Condiciones psicosociales del trabajo

2. Clima laboral y productividad.
3. Conflicto y negociación.
4. Inteligencia emocional y asertividad en el trabajo.
5. Referencias y recursos en Internet
6. Anexos

 INTRODUCCIÓN.

Es innegable que el poder ejercido en las sociedades tiene una sólida base en la economía de las llamadas "clases dominantes", categoría que se emplea desde el siglo XIX para designar a los grupos que se hacen del poder político, la economía sin embargo es un fenómeno social que se encuentra presente en todo el tejido social de las zonas urbanas y rurales, es un concepto muy grande como para pretender realizar un análisis de su repercusión en la vida de las personas.

Sin embargo durante décadas las diferentes ciencias sociales han tratado de aproximarse al estudio de la economía para comprender fenómenos como la estructura social y la calidad de vida; en el siglo XXI, podemos acceder a diferentes herramientas conceptuales para estudiar a la economía humana, los cuales provienen en su mayoría de los frustrados intentos por comprender el sistema estructural de la sociedad, es decir sus bases económicas.

Una de las herramientas conceptuales más importantes es el que implica el abordaje de la categoría "trabajo", ya que el trabajo es la expresión del logro humano, es la expresión pura y espontánea del vínculo entre las personas y el medio ambiente, así también entre las personas y la sociedad; como se deduce, el trabajo tiene una naturaleza biunívoca, inicia procesos y a la vez los refuerza, el trabajo en la evolución filogenética del hombre representa el salto cuanti-cualitativo hacia la hominización, y por consiguiente la construcción social de la humanidad.

Es así como ubicamos al trabajo como un elemento básico en la vida cotidiana actual, esto porque el trabajo existe en donde exista una sociedad, la vida cotidiana es la que representa la evolución humana actual y es donde los científicos sociales deben centrar su atención.

Se habla mucho del trabajo en el mundo actual, mientras algunos dicen que le afecta la globalización, otros dicen que en estos tiempos de globalización el trabajo es una de las pocas cosas que se mantienen constantes; quizás esto último ocurra en su esencia económica, el trabajo en el transcurso de los siglos ha sido siempre la fuente de poder económico para las personas, no vamos a hacer referencia al poder económico colectivo, más bien nos referiremos al poder económico personal, aquel que permite a los individuos una sensación de seguridad, de bienestar, a partir de la satisfacción de las necesidades básicas.

Entendiendo el trabajo desde la perspectiva del desarrollo personal, se hace evidente que éste constituye, en la vida cotidiana, una fuente vital para satisfacer necesidades. El trabajo es, sin lugar a dudas, el aspecto más importante de la sociedad humana, esto porque relaciona todas las esferas del ser con las del quehacer humano.

Por lo expuesto se justifica la realización de un análisis de las condiciones psicosociales que el trabajo, como actividad, implica en las personas. Para el desarrollo se ha considerado analizar la experiencia grupal y no la individual ya que el trabajo suele darse en ese ámbito más que en una esfera personal, el trabajo no es aislado, siempre es en relación con algo.

Se ha visto conveniente iniciar en análisis con un breve desarrollo del modelo de Edison Trickett y Rudolph H. Moss, de las universidades de Yale y Stanford, respectivamente, sobre el Clima Organizacional o Laboral; seguidamente se revisarán los conceptos más importantes concernientes al Conflicto; y para finalizar se hará una revisión de los modernos constructos Inteligencia Emocional y Asertividad. 

CAPÍTULO I: CLIMA LABORAL Y PRODUCTIVIDAD.

1.1. CLIMA LABORAL U ORGANIZACIONAL.

El modelo de Clima Laboral u Organizacional de Edison Trickett y Rudolph H. Moss, de las universidades de Yale y Stanford, respectivamente, considera que éste es un concepto sistémico, en el que cada organización es única, ya que posee su propia cultura, tradiciones y métodos de acción, que en su totalidad constituyen su clima organizacional, el cual es importante en la medida que influye en la motivación, desempeño y satisfacción en el cargo.

El clima laboral, como sistema, refleja el estilo de vida completo de una organización; si este clima es mejorado, por implicancia se da una mejoría en el desempeño de los integrantes de la organización.

Cuando se analiza el clima organizacional, desde una perspectiva psicológica, se aprecian dos niveles: a) las características del ambiente del grupo, y b) la influencia que tiene sobre la conducta de sus integrantes.

Las características del ambiente del grupo hacen referencia al conjunto de fenómenos psicológicos grupales (motivación, liderazgo, etc.) que ocurren entre los integrantes de la organización y que guardan relación con las esferas afectivas, cognitivas y conativas de cada persona; sin embargo el análisis de estos procesos psicológicos básicos se realiza mediante las dimensiones del clima organizacional y no con las herramientas conceptuales tradicionales.

La influencia del clima laboral en la conducta de las personas implica básicamente una síntesis de actividades ya que desde la perspectiva psicológica de las organizaciones, todas las funciones y tareas que realizan sus integrantes son conductas, y por ello tienen una base en las características personales de sus miembros.

Definidos los supuestos de trabajo del modelo de Trickett y Moss, es claro que existen dos momentos en él, que son: i) el análisis de los determinantes conductuales que el clima organizacional implica, y ii) la influencia del clima organizacional sobre la conducta de los individuos, lo cual implica un efecto en los procesos organizacionales y en la productividad.

1.2. LAS DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.

Estas dimensiones, como ya se planteó, son determinantes conductuales, surgen producto de la interacción social y reflejan la cultura, tradiciones y métodos de acción propios de la organización, reflejan el clima laboral.

Estas dimensiones permiten un análisis de las organizaciones y su forma de interactuar al interior de ella. En esta parte es adecuado hacer una distinción entre los espacios de interacción interno y externo de las organizaciones, el espacio interno se forma con la interacción de los miembros entre sí, mientras que el espacio externo viene como consecuencia de la interacción de la organización, en su conjunto, con otras organizaciones. En esta parte vamos a desarrollar las dimensiones del clima laboral que ocurren en el espacio interno de la organización.

1.2.1. Relaciones Humanas.

Es la primera dimensión e implica el grado en que los trabajadores están interesados y comprometidos en su trabajo, y el grado en que la dirección los apoya y les anima a apoyarse unos a otros. Es decir, se relaciona directamente con la participación que tienen los trabajadores en el desarrollo de su trabajo; pero no necesariamente en la dirección de la empresa. Guarda relación con los valores que cada trabajador lleva a la empresa para compartirlo con el grupo, estos valores pueden propagarse a distintas "velocidades" en función del liderazgo ejercido por la persona que los representa. Para un mejor estudio, se subdivide a esta dimensión en:

1.2.1.1. Implicaciones.

Tiene que ver con el grado en que los trabajadores se preocupan por su actividad y se entregan a ella.

1.2.1.2. Cohesión.

Hace referencia al grado en que los trabajadores se ayudan entre sí y se muestran amables entre los compañeros.

1.2.1.3. Apoyo.

Concepto relacionado al grado en que los jefes ayudan y animan al personal para crear un buen clima social.

1.2.2. Autorrealización.

Es la segunda gran dimensión, Evalúa el grado en que se estimula a los trabajadores a ser autosuficientes y a tomar sus propias decisiones; también con la importancia que se da a la buena planificación, eficiencia y terminación de las tareas y el grado en que la presión en el trabajo o la urgencia dominan el ambiente laboral.

El emponderamiento que la empresa emplee con los trabajadores tiene que ver mucho con esta dimensión Para simplificar el análisis se le sub-divide en:

1.2.2.1. Autonomía.

Es un primer nivel que implica el grado en que se anima a los trabajadores a ser autosuficientes y a tomar iniciativas propias. Hace referencia al fenómeno de la participación en la toma de decisiones.

1.2.2.2. Organización.

Está relacionado con el grado en que se subraya una buena planificación, eficiencia y terminación de la tarea.

1.2.2.3. Presión.

Referido al grado en que la urgencia o la presión en el trabajo domina el ambiente laboral.

1.2.3. Estabilidad/Cambio.

Es la tercera y última gran dimensión del modelo estudiado, tiene que ver con el grado en que los trabajadores conocen lo que se espera de su tarea diaria y cómo se les explica las normas y planes de trabajo; el grado en que la dirección utiliza las normas y la presión para controlar a los trabajadores; la importancia que se da a la variedad, al cambio y a las nuevas propuestas, y, por último, el grado en que el entorno físico contribuye a crear un ambiente de trabajo agradable.

Para su mejor estudio se sub-divide a esta compleja dimensión en:

1.2.3.1. Claridad.

Tiene que ver con el grado en que se conocen las expectativas de las tareas diarias, y se explican las reglas y planes para el trabajo. Es importante en este aspecto que se haya logrado un nivel óptimo en las relaciones humanas.

1.2.3.2. Control.

Hace referencia al grado en que los jefes utilizan las reglas y las presiones para tener controlados a los trabajadores.

1.2.3.3. Innovación.

Implica el grado en que se subraya la variedad, el cambio y los nuevos enfoques. 

CAPÍTULO II: CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN.

2.1. CONTEXTUALIZACIÓN DE LA GESTIÓN DEL CONFLICTO Y LA NEGOCIACIÓN.

El análisis de la gestión del conflicto y la negociación, como un medio de superar el mismo, puede ser abordado desde perspectivas y disciplinas diversas.

En esta contextualización se tienen en cuenta tres hilos conductores: el enfoque psicosocial, la contingencia de la funcionalidad del conflicto y la concepción proactiva de las personas implicadas en estos conflictos y negociaciones.

Al referirnos al enfoque psicosocial se desea indicar que la gestión del conflicto y la negociación en las organizaciones se ha limitado con frecuencia al análisis de los aspectos estrictamente legales o judiciales de las relaciones entre los trabajadores y la dirección; sin tomar en cuenta que las partes enfrentadas en un momento dando en la organización no pueden abstraerse a los motivos, las percepciones, los estereotipos, etc.

Desde este punto de vista se debe considerar como un proceso especifico de interacción social, en el que los negociadores han dejado de ser actores pasivos del encuentro para convertirse en individuos y grupos con diferentes intereses y capaces de pensar, planificar, pactar y, en definitiva, de negociar.

Desde una perspectiva política se considera a las personas y los grupos dentro de las organizaciones con sus propias estrategias para defender sus metas e intereses de grupo.

2.2. CONFLICTO.

En su significado más común, conflicto quiere decir pelea, pleito, lucha en general, un desacuerdo de ideas o una oposición de intereses entre las partes.

La complejidad de nuestra época introduce otros factores de conflictividad por el fenómeno creciente de las divergencias ideológicas, religiosas, políticas, cuyas raíces se hunden en otros mecanismos psicológicos dimanados de las actitudes, emociones, creencias, es decir, en la conducta social.

Esta situación se da entre dos o más partes, entendiendo por partes a personas individuales, grupos pequeños, comunidades o gremios; pero también puede darse entre dos grupos, entre una persona y un grupo, etc., en el que predominan las interacciones antagónicas sobre las interacciones atrayentes o atractoras.

Los conflictos son aquellas situaciones en las cuales los intereses de las partes o sus necesidades no son coincidentes pero sí interdependientes, de manera que su satisfacción dependerá de la conducta que las partes adoptan mutuamente. Así cualquier situación en la cual existan diferencias de intereses unida a la relación de interdependencia es potencialmente generadora de conflicto.

Iván Ormachea define al conflicto como una situación en la cual dos o más partes perciben tener objetivos mutuamente incompatibles. Esta definición del conflicto como una interacción entre personas con objetivos incompatibles se puede ampliar afirmando que, desde el punto de vista de la comunicación, el conflicto se puede explicar como una lucha expresada entre, al menos, dos personas o grupos interdependientes, que perciben objetivos incompatibles, recompensas escasas e interferencias del otro en realizar sus metas.

A lo largo de los años, el término conflicto ha sido usado tanto para referirse a eventos producidos por las necesidades o deseos antagónicos de las personas (el denominado conflicto interno) como para mencionar la violencia clara y abierta que llega a suscitarse entre sociedades enteras.  

GRÁFICO N° 1

ESQUEMA BÁSICO DEL CONFLICTO

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Si intentamos una definición que reúna las características más importantes del conflicto, podríamos sostener que es una situación, circunstancia o hecho frente al cual las personas actúan, accionan o perciben de manera opuesta sus intereses, lo que origina una confrontación. No obstante no se puede calificar al conflicto objetivamente ya que su apreciación es básicamente subjetiva; así, muchos conflictos son imaginarios y responden a problemas de percepción, edición y evaluación errados.

Según la teoría homeostática elaborada por Parsons, todo organismo tiende a recuperar su equilibrio cuando se ha perturbado por fuerzas externas o internas, el conflicto deja de ser tenido como un mal pernicioso para ser considerado en su fuerza impulsora como promotor del cambio.

Lo mencionado líneas arriba nos lleva a afirmar que el conflicto es indispensable para la realización humana, ya que al preguntarnos ¿qué sería una sociedad sin los conflictos?, la respuesta lógica sería una sociedad exenta de la voluntad de buscar un significado de la vida, exenta del deseo de relacionarse los unos con los otros.

Así, el conflicto puede enfocarse como una de las fuerzas motivadoras de nuestra existencia; esta es una perspectiva que no busca evitar problemas, sino encontrar maneras constructivas de resolverlos, ya que al ser el conflicto un proceso natural a toda sociedad y un fenómeno necesario para la vida humana, puede ser un factor positivo en el cambio y en las relaciones, o destructivo, según la manera de regularlo o resolverlo.

2.2.1. Las partes en el Conflicto.

Son aquellos que directa o indirectamente se encuentran involucrados en el conflicto y tienen un interés significativo en su resultado. Estas partes se pueden clasificar en:

a) Partes Primarias:

Son aquellas que actúan directamente en la búsqueda de sus respectivos objetivos, los cuales son percibidos por ellos mismos como incompatibles.

b) Partes Secundarias:

Son aquellas que tienen un interés indirecto en el resultado del conflicto, pero que no se sienten directamente involucrados. En caso de que el conflicto evoluciones las partes secundarias podrían convertirse en primarias.

c) Terceros:

Son aquellos que tienen un interés en la resolución exitosa de un conflicto, como por ejemplo los mediadores o conciliadores.

2.2.2. Elementos del Conflicto.

El conflicto está compuesto por tres elementos:

2.2.2.1. Situación Conflictiva:

Es aquella en la que los intereses de las partes no son coincidentes pero sí interdependientes; es decir, existen entre las partes en conflicto objetivos incompatibles. En una situación conflictiva podemos encontrar:

• Partes: Primarias o secundarias.
• Terceros o intermediarios.
• Objetivos que se manifiestan generalmente en posiciones.
• Asuntos conflictivos (problemas).
• Intereses, necesidades y valores.

2.2.2.2. Actitudes Conflictivas:

Las personas involucradas en un conflicto tienen temores, dudas, insatisfacciones y posiciones e intereses percibidos como contrapuestos; es decir, que el conflicto y la actuación de las partes reconocen cierta carga psicológica, la que se manifiesta en tres aspectos básicos:

a) Percepción:

Es el proceso por el cual un individuo llega a conocer a los demás y a concebir sus características, cualidades y estados interiores. Como cada persona aprecia la realidad de diferente manera, esto suele generar problemas provocados por la distorsión de la imagen de la contraparte o la realidad y asumen posiciones de víctima frente a la otra, así, llevan un conjunto de percepciones, prejuicios y premisas. Las partes pueden llegar a pensar de diferente forma, siendo las más frecuentes el reforzamiento de su posición, esto es, que tienen la razón, además, pueden pensar que la otra parte es su enemiga o, producto de un proceso de victimización, pensar que está siendo víctima de la otra parte. Asimismo, puede racionalizar su comportamiento, o sea, considerar que su comportamiento es razonable; o que la otra parte no vale nada, deshumanizándola; o, finalmente, generalizando el comportamiento de la otra parte sosteniendo que su comportamiento siempre es así.

b) Emoción:

Las emociones son fuertes condicionantes de las acciones y actitudes, siendo evidente que la carga emotiva de los conflictos produce un agravamiento hacia una confrontación cada vez más hostil. Es común ver a las partes en conflicto con una carga emotiva muy intensa producto de una historia conflictiva intrincada, por lo que es conveniente reconocer y comprender las emociones de las partes a fin de reducir la carga emotiva para intentar luego llegar a un acuerdo o solución del conflicto.

c) Comunicación:

En general, una comunicación defectuosa produce peligrosos malos entendidos al asumir la información recibida con criterios propios pero distorsionados ya que las partes tienden a ver las cosas desde sus propias perspectivas.

2.2.2.3. Comportamientos Conflictivos.

Las personas frente a un conflicto pueden asumir diversos comportamientos, mayormente negativos. Estas acciones son llevadas a cabo por una parte con el fin de que la otra parte modifique o abandone sus objetivos.

Las actitudes de las personas protagonistas del conflicto, sus estilos, estrategias y tácticas han sido objeto de numerosos estudios en el campo de la psicología, habiéndose determinado que existe un modelo de comportamiento basado en cinco patrones:

a) Competir:

Consiste en persuadir a la otra parte para que acepte la solución planteada; sea amenazándolo, imponiendo sanciones, etc., manteniendo una posición firme hasta obtener un ganador y un perdedor.

b) Inacción:

Se decide no hacer nada pues no se desea satisfacer los intereses propios ni los de la otra parte. Aparentemente existe un clima de tranquilidad, pero existe un conflicto latente que no ha sido resuelto.

c) Acceder:

Una de las partes es condescendiente con la otra y desea satisfacer sus intereses sin tener en cuenta los propios. Puede actuar de esta forma motivando por razones desinteresadas y altruistas o por razones instrumentales para obtener un beneficio posterior.

d) Transigir:

Se busca un punto medio en la satisfacción de los intereses, es decir, por lo menos una parte de los intereses y necesidades de ambos serán atendidos.

e) Resolver:

El comportamiento es colaborativo entre las partes a fin de buscar una solución que satisface al máximo sus intereses, obteniéndose una fórmula ganador – ganador. 

GRÁFICO N° 2

COMPORTAMIENTOS CONFLICTIVOS

 Estos comportamientos se manifiestan en un sentido bidireccional, según sean las perspectivas de una u otra parte, pudiendo buscar satisfacer únicamente sus intereses o que se satisfaga al de la otra parte, o que ninguno o que ambos queden satisfechos

2.2.3. Características del conflicto.

En general, los conflictos son consustanciales al hombre como una consecuencia necesaria de vivir en sociedad; además conllevan un fuerte impacto emocional, agotando las reservas económicas y emocionales de las partes que intervienen en él.

Estos conflictos se pueden manifestar en las diferentes esferas de acción dentro de una sociedad, abarcando los campos social, militar, político, económico, etc. además, se llega a considerar al conflicto como algo negativo, debido esto a las formas violentas con las que usualmente se resuelven, lo que demuestra un escaso conocimiento respecto a como manejar los conflictos.

Finalmente, y en una perspectiva más optimista, el conflicto es una posibilidad de transformación social, ya que detrás de todo conflicto existe una lucha y búsqueda de poder para satisfacer necesidades individuales y grupales.

Vemos que los elementos claves de todo conflicto incluirán necesariamente cierto nivel de agresión expresado ya sea a través de la conducta verbal o no verbal entre los individuos o grupos involucrados, una actitud de permanente oposición a la otra parte, un alto nivel de tensión con el que los individuos, grupos y organizaciones se ponen en estado de alerta, y finalmente, una falta de colaboración y ayuda mutua, incluso cuando esto podría resultar beneficioso para las partes en conflicto.

2.2.4. Proceso del conflicto.

En el desarrollo de todo conflicto existen fases por las que va a transcurrir el conflicto, las cuales van a condicionar su posible futura resolución. Estas fases son:

a) Condiciones antecedentes:

Viene a ser la situación previa al surgimiento del conflicto, y que se manifiesta en los hechos y situaciones que se realizan entre las partes como parte de un proceso de comunicación entre estas. Aquí podemos sostener que determinados conflictos poseen un largo historial de situaciones previas que han condicionado fuertemente su ocurrencia, bastando solamente un pretexto para que se manifieste con toda su fuerza.

b) Conflicto percibido:

Aquí las partes perciben determinadas actitudes y comportamientos de su contraparte como contrarias a la satisfacción de los intereses propios, lo que es considerado como una agresión. Como ya se ha señalado, esta percepción puede encontrarse distorsionada debido a problemas de percepción lo que nos llevaría a hablar de conflictos inexistentes toda vez que la percepción tiene como característica el ser un comportamiento subjetivo y por lo tanto que forma parte del pensamiento interno del sujeto.

c) Conflicto sentido:

Contrario a lo anterior, que pertenece al ámbito interno de una persona, el conflicto sentido vendría a ser la forma como uno actúa ante un conflicto percibido. En otras palabras, se comienza a exteriorizar una respuesta ante las actitudes de la contraparte que han sido percibidas como contrarias a nuestra posición y que se encuentran basadas en sentimientos tales como ira, temor o rechazo.

d) Comportamiento manifiesto:

Una vez que se ha percibido una conducta como contraria a nuestros intereses, y hemos actuado sintiendo esa conducta como una potencial agresión, el paso lógico siguiente será el de exteriorizar por nuestra parte una respuesta a esa conducta y que sea percibida por nuestra contraparte como un acto por repeler sus actos que a nuestro criterio vulneran o amenazan nuestros intereses. Aquí podemos hablar ya de la exteriorización del conflicto.

e) Resolución o supresión del conflicto:

En esta etapa se incluirán todas las formas mediante las cuales las partes intentarán poner fin al conflicto, tales como la autotutela, autocomposición o heterocomposición. Así, existirán formas de solución del conflicto en las que una de las partes impondrá su voluntad sobre la otra, o irán en búsqueda de una solución dialogada entre ellas, o dejarán que un tercero imponga la solución.

f) Consecuencias de la resolución:

Finalmente, el acto de resolver el conflicto podrá poner fin efectivamente a la situación de conflicto manifestada, lo que asegurará la perfecta convivencia de los individuos; o por otro lado, de no haber sido resuelto de manera adecuada, servirá de condición antecedente para el surgimiento de un potencial nuevo conflicto.

GRÁFICO Nº 3

PROCESO DEL CONFLICTO

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2.3. FACTORES DE CONFLICTO.

El conflicto aparece porque existen diferentes intereses y diferentes puntos de vista sobre las cosas, que compiten entre sí. Algunos de estos intereses se oponen recíprocamente, porque un individuo o grupo de individuos intenta maximizar la satisfacción de sus intereses a despecho de los intereses de los demás. Pero los conflictos no siempre son el resultado de un egoísta enfrentamiento material sino que a veces son una consecuencia de la adhesión a valores diferentes, que pueden incluir propuestas solidarias, discrepantes entre sí. El punto radica en que en todas las relaciones las diferencias que hacen de nosotros seres únicos también son fuente de conflicto con los demás. Hay diferencias de valores, intereses, prioridades y otras más, algunas de estas diferencias, las más comunes, se mencionan de manera breve a continuación:

2.3.1. Escasez de Recursos

Podemos afirmar que cada hombre es un centro de fuerza con capacidad de acción y de resistencia frente al resto de los hombres. Así, y dado que el mundo humano está caracterizado fundamentalmente por la escasez, esa fuerza orienta a la acción humana a satisfacer sus propios deseos y necesidades, aun pasando por encima de los deseos y necesidades de los otros hombres, surgiendo así el conflicto.

Es en condiciones de escasez que observamos a los hombres manifestando sus intenciones, manipulando las situaciones y forzando las cosas para obtener lo que quieren.

Lo señalado líneas arriba se basa fundamentalmente en la idea de la escasez de recursos como elemento central del surgimiento de un conflicto al generar enfrentamientos y actitudes agresivas entre las personas, lo que puede explicarse de la siguiente manera: 

GRÁFICO Nº 3

ELEMENTOS DEL ORIGEN DE UN CONFLICTO

Al realizar un análisis de esta postura podemos advertir la presencia de dos elementos que marcan profundamente la interacción entre las partes, el primero es el determinado por la reciprocidad de intereses entre estas partes, entendiendo a los intereses como las motivaciones intangibles que nos llevan a asumir determinada posición frente a un recurso (necesidades, deseos, preocupaciones, temores y aspiraciones); el segundo tiene que ver con la percepción de disponibilidad de los recursos a que aspiran estas partes.

Así, a medida de que los recursos van disminuyendo y los intereses son disímiles u opuestos, es mayor el nivel de discrepancia entre las partes, surgiendo de manera inevitable el conflicto. Cada persona, grupo de personas o naciones tienen una multitud de deseos que anhelan satisfacer, mas habida cuenta que los medios materiales para lograrlos son limitados surge de inmediato una competencia entre los hombres, lo que es a menudo el origen de múltiples conflictos.

Es evidente a lo largo de la historia que entre los individuos, los grupos o naciones se producen conflictos con respecto a los recursos para poder satisfacer las necesidades básicas individuales o colectivas (alimentos, agua, vestimenta, refugio y energía-espacio) a los cuales se añaden los recursos suplementarios que se necesitan para el abastecimiento y distribución de dichos bienes.

Igualmente se plantean conflictos para satisfacer las necesidades psicológicas (pertenencia a un grupo, realización, categoría, prestigio, poder, etc.), pudiendo definirse estos dos tipos de necesidad como "territorialidad" y "jerarquía social". No obstante, están muy relacionadas, puesto que la posesión de un territorio con sus recursos y sus tecnologías implica jerarquía y poder, e inversamente, los grupos que cuentan con prestigio y poder se encuentran a menudo en mejor situación para adquirir o en una posición de fuerza para negociar los recursos de otros territorios.

2.3.2. Problemas de relación entre las partes.

Lo expresado en el párrafo precedente no agota la explicación de las posibles causas que originan el surgimiento de un conflicto, ya que pueden existir otras causas. Así, si nos centramos en el ámbito de las relaciones interpersonales, la falta o deficiencia de comunicación genera un ambiente de hostilidad donde no se expresan necesidades, sentimientos y deseos lo cual puede preceder al conflicto. Entre sus causas más frecuentes podemos mencionar principalmente la existencia de una comunicación deficiente o la inexistencia de esta, la cual tiene como antecedentes una sucesión de actitudes negativas, situaciones emotivas improductivas, así como conductas condicionadas por modelos predeterminados de sanción social. Cuando no estamos en condiciones para establecer un contacto adecuado con la contraparte, el conflicto prevalece, pues resulta muy difícil resolver un problema sin comprender los intereses de las partes, ya que al ser la ausencia de comunicación la esencia del conflicto, no cabe duda que ninguna solución es posible sin comunicación.

El lenguaje del conflicto a menudo provoca sentimientos de amenaza o defensa, colocando a la gente una frente a la otra. Es en este sentido que, en la medida en que manejemos información en común, incluyendo detalles acerca de nuestro conocimiento mutuo, de nuestras actitudes y de nuestro comportamiento, sin sentimiento de amenaza tendremos un mayor rango de potencial en la solución de problemas.

2.3.3. Diferencias de valores.

Asimismo, la absolutización de los valores y la poca uniformidad de los mismos también puede ser causa de situaciones conflictivas al existir objetivos y estrategias determinadas por factores espirituales, ideológicos y culturales diferentes entendiendo a éstos de una manera absoluta. Muchas veces se considera la naturaleza del conflicto como una oposición de valores, vale decir oposición de significación o importancia de una cosa, acción, palabra o frase determinada por factores espirituales, ideológicos o culturales diferentes.

2.3.4. El Contexto.

Igualmente, si analizamos el contexto, las diferencias sociales, culturales, políticas y económicas dan origen a la intolerancia y el abuso, debido esto a asimetrías de poder vinculadas a factores culturales, económicos, sociales, políticos, etc. que intervienen como barreras estructurales. Un ejemplo de esta situación se presentó en Sudáfrica cuando estaba vigente el régimen de segregación racial conocido como Apartheid, el cual proclamaba la supremacía del hombre blanco sobre los ciudadanos de color.

2.3.5. La discrepancia en la interpretación de los hechos.

Finalmente, la falta de información o la distorsión de la misma puede llegar a originar actitudes diferentes frente a un mismo hecho, debido esto a la distorsión en el acceso a la información, diferencias en la valoración de la importancia o en la interpretación de los datos percibidos. Cuando las diferencias se han manejado incorrectamente, ciertas actitudes y hechos nuestros con respecto a otra persona se arraigan y comienzan a parecernos absolutamente correctas, así nos convencemos de que la otra persona o grupo de personas realizan hechos corruptos, inmorales, maliciosos, etc. y viceversa. La percepción que tiene cada persona respecto a alguna situación no siempre es la misma, lo cual hace muchas veces que se originen conflictos. 

CAPÍTULO III:

INTELIGENCIA EMOCIONAL Y ASERTIVIDAD EN EL TRABAJO.

3.1. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL.

La inteligencia emocional es una forma de interactuar con el mundo teniendo en cuenta los sentimientos, y engloba habilidades tales como el control de los impulsos, la autoconciencia, la motivación, el entusiasmo, la perseverancia, la empatía, la agilidad mental, etc. Ellas configuran rasgos de carácter como la autodisciplina, la compasión o el altruismo, que resultan indispensables para una buena y creativa adaptación social.

La inteligencia emocional determina la capacidad potencial que dispone cada persona para adquirir ciertas habilidades prácticas denominadas competencias emocionales. La competencia emocional en sí, demuestra hasta qué punto una persona ha sabido o podido trasladar ese potencial a las acciones de su vida cotidiana, y en lo que compete al curso más específicamente a su entorno o ambiente laboral.

Los objetivos que se plantean reeducar en la inteligencia emocional son:

1. Confianza. La sensación de dominar y controlar el propio cuerpo, la propia conducta y el propio mundo. La sensación de que tiene muchas posibilidades de éxito en lo que emprenda.
2. Curiosidad. La sensación de que el hecho de descubrir algo es positivo y placentero.
3. Intencionalidad. El deseo y la capacidad de lograr algo y de actuar en consecuencia. Esta habilidad esta ligada a la sensación y capacidad de sentirse competente, de ser eficaz.
4. Autocontrol. La capacidad de modular y controlar las propias acciones en una forma apropiada; la sensación de control interno.
5. Relación. La capacidad de relacionarse con los demás, una capacidad que se basa en el hecho de comprender a los demás y ser comprendidos por ellos.
6. Capacidad de comunicar. El deseo y la capacidad de comunicar verbalmente ideas, sentimientos y conceptos con los demás. Esta capacidad exige la confianza en los demás y el placer de relacionarse con ellos.
7. Cooperación. La capacidad de armonizar las propias necesidades con las de los demás en las actividades grupales.

Martha Williams, fundadora de la compañía Washington Quality Group, empresa dedicada a la consultoría de recursos humanos, hace un repaso a la importancia de la inteligencia emocional en la actualidad, en su conferencia impartida a través del portal Aulavía.

Dicha conferencia lleva el título de: "Inteligencia emocional frente a coeficiente intelectual". En esta conferencia ella nos dice: Estados Unidos tradicionalmente ha concedido una gran importancia al nivel de inteligencia en las cuatro últimas décadas. Tanto es así, que los colegios distribuían a sus alumnos en función del coeficiente intelectual de cada uno.

En realidad, en su día se intentó, mediante la medición de la inteligencia, localizar a los jóvenes que más potencial podían tener debido a su coeficiente. Una vez realizada dicha estructuración, y cuando los alumnos que en su día pasaron por estas divisiones se pusieron a trabajar, los estadounidenses pudieron comprobar que las personas con un alto nivel de inteligencia 'tradicional' -aquéllas que estaban dentro de los cursos "avanzados"-, no eran los triunfadores que se esperaba que iban a ser, ni en su vida profesional ni personal.

De hecho, las personas con una mayor inteligencia sufrían a lo largo de su vida dificultades de adaptación y relación. No eran los más ricos, ni tampoco los más felices en sus familias, ya que el ser más inteligente les hacía llegar antes a las conclusiones que los demás tardaban en dilucidar, haciendo que los inteligentes no se integraran bien en los grupos, además de convertirse en personas aburridas y con otra serie de problemas. Obviamente esto no ocurría en todos los casos, pero sí en un buen número de ellos.

Por ello surgieron nuevos esfuerzos de psicólogos y humanistas para tratar de dilucidar un método que llegara a acotar a las personas con alto grado de liderazgo y capacidad de comunicación, que, contrariamente a lo que se pensó en un principio, no se encontraban dentro de este sector de 'súper inteligentes'.

Varios periodistas y psicólogos trabajaron durante los ochentas y noventas en encontrar el sistema mencionado, y fue Daniel Goleman el que finalmente acuñó el término 'inteligencia emocional' por medio de su 'best seller' con título el propio término 'inteligencia emocional'.

3.1.1. Mapa emocional

La 'inteligencia emocional' es básicamente un baremo de mediciones radicalmente distinto al que se usaba tradicionalmente para medir la capacidad cognoscitiva de las personas. Trata de medir factores del tipo de 'nivel de sociabilidad', 'empatía', 'capacidad de actuación frente a situaciones adversas' etc. Estas características, efectivamente, distan mucho de parecerse al tradicional test de inteligencia que intenta medir cuántas operaciones aritméticas somos capaces de realizar en media hora. Sin ninguna duda los nuevos baremos son mucho más complejos, pero a la vez mucho más efectivos para tratar de conocer el potencial de una persona.

El Washington Quality Group, que viene aconsejando a las empresas mediante outsourcing desde hace algún tiempo, realiza unos tests de conocimiento de las personas basados en estudios realizados por Robert Cooper y Esther Orioli, y miden en las personas factores como:

• Ambiente actual: medición del estrés frente a la felicidad
• Conocimiento emocional: capacidad de autoconocimiento de las personas. Cómo se autoevalúan las propias personas
• Empatía: Capacidad de ver problemas e identificar sentimientos en las demás personas
• Intencionalidad: Mide los objetivos de las personas, hacia dónde quieren ir
• Creatividad
• Resistencia
• Capacidad de establecer redes personales con otras personas
• Capacidad de afrontar una situación de dificultad
• Escala de valores
• Intuición

Este test, infinitamente más complejo que el tradicional de inteligencia, tiene sus peculiaridades. Por ejemplo, no es un test perpetuo que defina a la persona de por vida, los resultados varían en función de la situación laboral y personal del individuo. Igualmente, todos los factores están ligados, y unos afectan a los otros. Además trata de medir esos factores ciertamente intangibles que podrán dilucidar la capacidad de la persona de relacionarse con las demás personas de forma positiva, motivar a los demás y hacerles creer en un proyecto.

3.1.2. Consejos.

En la conferencia, Martha Williams da algunos consejos generales para conseguir mejorar estos factores que sin duda inciden directamente en el rendimiento laboral y personal de cada individuo:

Aconseja siempre controlar los instintos. Mientras que los animales sólo se mueven por estos instintos, el ser humano tiene la capacidad de evaluar cognoscitivamente sus acciones por medio de la inteligencia. Asegura que es mejor pensar las cosas antes de hacerlas, nunca enfadarse o tratar de reducir los sentimientos de ira, odio, envidia, al mínimo, y sobre todo, actuar en frío mejor que en caliente. Cuando una persona se encuentra invadida por sentimientos negativos de este tipo, puede llegar a cometer acciones que indudablemente causarán efectos nocivos.

Sin duda los grandes líderes han sido capaces siempre de controlar todas las situaciones, no 'calentarse' y sopesar las acciones friamente y con tranquilidad. Todos hemos realizado muchas acciones 'en caliente', de las que luego probablemente nos hemos arrepentido, y, seguramente, si hubiéramos actuado con otro talante, hubiéramos sacado mucho más fruto de la situación.

La empatía es otro factor importantísimo en la consecución de objetivos laborales y personales. Es la capacidad de 'ponerse en la piel del otro' y tratar de adivinar los pensamientos y sentimientos que tienen las demás personas. Algún ejemplo de la buena utilización de la empatía: en general, las personas son egocéntricas y siempre les gusta escuchar su nombre o hablar de ellas mismas.

Una simple pregunta como 'qué tal estás' a la hora de iniciar una conversación comercial puede hacer mejorar la venta, ya que nuestro interlocutor siempre estará deseoso de contarnos su situación, sus penas, en definitiva, ellos quieren ver que nos interesamos por él. Un sencillo truco que viene muy bien.

3.1.3. Inteligencia Emocional y Trabajo.

Inteligencia emocional es una nueva forma de entender el trabajo y es aquí donde debemos detenernos un poco ya que el curso de Psicología del Trabajo tiene como objetivo analizar los diferentes factores que influyen en la conducta del individuo en su trabajo.

La inteligencia emocional se está imponiendo cada vez con más fuerza dentro del mundo laboral. Hablamos de un nuevo concepto que define el trabajo no sólo como un medio para ganarse la vida y conseguir cierto grado de seguridad y estabilidad, sino como una actividad que forma parte de la persona y es capaz de despertar todo su interés.

3.1.3.1. Aplicación de la Inteligencia Emocional.

A continuación desarrollaremos de una manera muy didáctica y principalmente aplicativa algunos conceptos que la inteligencia emocional nos sugiere poner en practica:

Entender el trabajo según los planteamientos de la inteligencia emocional va a permitirte poder acudir a la oficina sin tener que pensarlo dos veces… Siguiendo sus dictados, conseguirás sentirte realizado y en ningún momento tendrás la sensación de estar perdiendo el tiempo. Dedicarte a lo que te gusta será una realidad.

a) Disfruta con tu trabajo:

Este nuevo concepto de trabajo busca, ante todo, que cada persona desempeñe sus tareas de acuerdo a su propia personalidad, sin tener que renunciar a sus principios ni a su forma de ver y entender las cosas. Para poder sacarle todo el partido a este revolucionario enfoque, deberás aprender a conocerte a ti misma para saber realmente lo que quieres, motivarte para estar cada vez más satisfecha con los resultados obtenidos y, muy importante, potenciar tus habilidades comunicativas para enriquecer tus relaciones sociales y saber transmitir de la forma más efectiva tus conocimientos, opiniones y objetivos.

b) Muéstrate como eres:

La inteligencia emocional define al candidato y a la candidata ideal para ocupar un determinado puesto de trabajo como una persona que actúa ante los demás de la manera más natural posible y siempre guiada por su sentido común. No se buscan únicamente profesionales que dominen a la perfección todas las técnicas y las leyes del mercado, sino trabajadores y trabajadoras que no sean problemáticos y respeten las diversas opiniones de sus compañeros/as. Sintonizar y entender son las dos palabras clave.

c) Implícate:

No te limites a hacer tu trabajo sin más. Interésate por todo lo que ocurre en la empresa (no se trata ni mucho menos de cotilleo), e intenta hacer todo lo posible para echar una mano cuando sea necesario, aunque no se trate directamente de solucionar situaciones que forman parte de tu campo de acción.

d) Valores universales:

Si trabajas duro y con toda dedicación, te interesas por lo que ocurre a tu alrededor, juegas limpio, eliminas las barreras y miras más allá, fortaleces tu espíritu, eres emprendedora, confías en ti misma, consigues integrarte con tus compañeros y compañeras, sintonizas con la línea de actuación de la empresa y analizas las

d) Valores universales:

Si trabajas duro y con toda dedicación, te interesas por lo que ocurre a tu alrededor, juegas limpio, eliminas las barreras y miras más allá, fortaleces tu espíritu, eres emprendedora, confías en ti misma, consigues integrarte con tus compañeros y compañeras, sintonizas con la línea de actuación de la empresa y analizas las situaciones antes de tomar una decisión te convertirás, sin ninguna duda, en la candidata ideal.

"Apúntate a la inteligencia emocional y disfruta de tu trabajo"

3.2. LA ASERTIVIDAD.

La forma de interaccionar con los demás puede convertirse en una fuente considerable de estrés en la vida. El entrenamiento asertivo permite reducir ese estrés, enseñando a defender los legítimos derechos de cada uno sin agredir ni ser agredido. En definitiva, cuando se es una persona asertiva hay una mayor relajación en las relaciones interpersonales.

3.2.1. La Asertividad en el Trabajo.

En el transcurso de nuestras vidas existen etapas por las cuales transcurrimos y un largo trecho nos prepara para insertarnos a la vida laboral, nos preparamos intelectual y académicamente, pero a veces descuidamos aprendizajes fundamentales que también nos van a ser de suma utilidad para el óptimo desenvolvimiento de nuestras capacidades. Nos estamos refiriendo a la conducta asertiva, y más específicamente a la conducta asertiva dentro del trabajo.

En la práctica el entrenamiento en asertividad supone el desarrollo de la capacidad para:

· Expresar sentimientos o deseos positivos y negativos de una forma eficaz sin negar o desconsiderar los de los demás y sin crear o sentir vergüenza.

· Discriminar entre la aserción, agresión y pasividad.

· Discriminar las ocasiones en las que la expresión personal es importante y adecuada.

· Defenderse sin agresión o pasividad frente a la conducta poco cooperadora o razonable de los demás.

3.2.2. La conducta asertiva o socialmente habilidosa, la agresiva y la pasiva.

3.2.2.1. Conducta asertiva o socialmente hábil:

Expresión directa de los propios sentimientos, deseos, derechos legítimos y opiniones sin amenazar o castigar a los demás y sin violar los derechos de esas personas.

La aserción implica respeto hacia unos mismo al expresar necesidades propias y defender los propios derechos y respeto hacia los derechos y necesidades de las otras personas. Las personas tienen que reconocer también cuáles son sus responsabilidades en esa situación y qué consecuencias resultan de la expresión de sus sentimientos.

La conducta asertiva no tiene siempre como resultado la ausencia de conflicto entre las dos partes; pero su objetivo es la potenciación de las consecuencias favorables y la minimización de las desfavorables.

3.2.2.2. Conducta pasiva:

Transgresión de los propios derechos al no ser capaz de expresar abiertamente sentimientos, pensamientos y opiniones o al expresarlos de una manera autoderrotista, con disculpas, con falta de confianza, de tal modo que los demás puedan de tal modo no hacerle caso.

La no aserción muestra una falta de respeto hacia las propias necesidades. Su objetivo es el apaciguar a los demás y el evitar conflictos a toda costa. Comportarse de este modo en una situación puede dar como resultado una serie de consecuencias no deseables tanto para la persona que está comportándose de manera no asertiva como para la persona con la que está interactuando.

La probabilidad de que la persona no asertiva satisfaga sus necesidades o de que sean entendidas sus opiniones se encuentra sustancialmente reducida debido a la falta de comunicación o a la comunicación indirecta o incompleta.

La persona que actúa así se puede sentir a menudo incomprendida, no tomada en cuenta y manipulada. Además, puede sentirse molesta respecto al resultado de la situación o volverse hostil o irritable hacia las otras personas. Después de varias situaciones en las que un individuo ha sido no asertivo, es probable que termine por estallar. Hay un límite respecto a la cantidad de frustración que un individuo puede almacenar dentro de sí mismo. El que recibe la conducta no asertiva puede experimentar también una variedad de consecuencias desfavorables. Tener que inferir constantemente lo que está realmente diciendo la otra persona o tener que leer los pensamientos de la otra persona es una tarea difícil y abrumadora que puede dar lugar a sentimientos de frustración, molestia o incluso ira hacia la persona que se está comportando de forma no asertiva.

3.2.2.3. Conducta agresiva:

Defensa de los derechos personales y expresión de los pensamientos, sentimientos y opiniones de una manera inapropiada e impositiva y que transgrede los derechos de las otras personas.

La conducta agresiva en una situación puede expresarse de manera directa o indirecta. La agresión verbal directa incluye ofensas verbales, insultos, amenazas y comentarios hostiles o humillantes.

El componente no verbal puede incluir gestos hostiles o amenazantes, como esgrimir el puño o las miradas intensas e incluso los ataques físicos. La agresión verbal indirecta incluye comentarios sarcásticos y rencorosos y murmuraciones maliciosas. Las conductas no verbales agresivas incluyen gestos físicos realizados mientras la atención de la otra persona se dirige hacia otro lugar o actos físicos dirigidos hacia otras personas u objetos. Las víctimas de las personas agresivas acaban, más tarde o más temprano, por sentir resentimiento y por evitarlas.

El objetivo habitual de la agresión es la dominación de las otras personas. La victoria se asegura por medio de la humillación y la degradación. Se trata en último término de que los demás se hagan más débiles y menos capaces de expresar y defender sus derechos y necesidades.

La conducta agresiva es reflejo a menudo de una conducta ambiciosa, que intenta conseguir los objetivos a cualquier precio, incluso si eso supone transgredir las normas éticas y vulnerar los derechos de los demás. La conducta agresiva puede traer como resultado a corto plazo consecuencias favorables, como una expresión emocional satisfactoria, un sentimiento de poder y la consecución de los objetivos deseados. No obstante, pueden surgir sentimientos de culpa, una enérgica contraagresión directa en forma de un ataque verbal o físico por parte de los demás o una contraagresión indirecta bajo la forma de una réplica sarcástica o de una mirada desafiante. Las consecuencias a largo plazo de este tipo de conductas son siempre negativas.

A continuación y a manera de entrenamiento y comprensión de la conducta asertiva o socialmente hábil desarrollaremos una practica muy sencilla para vivenciar lo desarrollado hasta el momento.

3.2.3. Estrategias adicionales de exposición en situaciones sociales y/o laborales:

• Responda a los síntomas de ansiedad con acercamiento y no con huida o evitación.
• Tenga presente dónde se encuentra y no piense que está en algún otro lugar.
• Salude a la gente de una forma adecuada y con una mirada a los ojos.
• Escuche atentamente a la gente y elabore mentalmente una lista de posibles temas de conversación.
• Muestre que quiere hablar. Puede ser bueno hacerlo inicialmente con alguna pregunta (ya que concentra la atención en la persona que realiza la pregunta y en la que se espera que responda).
• Hable alto y con una dicción adecuada. No susurre.
• Intente soportar algunos silencios sin ponerse nervioso.
• Espere señales de los demás al decidirse dónde sentarse, cuándo tomar una copa o de qué se va a hablar.
• Aprenda a tolerar críticas a base de introducir la discusión deliberadamente en un momento determinado.

3.2.4. Algunas estrategias para hacer más eficaces las respuestas asertivas.

a) Tener un buen concepto de sí mismo:

Mucha gente no es asertiva porque carece de autoestima. Es importante recordarse a sí mismo que se es tan importante como los demás y tomar en serio las propias necesidades.

b) Planificar los mensajes:

Conseguir que todos los hechos y puntos estén aclarados con antelación, confeccionando notas de referencia si la situación lo permite. Esto ahorra tiempo, produce confianza y puede disminuir la intimidación por parte de los demás.

c) Ser educado:

Enfadarse provoca confusión en uno mismo y hace que los demás vean al individuo débil, histérico y con una baja credibilidad. Hay que recordar que se deben tomar en consideración los puntos de vista de los demás y comunicarles que se entiende su punto de vista. Negar o ser testarudo no suele funcionar a largo plazo. Es mejor guardar la calma y educada, pero firmemente, exponer la opinión propia.

d) Guardar las disculpas para cuando sean necesarias:

No se debe pedir excusas, a menos que sea necesario hacerlo. Si se reservan las disculpas para cuando sean apropiadas, no se disminuirá ni su valor ni el propio, y los demás tomarán al individuo en serio para otros asuntos.

e) No arrinconar a los demás:

El hecho de hacer esto habitualmente provocará cólera y resentimiento, lo cual siempre dificulta las relaciones. Si uno se quiere asegurar la cooperación de los demás, siempre se les debe proporcionar, cuando sea posible, una salida (con suerte, la salida que uno desea) y se deben esbozar las consecuencias constructivas de tal alternativa para los demás y para uno mismo.

f) Nunca recurrir a las amenazas:

Si se responde a cualquier injusticia con fuertes amenazas, la credibilidad y la cooperación que se pretenden desaparecerán. Una afirmación tranquila de los pasos que se está dispuesto a seguir es mucho más eficaz. También si se afirma que se seguirán una serie de pasos, hay que asegurarse de hacerlo, para que así las respuestas de uno sean tomadas en serio en el futuro.

g) Aceptar la derrota cuando sea necesario:

La aserción comporta comprensión cuando las acciones subsiguientes no son constructivas, aceptando la derrota con elegancia, en buenos términos con el otro. Los malos sentimientos saldrán más tarde. Si se le ve aceptar situaciones cortésmente tras una discusión, la gente le respetará más. A nadie le gusta ser un mal perdedor.

REFERENCIAS Y RECURSOS EN INTERNET

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Carnwath y Miller. (s/f). Psicoterapia conductual en asistencia primaria. Madrid: Martínez Roca.

Echeburúa, E. (s/f). Evaluación y tratamiento de la fobia social. Madrid: Martínez Roca.

ESSALUD (2001). Curso: gestión de Hospitales II. [CD-ROOM]

Goldstein, A. (s/f). Habilidades sociales y autocontrol en la adolescencia. Madrid: Martínez Roca.

Loli, A. (1980). La participación como fuerza motivadora en la empresa. Revista de Psicología de la UNMSM. 1 (1) 41-63.

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Munduate, L. (1999). Conflicto y negociación. Madrid: Pirámide

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Román, E. (1995). La perspectiva internacional y el mundo del trabajo: Escenarios para los trabajadores. Lima: ADEC-ATC.

Sánchez, F., Bardales, M. y Perales, M. (1999). Percepción del clima organizacional en un grupo de trabajadores del Hospital Víctor Larco Herrera. Revista Peruana de Psicología. 4(7,8) 187-193.

Suares, M. (1996). Mediación. Conducción de Disputas, Comunicación y Técnicas. Buenos Aires: Paidós

Tokman, V. (1995). Ajuste y empleo en América Latina. En G. Tello (Ed.). Globalización y empleo: Cambios en el empleo en el Perú y América Latina, y en la vida laboral de hombres y mujeres. (pp. 21-31). Lima: ADEC-ATC.

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http://www.ciudadfutura.com/psico/tecnicas/tec_habilidades.htm

http://www.mercado.com.ar/mercado/mo/lazzati/concep6

ANEXO 1

EJEMPLOS DE LAS CONDUCTAS ASERTIVAS, AGRESIVAS Y PASIVAS FRENTE A UNA MISMA SITUACIÓN.

Situación 1:

Su amigo acaba de llegar a cenar, justo una hora tarde. No le ha llamado para avisarle que se retrasaría. Usted se siente irritado por la tardanza. Le dice:

• Entra, la cena está en la mesa. CONDUCTA PASIVA.
• He estado esperando durante una hora. Me hubiera gustado que me hubieras avisado que llegabas tarde. CONDUCTA ASERTIVA.
• Me has puesto muy nervioso llegando tarde. Es la última vez que te invito. CONDUCTA AGRESIVA.

Situación 2:

Un compañero de trabajo le da constantemente su trabajo para que usted lo haga. Usted decide terminar con esta situación. Su compañero acaba de pedirle que haga algo de su trabajo. Usted le contesta:

• Estoy bastante ocupado. Pero si no consigues hacerlo, te puedo ayudar. CONDUCTA PASIVA.
• Olvídalo. Casi no queda tiempo para hacerlo. Me tratas como a un esclavo. Eres un desconsiderado. CONDUCTA AGRESIVA.
• No, Pepe/Ana. No voy a hacer nada más de tu trabajo. Estoy cansado de hacer, además de mi trabajo, el tuyo. CONDUCTA ASERTIVA.

Situación 3:

Una persona (o familia) desconocida se acaba de mudar al piso de al lado. Quieres conocerles.

• Sonríes al tiempo que tu vecino se acerca, pero no dices nada. CONDUCTA PASIVA.
• Usted se acerca a la puerta de ellos y dice: ¡Hola! Soy Antonio/Luisa. Vivo en el piso de al lado. Bienvenidos a la casa. Me alegro de conocerles. CONDUCTA ASERTIVA.
• Usted mira a los vecinos por la ventana. CONDUCTA AGRESIVA.

David Tarazona Cervantes,

Roger Alba Estación,

Natalí Socla Rafael

Universidad Nacional Mayor de San Marcos (UNMSM)