Innovación empresarial

Sumilla

La vida económica de una Empresa en función a su rentabilidad sostenible y perdurable en el tiempo ha sido y sigue siendo un tema estudiado por muchos. Es así que la INNOVACION surge como medio medular, cumpliendo un papel importante, mejorando y aplicando nuevos conocimientos e ideas en los productos, procesos y servicios que el mercado necesita.

Introducción

El presente trabajo de investigación lleva por título INNOVACIÓN, en donde se ha tomado como fuente a cinco autores importantes tales como: Edward de Bono, Gary Hamel, Peter Druker, Tom Peters y Peter Senge; quienes han venido desarrollando este tema por muchos años, analizándola desde muchos aspectos ya sean personales, sociales, empresariales, económicos, liderazgo, etc.

INNOVACION es la habilidad o destreza por el cual a partir de una idea, invención o reconocimiento de una necesidad se desarrolla un producto, técnica o servicio útil hasta que sea comercialmente aceptado. De acuerdo a este concepto, innovar no es más que el proceso de desarrollar algo nuevo o que no se conoce a partir del estudio metódico de una necesidad, ya sea personal, grupal u organizacional, para lograr una meta económica. Esto quiere decir, que la innovación genera ideas que pueden venderse en un mercado específico.

Para innovar es necesario un amplio conocimiento de una necesidad, no todas las ideas innovadoras tienen éxito, por tanto, es necesario utilizar todas las herramientas necesarias para que la innovación no solo sorprenda sino que también impacte y funcione.

Esperando estar a la altura de las expectativas ponemos a vuestra disposición nuestra investigación, desarrollando cada fuente una a una y al final los aportes del grupo expositor.

Los Alumnos

CAPITULO I

El poder de la creatividad y la innovación

EDWARD DE BONO

1.1. LA CREATIVIDAD

Lo primero que tenemos que comprender respecto de la creatividad son algunas concepciones erróneas, algunas falsas ideas respecto de la creatividad.

La primera es que la creatividad tiene que ver con el arte, y si uno no es artista no puede ser creativo. Esto tiene serias consecuencias, particularmente en la educación, donde la gente dice "estamos enseñando creatividad, estamos ensañando dibujo, canto, ¿acaso esto no es enseñar creatividad?". La respuesta es no. Están enseñando solamente una parte de la creatividad. Si nosotros vemos el tema de la creatividad en general, vemos que el arte es sólo una parte de la creatividad. Y todo el resto: la creatividad de las ideas, la creatividad de los métodos, la creatividad de la expresión, todo esto está separado del arte. De modo que la creatividad incluye al arte, pero el arte es sólo una parte de la creatividad. Es importante cuando la gente dice "no, yo no tengo una veta artística, por lo tanto no puedo ser creativo". No es para nada así.

El segundo punto de importancia es ver si la creatividad es un talento, que sólo algunos pocos tienen, o una habilidad que todo el mundo puede desarrollar.

Una vez que comenzamos a comprender el juego de la creatividad y cómo funciona, tenemos la paradoja interesante de que quienes se adecuan al régimen pueden ser más creativos que otros. Porque esta gente podrá ser mejor en aprender el juego, mientras que el rebelde seguirá diciendo "no, no quiero aprender ningún juego". Esto ocurre.

Esto es exactamente lo que hicimos respecto de la creatividad en los últimos 50 años. Hemos dicho "si uno está inhibido, no puede ser creativo". Cierto. "Por lo tanto, si no está inhibido, será creativo". Pero simplemente no estar inhibido no es suficiente.

1.2. ¿CÓMO FUNCIONA LA CREATIVIDAD?

Imaginen que tenemos tres personas y cada una de ellas tiene un trozo de madera. Y cada una de estas tres personas deja caer el trozo de madera. En uno de los casos el trozo cae, en otro la madera sube, y en el tercer caso, permanece en el punto en que se la soltó.

Si alguien nos contara esto por teléfono, diríamos: "esto es totalmente ilógico, y ridículo". Pero si la persona nos explicara las diferentes situaciones y nos dijera que uno está parado sobre la superficie terrestre, entonces la madera cae; mientras el otro está en una situación diferente porque está bajo agua, entonces la madera flota hacia arriba, totalmente lógico; la tercera persona está en una situación diferente, está en una nave espacial de la NASA, con cero gravedad, en el espacio, entonces, por supuesto, permanece en el mismo lugar. En otras palabras, si nosotros explicamos este comportamiento en el universo correcto, es sencillo de comprender. Pero si uno intenta explicar este comportamiento en el universo equivocado, nunca lo comprenderemos.

Esto es exactamente lo que ha estado ocurriendo en los últimos 2.400 años, en donde hemos estado intentando comprender la creatividad dentro del universo de información equivocado. Hemos creído que la percepción y el procesamiento funcionan dentro del mismo universo de información. Por eso es que nunca hemos comprendido la creatividad.

Hoy sabemos más. Sabemos que están funcionando en dos universos diferentes. Uno, el que llamamos un sistema superficial activo, y el otro, el pasivo.

El humor es la actividad más significativa del cerebro humano, nos dice mucho más del comportamiento del sistema que ninguna otra actividad humana, nos dice que tenemos un sistema auto-organizante realizando patrones asimétricos.

La creatividad es igual, en la creatividad nosotros vamos por el camino principal y si de alguna manera podemos movilizarnos en forma lateral, de allí surge la palabra. Si de alguna manera nos podemos mover en sentido lateral una vez que estamos aquí mirando hacia atrás esto es obvio. Ahora esto suscita un gran problema que es el siguiente: cada idea creativa valiosa siempre será lógica mirando retrospectivamente, luego de haberla visto. Esto genera un problema porque la gente dice, luego de tener una idea, qué lógico, no hace falta creatividad, porque una vez que estamos aquí es lógico, cuando estamos aquí no lo es.

Vemos esto en un ejemplo: supongamos que tenemos un árbol y que el tronco del árbol se divide en ramas menores y estas ramas vuelven a dividirse en pequeñas ramitas hasta que llegamos a las hojas. Ahora, imaginen que tenemos una hormiga en el tronco del árbol, ¿qué posibilidad tiene esa hormiga de llegar a una hoja en especial? Bueno, en cada división se dividen las posibilidades en ½ por la cantidad de ramas. En el árbol promedio, la posibilidad es 1 en 8.000. Ahora, imaginemos que la hormiga está sentada sobre una hoja, ¿cuáles son las posibilidades de que esta hormiga llegue al tronco del árbol? Una de cada una, porque no importa cuál rama tome, es el mismo sistema. Una vez que llegamos allí, retrospectivamente es obvio, pero el camino hacia allí no lo es. Y no comprender eso hizo que nosotros no prestáramos atención seria a la creatividad, porque al menos que comprendamos los sistemas asimétricos y demás no podemos comprender la creatividad. Es muy sencillo hablar de las palabras a nivel filosófico pero hay que comprender el sistema básico de información, los sistemas de patrones asimétricos, esta es la lógica, no hay nada misterioso ni mágico, la creatividad es manejar la información en un sistema de patrones asimétricos.

Hay tres enfoques amplios, para usar la creatividad. El desafío, las alternativas y la provocación. La provocación es el más fuerte y el más potente. La provocación es lo más diferente del pensamiento normal pero los otros dos también son muy importantes, así que comencemos analizando el desafío.

1.2.1. EL DESAFIO.

Al desafiar decimos: sí, éste es el enfoque usual, tal vez sea el mejor, tal vez sea el único. Pero coloquémosle un bloqueo para comenzar a mirar en distintas direcciones. Suena muy sencillo de hacer, pero en la práctica no es tan sencillo. A partir del desafío comienzan a desarrollarse otras ideas.

Una vez me encontraba en un aeropuerto, antes de que los teléfonos celulares se utilizaran tanto, y había cabinas telefónicas. Me pregunté por qué todas cuestan lo mismo por el mismo servicio. ¿Por qué no hacer que una cabinas sea 5 veces más cara que las demás? ¿Cuál es el valor? El valor es que si uno realmente debe hacer una llamada telefónica urgente esta cabina probablemente estará vacía y a uno no le importará pagar un valor más elevado, además si la utiliza la va a utilizar por muy poco tiempo porque es muy cara. Entonces ahora estamos colocando un precio al acceso urgente para una necesidad urgente, que es muy diferente. Entonces en el cuestionamiento, decimos: miremos las cosas y cuestionémoslas.

Se trata de incorporar valor y no de resolver problemas. No es decir cuál es el problema, es decir, acá tenemos algo, cuestionémoslo, y como resultado del cuestionamiento pasamos a otra cosa.

El cuestionamiento puede aplicarse a objetos concretos, y también se puede aplicar a su propio pensamiento, es decir, cuál es el pensamiento actual, cuál es el pensamiento tradicional.

Esto no es tan fácil porque cuando nosotros consideramos algo afuera lo podemos ver pero cuando tratamos de ver el propio pensamiento ya no es tan fácil, entonces tenemos una lista de verificación de ciertos puntos que podemos considerar. Uno de esos puntos es lo que nosotros denominamos la idea dominante. Idea dominante quiere decir cuál es la idea clave, la idea central, cuál es la idea que controla todo el resto. Tratemos de identificarla y luego tratemos de cuestionarla. Les doy un ejemplo: imagínense que están en una vía del ferrocarril y dicen: lo ideal es tener un nexo de transporte entre dos poblaciones o por lo menos donde haya carga a transportar. Hace algunos años en Japón el sistema ferroviario japonés cuestionó esta idea dominante y dijo: construyamos un sistema ferroviario hacia donde no haya nadie. Parece una idea muy tonta pero no lo fue para nada porque antes de construir el sistema ferroviario compraron las tierras a un precio muy bajo, después una vez que habían construido el sistema ferroviario la tierra subió 1.000 veces lo que costaba. Y vendieron la tierra.

No podemos pensar sin suposiciones. El pensamiento es una suposición que se basa en otra y en otra. No hay nada malo con esto. Pero tenemos que ser conscientes de esas suposiciones. Seamos conscientes, desafiemos estas suposiciones.

El cuestionamiento suena sencillo aunque en la práctica es difícil de hacer porque generalmente sólo miramos las cosas que son problemas. En el cuestionamiento decimos "seleccionemos algo que no es ningún problema y cuestionémoslo". Como resultado de este cuestionamiento, ¿cuáles son los beneficios que veo? De manera que el proceso está concentrado en primer lugar en lo que vamos a hacer; luego, en segundo lugar, en un cuestionamiento, luego, un cambio de alguna manera, puede ser una alternativa, y cuatro, explorar el valor. Así que el valor no viene primero. No decimos "esto es lo que quiero lograr", decimos "estos son los cambios que voy a hacer".

¿Qué tipo de valores producen estos cambios? Y luego, cuando tenemos el valor podemos decir ¿hay alguna otra forma de obtener este valor? Y así llegamos a una idea totalmente nueva.

1.2.2. LAS ALTERNATIVAS

Detrás de toda alternativa hay un concepto, entonces, si nosotros queremos que haya una alternativa para A, decimos "¿cuál es el concepto detrás de A?", y una vez que tenemos ese concepto, decimos "¿de qué otra manera podemos transmitir ese concepto?". Esto proporciona alternativas.

Una vez que hemos identificado los conceptos, podemos avanzar mucho más y más fácilmente que tratando de encontrar el camino de una manera tan detallada.

Tomemos otra analogía. Supongamos que tenemos dos halcones, aves de rapiña. El halcón A y el halcón B. El halcón A tiene muy buena vista, el halcón B es un poco miope. Cada uno de los halcones vive en un lugar lleno de ranas, ratones y lagartijas. El primer halcón, con buena vista puede ver e identificar a las ranas, entonces se lanza y come ranas; nada más le gustan las ranas. Tal vez era un halcón francés. No sé, le gustan las ranitas nomás. Y se olvida de los ratones y de las lagartijas, y de esta manera, hasta pierde el interés. Ahora el segundo halcón, con la vista deficiente que tiene, no puede hacer esto, tiene que generar un concepto. El concepto se llama "pequeñas cosas que se mueven". Cuando ve una pequeña cosa que se mueve, se lanza para abajo. A veces caza una rana, a veces, un ratón, a veces, una lagartija, a veces, el juguete de un chico. Uno, a primera vista diría "bueno, el halcón, con la vista excelente es superior", pero no es así, porque si murieran las ranas este halcón se muere también. Acá, si se acaban las ranas no hay ninguna diferencia, este halcón tiene flexibilidad, porque tiene un concepto.

Sin concepto, tenemos muy poca flexibilidad; el concepto es una parte clave del pensamiento, una parte muy importante.

Decimos ¿cuáles son los conceptos que nos van a permitir avanzar en esa dirección? Luego, para cada concepto decimos ¿cuáles son las ideas específicas que nos van a permitir implementar este concepto? De modo que al final tenemos una gran cantidad de ideas, cada una de las cuales sirve a nuestro propósito. Estamos utilizando es un efecto cascada. Cada punto se multiplica hacia el siguiente nivel, y cada punto del siguiente nivel se multiplica hacia el siguiente, y así vamos multiplicando nuestras alternativas.

A veces tenemos un concepto y no encontramos una idea. Todavía no aparece la idea para ese concepto y luego tratamos de encontrarla. En general, las dos preguntas que debemos hacernos son: si vamos hacia la dirección amplia, ¿cómo funciona esto? Esto nos lleva a la dirección amplia. Les doy un ejemplo. Suponiendo que la finalidad fuera reducir la congestión en el tránsito y alguien dice "utilicemos transporte público". Luego diríamos ¿cómo funciona esto, cómo funciona el transporte público? Bueno, en realidad es una idea que funciona a través del concepto amplio de lo que podríamos llamar vehículos de alta densidad, es decir, hay más personas que viajan por metro cuadrado en un vehículo de alta densidad. Luego, ¿qué más podríamos hacer? Podríamos reunir varias personas en un auto particular, tener taxis múltiples, etcétera.

1.2.3. LA PROVOCACIÓN

La provocación es lo más distinto del pensamiento normal. Y realmente es la forma más poderosa del pensamiento lateral. Pero a primera vista parece totalmente ilógico.

Les voy a dar un ejemplo de la provocación en la práctica.

El presidente de la compañía Prudential Insurance Canadá hizo una provocación (PO: operación provocativa) y dijo: "uno puede morir antes de morir". Uno tiene una póliza de seguro de vida y cuando muere, la compañía le paga a su familia o a otros beneficiarios. Entonces utilizando la provocación, el presidente dijo: "PO", "uno muere antes de morir". Eso suena totalmente ilógico, ¿cómo se puede morir antes de morir? Pero de allí surgió la idea de que si la gente tenía una enfermedad grave, la compañía pagaría el 75% de los beneficios por muerte, y el restante 25% queda en el mismo lugar. Esto se conoce como "beneficios para necesidad en vida". Ha sido sumamente exitoso y fue copiado por prácticamente todas las otras compañías de seguro de Estados Unidos y Canadá. El motivo es que ahora tenemos cierto dinero para pagar por un tratamiento médico y demás, con estos beneficios.

Como resultado de esto fue nombrado presidente de Prudential Insurance en Estados Unidos.

La provocación significa colocar una idea intermedia. Es una manera de salir del camino principal para aumentar las posibilidades de llegar al otro, es una posición intermedia, inestable.

Nuestra experiencia en cualquier campo nos da ciertas fronteras. Uno puede llamarlas "las fronteras de la razonabilidad", lo que significa que si uno permanece dentro de estas fronteras es razonable, cuando nos topamos contra la frontera, damos vuelta y volvemos. Es prácticamente como si fuera una zanja. Nos damos vuelta y volvemos atrás. Ahora, la historia de las ideas nos muestra que muchísimas ideas surgieron cuando a una persona se la obligó a salir de las fronteras de la razonabilidad. Se la obligó a salir por error, por accidente, por locura, o azar. Todos estos son grandes productores de ideas. ¿Por qué? Porque si uno permanece dentro de las fronteras es poco probable que llegue a una idea más grande.

El motivo por el cual les cuento esto es, no para que cometan más errores de los que cometen ahora, pero si permanecemos sólo dentro de estas fronteras, no vamos a pasar más allá de lo que ya sabemos. De manera que necesitamos alguna manera de poder realizar este salto. Y esta manera es la provocación. La provocación nos permite ser locos sólo durante 30 segundos por vez, de una forma controlada. En lugar de deber esperar el azar, o un error, o un accidente. Obviamente hay dos partes en la provocación. Una parte es preparar la provocación, y la siguiente parte es utilizarla. Vamos a considerar primero la utilización. Esto se llama movimiento. El movimiento es muy distinto del juicio, es un proceso mental muy distinto. En el juicio llegamos a una idea, y si esta idea no se corresponde con lo que ya sabemos, la rechazamos y nos vamos. Eso es el juicio y eso es lo que debiera ser. El movimiento es que llegamos a una idea, no nos interesa si es correcta o incorrecta, nos interesa a dónde nos lleva.

El juicio se ocupa de lo que es y no es. Esto es correcto, esto no es correcto, esto se corresponde, esto no se corresponde. El movimiento se ocupa de dos cosas. Hacia dónde nos lleva esto. En general nunca utilizamos movimiento, excepto, tal vez, cuando estamos leyendo poesía.

La capacidad de mover hacia delante a partir de una idea y no sólo juzgarla, esto es lo que yo llamo una "lógica del qué" y "la lógica del agua", de un flujo natural, en el segundo caso.

Una manera de lograr el movimiento es mediante la extracción del concepto. Hay que extraer un concepto, o un principio o una característica.

Tenemos nuestra provocación, y dentro de la provocación encontramos conceptos, principios o características. Tomamos uno de ellos y construimos una idea en torno al concepto.

Otra manera de lograr el movimiento es concentrarse en la diferencia. Decimos "veamos la provocación". Veamos la manera en que habitualmente lo hacemos, y concentrémonos en la diferencia, ¿qué obtenemos de esta diferencia?. Otro aspecto importante de concentrarse en la diferencia es que uno de los grandes asesinos de las nuevas ideas es la frase "lo mismo que". ¿Por qué es tan peligrosa esta frase? Porque si a ustedes se les ocurre una idea y alguien dice "no, es una mala idea, no va a funcionar, es demasiado cara", por lo menos ustedes pueden tratar de explicar por qué no es todas estas cosas. Pero si a ustedes se les ocurre una idea y alguien dice "ah, eso es lo mismo que lo que ya estamos haciendo", esto es un asesino total de la idea. Porque significa que no hay nada nuevo, no precisamos prestarle atención ni implementarlo. Hemos visto muchas buenas ideas asesinadas de esta manera.

Concentrarse en la diferencia, ustedes dicen "sí, tal vez es similar en ciertas maneras, pero concentrémonos en la diferencia, aunque sea un 1%, concentrémonos en esto, o si no vamos a perder muchas buenas ideas".

La tercera manera es "de momento a momento". Esto significa: imaginemos la provocación en acción. Y veamos qué pasa en el primer momento, en el segundo momento, en el tercer momento.

Otra manera de lograr el movimiento es a través de los aspectos positivos. Esto es casi como un sombrero amarillo. ¿Qué es lo positivo de esto? Tomemos lo positivo, usémoslo, y agreguemos valor.

La quinta manera de lograr el movimiento: circunstancias especiales. La circunstancia especial significa: para esta provocación, ¿hay alguna circunstancia especial dentro de la cual esto va a tener un valor directo? El movimiento es muy clave. ¿Qué ocurre? Tenemos la provocación, tal vez tenemos movimiento y tal vez inmediatamente lleguemos a una idea que tiene valor. Podemos tener una idea que no es tan interesante, y luego vamos a un concepto desde el cual obtenemos una idea que sí tiene valor. Pueden pasar inmediatamente a un concepto del cual obtener ideas que tengan valor. Pueden ir inmediatamente a un valor, y luego obtener una idea para poder entregar ese valor. Algunas veces no llegamos a ningún lado; algunas veces pueden encontrar que están volviendo a algo muy conocido, en cuyo caso dicen "sí, esto lo sé, pero ¿a dónde más puedo ir?". Entonces el movimiento es ese movimiento continuo hacia delante hasta que uno comienza a percibir valor. A medida que nos movemos con la idea, repentinamente tiene valor.

1.3. ¿POR QUÉ LA CREATIVIDAD SERÁ CLAVE EN LOS NEGOCIOS?

Actualmente, muchas organizaciones operan sobre la base del mantenimiento, lo que significa que continúan haciendo lo que siempre hicieron: si surge un problema se resuelve y se sigue adelante. Antes esto alcanzaba, pero ahora ya no es suficiente. Ahora, la eficiencia y la resolución de problemas son tan importantes como lo han sido siempre, pero ya no alcanzan de por sí. Precisamos conceptos, creatividad, estrategia. En el futuro, las tres cosas que van a importar en el mundo de los negocios, son tres "Cs": Competencia, Capital y Creatividad. Estos son los tres elementos que más importarán en el futuro.

CAPITULO II

"Lo que ahora importa" y la innovación

GARY HAMEL

2.I. INNOVACION

Como bien dice Gary Hamel, ahora la innovación importa, e importa tanto que quien no se la tome realmente en serio se va a quedar unos paradigmas atrás. Y eso es muy serio sobre todo si está en alguna empresa u organización. Hamel dice que "lo que se necesita son nuevas METAINNOVACIONES que faciliten la innovación a través de disciplinas, fronteras, instituciones e ideologías". Y no es que necesitemos especialmente que nos lo recuerde Gary Hamel nuestro gurú de la dirección estratégica, pero sí que nos sirve que cuando saca su último libro "lo que ahora importa" (Ed. Deusto, 2012) dedique gran parte del mismo a temas de innovación y adaptabilidad entre otros.

Si un profesional que tanto ha aportado al management nos advierte que "dos tercios de los negocios de la lista de las cincuenta compañías más innovadoras del mundo publicada por la revista Fas Company en 2009 no consiguieron figurar en la edición de 2010", nos está indicando no sólo la importancia de innovar sino la de mantener la innovación en el tiempo. Cuestión ésta incluso más complicada sobre todo por algunos dilemas en dirección que tienen que ver con la sobrecreencia que lo que ha funcionado una vez funcionará de nuevo, y por lo tanto se genera un halo de excesiva confianza y proteccionismo que aleja la diversidad y la innovación.

2.2. AXIOMAS MAS IMPORTANTES

• "Con la formación y las herramientas adecuadas se puede convertir a los empleados corrientes en extraordinarios innovadores".

• "La innovación es el alma de una compañía, pero ¿cuántos directores ejecutivos han sometido a sus empleados a un intensivo programa de formación destinado a fomentar sus habilidades para la innovación"

• "Los innovadores de éxito tienen una manera de observar el mundo que pone notablemente en relieve las nuevas oportunidades. Estas personas han desarrollado, a menudo por accidente, un conjunto de hábitos perceptuales que les permiten atravesar la niebla de lo que es y vislumbrar aquello que podría ser" prestar atención a:

• Ortodoxias Incuestionables: Dos preguntas básicas.

• a. ¿Qué aspectos de nuestro modelo de negocio no se diferencian de los de nuestros competidores?

• b. ¿Qué aspectos de nuestro modelo de negocio han permanecido invariables en los últimos tres-cinco años?

• Tendencias subestimadas

• a. ¿Qué cosas ha leído, visto o experimentado en los últimos meses que le han resultado sorprendentes, confusas o desconcertantes?

• b. ¿ Cuáles de estas anomalías parecen haber contado con cierto impulso?

• c. Si pasa la película hacia adelante ¿cómo podrían verse estas discontinuidades? ¿Cuáles son las reacciones en cadena que podrían ponerse en marcha?

• d. ¿Cuáles de estas discontinuidades no son todavía temas de conversación en su industria? ¿Cuáles no fueron incluidas en la agenda de la última charla de la industria a la que asistió?

• e. ¿Cómo podría explotar estas discontinuidades de manera que coloquen a sus competidores en una situación desfavorable?

• Competencias y activos no utilizados

• a. Toda compañía es un conjunto de habilidades y activos.

• b. La innovación queda bloqueada cuando una compañía se define a sí misma por lo que hace y no por lo que sabe o posee, cuando su autoconcepción se construye alrededor de productos y tecnologías en lugar de hacerlo en torno a competencias básicas y activos estratégicos.

• Necesidades no articuladas

Hablé con docenas de pioneros. No todos ellos eran personas brillantes ni tenían inclinaciones artísticas ni eran el producto de una educación exclusiva. Pero todos habían desarrollado rutinas perceptuales que les ayudaron a ver más allá de lo común, poniendo patas arriba el dogma de la industria amplificando las señales débiles, explotando competencias y activos, y sintonizando con las emociones de los clientes.

2.3. CONCLUSIÓN:

Gary Hamel, dice: Creo que tenemos todos trabajo, sobre todo si somos conscientes de que la innovación se puede y debe aplicar a toda profesión y a todo profesional. Personalmente no dejo de seguir planteándome cómo mejorar y cómo articular continuamente esta innovación en mi trabajo bien sea de profesor universitario, conferenciante o escritor. Y en todos encuentro mecanismos de innovación.

¿Y tú, podrías pensar en la innovación en tu puesto de trabajo, en tu actitud, en tus habilidades, en tu crecimiento profesional? ¿Qué podrías hacer hoy mismo y cómo podrías articular esta innovación como objetivo a corto y medio plazo.

CAPITULO III

"La práctica del management" y la innovación

PETER F. DRUCKER

3.1. INNOVACION

La innovación la definía como "la provisión de más y mejores bienes y servicios". "No es suficiente para el negocio proveer bienes y servicios cualesquiera", decía Drucker: "Debe proveerlos mejores y más económicos. Para un negocio no es necesario crecer, pero sí mejorar constantemente". Y añadía:

"La innovación puede tomar la forma de un menor precio… Pero puede también consistir en un producto nuevo y mejor (aún a mayor precio), una nueva comodidad o la creación de una nueva demanda. Puede consistir en encontrar nuevos usos para productos conocidos. … La innovación puede tener lugar en cualquiera de las fases del negocio. Puede innovarse el diseño, el producto, las técnicas de comercialización… el precio o el servicio…la organización de la gerencia o sus métodos….La innovación abarca todas las formas comerciales. Es tan importante para un banco, una compañía de seguros o un comercio minorista, como para una industria o una empresa técnica….En la organización de una empresa comercial la innovación no se puede considerar como una función extraña, más de lo que se considera a la comercialización. No está limitada al planeamiento técnico o a la investigación, sino que se extiende por todos los aspectos del negocio, todas las funciones, todas las actividades. No está limitada, repito – decía Drucker- al negocio de fabricación. La innovación de la distribución de una compañía de seguros o de un banco es tan importante como la innovación de la fabricación…. Todas las unidades gerenciales del negocio deberían también tener una clara responsabilidad y metas definidas en cuanto a innovación."

De modo que para Drucker, el mejor maestro del management del siglo XX, que se consideraba en deuda con Joseph Schumpeter, la innovación no se limitaba al área de I+D, sino que tenía un sentido amplio que afectaba a toda las funciones de una empresa , fuese industrial o comercial.

3.2. OPORTUNIDAD DE INNOVAR

Drucker (2002, Mayo) sostiene que la mayoría de innovaciones, especialmente las que tienen éxito, son resultado de una intensa y consiente búsqueda de oportunidades para la innovación.

Raramente la innovación proviene de destellos de inspiración, esto no quiere decir que no sea posible que esto suceda, pero las innovaciones que tienen verdadero éxito son producto de un análisis frío de las oportunidades que se presentan para poder innovar.

Según Drucker (2002, Mayo), existen 7 tipos de oportunidades, 4 se encuentran en áreas dentro de la empresa o industria y las otras tres fuentes de innovación se encuentran fuera de la compañía, en su ambiente intelectual y social. Todas estas oportunidades tienen un común denominador que es el ser humano que se coloca al centro como eje principal alrededor del cual giran las oportunidades.

Fuente: Drucker (2002, Agosto) "The Discipline of Innovation".

3.2.1. Oportunidades dentro de la empresa o industria

• Lo inesperado ocurre. Esta oportunidad está ligada a los cambios que se dan repentinamente dentro de las sociedades: las modas, nuevas necesidades como cambios de alimentación, de situación económica, etc. también la redefinición de productos se encuentra dentro de esta oportunidad. Darle un nuevo valor a productos que lo han perdido.

• Incongruencias. La oportunidad de innovar puede encontrarse en incongruencias, solo es cuestión de observar. A veces los productos que han sido diseñados para un fin no tienen el éxito esperado, una redefinición del producto o vacíos en el mercado pueden hacer la diferencia.

• Necesidades del proceso. Cuando los procesos de producción necesitan adaptarse se obtiene una innovación. A veces el mismo proceso lo demanda porque los equipos tiende a volverse obsoleto, por tanto es necesario hacer adaptaciones del equipo y del proceso, ya sea para hacer más eficiente o producir más volumen. De esta oportunidad surgen la mayor parte de las innovaciones tecnológicas.

3.2.2. Oportunidades fuera de la empresa

• Cambios en la industria y el mercado. La oportunidad más obvia de todas. Los cambios producen grandes oportunidades para innovar. Esta ligada a las nuevas tendencias de los consumidores y las nuevas corrientes ideológicas que surgen en el entorno empresarial. Con esta oportunidad han surgido innovaciones sociales como los alimentos congelados y listos para cocinar y el microondas, además de innovaciones en gestión de procesos como la producción más limpia y el eco diseñó.

• Cambios demográficos. Los gerentes han sabido por mucho tiempo que la demografía importa pero siempre han creído que cambia despacio, pero en este siglo las cosas no son así. Se pueden encontrar oportunidades para innovar en el cambio de número de personas y su distribución por edad, ocupación, educación y localización geográfica. La mayoría de la población en los países latinoamericanos está compuesta por jóvenes. Esto quiere decir que un bien o servicio diseñado para esta población y que sea aceptado es una innovación social exitosa. En los últimos años se han venido mostrando tendencias por ciertos productos, mas que todo aquellos que son promocionados por personajes notables del deporte o del mundo artístico.

• Cambios en la percepción. Aquí entra en juego aquel juego psicológico de ver el vaso medio lleno medio vacío. Cambiar la perspectiva de los gerentes en ver los vasos medio llenos pueden abrir una gran oportunidad para innovar.

• Nuevo conocimiento. En el siglo XXI los cambios tecnológicos se estás dando a pasos agigantados, es necesario estar actualizados en las nuevas tendencias del conocimiento, los nuevos descubrimientos e incluso ser uno mismo el que va más allá de lo conocido. Dentro de esquema se encuentran las mejores oportunidades para innovar.

• CONCLUSION

Druker acota, para alcanzar los niveles de competitividad es necesario trabajar desde la base, somos los individuos los que debemos adquirir los compromisos y los retos para cambiar y mejorar. La innovación es quizá la herramienta más efectiva para conquistar nuevos mercados, pero a la vez la que presenta más riesgo porque es una aventura a lo desconocido y un juego de azar de si los cambios serán aceptados.

CAPITULO IV

"El liderazgo y la innovación"

TOM PETERS

Tom Peters es un "gurú" de los negocios, que recorre el mundo contando algunas historias y reuniendo otras, las que usa para construir sus teorías. Autor de "En Busca de la Excelencia", "Liberation Management", "Re-Imagina" entre muchísimos otros.

4.1. INNOVACIÓN.

la reinvención permanente de empresas y profesionales, y del liderazgo de la mujer. Para Tom Peters, las organizaciones viven tiempos locos, de mucha competencia, cambios veloces… Para tener éxito, en la visión de Peters, no basta con "hacer bien la pega". ¡Hay que sorprender! No basta con que el cliente se manifieste conforme o con que disminuya el número de quejas, debe exclamar "¡guau!", y el trabajo debe ser una constante búsqueda del "¡guau!". Por eso, la INNOVACIÓN es el desafío central de las organizaciones. "Innovar o morir". Peters llama a las empresas a alentar la INNOVACIÓN, la audacia, incluso el fracaso. Es necesario que las empresas se conviertan en lugares de creación más que de producción. Asimismo, deben alentar la diversidad, y en particular, deben reconocer que en el mundo contemporáneo "manda" la mujer. Ambientes diversos son más creativos y pueden comprender mejor un mundo diverso.

Se hace necesario así revolucionar las formas de organizar el trabajo. Hay que revolucionar la empresa, introduciendo en cada rincón un esquema de trabajo en base a proyectos y una cultura de "contratista independiente", donde el cliente interno es tratado simplemente como cliente (olvidando lo de "interno"), un cliente de cuya satisfacción depende mi éxito. De hecho, Peters llama a los profesionales a visualizar sus carreras como si fueran "carteras de proyectos", e incluso a asumir cada tarea, por rutinaria o insignificante que sea, como un proyecto en el que puedo llegar al "¡guau!".

Para Peters, la estrategia sigue a la estructura. Lo importante no son los organigramas ni los planes detallados. Todo ellos será la consecuencia rutinaria de un esfuerzo más importante: desarrollar las habilidades o competencias para diferenciarse, para crear, para hacer la revolución.

CAPITULO V

"La quinta disciplina" y la innovación

PETER SENGE

5.1. INNOVACION

INNOVACIÓN viene de inspiración, viene de imaginación, viene de pasión; es cuando la gente ve que hay una forma mejor y esa forma es más excitante, el movimiento ambiental y también el movimiento de justicia social cometen para mí el mismo error estratégico, le dicen a la gente que están mal las cosas y solo te queda ser menos malo o ignorarlo nadie se hace cargo de la noticia no están locos, hay mil millones, 200, 300 millones de personas sin agua potable es un problema real y no se resuelve, no reaccionan ante el problema, lo que debería hacerse es ver una forma distinta de hacer las cosas que sea mas excitante.

Otra cosa que aprendimos a trabajar es que las compañías que pueden sostener la INNOVACION por largos periodos no saben si es conocimiento conciente o intuitivo pero entienden que sostienes la INNOVACION, sostienen un alto rendimiento creando altos niveles de bienestar. Esto no es blanco o negro la gente tiene que sentirse segura para asumir riesgos, la gente debe construir relaciones en base a la confianza y a la reciprocidad.

INNOVACION es asumir riesgos juntos de manera eficaz, no puedes hacer eso en un ambiente basado en la desconfianza y la competencia por el ascenso una división de Hewlett Packard con la que trabajamos 10 años estudio e internalizó la obra de un biólogo chileno para ser la parte más rentable del negocio global por una década y resumieron todo lo que aprendieron en una frase PARA MANTENER ALTOS NIVELES DE INNOVACION Y RENDIMIENTO HAY QUE MANTENER ALTOS NIVELES DE BIENESTAR SOCIAL, se lo tomaron muy en serio y fueron muy exitosos. Parte de los mitos de la era industrial que refutamos el mito de la línea de montaje hacer que la gente trabaje duro que sea eficiente ¡NO!, INNOVACION es relaciones, confianza, imaginación, paciencia, perseverancia ES UN ALTO NIVEL DE BIENESTAR SOCIAL, es un cambio radical en la mentalidad tradicional del Gerente de la era industrial así como pasamos de un cambio radical en el funcionamiento de nuestras sociedades superando el modelo industrial de "EXTRAER, FABRICAR, ELIMINAR"… con modelos circulares a una gran escala en la escala local debemos comprender lo que los humanos saben desde hace mucho si quieres que tu aldea dure si quieres que tu sociedad siga innovando y sobre viviendo debes crear altos niveles de bienestar esto no es que se aplique a uno y otro rubro esto se aplica a todos los casos.

5.2. LA QUINTA DISCIPLINA

5.2.1. DOMINIO PERSONAL

Tiene que ver con la madurez, fuerza de voluntad, solidez de personalidad y conjunto de valores que definen nuestras conductas y actitudes frente a las situaciones.

5.2.2. MODELOS MENTALES

Son paradigmas a través de las cuales interpretamos las situaciones ya sean para complicarlas y causar problemas o para optimizarlas y resolver problemas.

5.2.3. CONSTRUCCION DE UNA VISION COMPARTIDA

Tiene que ver con nuestra capacidad de relacionarnos con nuestros compañeros de equipo para compartir valores fundamentales de conducta y los modelos mentales.

5.2.4. APRENDIZAJE DE EQUIPO

Tiene que ver con nuestra capacidad de modificar nuestra propia conducta en coordinación con los demás miembros de nuestro equipo, teniendo el diálogo y la conversión como método de intercambio y compromiso para adaptarnos exitosamente a un entorno desafiante cambiante y sumamente complejo.

5.2.5. PENSAMIENTO SISTEMATICO

Es la capacidad de vincular todas estas variables de acuerdo con sus verdaderos patrones de funcionamiento de forma de poder transformar lo complejo en sencillo y lograr mayor efectividad en la gestión.

CAPITULO VI

Investigación de innovación

GRUPO EXPOSITOR

6.1. INNOVACIÓN