Metodología para la selección de sistemas empresariales y su implementación (página 3)

Enviado por Cristian E. R. Bailey E.

Partes: 1, 2, 3

LO QUE TODO SISTEMA DEBE CONTEMPLAR DE BPM.

La función primordial de estos sistemas es velar porque las reglas de negocio se cumplan, llevando un control de procesos y documentos muy minucioso.

Pero cada empresa u organización es un mundo diferente por lo cual un sistema de este tipo debe de contemplar las siguientes áreas:

Gestión de procesos.
Generación de flujos de trabajo según las reglas de negocio.
Gestión documental por medio de un portal de intranet.
Posibilidad de publicación de información en un portal Web.
Integración con el ERP, CRM, SCM, EDI.
Seguimiento de asignaciones y escalabilidad según las asignaciones o tareas.
Seguridad en el manejo de documentos, ya que no todos los usuarios pueden ver los mismo documentos.
Tener como base las normativas de las normas ISO 9000 para la gestión empresarial.
Trabajar en ambiente Web, ser multi empresa, multi idioma, poseer panel de noticias o comunicados y tareas asignadas.

DEFINICION DE EDI.

EDI= Intercambio Electrónico de Datos

Definiciones:

Es un Conjunto coherente de datos, estructurados conforme a normas de mensajes acordadas, para la transmisión por medios electrónicos, preparados en un formato capaz de ser leído por el ordenador y de ser procesado automáticamente y sin ambigüedad.

Es aquella parte de un sistema de información capaz de cooperar con otros sistemas de información mediante el intercambio de mensajes EDI.

¿Qué funcionalidad ofrece el EDI?

Intercambio electrónico de datos es el intercambio entre sistemas de información, por medios electrónicos, de datos estructurados de acuerdo con normas de mensajes acordadas. A través del EDI, las partes involucradas cooperan sobre la base de un entendimiento claro y predefinido acerca de un negocio común, que se lleva a cabo mediante la transmisión de datos electrónicos estructurados.

En el EDI, las interacciones entre las partes tienen lugar por medio de aplicaciones informáticas que actúan a modo de interfaz con los datos locales y pueden intercambiar información comercial Intercambio Electrónico de Datos EDI.

Definiciones:

Es aquella parte de un sistema de información capaz de cooperar con otros sistemas de información mediante el intercambio de mensajes EDI.

Planificación de Sistemas De Información en la Empresa.

El Intercambio Electrónico De Datos.

Hoy en día, el sistema informativo contable de cualquier empresa, por pequeña que sea, se encuentra informatizado, de forma que habitualmente se logran unos elevados niveles de automatización de las tareas administrativo-contables. Por ejemplo, es frecuente que se encuentren integrados los programas de contabilidad con los que gestionan la tesorería o la nómina y que estos datos se procesen muy rápidamente.

Pero suele suceder que dos empresas que mantienen una intensa relación comercial cliente-proveedor y que disponen de sendos sistemas informativos contables avanzados, realicen sus transacciones económicas introduciendo las órdenes de compra, las facturas y el resto de documentos en sobres, que posteriormente son enviados por correo. Hoy en día, también es habitual enviar estos documentos a través del fax, con lo que se agiliza la gestión. Si la empresa utiliza un fax- modem conectado al ordenador y gestionado por un programa informático, se evita tener que imprimir los documentos, enviándolos directamente desde su ordenador hasta el fax de la otra empresa.

Otra solución más sofisticada, pero menos frecuente, consiste en enviar dichos documentos a través del correo electrónico. El correo electrónico permite enviar mensajes entre diferentes ordenadores que estén conectados a redes de ordenadores como por ejemplo Internet. Sin embargo, este procedimiento no está exento de inconvenientes, debido a que el correo electrónico no está normalizado y, salvo que el cliente y el proveedor acuerden previamente componer de alguna forma sus mensajes, exige que el receptor traduzca los documentos recibidos. Además, el uso de mero correo electrónico no es un medio seguro para realizar las transmisiones comerciales ni garantiza su confidencialidad.

La solución que desde hace varios años están adoptando muchas empresas se denomina EDI o Intercambio Electrónico de Datos. El EDI básicamente consiste en transmitir electrónicamente documentos comerciales y administrativos entre aplicaciones informáticas, en un formato normalizado. En este trabajo describimos qué es el EDI, qué diferentes normas EDI existen, por dónde viajan los datos, cual es la estructura de un mensaje EDI, los beneficios y los costes que para una empresa puede suponer el implantar este sistema y el impacto que puede tener sobre la Contabilidad.

El EDI, ¿Revolución conceptual o tecnológica?

Así como en los años ochenta y noventa el ordenador ha sido la herramienta de trabajo básica del profesional de la Contabilidad, desde hace varios años asistimos a una verdadera revolución en la transmisión electrónica de información, de forma que se intuye que en los umbrales del siglo XXI las herramientas que utilizará este profesional estarán ligadas a las telecomunicaciones. En palabras de René Ricol (1995), presidente de la orden de expertos contables de Francia, "de todos los progresos que acompañarán a la profesión contable, el EDI es ciertamente el más inminente". En este apartado analizamos las novedades organizativas que implica la utilización del EDI en la empresa, revisamos los principales intentos de normalización y la situación actual de los diferentes estándares EDI.

El EDI consiste en transmitir electrónicamente documentos comerciales y administrativos entre aplicaciones informáticas en un formato normalizado, de forma que la información entre las empresas pueda ser procesada sin intervención manual. Las empresas que desean utilizar el EDI se suelen poner en contacto con compañías ligadas al sector de las telecomunicaciones que ofrecen servicios EDI. Un servicio EDI, es los conjuntos de prácticas asociadas a la explotación de un sistema telemático particular de EDI que cubren todos los aspectos funcionales del servicio (técnicos, organizativos, de formación, de soporte y mantenimiento, comerciales y administrativos), dando así forma a una aplicación EDI concreta para un segmento industrial particular.

Transmisión de documentos entre empresas.

El sistema tradicional en el que se basan las transmisiones de documentos entre las empresas, al estar centrado en el uso del papel, presenta dos inconvenientes. En primer lugar, la lentitud. Documentos que se generan en ordenadores que procesan la información a gran velocidad, posteriormente sufren retrasos producidos al tener que procesarse de forma manual en las empresas de correos. Por este motivo, muchas empresas han sustituido el correo como medio para enviar sus documentos por el fax, lo que ha agilizado en buena medida la gestión. Sin embargo, se mantiene otro problema: la diversidad de modelos de facturas, pedidos, hojas de precios, etc. Esta falta de normalización es causa de muchos errores administrativos y, de nuevo, de lentitud. La figura 1, adaptada de Heath (1991) muestra el procedimiento convencional simplificado de transmisión de documentos administrativos entre las empresas.

En donde:

La primera empresa extrae la información necesaria de la base de datos del sistema informático contable e imprime los documentos necesarios. Estos documentos se envían por correo a la otra empresa, quien debe introducir de nuevo los datos en su sistema informático. Por lo tanto, en el procedimiento tradicional frecuentemente se producen redundancias ya que los documentos que se imprimen en una empresa son introducidos manualmente por sus empleados en el sistema informático de la otra.

FIGURA 1.

Figura 1: Procedimiento convencional de transmisión de documentos entre las empresas.

En donde:

FIGURA 2:

La figura 2 muestra, a grosso modo, los cambios que supone implantar un sistema EDI. Como se aprecia en la nueva figura, el EDI no supone una verdadera revolución desde el punto de vista conceptual. Lo cual consiste simplemente en incorporar un procedimiento electrónico de transmisión de información al documento administrativo-contable. De la simple observación de la figura podemos apreciar cómo la empresa puede obtener ahorro de varias formas tras implantar un sistema electrónico de intercambio de datos. En primer lugar, aparece un ahorro de tiempo, ya que la información viaja por redes de comunicación. En segundo lugar, se producen menos errores, ya que el proceso está completamente automatizado y los ordenadores se equivocan menos. Además puede haber un importante ahorro en dinero, dependiendo de lo que cueste enviar estos documentos.

SERVICIOS EDI

Como ya mencionamos anteriormente EDI es el intercambio electrónico de documentos estandarizados, a través de redes de telecomunicaciones, entre aplicaciones informáticas de empresas relacionadas comercialmente. El EDI sustituye el soporte papel de las relacionadas comercialmente. El EDI sustituye el soporte papel de los documentos comerciales más habituales (órdenes de compra, remito, factura, lista de precios, etc.) por transacciones electrónicas con formato normalizados y acordados previamente entre los usuarios del servicio.

Este servicio, a diferencia del correo electrónico, relaciona aplicaciones informáticas que residen en las computadoras de las distintas empresas. Por lo tanto, el intercambio de información se realiza entre aplicaciones informáticas y no entre personas.

FIGURA 3.

Principales Beneficios.

EDI sin duda nos ofrece una amplia gama de oportunidades de trabajo y beneficios para nuestra empresa entre los que se destacan:

Agilización de procesos comerciales.
Importante disminución de errores en los documentos.
Disminución de stocks, debido a la facilidad de aplicación de técnicas "Just-in-Time".
Ahorro de costos de administración.
Mejora de la competitividad de la empresa que lo adopta.

Componentes de EDI

EDI cuenta con algunos componentes que a continuación se describen uno a uno.

CENTRO DE COMPENSACIÓN

La función básica del Centro de Compensación es la de recibir, almacenar y reenviar a sus destinatarios los documentos comerciales que los usuarios del servicios intercambian. Así, se asegura la integridad y confidencialidad de la información. En él cada empresa tiene asignado un buzón electrónico, a través del cual el usuario recibe y recupera la información que sus interlocutores comerciales le envían. La plataforma hardware del Centro es "Fault Tolerant", lo cual garantiza la plena disponibilidad del servicio: 24 horas por día, 365 días del año.

Los aspectos de seguridad tales como: control de acceso, suministro de energía eléctrica, etc. han sido especialmente cuidados, con el objeto de garantizar a los usuarios la plena integridad y confidencialidad de su información. Los clientes sólo necesitan realizar una conexión física para intercambiar documentos con todos sus interlocutores, circunstancia que facilita el uso diario del Servicio. Además de esta simplificación introducida por el centro Servidor, existe otra serie de ventajas, como las siguientes:

Una sola conexión sirve para enviar a TODOS los destinatarios y recibir de TODOS los remitentes.
Alta disponibilidad – Confidencialidad absoluta.
Integridad de datos implícita en los protocolos utilizados.
Mantiene y facilita control de documentos.

RED DE TELECOMUNICACIONES

Las empresas usuarias del servicio tiene acceso al Centro de Compensación a través de la red Terrestre y/o Satelital de STARTEL. El ingreso a la misma podrá ser por medio de acceso directos (X.25, X.28) o por la red telefónica conmutada al centro más cercano (acceso RAC X.28). La elección del vínculo se determina en función del tráfico que las empresas necesitan cursar.

Los accesos a la red terrestre con que cuenta el Centro de Compensación tiene la facilidad de cobro revertido. Es decir, los clientes que se comunican con el Centro no abonan el tráfico generado en la Red.

El protocolo utilizado es el OFTP (Odette File Transfer Protocol), el cual fue diseñado especialmente para intercambios EDI y es en la actualidad el de mayor difusión.

ESTACIÓN DE USUARIO

La estación de trabajo es la herramienta software que permite realizar la conexión del sistema informático de cada Cliente con el Centro de Compensación. La misma cubre las siguientes funciones:

Comunicaciones

Traducción de mensajes al formato estandarizado
Interfase con las aplicaciones del sistema informático del Cliente
Entrada manual de datos e impresión de documentos recibidos
El equipo necesario para soportar la Estación de Trabajo, en su configuración básica, es una computadora AT, un modem compatible Hayes y una conexión telefónica.

¿Cuándo usar el EDI?

Generalmente, se utiliza el EDI cuando:

Las partes involucradas en el intercambio son autónomas y comparten un entendimiento predefinido, claro y común sobre los negocios y servicios a utilizar.
La información a intercambiar puede mapearse sobre mensajes normalizados.

Debe destacarse que aunque no se disponga de mensajes normalizados para todas las aplicaciones, ello no debe impedir la utilización del EDI. En la Sección se proporcionan directrices o guías para el diseño de nuevos mensajes EDI.

Un uso típico del EDI es la automatización de los intercambios entre un departamento y una organización externa (por ejemplo, una compañía suministradora) o entre dos grandes departamentos de la misma Administración, cada uno de ellos dotado con su propio sistema de información y diferentes formas de representar la misma información. No obstante, dentro de un mismo departamento pueden existir unidades que tienen sus propios dominios de aplicación implementados sobre diferentes sistemas informáticos, y necesitan automatizar el intercambio de datos mediante el EDI.

La existencia de conjuntos de mensajes acordados internacionalmente es el elemento clave para la automatización de los procedimientos administrativos o comerciales. Como se indicará posteriormente en el Escenario 4, el número actual de mensajes normalizados o en fase de borrador, abarca una extensa área de aplicaciones relevantes para las Administraciones Públicas.

La introducción del EDI debería decidirse teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

El volumen de documentos comerciales/administrativos intercambiados.
El actual porcentaje de error en el tratamiento de documentos sobre papel.
El coste del tratamiento y mantenimiento de documentos sobre papel.
El factor tiempo (si es crítico o no);
El valor estratégico asignado al EDI en términos de beneficios a largo plazo.

Este análisis debería compararse con la evaluación del coste necesario para implementar una solución basada en el EDI. A los costes de contratación previstos deberían añadirse los costes derivados de procedimientos internos (por ejemplo, preparación del personal). A continuación se describe la utilización del EDI en los escenarios de contratación:

Escenario 1 –

Nuevo Sistema informático para un Gran Departamento con Compras Centralizadas. La utilización del EDI en el Escenario 1 es apropiada para la automatización de los intercambios entre la unidad de compras y los suministradores externos. La figura L-1 muestra los procesos comerciales que es capaz de soportar el EDI en el Escenario 1.

FIGURA L1

En la solución adoptada, la unidad de compras, en nombre del Departamento, intercambia mensajes EDI normalizados con dos suministradores habituales para solicitar ofertas sobre ciertas mercancías o servicios. Los proveedores potenciales envían las ofertas solicitadas, la unidad de compras envía una orden de compra al proveedor seleccionado, el cual, a su vez, enviará el aviso de expedición (notificación de entrega) y la correspondiente factura.

Para el intercambio interno de información es preferible utilizar los mensajes EDI normalizados. Sin embargo, en el ejemplo anterior, se han utilizado formatos de mensajes locales.

En resumen, el EDI permite que el contratista reúna algunos de los requisitos de los Nuevos Sistemas informáticos:

Automatización de los complejos procedimientos de compras.
Intercambio de documentos electrónicos con los proveedores habituales y el banco.
Reducción del tiempo de entrega.
Reducción del esfuerzo asociado a la gestión de los procedimientos de compras.

Escenario 2 –

Nuevo Sistema informático Pequeño para una Unidad Administrativa.

El Escenario 2 hace referencia al intercambio de memorias o documentos de trabajo dentro de una unidad administrativa pequeña. Dado que no está previsto el intercambio de documentos comerciales con agentes externos, no se ha identificado ninguna necesidad de utilizar el EDI en dicho escenario.

FIGURA L2

Escenario 3 –

Sistema Integrado de Voz y Datos para un Gran Departamento

El Escenario 3 hace referencia a la integración de los sistemas de voz y datos, sin requisitos específicos para el intercambio de mensajes EDI. No obstante, en el futuro podría utilizarse la red troncal de comunicaciones y los servicios de directorio para soportar el EDI.

FIGURA L3

Escenario 4 –

Descentralización en una Gran Administración Pública Distribuida.

En el Escenario 4 un uso más extenso de los mensajes EDI permite la automatización de los diversos procedimientos comerciales y administrativos que tienen lugar entre el Departamento y otros agentes, como proveedores, bancos, otras administraciones, etc.

La Figura I-2 muestra esquemáticamente las actividades relevantes para la Administración Pública que la tecnología EDI es capaz de soportar hoy en día.

FIGURA L4

LO QUE TODO SISTEMA DEBE CONTEMPLAR DEL EDI.

Como observaron anteriormente EDI es un sistema de transacciones muy cotidiano de utilizar hoy en día, el cual busca crear una interfase las operaciones comerciales o financieras de 2 entidades. Realmente lo que se necesita para crear la integración entre sistemas es establecer las necesidades de cada parte, para que el archivo o documento intermedio contenga la información del caso, con lo cual EDI pueda hacer la conversión al sistema de cada una de las partes.

El lenguaje más común que se utiliza hoy en día para este tipo de operaciones e XML, el cual permite la integración de diferentes tecnologías, de la siguiente manera:

ADMINISTRACION BASADA EN PROCESOS.

Hasta hace pocos años las funciones y teorías gerenciales para el común de los administradores parecían más bien historias o falacias que esperábamos algún día poder aplicar en nuestras empresas, pues las realidades de las empresas no eran ni siquiera similares a la mayoría de los ejemplos que escuchábamos en conferencias, seminarios, simposios, o en cátedras universitarias de administración, finanzas o mercadeo.

El titulo de administrador por ejemplo, era utilizado para indicar la existencia de una persona encargada del establecimiento comercial (llámese restaurante, bar, almacén etc.), que probablemente no poseía conocimientos administrativos sino mas bien experiencia en la comercialización o fabricación de algunos productos.

Es evidente que la práctica formal de la administración en la actualidad, es una labor cotidiana e ineludible en las empresas, es así como los gerentes se preocupan hoy día por desarrollar actividades de motivación e innovación al interior de sus organizaciones, esperando que esta dedicación administrativa se traduzca en materialización de objetivos empresariales.

De igual forma, la toma de decisiones de los actuales gerentes cada vez es mucho más analizada y comparada, con corrientes del pensamiento administrativo y con diversas experiencias empresariales. De tal forma que la implementación de conceptos tales como: la gerencia basada valor, el mejoramiento continuo, Empowerment y la administración de la calidad total, están presentes en el quehacer administrativo de las organizaciones modernas.

A continuación relacionaremos 10 actividades que se deben tener en cuenta para la práctica formal de la administración contemporánea de empresas:

1. Conocimiento Administrativo Integral: Para todos los que hemos tenido que ahondar en el estudio o en la práctica administrativa, la comprensión de diversas disciplinas tales como: el mercadeo, las finanzas, la contabilidad, la economía, el derecho, la ingeniería y psicología, entre otras. Nos han facilitado y permitido tomar decisiones de forma acertada.

2. Fundamentación teórica: La comprensión y el conocimiento de las teorías administrativas tanto clásicas como contemporáneas, permiten evaluar acontecimientos cotidianos y argumentar las decisiones a tomar.

3. Interiorizar el fenómeno de la globalización: La liberación económica y la abolición de un modelo proteccionista a obligado a las empresas publicas y privadas a adoptar una nueva posición de competitividad frente sus homólogas, por tal motivo los líderes de las organizaciones deben implementar una nueva cultura de cambio constante que permita definir la situación actual y mejorarla.

4. La constante innovación: El diseño de estrategias y herramientas que mejoren la actividad productiva, deben dejar de ser tareas inusuales para convertirse en ocupaciones cotidianas que brinden un aspecto positivo de distinción en las empresas.

5. Empoderamiento organizacional: El combinar la asignación de responsabilidades de acuerdo a competencias laborales, y el demostrar la importancia de una buena ejecución de quehaceres organizacionales, infunde un alto grado de motivación en los colaboradores de la empresa.

6. La iniciativa y la proactividad: Además de ser la filosofía organizacional en cualquier organización. Es el pilar de la administración moderna.

7. Diseño de indicadores: El diseño de indicadores permite cuantificar y valorar la gestión adelantada por cada una de las áreas de la empresa, dicha medición evidencia los resultados obtenidos en una unidad específica de tiempo.

8. La mejora constante: En la actualidad el mejoramiento continuo es un sistema que posee entradas, procesos y salidas que deben mejorarse y retroalimentarse constantemente con la intención de satisfacer diariamente las necesidades actuales de los clientes y superarlas, ello permitirá que el cliente le dé una valoración mayor, es decir que pague un mejor precio por el bien que se le está ofreciendo, y así conseguir el éxito dentro de una economía de mercado.

9. El Valor Económico Agregado: La utilización del EVA como principal indicador de generación de valor, brinda la posibilidad de medir el rendimiento financiero de una empresa sin tener en cuenta los costos de la inversión en capital de trabajo y los impuestos, es un simple procedimiento característico de la gerencia basada en valor, que faculta la toma de decisiones de los inversionistas.

10. El Proceso administrativo: El proceso de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar, sigue siendo tan útil y vigente, como en el pasado. Pues en la actualidad todas las empresas (sin importar su actividad económica) y sus gerentes deben, hacer del proceso administrativo una practica habitual, si su deseo es continuar operando en el mercado.

Las anteriores actividades representan acciones básicas, que deben ser utilizadas en las empresas actuales, sin embargo para su implementación es necesario, tener en cuenta tres factores fundamentales:

Muy buenos hábitos de lectura: Da una posición ventajosa, pues la mayor fuente de información es brindada por la lectura.
Generar jornadas de capacitación: La actualización permite identificar y aprovechar oportunidades, y de igual forma contrarrestar posibles amenazas.
Disposición mental abierta al cambio: Definitivamente debemos admitir que la resistencia al cambio, es el gran limitante de los empresarios, si midiéramos el número de empresas que cuentan con un portal en Internet, o la cantidad de transacciones y negocios que se hacen cotidianamente a través de la red, o la implementación de las buenas practicas de la competencia, o talvez la frecuencia con que se hacen negocios en el exterior, podríamos afirmar que la no disposición de tener una mente abierta, es el eminente obstáculo de la administración moderna.

REINGENEIRIA.

La re ingeniería de Negocios esta definida como "El pensamiento fundamental y rediseño radical de los procesos del negocio para alcanzar mejoramientos dramáticos en medidas críticas y contemporáneas de desempeño como lo son costo, calidad, servicio, rapidez.

Si bien esta definición es la comúnmente aceptada, no se puede utilizar en todas las organizaciones, debido a que hay procesos que si están bien estructurados según las necesidades de la empresa, pero son procesos que no tienen definidas su tareas primarias, secundarias y criticas, por lo cual no hay parámetros para establecer un puntos de referencia de la correcta ejecución del proceso como tal.

Las actividades que se llevan a cabo en un proceso de re ingeniería dependen del alcance que se le de al cambio. Si es solo re ingeniería de procesos implica una orientación hacia los mismos.

El objetivo de la reingeniería de negocios es un cambio profundo en su forma de operar, su meta principal es la calidad en todo lo que hace la empresa, e involucra tanto el cambio radical como el mejoramiento continuo. La reingeniería del negocio entra a formar parte de las herramientas administrativas cuándo el mejoramiento continuo no conduce al objetivo de calidad.

El ¿Por qué? de la Reingeniería de Negocios:

La organización tradicional y jerárquica esta desapareciendo. Es una estructura de comando y control con raíces en la iglesia y milicia de tiempos anteriores y que separa a la gente en 2 grupos: Los gobernantes y los Gobernados.

Su reemplazo, la tendencia actual es hacia redes mas planas y negocios relativamente autónomos el equipo de trabajo se esta convirtiendo en la unidad organizacional clave, que reemplaza los departamentos incrustados en organigramas.

Este cambio se ha descrito como el paso de jerarquía cerrada a redes abiertas y se presenta comparativamente en la siguiente tabla:

Las empresas necesitan cambios radicales y mejoras dramáticas para poder asimilar todas las implicaciones de la nueva empresa. Igualmente los clientes cada día demandan un mejor servicio, mejoramiento que se puede lograr políticas de mejoramiento continuo en el tiempo requerido.

La competencia es ahora global y los competidores no son ajenos a los procesos de reingeniería. Si nuestra competencia se embarca en un proceso de reingeniería y se encuentra en una mejor posición que nuestra empresa en cuanto a calificación de calidad, es bien factible que nos rebase, si no emprendemos un proceso de reingeniería del negocio.

Adicionalmente, y para facilidad de las empresas que emprenden un proceso de reingeniería, existen tecnologías que permiten hacer cambios radicales y mejoras dramáticas en todos los aspectos del negocio, tecnologías que se convierten en facilitadores por excelencia del proceso.

Para ello necesitan abandonar las viejas ideas acerca de como se debía organizar y dirigir un negocio. Tienen que abandonar los principios y los procedimientos organizacionales y operacionales que usan en la actualidad y crear otros enteramente nuevos; tomando lo bueno de los anteriores.

Elementos de una reingeniería de los negocios:

Un proceso de reingeniería de negocios implica que se gestiones y lleven a cabo cinco actividades básicas dentro de una empresa:

El enfoque hacia el cliente.
La orientación hacia los procesos.
La tecnología informática.
La confrontación de resultados.
La cultura organizacional.

Estas actividades, auque se pueden implementar una a una, no conforman independientemente una reingeniería, se requiere de la implementación de los cinco elementos antes mencionados. A continuación se presenta una grafica de los cinco componentes antes mencionados y una breve descripción de cada uno.

Enfoque hacia el cliente:

En la búsqueda de la calidades todo lo que la compañía hace, y con la definición de calidad como el "cumplimiento con las expectativas del cliente" se requiere que todo lo que la empresa haga este respecto este claramente definido y libre de tropiezos. El enfoque hacia los cliente implica conocer quienes son los clientes, cuales son sus necesidades, deseos y expectativas, que los motiva ha hacer un negocio con la compañía, que los motiva a seguir negociado, y que tan satisfechos están los clientes.

Muchas empresas alrededor del mundo, inicialmente movidos por el proceso de calidad total o mejoramiento continuo incluyen ya dentro de su misión, explícitamente establecida, la satisfacción del cliente.

Si el concepto calidad no se enfoca al cliente, no tiene ningún fundamento seguir con las demás piezas del rompecabezas, siempre quedara un vació en el núcleo y lo mas probable es que las otras cuatro piezas no cumplan con su objetivo.

Orientación hacia Procesos:

Un proceso es una actividad de trabajo que está lógicamente relacionado para producir un resultado final específico para un cliente interno o externo. Se requiere una orientación hacia procesos y no hacia estructuras orgánicas dado que los procesos sobreviven el cambio en las estrategias, la organización y la información, garantizando que los nuevos procesos que se implementen perduren en un mundo donde la constante es el cambio.

Los procesos proveen:

Una perspectiva empresarial de lo que hace el negocio así como de la forma que opera.
Un entendimiento de las relaciones entre los componentes del negocio.
Un cuadro claro de los puntos de contacto con el cliente.
Una base para el mejoramiento continúo.
La materia prima o infraestructura para hacer reingeniería.

Este es el aspecto de la reingeniería de negocios que más herramientas tiene, y que permite obtener resultados a corto plazo y de alto impacto si se seleccionan las prioridades adecuadamente. Sin embargo es tan arduo el trabajo, que se requiere de una visión global para que estas herramientas formen parte de un proceso que abarque la compañía.

Tecnología informática:

La tecnología informática juega un papel vital dentro del proceso de reingeniería del negocio dado que provee la plataforma tecnológica sobre la cual se implementaran los cambios propuestos, sin esta plataforma seria prácticamente imposible implementar los cambios radicales.

Es precisamente esta plataforma la que permite romper marcos tradicionales de referencia (paradigmas) actuales tales como que "una persona tiene que estar en una oficina para trabajar", "solo los gerente pueden tomar decisiones", "se requieren de expertos para hacer el trabajo complejo".

Tres cambios fundamentales en la tecnología informática permiten que esta se convierta en facilitador por excelencia del proceso de reingeniería del negocio. Esto pasos son:

El computo descentralizado a redes de cómputo centralizado en las cuales se administra un solo sitio de información.
El cambio de sistemas propietarios a sistemas abiertos (basados en estándares).
Y por ultimo el cambio de desarrollo de aplicaciones artesanales por desarrollo tecnificado.

Estos cambios están fomentando el pensamiento inductivo para la aplicación de tecnología, el pensamiento inductivo propone que, dada una solución, se pueden encontrar los problemas que pueden ser resueltos con ella. Ahora la pregunta debe ser: ¿Cómo podemos utilizar la tecnología para hacer cosas que no estamos haciendo ahora?

Ya no se requiere justificación para la implementación de nuevas tecnologías. El uso de ellas por nuestra competencia hace que debamos adoptarlas sin mayores pruebas.

Confrontación del Resultado: (Benchmarking)

El Benchmarking es un proceso continuo so sistemático para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo propios, con los de las organizaciones reconocidas por ejecutar las mejores practicas encaminadas al mejoramiento organizacional.

Esta herramienta acelera el proceso e identifica y da prioridad a las áreas de negocio que necesitan mejoramiento. De igual manera permite establecer metas y objetivos factibles y efectivos, mientras logra vender y sobre poner la resistencia interna al cambio.

Las principales área de impacto del Benchmarking es la satisfacción de los clientes. El establecimiento de metas relevantes y logrables; el desarrollo de medidas precisas de productividad en la organización; y la adopción de las mejores prácticas de la industria y del mundo corporativo.

Cultura Organizacional:

El proceso de cambio se hace con la gente; si no existe una cultura organización abierta al cambio, no tiene sentido iniciar un proceso de reingeniería. El gran cambio radica en la delegación de poder o empoderamiento (Empowerment) garantizándole al empleado que tendrá a su disposición todos los elementos necesarios (dentro de los márgenes permisibles al puesto de trabajo) para poder tomar decisiones adecuadas y así prestar un servicio de calidad a los clientes.

Este empoderamiento no solo afecta al empleado en contacto con el cliente, sino que también a los jefes y superiores dado que cambian de rol de supervisores a el rol de entrenadores (ya que se esta trabajando en equipo). Se requieren de habilidades especiales para gestar este cambio cultural. Dado que la reingeniería de negocios se hace de arriba hacia abajo, dentro de las instituciones (los primeros en realizar este cambio cultural deben ser los gerentes y junta directiva) ya que son los lideres del cambio de cultura y forma de trabajar, adaptándose a los cambios aprobados por ellos mismos.

Pasos para la reingeniería de negocios:

Antes de emprender un proceso de reingeniería de negocios se debe haber definido un compromiso con la calidad y tener delimitado el alcance de la calida total o mejoramiento continuo. La reingeniería de negocios no es un reemplazo sino un complemento de las actividades de calidad total.

De igual manera es importante definir la necesidad del cambio para una orientación hacia procesos en vez de divisiones o estructuras jerárquicas, así como sus consecuentes cambios radicales, en estructuras, medición y valores culturales de la empresa. No se puede hacer reingeniería de negocios conservando las estructuras actuales.

Una vez definido el alcance el del cambio, se debe definir si la magnitud del cambio amerita lanzar un proceso de reingeniería, o si por el contrario, con ajustes al proceso de mejoramiento continuo o calidad total se puede lograr el objetivo deseado.

A continuación se describen brevemente cada uno de los pasos necesarios para la implementación de una reingeniería de negocios:

Compromiso con la acción.
Desarrollar la Visión.
Diagramación de los procesos del Negocio.
Definir estrategias para la Reingeniería.
Selección del personal que la ejecutará.

Compromiso con la acción:

Es un documento claro y con argumentos sólidos para el cambio. Contiene un mensaje persuasivo con las razones por las cuales la compañía debe rediseñar el negocio, razones como crisis de la compañía, supervivencia, anticipación a la crisis, o una necesidad para mantener posición o liderazgo.

Este documento debe contener el contexto del negocio (Ver situación Actual), los problemas que afronta el negocio, los requerimientos del mercado, un diagnostico de la situación actual, y los costos de no tomar acciones. El compromiso con la acción debe ser establecido y elaborado por la alta gerencia de la empresa.

Desarrollar la Visión:

La visión es lo que se espera que sea la compañía en un plazo mediano o largo de tiempo. Esta visión debe ser comunicada, mediante una descripción de cómo va ha operar la compañía y que clase de resultados va alcanzar. Sirve como termino de referencia para la medición de los avances y alcances que se están logrando y sirve como motor para hacer que la reingeniería se lleve a cabo.

Las visiones efectivas son desarrolladas por los líderes, que agreguen valor y que diferencien a la organización, claras breves, retadoras, positivas, inspiradas y que estimulen el compromiso.

Definición de los procesos del Negocio:

Este paso permite la orientación de la empresa hacia los procesos. Incluye la identificación de cuales procesos comprenden el negocio y permiten delimitar su inicio y fin, se cuenta con diferentes herramientas, tales como:

Diagramas de Limite.
Diagramas de Flujo.
Análisis de Valor Agregado.
Análisis de Tiempos.
Análisis de Costos.

De igual manera es el punto de entrada para identificar cuales procesos requieren reingeniería y se define su prioridad mediante el impacto estratégico de cada proceso. Los procesos pueden requerir reingeniería por mal funcionamiento, o por la amplitud en el tiempo que se toman, o por la cantidad de recursos que consumen, o por el desperdicio que ocasionan.

Definición de la estrategia para la reingeniería:

Este aspecto del proceso cobra vital importancia al momento de ejecutarlo. El proceso de reingeniería de negocios es tan complejo y su alcance tan amplio que requiere de estrategias claramente definidas que permitan conocer como se va efectuar la reingeniería, como va ha operar la empresa durante el proceso y debe proveer las bases para el desarrollo del plan de implementación.

Los fracasos mas sonados se deben a la falta de planeacion del proceso, falta de respeto de los nuevos procesos autorizados por la alta gerencia, por no llevar al pie de la letra la visión del negocio, la cual fue antes definida.

Selección del personal que la ejecutara:

Por ultimo se debe seleccionar a la gente que tendrá a su cargo la ejecución del proceso de reingeniería. Se debe de asignar un líder de la reingeniería del máximo nivel, quien autorice y motive a los cambios.

Existen también dueños de procesos en los gerentes de un proceso específico y del proceso de reingeniería a ser efectuado en ese proceso. Cada dueño de proceso de reingeniería debe contar con un equipo de personas comprometidas con la reingeniería.

También se requiere de un comité directivo de reingeniería conformado por el grupo de gerentes que define políticas, desarrolla la estrategia global del a reingería y valida el proceso.

Adicionalmente se debe de contar con un especialista (debe ser externo a la organización) con las funciones de desarrollar técnicas y herramientas para la reingeniería. Debe de buscar también la sinergia entre los proyectos individuales.

Barreras para el rediseño del cambio:

Normalmente la mayor barrera para el cambio lo constituye la resistencia al cambio de los empleados de la organización, ya que por años o tradicionalmente han trabajado de una forma, que para ellos ha resultado buena, mas no necesariamente para la empresa.

Es por esto que el compromiso de los líderes debe ser al 100% con la reingeniería y dejar atrás las costumbres.

Sin embargo se ha comprobado que la gente no es reacia al cambio en si mismo, sino a la forma en que se efectúa el cambio.

A continuación otras posibles barreras para el cambio:

Ausencia de visión gerencial de la alta administración.
Falta de liderazgo.
Mala delegación de responsabilidades del cambió.
No dejar atrás la estructura organizacional y estructura corporativa.
Poca apreciación y muy limitada inversión en tecnología que permita el cambio.
Ausencia de una clara estrategia de implementación de la reingeniería.
Protección de imperios o grupos de gente.
Corrección en vez de rediseño de los procesos.

Síntesis del porque de la reingeniería:

La globalización de los mercados, por ende el crecimiento de la competencia, hacen que los clientes tengan mas opciones de compra, con mejor o igual calidad a la que les proporcionamos, esto mismo hace que analicemos nuestra empresa hacia adentro, ya que en el exterior hay cambios constantes que los están llevando a un evolución y crecimiento muy veloz de la competencia. Esto obliga analizar la forma de operar de la empresa, conociendo que el problema de la operación diaria es la falta de calidad en el servicio a los clientes. Este cambio radical se logra únicamente con el compromiso de la alta gerencia.

RE ESTRUCTUACION DE PROCESOS.

Este tema es valido únicamente en las organizaciones que poseen bien definidos sus procesos y su administración no es orgánica sino que basada en procesos.

Como es lógico los procesos fueron creados y documentados por hombres, los cuales pueden cometer errores, o simplemente el proceso se ha convertido en obsoleto a las necesidades de la organización de hoy en día.

Ya que la Globalización nos lleva a tener procesos ágiles y eficientes, con los cuales podamos brindar calidad y certeza a nuestros clientes. Es por ello que este tema se utiliza únicamente cuando hay que procesos correctamente documentados y previamente definidos.

La re estructuración de procesos consiste en rectificar las inconsistencias de un proceso, para que el mismo sea acorde a las necesites actuales.

Por ende este tema es sencillo de manejar, pero vital de contemplar en una implementación de alguno de los sistemas antes mencionados.

RAZONES PARA EL CAMBIO.

El día a día conlleva muchas actividades cotidianas que generan recarga en el trabajo y que finalmente terminan agobiando a los empleados de una empresa. Por consiguiente las tareas empiezan a estancarse y a generar descontento. Finalmente se crea poca información o ninguna, lo cual lleva a la empresa u organización a una inestabilidad operativa de diversa proporciones.

Por tal razón, las empresas u organizaciones han encontrado en la tecnología informática una fuente de soporte a estos procesos engorrosos y que absorben demasiado tiempo y recursos.

Las 10 razones más comunes para el cambio son:

La globalización.
Automatización de Procesos.
Información en tiempo real.
Poder asignar nuevos roles a los elementos de una organización o empresa en base a la información.
Dispersión de la información.
Duplicación de la información.
Dificultada en localizar la información.
Cuellos de botella en el manejo de la información.
Ineficiencia y costes asociados.
Inconsistencia en la comunicación.

Todo esto genera caos y trafico en una empresa.

Por resolver estas razones es que una empresa toma la decisión del hacer el cambio de procesos y sistemas.

PLANEACION ESTRATEGICA DE LA TECNOLOGIA.

La Planeación Estratégica es un proceso apasionante que permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro. Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe de ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.

Para llegar a una conclusión exitosa luego de la aplicación de una estrategia, es importante el compromiso de todas las partes de la empresa, esto implica realizar un muy buen coordinado trabajo en equipo.

También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión a la que se va seguir, la misión es fundamental, ya que ésta representa las funciones operativas que se van ha ejecutar en el mercado y suministrar a los consumidores.

Algunos textos precisan que la planeación estratégica es más un arte que una ciencia, esto lo fundamentan en el hecho de que para desarrollarla se tiene que elaborar preguntas inteligentes, explorar posibles respuestas, experimentar con posibles soluciones y volver a empezar el proceso estratégico evaluando las respuestas obtenidas del último período.

La planificación estratégica, la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis en el ¿qué lograr? (objetivos) al ¿qué hacer? (estrategias). Con la planificación estratégica se busca concentrarse en sólo aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.

Para realizar una planeacion estratégica se deben tener bien claros los siguientes temas:

Visión de la Empresa.
Misión de la empresa.
Estrategias.
Objetivos.
El proceso de planeacion estratégica debe contener:
1. Propósitos Básicos.
2. Diagnósticos y Escenarios.
  - Convenientes.
  - Mesurables a través del tiempo.
  - Factibles.
  - Aceptables.
  - Flexibles.
  - Motivador.
  - Comprensible.
  - Obligatorio.
  - Participativa.
  - Complementarios.
3. Objetivos.
4. Estrategias.
5. Tecnología que acompañara el desempeño de la organización.
6. Establecer un modelo de negocio.
Metas.

Además la planeacion estratégica debe se monitoreada constantemente por medio de:

Análisis de consistencia.
Cartera de acciones.
Métricas del desempeño.
Planes y presupuestos.
Ejecución.
Resultados.
Seguimiento y aprendizaje.
Retroalimentación.

Realmente el tema de planeacion estratégica de la tecnología esta muy alineado al plan general de la empresa, para ello hay que tomar en cuenta lo siguiente:

Prioridad del proceso, basándose en las áreas generadoras de ingresos de la empresa.
Creación de una tabla de valores que según la alta gerencia definirán la prioridad del proceso.
Recolección de datos en base a procesos que ejecuta cada usuario, y que el usuario defina el nivel de prioridad según su criterio, para que posteriormente se compare con la métrica definida por la gerencia, según el nivel de pesos y puntos que tenga un proceso es el que se priorizara.
Establecidos los procesos prioritarios definir su ruta primaria, secundaria y crítica.
Utilizar la matriz que mide las estrategias versus organización.
Utilizar la matriz que mide los procesos versus la organización.
Utilizar la matriz que mide las estrategias versus los procesos.
Establecer las entidades responsables de los procesos.
Analizar la matriz de entidades versus procesos.
Utilizar la matriz que mide las entidades versus la organización.
Calendarizar las entrevistas ejecutivas y el material necesario para la misma, con lo cual se puede obtener gran provecho de la misma.
Preparación de temarios o cuestionarios para los responsables de los procesos, para que tengan la información relacionada al proceso.

EL PORQUE UTILIZAR HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS EN LA EMPRESA.

Los procesos de negocio son el corazón de las empresas, por tal motivo es natural que cada compañía tenga como metas:

Mejorar la ejecución de los procesos mediante un diseño más eficiente.
Mantener un adecuado monitoreo de los procesos para asegurar su calidad y productividad.
Analizar los procesos para comprender las áreas de mejora potencial.

Ejecución, monitoreo y análisis son tareas que siempre se han desarrollado de manera informal, basados en la observación y la experiencia.

Existen nuevas tecnologías disponibles que permiten obtener grandes beneficios. La administración de la información en las empresas ha dejado de ser solo un problema técnico o comercial, para transformarse en un problema de orden estratégico. Su incidencia en los presupuestos de inversión ha variado y, mientras los costos han bajado sustancialmente, la velocidad de obsolescencia de las tecnologías ha aumentado en igual o mayor proporción. La tecnología es una herramienta clave para la competencia. Sin embargo, muchas decisiones se siguen tomando en base a viejos paradigmas.

Tradicionalmente las organizaciones que administran la tecnología de información, han seleccionado sistemas, procesos en base del caso o necesidad del momento. En otras palabras, cuando se enfrentan con un problema en particular, se adquiere una herramienta que solucione el problema. Este método de selección inevitablemente conduce a crear islas de administración de la información, que en su mayoría no están integradas adecuadamente.

Actualmente estos puntos de decisión están siendo remplazados con énfasis a través de procesos que permiten la integración tecnológica, es decir con herramientas diseñadas para proporcionar procesos automatizados y que permiten también una más simplificada integración y comunicación de los procesos.

Adicionalmente, las empresas están experimentando una fuerte presión de cambio que las obliga a transformarse para adoptar un enfoque de atención al cliente, orientado a entregar servicios con calidad. Es entendible que las organizaciones con tecnología de información de todo el mundo buscan una respuesta a preguntas como las de saber que se necesita tener o que se necesita hacer para entregar servicios de calidad a sus clientes.

Contestar estas preguntas es precisamente uno de los mayores retos a los que se enfrentan las organizaciones alrededor del mundo. Los servicios en tecnologías de la información evolucionan con frecuencia, lo cual genera una proliferación de opciones y tecnologías. El Cómo seleccionar el sistema perfecto para un negocio en crecimiento es una tarea muy compleja y requiere de conocer de muchas tecnologías.

Al elegir los pasos y herramientas más acertadas para favorecer el crecimiento de la compañía es esencial considerar como cada decisión contribuirá a alcanzar las metas de la organización, incluida una de las partidas mas importantes… la tecnología.

Al determinar como la tecnología apoya el crecimiento de la compañía, se debe de considerar su posición actual en el mercado y su norte en términos de su visión, metas y objetivos. Tener una misión definida ayudara a alcanzar con mayor precisión lo que falta y las necesidades futuras.

La selección de las soluciones tecnológicas adecuadas puede diferenciar entre ser el líder del mercado o solo un seguidor. El manejo de la información y la rapidez para reaccionar a las necesidades del consumidor son las herramientas clave para el crecimiento de cualquier compañía, Aquí la tecnología se convierte en el elemento estratégico para todos los niveles de la organización y para las fases de interacción de sus miembros.

La tecnología mejora el perfil competitivo de las empresas y aumenta la productividad, la agilidad en la toma de decisiones, el manejo y el mejoramiento de la relación con el cliente. Sin embargo para incrementar las ganancias de una empresa, es imprescindible establecer un balance entre la tecnología que desea adquirir y el presupuesto disponible.

Por esto, su elección tecnología debe de buscar una solución tecnología adaptable, productivas y accesibles, con una capacidad de soportar la evolución de la compañía, para cada una de las áreas que la integran, a tono con el presupuesto, metas y necesidades de compañías enfocadas a los retos que presenta el futuro.

Con el presupuesto disponible y las necesidades por cubrir, deben de conocer las prioridades de la compañía y enfocarse en las áreas principales:

Almacenar data.
Aumentar la Productividad.
Reducir los costos.

Se debe de diseñar la base para una infra estructura tecnológica capaz de reaccionar y ajustarse a las demandas de la organización, lo cual inicia con la adquisición del equipo según nuestro plan estratégico.

Para ellos es el presente análisis que ayudara a solucionar el tema Automatización de la información y mantener las reestructuración de procesos bien regulada por un sistema sustentable y accesible, según las necesidades de la empresa.

INFRAESTRUCTURA DE SERVICIOS DE LA EMPRESA.

Como habrán observado en el desarrollo del presente documento, la tecnología requiere de una serie de bases o pilares que la sustenten. Estos cimientos son los que permiten que los usuarios y sistemas convivan e interactúen, generando beneficios por parte de cada uno.

La informática esta conformada por varias áreas, tales como:

Equipo o Hardware.
Sistemas o Software.
Redes o Comunicaciones.
Soporte o Personal de servicios técnicos.

Todo esto se resume en el siguiente diagrama: (es un tema muy complejo y diverso, el cual no se trata en el presente documento)

BENEFICIOS DE UTILIZAR UN ERP, CRM, SCM.

Existen muchas razones para utilizar estas tres herramientas en una empresa y la más importante es el simple hecho de tener la información de todas las acciones de la organización integradas y en tiempo real. Con lo cual evitamos tener islas de información y gastar tiempo y recursos en estar analizando datos y generar reportes de cada área de la empresa. A esto se le denomina Picar piedra.

Finalmente se obtiene algo muy impórtate para una empresa:

Información exacta.
En tiempo real.
Calidad Total.
Procesos eficientes.
Minimizar costos.
Optimizar recursos.
Análisis de información y poder proyectar que sucederá en el corto plazo según nuestro plan estratégico.

Finalmente todo esto se traduce en la siguiente figura:

IMPORTANCIA DE CONTAR CON UNA METODOLOGÍA DE SELECCIÓN.

¿Porque preocuparme por tener una metodología de selección de un sistema?

Fácil, porque hay que comparar manzanas con manzanas para estar seguros de lo que estamos comprando es lo que necesitamos y que los oferentes están ofreciendo exactamente lo mismo.

Es por ello que es recomendable evaluar y darles una puntuación a cada punto de los requerimientos del sistema a adquirir, así como tener una metodología de evaluación del sistema, ya que la misma podría ser auditada para que el proceso sea imparcial y transparente.

Hay que evaluar los factores técnicos, económicos, base instalada del producto, cumplimiento de requerimientos, etc. Como verán son temas puntuales pero muy amplios, lo cual hace complejo el tema de la calificación.

BASES O FUNDAMENTOS DE UN SISTEMA EMPRESARIAL.

La empresa es la institución o agente económico que toma las decisiones sobre la utilización de factores de la producción para obtener los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado. La actividad productiva consiste en la transformación de bienes intermedios (materias primas y productos semielaborados) en bienes finales, mediante el empleo de factores productivos (básicamente trabajo y capital).

Para poder desarrollar su actividad la empresa necesita disponer de una tecnología que especifique que tipo de factores productivos precisa y como se combinan. Asimismo, debe adoptar una organización y forma jurídica que le permita realizar contratos, captar recursos financieros, si no dispone de ellos, y ejerce sus derechos sobre los bienes que produce.

La empresa es el instrumento universalmente empleado para producir y poner en manos del publico la mayor parte de los bienes y servicios existentes en la economía. Para tratar de alcanzar sus objetivos, la empresa obtiene del entono los factores que emplea en la producción, tales como materias primas, maquinaria y equipo, mano de obra, capital, etc… Dado un objetivo u objetivos prioritarios hay que definir la forma de alcanzarlos y adecuar los medios disponibles al resultado deseado. Toda empresa engloba una amplia gama de personas e intereses ligados entre sí mediante relaciones contractuales que reflejan una promesa de colaboración. Desde esta perspectiva, la figura del empresario aparece como una pieza básica, pues es el elemento conciliador de los distintos intereses.

El empresario es la persona que aporta el capital y realiza al mismo tiempo las funciones propias de la dirección: organizar, planificar y controlar.

En muchos casos el origen de la empresa esta en una idea innovadora sobre los procesos y productos, de forma que el empresario actúa como agente difusor del desarrollo económico. En este caso se encuentran unidas en una única figura el empresario administrador, el empresario que asume el riesgo y el empresario innovador. Esta situación es característica de las empresas familiares y, en general, de las empresas pequeñas.

Por otra parte, y a medida que surgen empresas de gran tamaño, se produce una separación, entre las funciones clásicas del empresario. Por un lado, esta la figura del inversionista, que asume los riesgos ligados a la promoción y la innovación mediante la aportación de capital. Por otro lado, se consolida el papel del directivo profesional, especializado en la gestión y administración de empresas. De esta forma, se produce una clara separación entre la propiedad y la gestión efectiva de la empresa.

El empresario actual es un órgano individual o colegiado que toma las decisiones oportunas para la consecución de ciertos objetivos presentes en las empresas y de las circunstancias del entorno. El empresario, individual o colegiado, es el que coordina el entramado interno de la empresa con su entorno económico y social.

La empresa esta diseñada para generar utilidades en un corto plazo, esto a través de brindar productos o servicios de calidad.

JUEZ O PARTE, EL PAPEL DEL CONSULTOR IT EXTERNO.

Hay que definir claramente algo, el comprador de un sistema no es precisamente un experto en sistemas, si no que experto en su negocio, por lo cual no podría ser un juez apto para el tema, pero si es parte del proceso. Es por ello que se recomiendo la contratación de un consultor IT.

Un Consultor de información tecnológica en negocios, debe ser un aliado en cada sentido de la palabra. Superficialmente podría sonar un poco cómodo y posiblemente un poco optimista. Algunos consultores IT se pueden enfocar en cumplir sus necesidades básicas. Ellos le proporcionarán consejos tecnológicos y le suministrarán productos tangibles y servicios que sean necesarios para satisfacerle todas sus necesidades. Pero lo que espera usted razonablemente de su Consultor IT va más allá de eso, ellos deben corresponder a los intereses de su negocio, brindándole los beneficios y guiándole ya que esto es fundamental para el crecimiento y éxito de su compañía.

EL PORQUE DE CONTRATAR UN CONSULTOR EXTERNO.

Tengo varias preguntas para el lector, que le explicaran el porque de la contracción de un consultor:

¿Cuenta con el 100% del tiempo para hacerse cargo del proceso o proyecto?
¿Es usted un Ingeniero o Licenciado en sistemas Informáticos?
¿Cuenta usted con el conocimiento de diversas herramientas de tecnología y como integrarlas para que generen una solución?
¿Esta usted certificado en estándares de buenas prácticas de la industria IT?
¿Esta usted certificado por diversos fabricantes para utilizar sus tecnologías o para poder calificar tecnologías que son competencia?
¿Ha administrado las implementaciones de diversas tecnologías?
La más importante: ¿Cree usted que se puede ser juez y parte?

Al contestar honestamente esta serie de preguntas usted mismo, se dará cuenta que un consultor IT es una persona que esta en constante capacitación y aprendizaje de las tecnologías que surgen, ya que su negocio es ese, tener la capacidad de generar soluciones a sus clientes, con las cuales el costo beneficio sea satisfactorio para ambas partes.

Además que el nivel de profesionalismo, ética y moralidad del consultor no debería de permitir que le hagan propuesta fuera del marco de lo legal o correcto.

Y nuevamente no se puede ser juez y parte.

PERFIL DEL CONSULTOR IT.

Aquí hay 7 aspectos que esperar de su Consultor IT:

Por su puesto su Consultor IT debe estar bien informado de todos los avances de la tecnología, pero esa clase de conocimiento puede tener poco valor académico si su Consultor IT no tiene el conocimiento de cómo aplicarlo a su negocio, por eso él debe de ser primero y por encima de todo un hombre de negocios quien utiliza la tecnología de manera que tenga un costo efectivo para resolver los problemas de su empresa.
Especialización técnica y una fuerte habilidad de comunicación:
Los Consultores IT está demostrado que proveen un incremento sustancial de productividad en las empresas. Pero esta clase de actividad no debe de ser cara. Cuando buscamos un Consultor IT nos preguntamos cual es la estructura de su costo y ciertamente un Consultor IT responsable no podría ser gratis, pero puede acomodarse a sus necesidades empresariales y tecnológicas.
Por ejemplo un Consultor para nivelar las habilidades de su Help desk y los servicios de la reparación, mantenimiento, resolución de requerimientos internos de la empresa.
Conocimiento de su presupuesto y recursos:
Ningún Consultor IT puede mantenerse a flote si un negocio no atiende a sus recomendaciones, ya sea de un paquete se Software o un plan de implementación. Pero los Consultores IT verdaderamente eficaces identificarán opciones técnicas eficaces para sus clientes. Un Consultor IT eficaz puede cubrir la brecha entre los productos de alta tecnología de un vendedor y la verdadera solución comercial. Él también debe ayudar a determinar si una empresa está acostumbrada a su tecnología actual y mejorar esa capacidad para aumentarla al máximo con los productos que poseen.
Una consultoría que parte a través de productos alta tecnología:
Aun el más cuidadoso plan de tecnología si no se usa, se vuelve obsoleto. Comprometerse con un Consultor IT, significa que manejará la implementación, ya sea a través de una introducción gradual que vaya cambiando la tecnología. Esto quiere decir que se sugerirá un plan de acción en base a un análisis de la situación actual de una empresa, conociendo los requerimientos y alcances que tiene la misma, para recomendar la tecnología apropiada al caso. Está seguro de que su Consultor IT sabe la mejor manera de irlo guiando a través de las recomendaciones tecnológicas. Un Consultor IT le ayudará con la creación del plan, él podrá priorizar la menor y más efectiva estrategia de implementación.
Un Consultor IT debe ser planificador, implementador, de estrategias para su cliente:
Un Consultor IT pro activo es el que está preparado para la nueva tecnología que usted necesita y le sugiere las actualizaciones y los cambios de acuerdo a ésta. Esto significa llevar a cabo un crecimiento y desarrollo en su negocio así como un progreso en le mundo de la tecnología aplicándola a sus necesidades. Los Consultores IT deben desarrollar continuamente implementaciones y actualizaciones y así poder ofrecerle una mejor visión estratégica de las nuevas soluciones y como la tecnología puede reducir los costos y hacer más dinámico el funcionamiento de la línea de trabajo.
Un observador industrial quien conoce los avances de la tecnología y la acopla a las necesidades de la empresa:
Es poco realista pensar que cualquier elemento de tecnología no importa que tan caro o sofisticado sea es totalmente inmune a daños. Un Consultor IT debe estar siempre preparado a resolver estos problemas rápidamente, él debe de ir un paso más allá vigilando el mantenimiento regular de todas las actualizaciones del plan de trabajo y los recursos que este involucra, para que se puedan contemplar contingencias a cada posible situación que se presente. Ellos deben de proporcionar una solución rápida a una emergencia y que ésta sea rentable cuando no podamos evitar el problema. Ellos deben de proporcionar el mantenimiento de las redes y todos los sistemas conectados a éstas, políticas de seguridad, Back Ups y todos los sistemas de protección contra virus para que estos problemas puedan prevenirse.
Poseer una perspicaz habilidad de arreglar y resolver los problemas:
Poseer un interés en manejar todas sus necesidades tecnológicas:

Nada puede ser más molesto que malgastar tiempo y dinero en consultores o en negocios individuales para suplir sus necesidades tecnológicas. Un elemento final al adquirir un Consultor IT es saber que toda la tecnología que usted necesita se reunirá bajo un mismo techo no importando si usted se involucró como una nueva infraestructura de negocios o un usuario básico. Ellos deben de actuar como un solo punto de responsabilidad y suplirle de toda la tecnología necesaria para su empresa.

EL ROL EN EL PROCESO DEL CONSULTOR IT EXTERNO.

El consultor debe ser un asesor para el comité de IT, dicho comité debe tener encuesta que los que deciden son ellos, mas no el consultor.

El consultor debe guiar al gerente de sistemas en el proceso de selección, mas no influir. El rol de el es generar dictámenes objetivos y tangibles, para formarse un criterio. Hay que establecer si el consultor participara en el proceso de implementación, y que papel tendrá, para que así se tenga un punto de vista externo al proceso. No es necesario pero si recomendable tener un punto de vista diferente.

PROCESO DE SELECCIÓN DE UN SISTEMA EMPRESARIAL.

Objetivos y alcances del sistema a evaluar.
Valores agregados a considerar en la selección.
Base instalada del sistema.
Marca versus funcionalidad.
Estructura del case.
Documentar necesidades de la empresa.
Generar un valor a los requerimientos de la empresa.
Matriz de puntos importantes a requerir en el sistema
Planificación general del proyecto.

RPF (REQUERIMIENTO FORMAL DE PROPUESTA) SELECCIÓN DEL ERP, CRM, SCM, BPM.

Proceso de selección de oferentes.
Presentación de proyecto de empresa.
Proceso de presentaciones de los oferentes.
Proceso de entrega de propuestas.
Documentación de la oferta.
Modelo de presentación de la oferta.
Documentación de la propuesta.
Oferta del sistema.
Curriculun de la empresa oferente.
Clientes que sirvan de referencia del sistema.
Brochure del sistema ofertado.
Metodología de implementación.
Metodología de capacitación usuarios.
Metodología de capacitación personal it.
Entorno de sistemas para el proyecto.
Soporte post implementación.
Esquema de precios.
Costos ocultos.
Costo total de propiedad.
Proceso de evaluación de propuestas.
Evaluación de presentación de propuestas.
Evaluación de documentación de la propuesta.
Metodología de evaluación y puntuación de propuestas.
Determinar la importancia de un requerimiento. (alta, media, baja)
Darle un valor al requerimiento.
Según el presupuesto del proyecto, valorar la oferta en puntos.
Determinar una escala de valor para la curricula de la empresa.
Determinar una escala de valor para la metodología de implementación.
Determinar una escala de valor para la metodología de capacitación.
Determinar una escala de valor para la base instalada del sistema.
Generación de una FODA de la empresa y sistema.
Generación de cuadros comparativos de precios.
Generación del informe de evaluación de propuestas.
Resumen ejecutivo.
FODA de sistemas.
Presupuesto total del proyecto.

EQUIPO DE IMPLEMENTACION.

Actores en la implementación.
Definición del rol de cada uno.
Líder del proyecto.
Gerenciar un proyecto.
Contratación del proyecto.
Software.
Hardware.
Servicios.
Forma de pago.
Administración del proyecto.
Lista de requerimientos.
Lista de entregables.
Planeación del proyecto.
Duración del proyecto.
Fases del proyecto.
Diagrama de gantt.
Documentación del proyecto.
Reuniones de verificación de avances.
Minutas del proyecto.
Definir rutas críticas. PERT
Planes de contingencia.
Puesta en marcha del sistema.
Carga de Datos.
Revisión de reportes requeridos.
Momento cero.
Escenarios de validación.
Planeación de contingencias.
Personal de apoyo.
Estabilización del sistema.
Validación de datos.
Cierre de fases del proyecto.
Recepción de requerimientos.
Recepción de entregables.
Recepción de fases.
Finalización del proyecto.

RECOMENDACIONES.

El levantado de requerimientos y su verificación contra el funcionamiento del sistema son vitales para el éxito del proyecto.
Documento con un resumen de los requerimientos claramente enumerados para que el proveedor del software se comprometa a entregar los requerido en Blanco y negro.
Hacer contrato de servicios y software definido por entregables con valor cada uno para que ambas partes reciban los beneficios del caso.
Evaluar al menos a 5 sistemas y las referencias de cada sistema así como la satisfacción en la fase de implementación del proyecto.
Plan de trabajo con su cronograma que sea tangible y real para ambas partes, ya que es un compromiso entre 2 partes.
La contratación de un consultor de procesos y datos es muy útil para este tipo de procesos, ya que le permita al comprador contar con el expertis de una persona o firma de renombre.
Tomar nota que un proyecto de este tipo es prolongado por lo general, por ejemplo el área financiera puede tardar de 6 a 12 meses, área de producción de 12 a 24 meses, según el caso, por lo que debe tomarse en cuenta que los planes del proyecto deben ser enfocados a 5 años para que en el momento de terminarse el mismo este actualizado y no pase lo que en otras empresas, el proyecto es obsoleto. En los casos de CRM, SCM, BPM, RRHH, es muy variable pero menor a una proyecto de ERP en áreas de Producción.

CONCLUSIONES.

El apoyo de la alta gerencia es esencial para llevar a cabo un trabajo de éxito.
Administración pro activa del proyecto es la clave del éxito.
El gerente de proyecto interno debe estar enfocado en el mismo.
No llevar más de 2 proyectos en simultáneo, tomando en cuenta que uno de los dos proyectos debe ser pequeño para que no distorsione las acciones del principal. Realizar el análisis de PERT respectivo al plan de trabajo para saber si se cuenta con los recursos del caso.

ÉXITO DEL PROYECTO.

Se resume en unas pocas frases:

El proyecto no es del área de informática, es un proyecto de empresa, esto significa que todos los empleados son responsables del éxito del mismo.
Trabajo en equipo.
Liderazgo pro activo.
Debe ser parte de una meta corporativa.

DEL DOCUMENTO:

Este documento es elaborado con el afán de que los lectores del mismo tengan una guía de referencia que les permitirá tener términos de referencia para el respectivo proceso de selección de un sistema de gestión empresarial como los antes indicados.

Autor:

Lic. Cristian E. R. Bailey E.

IT CONSULTORES PROFESIONALES

Lic. Infortmatica y Telecomunicaciones.

Se cita múltiples documentos o diagramas que son complementarios al mismo.

Partes: 1, 2, 3

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