El control en el marco del proceso de gestion publica: analisis y conversión de las debilidades en fortalezas (página 2)

• Delimitación de la investigación

DELIMITACION ESPACIAL:

Esta investigación comprende a las Universidades Nacionales, porque estas entidades necesitan convertir las debilidades de su sistema de control en fortalezas y de ese modo facilitar la gestión administrativa y académica.

DELIMITACION TEMPORAL:

Esta investigación es de actualidad, aunque se tomará información del pasado para analizarla, sintetizarla e interpretarla y sobre esa base poder proyectarla en forma provechosa para convertir las debilidades en fortalezas y facilitar la gestión institucional.

DELIMITACION SOCIAL:

Como parte de la investigación se establecerá relaciones con las autoridades, funcionarios, docentes, trabajadores y estudiantes de las Universidades Nacionales.

• Planteamiento del problema

• FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Las Universidades Nacionales, tienen a su cargo la gestión de los servicios educativos. Para el desarrollo de estas actividades, disponen de recursos humanos, materiales y financieros que son obtenidos, aplicados e informados de acuerdo con las normas aplicables del sector. La evaluación del sistema de control, ha determinado que el mismo no es un facilitador de la eficiencia, eficacia y economía de los recursos; por cuanto no cumple las condiciones de ser un proceso efectuado por todo el personal ni contribuye a la consecución de los objetivos específicos. De este modo el control, no proporciona el grado de seguridad razonable que necesitan las autoridades.

La desarticulación del control y la gestión se manifiesta en la falta de eficiencia y eficacia de las operaciones, falta de fiabilidad de la información administrativa, financiera y económica e incluso en la falta de cumplimiento de las leyes y normales aplicables al sector.

Se ha determinado que el control, trabaja aisladamente, no constituye a una serie de acciones que debería extenderse por todas las actividades de la entidad.

Las instituciones han incorporado controles; sin embargo, los mismos no influyen en la capacidad de la entidad para la consecución de los objetivos previstos. La incorporación de controles no ha repercutido de forma importante en la contención de costos y tiempos de respuesta.

La aplicación de la evaluación del control, ha determinado problemas en la planeación, organización, dirección y ejecución de actividades y especialmente en el sistema de control. Dichos problemas han sido reportados primero como hallazgos y luego como observaciones en los respectivos informes que formula el área de Control; sin embargo éstos no han sido tomados en cuenta por las autoridades, debido a diversas razones, pero principalmente debido a su extemporaneidad.

El control tradicional se viene aplicando sobre la base de hechos realizados y consumados (históricos); lo que no facilita que la gestión pueda aplicar los ajustes, regularizaciones, conversión de las debilidades en fortalezas y concretar la retroalimentación oportuna de las actividades institucionales.

Producto de este panorama presentado podemos concluir que los conceptos, criterios, lineamientos y prácticas de control aplicados no han facilitado la solución de la problemática. Además de la falta de oportunidad, el control adolece de deficiencias en la aplicación de normas técnicas, lo que mengua su relevancia y trascendencia en la gestión, determinando falta de confiabilidad de quienes hacen uso de la información institucional. Otra situación similar es la no incorporación de la nueva filosofía y doctrina, dada por el tratamiento del entorno de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación y el monitoreo puntual y/o permanente que se vienen aplicando en todo el mundo, como forma de convertir las debilidades en fortalezas y contribuir eficazmente a la optimización de la gestión.

• SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA

PROBLEMA GENERAL:

¿De que manera el control puede convertir las debilidades en fortalezas y contribuir en forma efectiva en la mejora continua y competitividad institucional?

PROBLEMAS ESPECÍFICOS:

1. ¿Cómo es posible que el control facilite la eficiencia y efectividad de la gestión pública?

2. ¿Qué componentes del sistema de control deben definirse para que se facilite la mejora continua y competitividad en el marco del proceso de gestión pública?

• Marco teórico y conceptual

• MARCO TEÓRICO

• EL CONTROL EN EL MARCO DE LA GESTION PUBLICA

Analizando a Uceda (2007), la gestión pública, es el conjunto de acciones mediante las cuales las entidades tienden al logro sus fines, objetivos y metas, los que están enmarcados por las políticas gubernamentales establecidas por el Poder Ejecutivo.

Según la UNA y el IDG (2005)[1], un crecimiento sostenible y equitativo depende también de la calidad y eficiencia de las políticas y de la gestión pública. Como la experiencia de la región pone de manifiesto, sin políticas públicas fiscalmente responsables y sostenidas, la estabilidad macroeconómica termina afectada, haciendo poco útiles los restantes esfuerzos para el desarrollo de la producción y la reducción de la pobreza. El fortalecimiento de marcos de responsabilidad que incentiven la eficiencia y eficacia de las políticas y de la gestión pública constituyen, no sólo la mejor medida preventiva contra los desequilibrios fiscales, sino la única forma de satisfacer necesidades sociales y económicas indispensables para promover un crecimiento sustentable y equitativo. En particular, es prioritario adaptar los sistemas de asignación de recursos para que respondan a las necesidades de los más desfavorecidos y adaptar los sistemas de prestación a sus circunstancias específicas, posibilitando su participación e implicación directa. Para lograr todo ello, es indispensable superar la politización de las administraciones públicas y su "captura" por intereses particulares, que se traducen en fenómenos de clientelismo y amiguismo que son causa de ineficiencia, corrupción y distorsión de las intervenciones y políticas del Estado. Las administraciones públicas deben constituir la plataforma institucional para la elaboración e implantación de políticas públicas que respondan a los intereses generales de la sociedad, con subordinación plena a la legalidad. Las instituciones administrativas de los países deben ser fortalecidas, no sólo por la importancia que tienen en sí mismas, sino porque su solidez es una condición necesaria para rentabilizar las inversiones en cualquier sector.

Interpretando a Pérez-Carballo (2007), la integración económica, financiera, contable y en otras áreas ha creado la necesidad de integrar metodologías y conceptos en todos los niveles de las diversas áreas administrativas y operativas con el fin de ser competitivos y responder a las nuevas exigencias institucionales, surge así el tratamiento del control interno en el marco de la gestión pública. El control se entiende como el proceso que ejecuta la administración con el fin de evaluar operaciones especificas con seguridad razonable en tres principales categorías: i) Efectividad y eficiencia operacional; ii) Confiabilidad de la información financiera; y, iii) Cumplimiento de políticas, leyes y normas.

Según la UNA & EL IDG (2005), el control posee cinco componentes que pueden ser implementados en todas las empresas de acuerdo a las características administrativas, operacionales y de tamaño; los componentes son: un ambiente de control, una valoración de riesgos, las actividades de control (políticas y procedimientos), información y comunicación y finalmente el monitoreo o supervisión.

Analizando a Coopers & Lybrand (2004), la implementación del control implica que cada uno de sus componentes estén aplicados a cada categoría esencial de la entidad convirtiéndose en un proceso integrado y dinámico permanentemente, como paso previo cada entidad debe establecer los objetivos, políticas y estrategias relacionadas entre si con el fin de garantizar el desarrollo organizacional y el cumplimiento de las metas corporativas; aunque el sistema de control interno debe ser intrínseco a la administración de la entidad y busca que esta sea mas flexible y competitiva en el mercado se producen ciertas limitaciones inherentes que impiden que el sistema como tal sea 100% confiable y donde cabe un pequeño porcentaje de incertidumbre, por esta razón se hace necesario un estudio adecuado de los riesgos internos y externos con el fin de que el control provea una seguridad razonable para la categoría a la cual fue diseñado, estos riesgos pueden ser atribuidos a fallas humanas como la toma de decisiones erróneas, simples equivocaciones o confabulaciones de varias personas, es por ello que es muy importante la contratación de personal con gran capacidad profesional, integridad y valores éticos así como la correcta asignación de responsabilidades bien delimitadas donde se interrelacionan unas con otras con el fin de que no se rompa la cadena de control fortaleciendo el ambiente de aplicación del mismo, cada persona es un eslabón que garantiza hasta cierto punto la eficiencia y efectividad de la cadena, cabe destacar que la responsabilidad principal en la aplicación del control interno en la organización debe estar siempre en cabeza de la administración o alta gerencia con el fin de que exista un compromiso real a todos los niveles de la empresa, siendo función del departamento de auditoria interna o quien haga sus veces, la adecuada evaluación o supervisión independiente del sistema con el fin de garantizar la actualización, eficiencia y existencia a través del tiempo, estas evaluaciones pueden ser continuas o puntuales sin tener una frecuencia predeterminada o fija, así mismo es conveniente mantener una correcta documentación con el fin de analizar los alcances de la evaluación, niveles de autorización, indicadores de desempeño e impactos de las deficiencias encontradas, estos análisis deben detectar en un momento oportuno como los cambios internos o externos del contexto empresarial pueden afectar el desarrollo o aplicación de las políticas en función de la consecución de los objetivos para su correcta evaluación.

Según la INTOSAI (1994), La comprensión del control puede ayudar a cualquier entidad a obtener logros significativos en su desempeño con eficiencia, eficacia y economía, indicadores indispensables para el análisis, toma de decisiones y cumplimiento de metas.

Según Aldave & Meniz (2005) , coincidente con la Contraloría General de la República (2004), explican que Control es el sistema integrado por la estructura organizacional y el conjunto de los planes, métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptados por las empresas públicas de saneamiento, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, así como la administración de la información y los recursos, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes, dentro de las políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u objetivos previstos. El ejercicio del Control debe consultar los principios de igualdad, eficiencia, economía, celeridad, moralidad, publicidad y valoración de costos ambientales. En consecuencia, deberá concebirse y organizarse de tal manera que su ejercicio sea intrínseco al desarrollo de las funciones de todos los cargos existentes en la entidad, y en particular de las asignadas a aquellos que tengan responsabilidad del mando. El Control se expresará a través de las políticas aprobadas por los niveles de dirección y administración de las respectivas entidades y se cumplirá en toda la escala de la estructura administrativa, mediante la elaboración y aplicación de técnicas de dirección, verificación y evaluación de regulaciones administrativas, de manuales de funciones y procedimientos, de sistemas de información y de programas de selección, inducción y capacitación de personal.

Uceda Arcas (2007), coincide con Pérez-Carballo (2007), cuando indican que el Control interno es un plan de organización de todos los métodos coordinados con la finalidad de: a) Proteger los recursos de la organización, buscando su adecuada administración ante posibles riesgos que los afecten; b) Garantizar la eficacia, la eficiencia y economía en todas las operaciones promoviendo y facilitando la ejecución de las funciones y actividades definidas para el logro de la misión institucional; c) Velar porque todas las actividades y recursos de la organización estén dirigidos al cumplimiento de los objetivos de la entidad; d) Garantizar la correcta evaluación y seguimiento de la gestión organizacional; e) Asegurar la oportunidad y confiabilidad de la información y de sus registros; f) Definir y aplicar medidas para prevenir los riesgos, detectar y corregir las desviaciones que se presenten en la organización y que puedan afectar el logro de sus objetivos; g) Garantizar que el Sistema de Control Interno disponga de sus propios mecanismos de verificación y evaluación; h) Velar porque la entidad disponga de procesos de planeación y mecanismos adecuados para el diseño y desarrollo organizacional.

INTOSAI (1994), CGR (2006) Y Aldave & Meniz (2005), coinciden que toda entidad bajo la responsabilidad de sus directivos, debe por lo menos implementar los siguientes aspectos que deben orientar la aplicación del Control: a) Establecimiento de objetivos y metas tanto generales como especificas, así como la formulación de planes operativos que sean necesarios; b) Definición de políticas como guías de acción y procedimientos para la ejecución de los procesos; c) Adopción de un sistema de organización adecuado para ejecutar los planes; d) Delimitación precisa de la autoridad y los niveles de responsabilidad; e) Adopción de normas para la protección y utilización racional de los recursos; f) Dirección y administración del personal conforme a un sistema de méritos y sanciones; g) Aplicación de las recomendaciones resultantes de las evaluaciones de Control Interno; h) Establecimiento de mecanismos que faciliten el control ciudadano a la gestión de las entidades; i) Establecimiento de sistemas modernos de información que faciliten la gestión y el control; j) Organización de métodos confiables para la evaluación de la gestión; k) Establecimiento de programas de inducción, capacitación y actualización de directivos y demás personal de la entidad; l) Simplificación y actualización de normas y procedimientos.

Interpretando a la CGR (2006-A), el control gubernamental consiste en la supervisión, vigilancia y verificación de los actos y resultados de la gestión pública, en atención al grado de eficiencia, eficacia, transparencia y economía en el uso y destino de los recursos y bienes del Estado, así como del cumplimiento de las normas legales y de los lineamientos de política y planes de acción, evaluando los sistemas de administración, gerencia y control, con fines de su mejoramiento a través de la adopción de acciones preventivas y correctivas pertinentes. El control gubernamental es interno y externo y su desarrollo constituye un proceso integral y permanente

Según la CGR (2006-C), El control interno comprende las acciones de cautela previa, simultánea y de verificación posterior que realiza la entidad sujeta a control, con la finalidad que la gestión de sus recursos, bienes y operaciones se efectúe correcta y eficientemente. Su ejercicio es previo, simultáneo y posterior.

Según la CGR (2006-C) se entiende por control externo, el conjunto de políticas, normas, métodos y procedimientos técnicos, que compete aplicar a la Contraloría General u otro órgano del Sistema por encargo o designación de ésta, con el objeto de supervisar, vigilar y verificar la gestión, la captación y el uso de los recursos y bienes del Estado. Se realiza fundamentalmente mediante acciones de control con carácter selectivo y posterior. En concordancia con sus roles de supervisión y vigilancia, el control externo podrá ser preventivo o simultáneo, cuando se determine taxativamente por la Ley del Sistema Nacional de Control o por normativa expresa, sin que en ningún caso conlleve injerencia en los procesos de dirección y gerencia a cargo de la administración de la entidad, o interferencia en el control posterior que corresponda. Para su ejercicio, se aplicarán sistemas de control de legalidad, de gestión, financiero, de resultados, de evaluación de control interno u otros que sean útiles en función a las características de la entidad y la materia de control, pudiendo realizarse en forma individual o combinada. Asimismo, podrá llevarse a cabo inspecciones y verificaciones, así como las diligencias, estudios e investigaciones necesarias para fines de control.

Según la CGR (2006-C), las Normas de Control Interno tienen como base legal y documental la siguiente normativa y documentos internacionales: Ley Nº 28716, Ley de Control Interno de las entidades del Estado; Ley Nº 27785, Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la República; Manual de Auditoría Gubernamental, aprobado mediante R.C. N° 152-98-CG; Internal Control – Integrated Framework, Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comisión, 1990; Guía para las normas de control interno del sector público, INTOSAI, 1994. Las Normas de Control Interno, constituyen lineamientos, criterios, métodos y disposiciones para la aplicación y regulación del control interno en las principales áreas de la actividad administrativa u operativa de las entidades, incluidas las relativas a la gestión financiera, logística, de personal, de obras, de sistemas de información y de valores éticos, entre otras. Se dictan con el propósito de promover una administración adecuada de los recursos públicos en las entidades del Estado. Los titulares, funcionarios y servidores de cada entidad, según su competencia, son responsables de establecer, mantener, revisar y actualizar la estructura de control interno en función a la naturaleza de sus actividades y volumen de operaciones. Asimismo, es obligación de los titulares, la emisión de las normas específicas aplicables a su entidad, de acuerdo con su naturaleza, estructura, funciones y procesos en armonía con lo establecido en el presente documento. Las Normas de Control Interno se fundamentan en criterios y prácticas de aceptación general, así como en aquellos lineamientos y estándares de control.

Las Normas de Control Interno tienen como objetivo propiciar el fortalecimiento de los sistemas de control interno y mejorar la gestión pública, en relación a la protección del patrimonio público y al logro de los objetivos y metas institucionales.

En este contexto, los objetivos de las Normas de Control Interno son:

• a) Servir de marco de referencia en materia de control interno para la emisión de la respectiva normativa institucional, así como para la regulación de los procedimientos administrativos y operativos derivados de la misma;

• b) Orientar la formulación de normas específicas para el funcionamiento de los procesos de gestión e información gerencial en las entidades;

• c) Orientar y unificar la aplicación del control interno en las entidades.

Según la CGR (2006-C), las Normas de Control Interno se aplican a todas las entidades comprendidas en el ámbito de competencia del Sistema Nacional de Control (SNC), bajo la supervisión de los titulares de las entidades y de los jefes responsables de la administración gubernamental o de los funcionarios que hagan sus veces. En el supuesto que las Normas de Control Interno, no resulten aplicables en determinadas situaciones, corresponderá mencionarse específicamente en el rubro limitaciones el alcance de cada norma. La Contraloría General de la República (CGR) establecerá los procedimientos para determinar las excepciones a que hubiere lugar. Las citadas normas no interfieren con las disposiciones establecidas por la legislación, ni limitan las normas dictadas por los sistemas administrativos, así como otras normas que se encuentren vigentes. La aplicación de estas normas contribuye al fortalecimiento de la estructura de control interno establecida en las entidades.

La CGR, en su calidad de organismo rector del SNC, es la competente para la emisión o modificación de las normas de control interno aplicables a las entidades del sector público sujetas a su ámbito, con el fin que orienten la efectiva implantación, funcionamiento y evaluación del control interno en las entidades del Estado.

La Ley Nº 28716, Ley de Control Interno de la Entidades del Estado, define como sistema de control interno control interno al conjunto de acciones, actividades, planes, políticas, normas, registros, organización, procedimientos y métodos, incluyendo la actitud de las autoridades y el personal, organizados e instituidos en cada entidad del Estado, para la consecución de los objetivos institucionales que procura. Asimismo, la Ley refiere que sus componentes están constituidos por:

• a) El ambiente de control, entendido como el entorno organizacional favorable al ejercicio de prácticas, valores, conductas y reglas apropiadas para el funcionamiento del control interno y una gestión escrupulosa

• b) La evaluación de riesgos, que deben identificar, analizar y administrar los factores o eventos que puedan afectar adversamente el cumplimiento de los fines, metas, objetivos, actividades y operaciones institucionales

• c) Las actividades de control gerencial, que son las políticas y procedimientos de control que imparte el titular o funcionario que se designe, gerencia y los niveles ejecutivos competentes, en relación con las funciones asignadas al personal, con el fin de asegurar el cumplimiento de los objetivos de la entidad

• d) Las actividades de prevención y monitoreo, referidas a las acciones que deben ser adoptadas en el desempeño de las funciones asignadas, con el fin de cuidar y asegurar respectivamente, su idoneidad y calidad para la consecución de los objetivos del control interno

• e) Los sistemas de información y comunicación, a través de los cuales el registro, procesamiento, integración y divulgación de la información, con bases de datos y soluciones informáticas accesibles y modernas, sirva efectivamente para dotar de confiabilidad, transparencia y eficiencia a los procesos de gestión y control interno institucional

• f) El seguimiento de resultados, consistente en la revisión y verificación actualizadas sobre la atención y logros de las medidas de control interno implantadas, incluyendo la implementación de las recomendaciones formuladas en sus informes por los órganos del SNC

• g) Los compromisos de mejoramiento, por cuyo mérito los órganos y personal de la administración institucional efectúan autoevaluaciones para el mejor desarrollo del control interno e informan sobre cualquier desviación deficiencia susceptible de corrección, obligándose a dar cumplimiento a las disposiciones o recomendaciones que se formulen para la mejora u optimización de sus labores. La Administración y el Órgano de Control Institucional forman parte

Según Aldave & Meniz (2005), la adecuada implantación y funcionamiento sistémico del control interno en las entidades del Estado, exige que la administración institucional prevea y diseñe apropiadamente una debida organización para el efecto, y promueva niveles de ordenamiento, racionalidad y la aplicación de criterios uniformes que contribuyan a una mejor implementación y evaluación integral.

En tal sentido, se considera que son principios aplicables al sistema de control interno:

• a) El autocontrol, en cuya virtud todo funcionario y servidor del Estado debe controlar su trabajo, detectar deficiencias o desviaciones y efectuar correctivos para el mejoramiento de sus labores y el logro de los resultados esperados;

• b) La autorregulación, como la capacidad institucional para desarrollar las disposiciones, métodos y procedimientos que le permitan cautelar, realizar y asegurar la eficacia, eficiencia, transparencia y legalidad en los resultados de sus procesos, actividades u operaciones; y,

• c) La autogestión, por la cual compete a cada entidad conducir, planificar, ejecutar, coordinar y evaluar las funciones a su cargo con sujeción a la normativa aplicable y objetivos previstos para su cumplimiento.

Aldave & Meniz (2005), coinciden con la CGR (2006-C), cuando establecen que la organización sistémica del control se diseña y establece institucionalmente teniendo en cuenta las responsabilidades de dirección, administración y supervisión de sus componentes funcionales, para lo cual en su estructura se preverán niveles de control estratégico, operativo y de evaluación. El enfoque moderno establecido por el COSO, la Guía de INTOSAI y la Ley Nº 28716, señala que los componentes de la estructura de control interno se interrelacionan entre sí y comprenden diversos elementos que se integran en el proceso de gestión. Por ello en el presente documento, para fines de la adecuada formalización e implementación de la estructura de control interno en todas las entidades del Estado, se concibe que ésta se organice con base en los siguientes cinco componentes:

• a) Ambiente de control

• b) Evaluación de riesgos

• c) Actividades de control gerencial

• d) Información y comunicación

• e) Supervisión, que agrupa a las actividades de prevención y monitoreo, seguimiento de resultados y compromisos de mejoramiento.

Dichos componentes son los reconocidos internacionalmente por las principales organizaciones mundiales especializadas en materia de control interno y, si bien su denominación y elementos conformantes pueden admitir variantes, su utilización facilita la implantación estandarizada de la estructura de control interno en las entidades del Estado, contribuyendo igualmente a su ordenada, uniforme e integral evaluación por los órganos de control competentes.

Según la CGR (2006-C), el control interno es efectuado por diversos niveles jerárquicos. Los funcionarios, auditores internos y personal de menor nivel contribuyen para que el sistema de control interno funcione con eficacia, eficiencia y economía. El titular, funcionarios y todo el personal de la entidad son responsables de la aplicación y supervisión del control interno, así como en mantener una estructura sólida de control interno que promueva el logro de sus objetivos, así como la eficiencia, eficacia y economía de las operaciones. Para contribuir al fortalecimiento del control interno en las entidades, el titular o funcionario que se designe, debe asumir el compromiso de implementar los criterios que se describen a continuación:

• a) Apoyo institucional a los controles internos: El titular, los funcionarios y todo el personal de la entidad deben mostrar y mantener una actitud positiva y de apoyo al funcionamiento adecuado de los controles internos. La actitud es una característica de cada entidad y se refleja en todos los aspectos relativos a su actuación. Su participación y apoyo favorece la existencia de una actitud positiva.

• b) Responsabilidad sobre la gestión: Todo funcionario público tiene el deber de rendir cuenta ante una autoridad superior y ante el público por los fondos o bienes públicos a su cargo o por una misión u objetivo encargado y aceptado.

• c) Clima de confianza en el trabajo: El titular y los funcionarios deben fomentar un apropiado clima de confianza que asegure el adecuado flujo de información entre los empleados de la entidad. La confianza permite promover una atmósfera laboral propicia para el funcionamiento de los controles internos, teniendo como base la seguridad y cooperación recíprocas entre las personas así como su integridad y competencia, cuyo entorno retroalimenta el cumplimiento de los deberes y los aspectos de la responsabilidad.

• d) Transparencia en la gestión gubernamental: La transparencia en la gestión de los recursos y bienes del Estado, con arreglo a la normativa respectiva vigente, comprende tanto la obligación de la entidad pública de divulgar información sobre las actividades ejecutadas relacionadas con el cumplimiento de sus fines así como la facultad del público de acceder a tal información, para conocer y evaluar en su integridad, el desempeño y la forma de conducción de la gestión gubernamental.

• e) Seguridad razonable sobre el logro de los objetivos del control interno. La estructura de control interno efectiva proporciona seguridad razonable sobre el logro de los objetivos trazados. El titular o funcionario designado de cada entidad debe identificar los riesgos que implican las operaciones y, estimar sus márgenes aceptables en términos cuantitativos y cualitativos, de acuerdo con las circunstancias.

Según la CGR (2006-C), se han establecido aspectos para cada norma general del control institucional.

NORMA GENERAL PARA EL AMBIENTE DE CONTROL

La gestión pública, es muy compleja, por tanto esto repercute en el ambiente de control, en ese sentido, se considerará los siguientes aspectos:

• Filosofía de la Dirección

• Integridad y valores éticos

• Administración estratégica

• Estructura organizativa

• Administración de los recursos humanos

• Competencia profesional

• Asignación de autoridad y responsabilidad

• Órgano de Control Institucional

NORMA GENERAL PARA LA EVALUACIÓN DE RIESGOS

Los riesgos de la gestión pública, serán evaluados teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

• Planeamiento de la administración de riesgos

• Identificación de los riesgos

• La valoración de los riesgos

• Respuesta al riesgo

NORMA GENERAL PARA LAS ACTIVIDADES DE CONTROL GERENCIAL:

Como parte de esta norma se considerarán los siguientes aspectos:

• Procedimientos de autorización y aprobación

• Segregación de funciones

• Evaluación costo-beneficio

• Controles sobre el acceso a los recursos o archivos

• Verificaciones y conciliaciones

• Evaluación del desempeño

• Rendición de cuentas

• Documentación de procesos, actividades y tareas

• Revisión de procesos, actividades y tareas

• Controles para las Tecnologías de la Información y Comunicaciones

NORMA GENERAL PARA LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

Como parte de esta norma se definirán los siguientes aspectos:

• Funciones y características de la información

• Información y responsabilidad

• Calidad y suficiencia de la información

• Los sistemas de información

• Flexibilidad al cambio

• Archivo institucional

• Comunicación interna

• Comunicación externa

• Canales de comunicación

NORMA GENERAL PARA LA SUPERVISIÓN

En esta norma se definirá lo siguiente:

• Normas básicas para las actividades de prevención y monitoreo

• Normas básicas para el seguimiento de resultados

• Normas básicas para los compromisos de mejoramiento

Según la CGR (2006-C), para un adecuado control en el marco de la gestión pública, se deberá tener en cuenta los siguientes lineamientos:

Lineamientos para el ejercicio del Control Preventivo.

1. El control preventivo se ejerce bajo las modalidades siguientes:

• a) Veedurías.

• b) Absolución de Consultas.

• c) Orientación de oficio.

• d) Promoción del cumplimiento de la Agenda de Compromisos de la entidad.

• e) Promoción del Control Interno

• f) Promoción de Programas de capacitación.

• g) Agenda de Compromisos del OCI.

2. El control preventivo se ejerce de oficio, por disposición de la Contraloría General o por requerimiento escrito del Titular de la entidad o quién haga sus veces; ejecutándose antes o durante la realización de las correspondientes actividades u operaciones a cargo de la administración. Para su adecuado cumplimiento son de aplicación los principios que regulan el control gubernamental.

3. El control preventivo no interfiere con los actos de gestión de la entidad, bajo ninguna forma o modalidad, ni tiene una connotación mandatoria que afecte el ejercicio discrecional de los funcionarios en los actos propios de su decisión. Igualmente, no implica la emisión de pronunciamientos, y menos aún sobre temas de competencia de otras entidades públicas.

4. La orientación que se efectúe en el marco del control preventivo, no debe restringir y/o subordinar la decisión que adopte la administración de la entidad sobre el caso materia de la misma.

5. El ejercicio del control preventivo no debe entenderse como un prejuzgamiento o adelanto de opinión, por tanto, no afecta el ejercicio de la función de control posterior que corresponda efectuar al Sistema.

Criterios a considerar para el ejercicio del control preventivo.

El OCI, para ejercer el control preventivo deberá aplicar los criterios siguientes:

• Es su obligación ejercer el control preventivo en sus diferentes modalidades, para cuyo efecto deberá considerar esta actividad de control en la formulación de su Plan Anual de Control, acorde a su capacidad operativa y recursos disponibles.

• Los casos en los cuales la Jefatura del OCI considere no ejercer el control preventivo serán informados en forma escrita y oportuna, al Titular de la entidad o quién haga sus veces, y a la Contraloría General de la República, fundamentando las causas.

Control interno simultáneo:

El control interno previo y simultáneo compete exclusivamente a las autoridades, funcionarios y servidores públicos de las entidades como responsabilidad propia de las funciones que le son inherentes, sobre la base de las normas que rigen las actividades de la organización y los procedimientos establecidos en sus planes, reglamentos, manuales y disposiciones institucionales, los que contienen las políticas y métodos de autorización, registro, verificación, evaluación, seguridad y protección.

Control interno posterior:

El control posterior es ejercido por los responsables superiores del servidor o funcionario ejecutor, en función del cumplimiento de las disposiciones establecidas, así como por el órgano de control institucional según sus planes y programas anuales, evaluando y verificando los aspectos administrativos del uso de los recursos y bienes del Estado, así como la gestión y ejecución llevadas a cabo, en relación con las metas trazadas y resultados obtenidos. Es responsabilidad del Titular de la entidad fomentar y supervisar el funcionamiento y confiabilidad del control interno para la evaluación de la gestión y el efectivo ejercicio de la rendición de cuentas, propendiendo a que éste contribuya con el logro de la misión y objetivos de la entidad a su cargo. El Titular de la entidad está obligado a definir las políticas institucionales en los planes y/o programas anuales que se formulen, los que serán objeto de las verificaciones.

• CONVERSIÓN DE LAS DEBILIDADES EN FORTALEZAS

Según Johnson & Sholes (2004) y Stoner (2000), para tomar decisiones eficientes y eficaces, tiene que identificarse la problemática, así como evaluar las condiciones favorables y adversas por las que está pasando la entidad, es allí donde aparece la necesidad de utilizar el ANALISIS FODA.

El Análisis FODA, permite identificar y evaluar los factores favorables o adversos del entorno y del ambiente interno. El análisis FODA permite analizar los cambios del medio externo en términos de Amenazas y Oportunidades así como del medio interno en términos de Fortalezas y Debilidades. Una vez lograda la identificación de las debilidades y fortalezas, junto con las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, el análisis combinado de ambas, expresado en una Matriz, puede proporcionar un adecuado panorama dentro del cual determinar las decisiones más convenientes para lograr los objetivos del la empresa. La Matriz debe contener:

Las Oportunidades, son situaciones o factores socioeconómicos, políticos o culturales que están fuera de control de la empresa, cuya particularidad es que son factibles de ser aprovechadas si se cumplen determinadas condiciones.

Las Amenazas, son aquellos factores externos que están fuera del control de la empresa y que podrían perjudicar y/o limitar su desarrollo. Las amenazas son hechos ocurridos en el entorno que representan riesgos.

Las fortalezas, son capacidades humanas y materiales con las que se cuenta para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con mayores posibilidades de éxito las posibles amenazas.

Las debilidades, son las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos, información y tecnología que se padece e impiden el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno social y que no permiten defenderse de las amenazas.

• Análisis de la situación actual-matriz FODA- de las Universidades nacionales

Análisis Interno Fortalezas:

• Entidad pública con capacidad legal y autorizada con carácter exclusivo a prestar servicios educativos y a promover la investigación científica.

• Liderazgo en el servicio educativo universitario.

• Personal con experiencia y comprometido con la prestación de los servicios educativos universitarios. Liderazgo y dirección por mandato de Ley Universitaria, su Estatuto y su Reglamento General.

Debilidades

• a) Escasa difusión del quehacer institucional, generando desconocimiento y confusión por parte de la población.

• b) Exiguo presupuesto por la fuente de financiamiento recursos ordinarios, para prestar los servicios educativos y la investigación científica.

• c) Restringidos recursos humanos, logísticos y presupuestales, para el apoyo al seguimiento de las actividades educativas y administrativas.

• d) Existe una gran parte de los equipos informáticos que no son adecuados para la operatividad de los sistemas administrativos.

• e)  La infraestructura institucional no brinda las condiciones de seguridad y comodidad al trabajador docente y no docente.

• f) Inadecuado aprovechamiento de los espacios físicos de las oficinas por utilización de mobiliario antiguo.

• g) El incentivo laboral-CAFAE que perciben los trabajadores, es uno de los más bajos en la administración pública.

• h) Escaso presupuesto destinado al Programa de Capacitación Institucional.

Según Terry (2004), la eficiencia, es el resultado positivo luego de la racionalización adecuada de los recursos, acorde con la finalidad buscada por los responsables de la gestión. Según el MAGU[2]la eficiencia está referida a la relación existente entre los bienes o servicios producidos o entregados y los recursos utilizados para ese fin (productividad), en comparación con un estándar de desempeño establecido. Las entidades podrán garantizar su permanencia en el mercado si se esfuerzan por llevar a cabo una gestión empresarial eficiente, orientada hacia el cliente y con un nivel sostenido de calidad en los productos y/o servicios que presta. La eficiencia puede medirse en términos de los resultados divididos por el total de costos y es posible decir que la eficiencia ha crecido un cierto porcentaje (%) por año. Esta medida de la eficiencia del costo también puede ser invertida (costo total en relación con el número de productos) para obtener el costo unitario de producción. Esta relación muestra el costo de producción de cada producto. De la misma manera, el tiempo (calculado por ejemplo en término de horas hombre) que toma producir un producto (el inverso de la eficiencia del trabajo) es una medida común de eficiencia. La eficiencia es la relación entre los resultados en términos de bienes, servicios y otros resultados y los recursos utilizados para producirlos. De modo empírico hay dos importantes medidas: i) Eficiencia de costos, donde los resultados se relacionan con costos, y, ii) eficiencia en el trabajo, donde los logros se refieren a un factor de producción clave: el número de trabajadores.

Según Cashin, Neuwirth y Levy (2002), la efectividad, se refiere al grado en el cual la entidad logra sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendía alcanzar, previstos en la legislación o fijados por el Directorio. Según Hernández (2004), la gestión eficaz está relacionada al cumplimiento de las acciones, políticas, metas, objetivos, misión y visión de la empresa; tal como lo establece la gestión empresarial moderna. Según el Informativo Caballero Bustamante (2005), la gestión eficaz, es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que una persona no podría alcanzar por si sola. En este marco entra en juego la competitividad, que se define como la medida en que una empresa, bajo condiciones de mercado libre es capaz de producir bienes y servicios que superen la prueba de los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de sus empleados y socios. También en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las características de un producto o servicio que refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implícitas. Cuando una gestión alcanza el estándar a continuación, puede considerarse un "eficaz". Según Koontz & O`Donnell (2004), la gestión puede considerarse eficaz si: i) Se están logrando los objetivos operacionales de la entidad; ii) Disponen de información adecuada hasta el punto de lograr los objetivos operacionales de la entidad; iii) Si se prepara de forma fiable la información administrativa, financiera, económica, laboral, patrimonial y otras de la entidad; y, iv) Si se cumplen las leyes y normas aplicables. Mientras que la gestión institucional es un proceso, su eficacia es un estado o condición del proceso en un momento dado, el mismo que al superar los estándares establecidos facilita alcanzar la eficacia.

Terry (2004) y Stoner (2000), indican que la determinación de si una gestión es eficaz o no y su influencia en la eficacia, constituye una toma de postura subjetiva que resulta del análisis de si están presentes y funcionando eficazmente los cinco componentes de Control Interno del Informe: entorno de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión. El funcionamiento eficaz de la gestión y el control, proporciona un grado de seguridad razonable de que una o más de las categorías de objetivos establecidos va a cumplirse.

La eficacia, es la medida normativa del logro de los resultados. Las entidades disponen de indicadores de medición de los logros de los servicios. Cuando se logren dichos resultados o estándares, se habrá logrado el objetivo del buen gobierno aplicado por este tipo de entidades.

Según Koontz & O´Donnell (2004), los gerentes de las instituciones tienen diversidad de técnicas para lograr que los resultados se ajusten a los planes. La base del buen gobierno y control de la entidad radica en que el resultado depende de las personas. Entre las consideraciones importantes para asegurar los resultados y por ende la eficacia de los gerentes tenemos: la voluntad de aprender, la aceleración en la preparación del equipo gerencial, importancia de la planeación para la innovación, evaluación y retribución al equipo gerencial, ajustes de la información, necesidad de la investigación y desarrollo gerencial, necesidad de liderazgo intelectual, etc. Los resultados obtenidos por una gestión eficaz, no sólo debe darse para la propia entidad, sino especialmente debe plasmarse en mejores servicios y en el contento ciudadano, especialmente en el contexto participativo de la moderna gestión.

Según, Johnson & Scholes (2004), la excelencia, ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora, en todos los campos, de las capacidades del personal, eficiencia de la maquinaria, de las relaciones con el público, entre los miembros de la organización, con la sociedad. Y cuanto se les ocurra, que pueda mejorarse en una empresa, y redunde en una mejora de la calidad del producto. Que equivale a la satisfacción que el consumidor obtiene de su producto o servicio. Técnicamente, puede haber dos clases de mejora de la calidad. Mediante un avance tecnológico, o mediante la mejora de todo el proceso productivo. A la hora de mejorar, es mejor centrarse en algunos aspectos, sin dispersar esfuerzos.

Puede y deben considerarse como un tipo más de proceso. Y es posible aplicar varios procedimientos diferentes de aumento de la calidad en el mismo periodo temporal. Siempre que los procesos sean independientes. Podemos conseguirlo mediante departamentación y segmentación. Coordinados por mismo controles y supervisión superiores. De este modo, se puede mejorar más rápido el conjunto de la organización. Pero moderadamente y con precaución, y sin perder de vista las condiciones previstas para la obtención de datos. Si tecnológicamente no se puede mejorar, o no tiene un coste razonable, la única forma de mejorar el producto, es mediante un sistema de mejora continua. Siempre hay que intentar mejorar los resultados. Lo que lleva aparejada una dinámica continua de estudio, análisis, experiencias y soluciones, cuyo propio dinamismo tiene como consecuencia un proceso de mejora continua de la satisfacción del cliente. Los procesos de modernización y renovación. Deben de tomarse dentro del sistema de una manera estratégica. Considerarlas al mas largo plazo previsible que se pueda planificar, según las previsiones obtenidas del análisis de los datos. La mejora continua, la entiendo como "mejora mañana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los días". Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un día. Es un proceso progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la organización, y preparase para los próximos requerimientos superiores. Por lo que necesitaremos obtener un rendimiento superior en nuestra tarea y resultados del conjunto de la organización. Es mejor mejorar un poco día a día, y tomarlo como hábito, que dejar las cosas tal como están, tener altibajos. Lo peor es un rendimiento irregular. Con estas últimas situaciones, no se pueden predecir los resultados de la organización, porque los datos e información, no es fiable ni homogénea. Como conclusión, sin mejora continua no se puede garantizar un nivel de calidad. Tomar decisiones acertadas ni cumplir las metas y objetivos.

Stoner (2000) y Terry (2004), están convencidos que la competitividad es la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo. La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de empresa y empresario. La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos. El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización. La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general. Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global. Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación. La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.

• Marco conceptual

ANALISIS FODA:

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

ANALISIS DE LA DEBILIDADES:

El Diagnóstico Institucional (DI) constituye una de las primeras etapas para la consecución de un plan de modernización de las estructuras públicas; así como para el establecimiento de un Sistema de Tablero de Comando. Su mayor aporte es el de ser un proveedor de insumos para la formulación del consecuente plan que buscara paliar las principales debilidades encontradas, tanto como explotar las potencialidades y sinergias que se puedan rastrear a lo largo de un proceso de reingeniería institucional

OPTIMIZACIÓN DE LA GESTIÓN:

La optimización es un proceso. Para ser óptimo se debe ser primero eficiente, luego eficaz, hacer las cosas económicamente y trabajar con transparencia. Cuando los responsables de la gestión se preocupan por hacer correctamente las cosas se esta transitando por la EFICIENCIA (utilización adecuada de los recursos disponibles) y cuando utiliza instrumentos para evaluar el logro de los resultados, para verificar las cosas bien hechas son las que en realidad debían realizarse, entonces se encamina hacia EFICACIA (logro de los objetivos mediante los recursos disponibles) y cuando busca los mejores costos y mayores beneficios está en el marco de la ECONOMIA. La eficiencia, eficacia y economía no van siempre de la mano, ya que una entidad puede ser eficiente en sus operaciones, pero no eficaz, o viceversa; puede ser ineficiente en sus operaciones y sin embargo ser eficaz, aunque seria mucho más ventajoso si la eficacia estuviese acompañada de la eficiencia. También puede ocurrir que no sea ni eficiente ni eficaz

ECONOMIA:

Según Johnson & Scholes (2004), la economía en el uso de los recursos, está relacionada con los términos y condiciones bajo los cuales la entidad adquiere recursos, sean éstos financieros, humanos, físicos o tecnológicos (computarizados), obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y al menor costo posible. El tratamiento económico de las operaciones proporcionan una guía útil para la planeación de utilidades, control de costos y toma de decisiones administrativos no debe considerarse como un instrumento de precisión ya que los datos están basados en ciertas condiciones supuestas que limitan los resultados. La economicidad de las operaciones, se desarrolla bajo la suposición que el concepto de variabilidad de costos (fijos y variables), es válido pudiendo identificarse dichos componentes, incluyendo los costos semivariables; éstos últimos a través de procedimientos técnicos que requieren un análisis especial de los datos históricos de ingresos y costos para varios períodos sucesivos, para poder determinar los costos fijos y variables

TRANSPARENCIA:

Osorio (2005), Tuesta (2004) y la CGR (2006-B), coinciden que la transparencia significa el deber de las autoridades de realizar sus acciones de manera pública, como un mecanismo de control del poder y de legitimidad democrática de las instituciones públicas. Transparencia significa dejar pasar fácilmente la luz, en términos gubernamentales, la transparencia es una cualidad que permite el flujo adecuado y suficiente de información y pudiera considerársele un antídoto para frenar la corrupción, para contrarrestar cualquier tipo de suspicacia o sospecha que se tenga de determinada dependencia u organismo público. Transparencia es un ambiente de confianza, seguridad y franqueza entre el gobierno y la sociedad, de tal forma que las responsabilidades, procedimientos y reglas se establecen, realizan e informan con claridad y son abiertas a la participación y escrutinio público. Transparencia es también, una ciudadanía sensible, responsable y participativa, que en el conocimiento de sus derechos y obligaciones, colabora en el fomento a la integridad y combate a la corrupción

Capacidad de Atención y Servicios.

Aquí se incluye todos los aspectos relacionados con el proceso de producción de bienes y servicios públicos, así como con la infraestructura necesaria para el desarrollo de los procesos claves de la organización vinculados a la atención del público usuario. Se debe considerar las capacidades de atención de trámites, y prestación de servicios públicos así como las capacidades de mejora de los procesos.

Capacidad de Desarrollar Institucionalidad.

Capacidades de comprometer la voluntad y la acción de las personas y organizaciones de la Sociedad en el ámbito territorial, para trabajar en conjunto por su desarrollo integral, promoviendo consensos y cohesión. Tiene importancia la constitución y desarrollo de la institucionalidad regional, y de las organizacionales y sistemas de interacción y cooperación social, coadyuvando a fortalecer e incluso a crear capital social. Capacidades para establecer una conducción capaz de procesar conflictos, identificar y articular intereses y establecer alianzas con elementos de las organizaciones y la sociedad civil.

Capacidad de Formular Planes, Proyectos y asegurar su financiamiento.

Capacidades para proyectarse al futuro y ejecutar en el presente. Incluye la formulación de planes, proyectos, gestión del presupuesto, financiamiento de proyectos, capacidad de gasto, obtención de recursos externos que pueden ser movilizados, capacidad de generación de recursos propios, etc.

Capacidad de Gobierno y Gerencia.

Todo aquello que tenga que ver con los niveles, experiencia y potencial de las autoridades políticas y de la gerencia publica regional. Capacidades de dirección, toma de decisiones, coordinación, comunicaciones, control, etc. Los aspectos relacionados con las capacidades para el cumplimiento de los fines de gobierno, la supervisión y regulación en los ámbitos políticos asignados, la implementación estratégica orientada al cumplimiento de las facultades institucionales, etc.

Capacidad de incorporar tecnologías modernas.

Incluye la plataforma tecnológica, la tecnología de los procesos de producción de bienes y servicios, sistemas y aplicaciones, acceso a servicios de soporte, facilidades físicas, intensidad en el uso de tecnología, nivel de innovaciones, aplicaciones y disponibilidad de Software, procedimientos administrativos, procedimientos técnicos, etc. Los esfuerzos y capacidades para implementar procesos del Gobierno Electrónico.

Cargo.

Es el elemento básico de una organización. Se deriva de la clasificación prevista en el CAP de acuerdo con la naturaleza de las funciones y nivel de responsabilidad que ameritan el cumplimiento de requisitos y calificaciones para su cobertura. Se denomina Cargo a la Célula Básica de una Organización caracterizada por un conjunto de Tareas dirigidas al logro de un objetivo. El desempeño del cargo exige el empleo de una persona la cual debe tener un mínimo de calificaciones de acuerdo con el tipo de funciones y atribuciones del Cargo.

Cuadro de Asignación de Personal (CAP).

Documento de gestión que contiene los cargos clasificados en base a la estructura orgánica prevista en su Reglamento de Organización y Funciones (ROF) y a los objetivos y metas establecidos en su Plan Estratégico.

Debilidades.

Son las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos, información y tecnología que presenta el Gobierno Regional y que impiden el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno social.

Desarrollo Territorial.

El concepto es una categoría unificadora que permite definir un "territorio-proyecto" y que comprende una estrategia integrada de desarrollo adoptada por una población específica en función de:

• i) una vocación productiva compartida (ventajas comparativas)

• ii) una identidad cultural común

• iii) un potencial prospectivo que genera sinergias, cohesiones y articulaciones encadenadas.

Diagnóstico Situacional.

Es un proceso de construcción de conocimiento estructurado, reflexivo y crítico que tiene como finalidad comprender, analizar, interpretar y transformar los hechos de un determinado proceso o situación de lo social. Etapa de la consultoría en la cual se describe la situación actual de una organización, de un grupo o de una persona. Se refiere al análisis de datos pasados, presentes y proyección al futuro para el proceso de la planeación estratégica.

Enfoque de Competencias.

Es aquel que estudia los comportamientos observables de las personas y prácticas de los colectivos institucionales que realizan su trabajo con eficacia y eficiencia. El enfoque de competencias al centrarse en los comportamientos observables y no en rasgos subyacentes de la persona, facilita el empleo de conceptos más objetivos, operativos y compartidos en la organización. En consecuencia, se hace más factible establecer los perfiles de exigencias y definir objetivamente los comportamientos observables y resultados requeridos.

Estrategia de ampliación de cobertura.

En términos de actividad se buscara la ampliación de las capacidades de gobierno, regional para cubrir los ámbitos territoriales o funcionales no desarrollados, sentar la presencia del Estado, el desarrollo de las redes de servicios, economías de escala, y básicamente entrar en una fase que les garantice una cierta estabilidad dinámica. La ampliación de cobertura no necesariamente requiere ampliar el número de personal. La mayor cobertura puede provenir de concentrar sus actividades en las actividades prioritarias o en la ampliación a través de redes de asociados públicos y no públicos.

Estrategias de Arrastre:

a) Islas de excelencia, se refiere a iniciar los proceso de cambio a partir de áreas focalizadas donde se deberá concentrar todo el esfuerzo de modernización y excelencia para que estas sirvan de ejemplo y con posterioridad se expandan sus resultados a otras áreas. b) Locomotoras del cambio, se refiere a que un área de la organización arrastre la modernización y el cambio y sirva de referente a las demás. c) Fiscalización ciudadana, se refiere a la incorporación sistemática de la presencia de los ciudadanos en la fiscalización de la gestión publica.

Estrategia de concentración.

Las consecuencias de esta estrategia se traducen en la necesidad de que el gobierno regional se concentre en sus funciones sustantivas, afianzándose para todo lo que no sea sustantivo en las alianzas con socios públicos, sociales o privados. La consecuencia será la reducción de sus estructuras y la focalización del uso de sus recursos. Esta estrategia perfectamente se compatibiliza con la anterior, pues la concentración le permite ampliar la atención en actividades prioritarias. Es probable que se busque operar en redes tercerizando o externalizando parte de sus actividades y concentrándose en las competencias y servicios básicos y esenciales.

Estrategia de innovación y calidad.

La estrategia de innovación puede utilizarla el gobierno regional para desarrollar servicios nuevos y de calidad o mejorar sustantivamente los existentes. El objetivo consiste en ofrecer soluciones nuevas y distintas a lo tradicional, resolviendo los problemas mediante nuevos caminos y métodos. En principio, la flexibilidad en sus estructuras, así como la integración de sus recursos serán dos aspectos básicos que posibilitaran la formulación de esta estrategia. Generalmente en estos casos es importante la tecnología y la implantación de lo que se denomina gobierno electrónico.

Estrategia de reducción de costos.

La estrategia de reducción de costos se basa normalmente en el uso de fuertes controles, la minimización de los gastos generales y la búsqueda de economías de escala, todo ello teniendo como horizonte la ampliación de servicios, la mejora de la calidad del gasto y la implantación de mecanismos de austeridad. La reducción de costos busca eliminar todo aquello que es innecesario y puede utilizar los ahorros para ampliar la cobertura de servicios o las inversiones en su modernización tecnológica.

Fortalezas.

Son las capacidades con las que contamos, los recursos de los que disponemos. Son los aspectos en los cuales somos fuertes. Las fortalezas son las capacidades humanas y materiales con las que cuenta el gobierno regional para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el entorno social y cumplir con sus objetivos.

El análisis de nuestras fortalezas nos lleva a determinar objetivos de aprovechamiento de nuestras potencialidades.

Función.

Conjunto de acciones afines y coordinadas que corresponde realizar a la entidad, sus órganos y unidades orgánicas para alcanzar sus objetivos.

Gestión de Personal.

Es un proceso que consiste en la realización de actividades encaminadas al desarrollo de las personas en el marco de los fines y objetivos de una organización. Comprende un conjunto de procesos técnicos que buscan generar valor para los usuarios a través del apropiado trabajo de las personas.

Guía Metodológica.

Documento que contiene orientaciones sobre los procedimientos y conceptos básicos vinculados al PLAN. Establece las secuencias, las herramientas y matrices a utilizar.

Indicadores.

Son parámetros cualitativos y cuantitativos que detallan la medida en la que un determinado objetivo ha sido apropiadamente cumplido.

Índice de Desarrollo Humano.

El Índice de Desarrollo Humano (IDH) es una medición por país, elaborada para el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). Se basa en un indicador social estadístico compuesto por tres parámetros:

• Vida larga y saludable (medida según la esperanza de vida al nacer)

• Educación (medida por la tasa de alfabetización de adultos y la tasa bruta combinada de matrícula en educación primaria, secundaria y terciaria)

• Nivel de vida digno (medido por el PIB per cápita en USD)

Manual de Organización y Funciones (MOF).

Documento normativo que describe las funciones específicas a nivel de cargo o puesto de trabajo desarrollándolas a partir de la estructura orgánica y funciones generales establecidas en el Reglamento de Organización y Funciones, así como en base a los requerimientos de cargos considerados en el Cuadro de Asignación de Personal.

Metas.

Es un resultado cuantificable que queremos alcanzar en un periodo de tiempo. Comprende: Que queremos hacer. Cuanto debemos hacer. En que tiempo lo debemos hacer. De ser posible de que calidad esperamos el resultado.

Objetivos.

Un objetivo se refiere a un resultado generalmente cualitativo que se desea o necesita lograr dentro de un período de tiempo específico. Es un valor aspirado dentro de una organización. Representa, un despliegue, una parte específica de un propósito fundamental (en nuestro caso la visión) y define de forma concreta a éste o una parte del mismo. Los objetivos son expresados en términos cualitativos. Los objetivos deben ser claros, realistas, desafiantes, mensurables y congruentes entre sí.

Priorización de Metas.

Es el proceso de selección de las Metas a través de criterios, que nos permiten identificar aquellas que son más críticas o de mayor importancia.

Plan de Desarrollo de Capacidades Institucionales y de Gestión.

Documento que se orienta a asegurar que el Gobierno Regional prevea acciones para fortalecer las capacidades institucionales y de gestión relacionadas con las funciones sectoriales que serán materia de transferencia del Gobierno Nacional. Debe estar fundamentalmente orientado a mejorar la capacidad institucional y de gestión de las competencias y funciones sectoriales que serán transferidas a los gobiernos regionales.

Debe ser elaborado por el Gobierno Regional buscando el consenso con las dependencias sectoriales involucradas en su ámbito territorial correspondiente.

Plaza.

Es la dotación presupuestal que se considera para las remuneraciones de personal permanente o eventual. La plaza debidamente prevista en el presupuesto institucional permite habilitar los cargos contemplados en el CAP. Las plazas se encuentran consideradas en el presupuesto analítico de personal.

Procedimiento.

Secuencia de acciones y actividades concatenadas entre sí, que ordenadas en forma lógica permiten cumplir un fin u objetivo especifico predeterminado. El procedimiento tiene un inicio, desarrolla un conjunto de actividades, y tiene un término o resultado. En un procedimiento cada acción o actividad se justifica en la medida que aporta "valor agregado" en el servicio o producto final que se debe entregar a los clientes o usuarios.

Procedimiento Administrativo.

Conjunto de actos y diligencias tramitados en las entidades, conducentes a la emisión de un acto administrativo que produzca efectos jurídicos individuales o individualizables sobre intereses, obligaciones o derechos de los administrados.

Proceso de Transferencia de Funciones Sectoriales.

Se refiere al proceso de descentralización que se debe realizar por etapas, en forma progresiva y ordenada, conforme a criterios que permitan una adecuada y clara asignación de competencias del Gobierno Nacional hacia los Gobiernos regionales y locales, cuyas normas exigen la elaboración de planes de transferencia.

El proceso de transferencia requiere de la acreditación de capacidades de gestión por parte de los gobiernos regionales y locales para hacerse cargo de las competencias y funciones transferidas. Para ello, los gobiernos regionales deberán suscribir convenios de cooperación con los sectores con el objeto de diseñar y comprometer los programas de capacitación así como asistencia técnica que hagan posible adquirir y fortalecer las capacidades de gestión, para así, superar con éxito el proceso de acreditación

Presupuesto Analítico de Personal.

Documento de gestión que considera las plazas y el presupuesto para los servicios específicos del personal permanente y eventual en función de la disponibilidad presupuestal.

Reglamento de Organización y Funciones (ROF).

Documento técnico normativo de gestión institucional que establece:

• La estructura orgánica de la entidad.

• Las funciones generales y específicas de la entidad y de cada uno de sus órganos y unidades orgánicas.

• Las relaciones de coordinación y control entre órganos, unidades orgánicas y entidades cuando corresponda.

• Justificación e importancia del trabajo

• JUSTIFICACIÓN

• JUSTIFICACIÓN TEÓRICA

Hoy más que nunca se le está dando la relevancia del caso al control de las instituciones, porque es fundamental que funcione bien para facilitar la efectividad del gobierno institucional. Los controles se implantan con el fin de detectar, en el plazo deseado, cualquier desviación respecto a los objetivos establecidos por la entidad y de limitar las sorpresas.

Los controles fomentan la eficiencia, eficacia y economía de los recursos, reducen el riesgo de pérdida de valor de los activos y ayudan a garantizar la fiabilidad de los estados financieros y el cumplimiento de las leyes y normas legales vigentes, por tanto deben tener el apoyo al más alto nivel institucional.

El control comprende los factores del entorno de control, el mismo que comprende la integridad del personal, los valores éticos, la capacidad de los trabajadores de la entidad, la filosofía de la dirección, el estilo de gestión, la manera en que la dirección asigna autoridad y las responsabilidades y organiza y desarrolla profesionalmente a sus trabajadores y la atención y orientación que proporciona el órgano decisorio institucional.

Las entidades, se enfrenta a diversos riesgos externos e internos que tienen que ser evaluados. Una condición previa a la evaluación del riesgo es la identificación de los objetivos a los distintos niveles, vinculados entre sí e internamente coherentes. El control interno evalúa y determina los riesgos internos y externos de la entidad, por tanto sus observaciones, observaciones y recomendaciones deben ser tomadas en cuenta porque son facilitadotas del buen gobierno institucional.

La gestión de los recursos, necesita de actividades de control, es decir de políticas y procedimientos que ayuden a asegurar que se llevan a cabo las instrucciones del órgano decisorio institucional. Ayudan a asegurar que se tomen las medidas necesarias para controlar los riesgos relacionados con la consecución de los objetivos institucionales. Debe haber actividades de control, a todos los niveles y en todas las funciones. Debe incluirse una gama de actividades tan diversa como aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, revisiones, salvaguarda de activos, segregación de funciones y otras.

En el marco de la gestión institucional, es fundamental planear y aplicar acciones de control en el proceso permanente y continuo con el fin de determinar, medir y/o comprobar si los recursos se han ejecutado de conformidad a lo planificado y alcanzado los objetivos programados; si no se lograron tomar las medidas correctivas necesarias.

Esta vital función de comprobación de planes y cumplimientos de leyes y Reglamentos, debe llevarse a cabo mediante acciones de control previas, simultáneas y de verificación posterior, para que permita con eficiencia, eficacia, economía y de conformidad a la realidad, una evaluación transparente en beneficio de la entidad y la comunidad a la cual sirve.

La moderna perspectiva de control permitirá asegurar que las políticas y procedimientos vigentes se adecuen a las necesidades de la gestión institucional moderna. También posibilitará la fidelidad y oportunidad de los informes remitidos, con el objeto de que se pueda tomar las decisiones mas acertadas. Asimismo asegura un seguimiento adecuado para constatar si las políticas de gestión y control son obedecidas.

La moderna perspectiva del control, se llevará a cabo sin interferir ni suspender el ejercicio de las funciones y actividades de las dependencias de la entidad, consecuentemente orientará su función a analizar el cumplimiento de metas, objetivos, misión y visión; así como informar o recomendar el establecimiento de normas que puedan mejorar el control.

De este modo la moderna perspectiva del control se realizará para detectar, en el plazo deseado, cualquier desviación con respecto a los objetivos de, eficiencia, efectividad y economía en la utilización de los recursos institucionales, establecidos por el Estado y de limitar las sorpresas. Dicho sistema de control permitirá hacer frente a la rápida evolución del entorno económico, social y competitivo, así como a las exigencias y prioridades cambiantes de los ciudadanos y adaptar su estructura para asegurar el crecimiento futuro.

El control, fomenta la eficiencia, eficacia y economía; reduce el riesgo de pérdida de valor de los activos y ayuda a garantizar el gerenciamiento adecuado de los recursos, la fiabilidad de la información financiera y el cumplimiento de las normas vigentes.

Debido a que el control interno es útil para la consecución de muchos objetivos importantes, cada vez es mayor la exigencia de disponer de un mejor sistema de control.

• JUSTIFICACIÓN METODOLOGICA

La investigación parte de la problemática existente en el control. Sobre esa situación presenta planteamientos teóricos y experiencias sobre el tema, con el propósito de solucionar dicha problemática.

Este trabajo, describirá las debilidades del control; luego explicará la manera como convertirlas en fortalezas para tener un control eficiente, efectivo y facilitador de la gestión pública.

• JUSTIFICACIÓN PRACTICA

La conversión de las debilidades del control en fortalezas, tendrá consecuencias positivas para la gestión pública que necesita de un control eficiente y efectivo.

• IMPORTANCIA DEL TRABAJO

La importancia del trabajo se da por el lado que permite recopilar pronunciamientos teóricos de todos nivel para poder aplicarlo a la conversión de las debilidades del control interno en fortalezas y poder disponer de un control eficiente y efectivo, facilitador de la gestión pública.

Asimismo, por el hecho de permitir recoger las experiencias de las entidades y dar nuestros aportes profesionales, como forma de colaborar con la buena gestión pública.

• OBJETIVOS

• OBJETIVO PRINCIPAL

Definir la forma como el control puede ser capaz de analizar y convertir las debilidades en fortalezas y contribuir en forma efectiva en la mejora continua y competitividad institucional.

• OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

• 1. Determinar el entorno optimo del sistema de control institucional para que pueda facilitar la eficiencia y efectividad de la gestión pública

• 2. Determinar los componentes del sistema de control para facilitar la mejora continua y competitividad en el marco del proceso de gestión pública.

• VI. FORMULACIÓN DE HIPOTESIS

• HIPOTESIS PRINCIPAL

Si el control es capaz de convertir las debilidades en fortalezas; entonces contribuirá en forma efectiva en la mejora continua y competitividad institucional.

• HIPOTESIS ESPECIFICAS

• 1. Si el sistema de control institucional dispone de un adecuado entorno; entonces facilitará la eficiencia y efectividad de la gestión pública.

• 2. Si los componentes del sistema de control, establecen una adecuada sinergia; entonces se facilitará la mejora continua y competitividad en el marco del proceso de gestión pública.

• VARIABLES E INDICADORES

• Variable Independiente:

• El control en el marco del proceso de gestión pública

Indicadores:

X.1. Gestión pública

X.2. Control institucional

• Variable Dependiente:

Y. Análisis y conversión de las debilidades en fortalezas.

Indicadores:

Y.1. Eficiencia y efectividad

Y.2. Mejora continua y competitividad

• Metodología

• TIPO DE INVESTIGACION

Esta investigación será del tipo aplicada, por cuanto todos los aspectos son teorizados, aunque sus alcances serán prácticos en la medida que sean tomados en cuenta por la gestión pública.

• NIVEL DE INVESTIGACION

La investigación a realizar será del nivel descriptiva-explicativa, por cuanto se describirá el control interno en todos sus aspectos; resaltando las debilidades y explicará la forma como convertirlas en fortalezas para hacer del control en una actividad eficiente, efectiva y facilitadora de la mejora continua y competitividad institucional.

• MÉTODOS DE LA INVESTIGACION

En esta investigación se utilizará los siguientes métodos:

• Descriptivo.- Por cuanto se describirá todos los aspectos del control en el marco de la gestión pública; haciendo hincapié en la conversión de las debilidades en fortalezas.

• Inductivo.- Para inferir la información de la muestra en la población de la investigación.