La ventaja competitiva del Casco Antiguo de Badajoz

CAPITULO 1.

Introducción y objeto del estudio

1.1. Introducción.

El objetivo de este Capitulo es centrar el tema de estudio dentro de la teoría de estrategia empresarial y concretamente de la de uno de sus más reconocidos autores Michael E Porter, planteando el problema y los objetivos perseguidos.

1.2. Objetivos del estudio.

El objetivo principal de este trabajo es hacer un análisis de la realidad del Casco Antiguo de Badajoz, con la profundidad que los datos recabados lo hagan posible, para evaluar la eficacia de los distintos programas de actuación llevados a cabo en esta zona de Badajoz por las distintas Administraciones públicas en la última década. Después haremos una evaluación comparativa de lo realizado, con la teoría de Michael Porter para el desarrollo de los barrios céntricos deprimidos.

1.3. Planteamiento inicial del estudio.

En la última década se ha registrado una modificación sustancial en el enfoque para la rehabilitación de los centros históricos; tanto los organismos internacionales, como las autoridades responsables del manejo de estas importantes zonas de la ciudad, han evolucionado de una postura netamente cultural y asociada al mecenazgo, a otra en la que se incorporan criterios de rentabilidad económica. Ello ha provocado la aparición de nuevos sujetos en el ámbito del patrimonio y por ende, nuevos conflictos; también han aparecido múltiples modelos de enfoque, que intentan afrontar los nuevos retos. Uno de estos enfoques es el propuesto por el profesor de la Harvard Business School, Michael E. Porter, en su articulo titulado "La ventaja competitiva de los barrios céntricos degradados" ("The competitive advantage on the inner city", Harvard Business Review, mayo-junio de 1995).

De los muchos documentos elaborados en las múltiples reuniones internacionales que se han celebrado a lo largo y ancho del planeta se pueden extraer los ejes prioritarios de trabajo de estos organismos internacionales relacionados con la rehabilitación de los centros históricos: cultura, globalización y desarrollo local; gobernabilidad; sostenibilidad económica; y sostenibilidad social. Un resumen de estos ejes sería el siguiente:

1. Cultura, globalización y desarrollo local

La globalización, entendida como un proceso de propagación e incorporación rápida de esquemas venidos de fuera, resulta una oportunidad o una amenaza dependiendo de lo que se globalice; la tendencia mundial de la última década ha sido globalizar un modelo neoliberal, que sacrifica los presupuestos sociales en aras de lo rentable. Es un fenómeno que, para algunos, es nocivo porque, desde su punto de vista, contrapone la diversidad cultural, que es la principal riqueza de nuestras sociedades, a una homologación de patrones culturales y económicos ajenos.

Los centros históricos, principales constructores de identidad, principales exponentes de la paradoja de hacer coexistir los mayores valores simbólicos, culturales e históricos, con los más alarmantes signos de marginalidad y pobreza, resultan sitios de una gran fragilidad ante el escenario que se dibuja con el crecimiento exponencial de la pobreza en los países subdesarrollados.

El turismo, actividad impulsada por la globalización, ha sido la salida económica para muchos centros históricos en el mundo. El desarrollo de las llamadas industrias culturales podría tener un gran peso en la reactivación integral de los centros históricos; pero la mayoría de ellos no disfruta directamente de los beneficios reportados. Por otra parte, la rápida obtención de recursos financieros, trae aparejado una serie de fenómenos negativos, en muchos casos nocivos, al propio patrimonio. Se alteran las intensidades de uso, las costumbres, las producciones locales, el propio concepto de patrimonio intangible; se agudiza el problema del tráfico ilícito de bienes patrimoniales.

Que la globalización es un fenómeno actual con aristas de todo tipo es una realidad obvia. El gran reto en el ámbito de la recuperación de los centros históricos está precisamente en saber aprovechar las oportunidades que ofrece y mitigar al máximo las amenazas, logrando un justo equilibrio entre tradición y modernidad, entre el ámbito local y el global.

2. Gobernabilidad

Uno de los principales retos que presentan los centros históricos es el de la gobernabilidad, pues confluyen en él intereses diversos, en muchas ocasiones divergentes; se percibe como símbolo de identidad, concentrador de altos valores histórico culturales; también como mercado de suelo, como alternativa de vivienda y comercio para personas de medios y bajos ingresos, como sitio de interés para el turismo internacional, como zona marginal y peligrosa, … El centro histórico, probablemente, sea la zona de mayor conflictividad de la ciudad.

Los problemas a enfrentar requieren, por una parte, de una dinámica que acelere el ritmo de recuperación y por otra, de una comprensión del proceso como una secuencia, y en un concepto de continuidad y desarrollo en el tiempo. La dispersión y desactualización de la legislación vigente, la diversidad de sujetos del patrimonio, los mecanismos lentos y complejos de aprobación, entre otros aspectos, atentan permanentemente contra una gestión ágil y eficiente; la discontinuidad administrativa impide el desarrollo de políticas de mediano y largo plazo, imposibles de materializar en los períodos de mandato, por lo que se requieren mecanismos que hagan posible la continuidad de los planes más allá de los períodos electorales.

En los últimos años la rehabilitación de los centros históricos ha evolucionado desde una visión de mecenazgo y subvención a otra que lo aprecia como activo económico.

Hay visiones diferentes de cómo encarar el reto: desde la gestión pública, desde la gestión privada, desde una asociación entre ellas; modalidades que promueven formas de desarrollo económico de desigual intensidad (PYMES, cooperativas, industrias nacionales o transnacionales) e incentivan fuentes de obtención de los recursos financieros de origen diverso (local, provincial, nacional, internacional, fondos públicos o privados).

El justo equilibrio en la relación entre el poder público y el privado y el destino de los recursos movilizados por cada uno, incide de forma determinante en el modelo de desarrollo del centro histórico, pudiéndose generar un par contrapuesto: sostenibilidad económica y social vs. exclusión y dependencia.

Que la recuperación de los centros históricos debe ser económicamente viable, resulta una premisa ineludible; el reto está en cómo hacerlo de manera sostenible, implicando a la sociedad, en un proceso integrador que se contraponga a la exclusión.

Los centros históricos concentran una pobreza social que ha fluido en un proceso migratorio desde el interior del país a la periferia de las ciudades, y de éstas, agotado el modelo centrífugo de urbanización, a los sitios fundacionales, por haber conservado estos las características de centro de ciudad, como función, pero haber perdido su "prestigio", por el abandono o transformación de las estructuras físicas, como puso de manifiesto el profesor Artemio Baigorri en su ponencia titulada "Los Cascos Antiguos como pasajes iniciaticos a la ciudad de las oportunidades. El caso de Badajoz" en el Debate sobre Rehabilitación del Casco Antiguo de Badajoz, organizado por el Colegio Oficial de Arquitectos de Extremadura en 1997. Son lugares poli funcionales que constituyen alternativa comercial, de ocio, de trabajo y de vivienda para una gran cantidad de ciudadanos; los conflictos entre el comercio formal y el informal, la precariedad del hábitat, la marginalidad asociada a la pobreza, los conflictos de accesibilidad, entre otros, generan tensiones negativas al desarrollo.

Concentran también la mayor densidad de monumentos de valor simbólico, histórico y cultural de todas las épocas y son los lugares de la ciudad donde coexiste la mayor cantidad de culturas diferentes: las diversas manifestaciones de la cultura nacional, sea urbana o rural, e inclusive, manifestaciones de cultura foránea, debido a migraciones internacionales, o al propio movimiento de visitantes extranjeros.

Indiscutiblemente, los centros históricos son los organismos urbanos más complejos de la ciudad, reconocidos por la ciudadanía y asociados al concepto de identidad.

3. -Sostenibilidad económica y sostenibilidad social.

A partir de los ´90, comienza a producirse una inflexión en el manejo de los centros históricos; los conceptos de gestión, sostenibilidad, planeamiento estratégico, entre otros, han modificado la forma de actuar; sin embargo, no ha ocurrido el necesario cambio de enfoque en la formación de los recursos humanos especializados en la rehabilitación de centros históricos. El poco éxito de las políticas desarrolladas hasta ahora requiere de un repensar la manera de enfrentar la problemática. La restauración arquitectónica, consumidora de gran cantidad de recursos, se enfrenta a la necesaria solución de graves conflictos sociales. El eterno dilema de la distribución de los pocos recursos con que se cuenta, el establecimiento de prioridades, los mecanismos de gestión de recursos financieros, los mecanismos de sostenibilidad social y económica de los proyectos, la mentalidad interdisciplinaria, la capacidad de negociación, entre otros temas, son conceptos que deben ser revisados..

1.4 Estado de la cuestión.

Conocer el enfoque que, en los países desarrollados con influencia en la región, se ha aplicado en los últimos años a la rehabilitación de sus centros históricos podría ayudarnos en nuestra tarea de centrar el análisis y situar objetivos.

Aquellas ciudades que disponen de un Casco Histórico con relevante interés turístico sí explotan este recurso y cuidan con mayor o menor acierto esta zona urbana, proveedora de visitantes de la ciudad, pero es difícil encontrar una gran urbe que haya conseguido integrar dentro de su planificación urbana sus Casco Viejos, con un desarrollo de estos que no este en los umbrales de la marginación.

En la región extremeña tenemos el caso de la ciudad de Cáceres con un Casco Histórico declarado Patrimonio de la Humanidad y perfectamente conservado para disfrute de los moradores de la ciudad y de la, cada vez mayor, cantidad de turistas que la visitan. El Ayuntamiento ha apostado por la creación de un espacio cultural abierto financiado con los fondos del Proyecto Urban-Calerizo, organismos locales, regionales y nacionales y la iniciativa privada. Ejemplo de ello son los proyectos de rehabilitación de la casa de los Moraga como centro de artesanía de la diputación, la fundación Mercedes Calle y el Centro de Cultura Virtual de Cáceres.

El caso de Mérida es diferente porque sin disponer de un casco arquitectónico que atraiga turistas ha conseguido su revitalización con la fijación en el mismo de la administración regional que ha evitado su degradación.

En el Alentejo portugués y siguiendo el ejemplo de Evora las ciudades si han sabido conservar vivo y habitado su casco antiguo.

Por el contrario, el proceso en la ciudad de Badajoz "es hacia el vaciado del centro histórico, tras la ya irreversible ruptura de las murallas, y su consiguiente degradación. Y no es previsible que actuaciones aisladas, como el Plan Urban (financiado en parte con fondos comunitarios), modifiquen esta tendencia, ya que se centran en áreas demasiado pequeñas y delimitadas y no se integran en un proyecto global de ciudad, por lo que bien pudieran convertirse en meros reactivadotes de la especulación. El dinero, sin imaginación, casi nunca resuelve otra cosa que la economía de los intermediarios" como dice el profesor Artemio Baigorri en su articulo "La red urbana en Extremadura y el Alentejo" publicado en: Atlas visual de Extremadura y Alentejo, Editorial Extremadura, Salamanca, 1997

1.5. Breve biografía bibliográfica de Michael E. Porter

Michael E. Porter, (Michigan, 1947) es el profesor de la cátedra de Administración de Negocios C. Roland Christensen en la Escuela de Negocios de Harvard y una destacada autoridad en estrategia competitiva y en competitividad internacional.

El profesor Porter es el autor de 16 libros y más de 60 artículos. Su libro, "Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors" (Estrategia Competitiva: Técnicas para analizar Industrias y Competidores), publicado en 1980, ha sido reeditado 53 veces y traducido a diecisiete idiomas. En este libro Porter introduce una metodología de análisis para investigar acerca de las oportunidades y amenazas que la estructura de la industria ofrece a la empresa. Según este modelo conocido como "de las cinco fuerzas" el nivel de competencia en una determinada industria viene determinado por la acción de cinco fuerzas competitivas básicas, que en su conjunto, definen la posibilidad de obtención de rentas superiores.

Su libro complementario del primero, "Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance" (Ventaja Competitiva: Crear y Mantener un Desempeño Superior), publicado en 1985 ha sido reimpreso 32 veces. En este libro se define una herramienta nueva para el estratega: la Cadena de Valor. Con ella, el estratega descompone todas las actividades que generan valor en la empresa: la ventaja competitiva se obtendrá de la mejor realización de todas y cada una de dichas actividades y de la coordinación entre ellas con el fin de obtener ventajas en costes o en diferenciación.

El libro que el profesor Porter publicó en 1990, "The Competitive Advantage of Nations" (La Ventaja Competitiva de las Naciones), fruto de su participación en la Comisión Presidencial para la Competitividad Industrial creada por el Presidente R. Reagan en 1983 desarrolló una nueva teoría que ha guiado la política económica en muchas partes del mundo, sobre como compiten las naciones, las provincias y las regiones y cuáles son las fuentes de su prosperidad económica. En su obra, Porter reconoce que, dadas las nuevas circunstancias del mercado y la inestabilidad de éstas estrategias genéricas, la necesidad de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva. Las estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.

La idea básica expresada aquí es que "la competitividad no se hereda, no depende de la coyuntura económica ni se puede importar como un paquete llave en mano. Lo que hace próspero a un país es la capacidad de los negocios para alcanzar elevados niveles de productividad; es decir la capacidad para usar con eficiencia e innovando permanentemente, la mano de obra, los recursos naturales y el capital. En el enfoque de Porter no importa tanto qué y cuántos recursos se posee sino qué se hace con lo que se tiene. Desarrolla un concepto que él llama "diamante de la competitividad" según el cual la capacidad de las empresas para competir depende en gran medida del contexto que las rodea, el entorno nacional, y esta determinado por la interrelación de cuatro grupos de atributos: las condiciones de los factores; las condiciones de la demanda; los proveedores y las industrias relacionadas y de apoyo; y las estrategias, estructuras y rivalidad de las empresas. El entorno se complementa con dos elementos más: la casualidad y el papel de los Gobiernos.

El profesor Porter ha publicado libros sobre la competitividad nacional de países como Nueva Zelanda, Canadá, Suecia y Suiza. Sus ideas han inspirado iniciativas sobre competitividad nacional en más de una docena de países y regiones tales como Cataluña, País Vasco, Escocia e Irlanda del Norte. Un artículo publicado en la revista Foreign Affairs, Fixing What Really Ails Japan (Reparando lo que realmente afectó al Japón), seguido por la publicación de su libro, Can Japan Compete? (Puede Japón Competir?), Fueron un reto al mito creado alrededor de las causas del éxito competitivo del Japón y ofreció un nuevo punto de vista para el futuro.

Su libro, "On Competition" (Ser Competitivo), publicado en 1998, incluye once artículos publicados en la revista Harvard Business Review, así como también dos artículos completamente nuevos: "Clusters and Competition" (Los conglomerados y la Competencia) y "Competing Across Locations" (La competencia entre Localidades).

En el artículo que en 1996 publicó en la revista Harvard Business Review titulado: "What is Strategy?" (¿Qué es la Estrategia?), plantea las diferencias entre eficacia operativa y estrategia, y define los requerimientos para que una estrategia se constituya en una ventaja competitiva sustentable así como la vinculación entre estrategia y crecimiento rentable y el papel de los líderes en la definición e implementación de las políticas estratégicas empresariales. Para Porter la estrategia es hacer elecciones para competir. La esencia de la estrategia es decidir lo que no se hará. Sin disyuntivas no habría necesidad de elegir y por tanto no se necesitaría estrategia.

En "Redefiniendo la Asistencia Sanitaria", su último libro publicado, junto a la experta en innovación Elizabeth Teisberg, analiza las causas por las que el sistema sanitario de los EEUU de América está en crisis, aportando soluciones en forma de recomendaciones para hospitales, doctores, planes de salud, empresarios y políticos.

El profesor Porter ha sido asesor sobre estrategia competitiva de destacadas empresas tales como AT&T, Credit Suisse, First Boston, DuPont, Edward Jones, Procter & Gamble, y Royal Dutch Shell. También ha sido miembro de las Juntas Directivas de Parametric Technology Corporation, R&B Falcon Corporation, y ThermoQuest Corporation. Ha sido consejero en estrategia en organizaciones comunitarias como el Brigham & Women's Hospital, el Instituto de Arte Contemporáneo, y de la cadena de televisión pública WGBH , entre otras.

Recientemente, el profesor Porter ha sido co-autor (con el Profesor Jeffrey Sachs y Klaus Schwab, Presidente del World Economic Forum), del "Informe sobre Competitividad Global", una clasificación anual del grado de competitividad y crecimientos de los países analizados.

1.6 La ventaja competitiva de los barrios céntricos degradados.

En esta sección se presenta brevemente el modelo básico de Porter, como elemento metodológico fundamental para entender el análisis desarrollado en el presente documento.

La idea sobre la que vamos a trabajar es la expresada por Michael Porter en La ventaja competitiva de los barrios céntrico degradados (The competitive advantage on the inner city) publicado por primera vez en la Harvard Business Review en su ejemplar de mayo-junio de 1995 y recogido después en el libro de este autor Ser Competitivo (On Competition) publicado en 1998.

El artículo es fruto de investigaciones llevada a cabo por el profesor Porter acerca de las ventajas competitivas en los barrios céntricos degradados de las grandes ciudades de Estados Unidos, en Nueva York el Bronx, los centros urbanos de Boston y Los Angeles, los barrios humildes de Chicago, entre otras y documentado con ejemplos de empresas instaladas en esas ciudades.

Siendo conscientes de la distancia, no solo geográfica, sino administrativa, cultural, social y de tantos otros parámetros sociales y económicos como estemos dispuestos a medir, buscaremos en el texto de Porter la idea, el concepto que el profesor quiere transmitir, mas allá de los ejemplos, de una filosofía, de una forma de hacer, que nos pueda llevar a descubrir una ventaja competitiva sostenible en el tiempo que sea el motor de la revitalización de el Casco Antiguo de Badajoz.

En este articulo, como hemos dicho, el profesor Porter analiza las ventajas competitivas de los barrios céntricos de algunas ciudades de los Estados Unidos. Comienza por constatar el fracaso de los esfuerzos realizados por las distintas Administraciones que no han conseguido establecer una base económica sostenible ni, con ella, oportunidades de empleo, creación de riqueza, modelos de conducta y mejora de la infraestructura a pesar de haber invertido sustanciales recursos.

Las causas de este fracaso, según el profesor, están en la orientación dada a los modelos desarrollados para el desarrollo de estas zonas céntricas:

1. -modelos basados en la satisfacción de las necesidades de los individuos bajo la forma de programas de beneficencia:

• inserción social

• viviendas sociales

• alimentos

2. -programas de desarrollo económico fragmentados e ineficaces:

• cursos para estimular la actividad económica en campos tangenciales

• apoyos a empresas pequeñas, infradimensionadas y mal equipadas para atraer capacidad de gasto.

• subvenciones a proyectos de desarrollo urbano, inmobiliarios, etc. que a falta de una estrategia general han tomado al centro urbano como una isla separada de la economía circundante.

medidas "todas ellas dirigidas a remediar necesidades sociales muy notorias, y además muy reales" pero que "han socavado involuntariamente la creación de empresas económicamente viables"0. Porter cree que sin este tipo de empresas y sin los puestos de trabajo que crean, los problemas sociales no pueden sino empeorar.

.".se puede crear una base económica sostenible……a través de iniciativas privadas y lucrativas y de inversiones basadas en el interés propio y en una verdadera ventaja competitiva, no mediante incentivos artificiales, ni mediante la beneficencia, ni por decreto."1

La piedra angular del modelo de Porter radica en la identificación y aprovechamiento de las ventajas competitivas del centro urbano; sólo los atributos privativos de estos barrios proporcionaran ventajas que se traducirán en empresas verdaderamente rentables.

O dicho de otra manera, los centros urbanos tendrán actividad económica si son capaces de ofrecer a las empresas una ventaja competitiva que no se dé en otros lugares y que las impulse a ubicarse en ellos. Estas ubicaciones de empresas dan lugar a cúmulos que impulsaran el desarrollo económico, creando nuevas capacidades, nuevas empresas y nuevos sectores. Esta teoría desarrollada por Michael E. Porter en" La ventaja competitiva de las naciones" es

"…igualmente aplicable a áreas pequeñas, como el centro degradado de una ciudad. Para aplicársela es necesario empezar por identificar sus ventajas competitivas y ver como estas zonas de degradadas pueden forjar conexiones con las economías urbanas y regionales de su entorno."2

0 Michael Porter. La ventaja competitiva de los barrios céntricos degradados, DEUSTO, Bilbao, 1999

1 Idem. , p.378

2 Idem. p 381

1.6.1. Las verdaderas ventajas de los barrios céntricos degradados.

Porter identifica cuatro ventajas principales en los centros urbanos: ubicación estratégica, demanda del mercado local, integración en cúmulos regionales, y recursos humanos.

1.6.1.1 Ubicación.

Los barrios empobrecidos están en áreas que deberían ser económicamente valiosas. Se encuentran cerca de zonas congestionadas y caras, de importantes centros de negocios y de nudos de transportes y comunicación. Gracias a ello estos barrios pueden ofrecer una ventaja competitiva a las empresas para las que sea beneficioso estar cerca de distritos urbanos de negocios, de infraestructuras logísticas, de centros de esparcimiento o turístico y de concentraciones de empresas.

1.6.1.2. Demanda del mercado local.

Para Porter, un barrio céntrico con una elevada densidad de población es una ventaja competitiva. Las oportunidades de beneficios y crecimiento que ofrece a la empresa esta demanda deben ser aprovechadas adaptando su márketing a los clientes locales; aunque las empresas de los barrios céntricos degradados no tienen que limitarse necesariamente a atender las necesidades locales. Pueden trascender el mercado del centro urbano y convertirse en agentes económicos importantes. Otra ventaja añadida es que las estrechas relaciones de sus gestores con la vecindad redundarán en tener menos problemas de seguridad y rotación de empleo. Pero …..

"En última instancia, lo que atraerá más al consumidor del centro urbano degradado es un nuevo tipo de empresa que no sea pequeña ni tenga costes elevados, sino que sea importante, esté dirigida profesionalmente y esté a la última en tecnología, márketing y gestión. Este tipo de empresas, mucho más que las exhortaciones, atraerá capacidad de gasto y reciclará el capital en la colectividad en que se incardina".3

1.6.1.3. Integración en cúmulos competitivos.

Las mejores perspectivas para el futuro desarrollo del centro de las ciudades se encuentran en los cúmulos regionales cercanos, es decir, conjuntos de empresas competitivas a escala nacional e incluso internacional que tendrá unas consecuencias económicas mucho más amplias que la sola ventaja genérica de la proximidad a una gran área urbana dotada de una gran concentración de actividades.

Estos cúmulos competitivos crean dos ventajas potenciales: pueden crearse empresas proveedoras de suministros, componentes y servicios para aprovechar la proximidad de clientes pertenecientes al cúmulo y la segunda ventaja es que las empresas de estos barrios céntricos compitan en productos y servicios afines a las del cúmulo aprovechando las redes de contacto y las relaciones con las empresas vecinas.

"También tiene un gran efecto multiplicador de los esfuerzos de desarrollo: al enfocarse hacia la mejora de los cúmulos existentes y los de nueva creación, no hacia el apoyo de empresas o sectores aislados, las inversiones públicas y privadas en formación, infraestructura y tecnología pueden resultar beneficiosas simultáneamente para múltiples empresas." 4

3 Idem. ,p. 386

4Idem., p. 388

1.6.1.4. Recursos humanos.

Porter propone aprovechar la capacidad emprendedora de los moradores de los barrios céntricos, muchas veces orientada a la prestación de servicios sociales, entidades benéficas o religiosas y transformarla en energía creadora de empresas lucrativas y creadoras de riqueza.

1.6.2. Las verdaderas desventajas de los barrios céntricos degradados.

Si el primer paso para desarrollar un modelo económico en los barrios céntricos es identificar las verdaderas ventajas competitivas el segundo consiste en ocuparse de las desventajas reales que tienen las empresas en estos barrios.

"El hecho inevitable es que esas empresas se enfrentan a mayores obstáculos que las demás." 5

1.6.2.1. Suelo.

Entre las desventajas encontramos primeramente, el suelo, La reunión de pequeños solares en parcelas utilizables resulta costoso y complicado entre otras razones por el hecho de que numerosos organismos municipales, regionales o nacionales tienen competencias sobre el suelo y se enfrentan entre sí para protegerlos.

En otros casos los problemas vienen por los costosos procesos de demolición y limpieza de edificaciones en estado ruinoso o prolongados procesos judiciales.

5Idem. , p. 390

1.6.2.2. Costes de construcción.

La construcción en los barrios céntricos esta mucho más reglada que en las zonas suburbanas lo que añade costes de logística y retrasos por inspecciones, autorizaciones y permisos derivados de adaptaciones a normas urbanísticas, arquitectónicas, etc. necesarios para construir, ampliar o modernizar edificios.

1.6.2.3. Otros costes.

Costes generados por los problemas de suministro de agua, gas electricidad, línea telefónica, etc. que aquí se dan en mayor medida que en otras zonas de la ciudad.

1.6.2.4. Seguridad.

La realidad y la percepción de la delincuencia son un gran obstáculo que dificulta el desarrollo económico urbano. El temor a la delincuencia es una de las principales razones de que las empresas, al abrir nuevas instalaciones, no lo hagan en los barrios degradados y de que las empresas que estaban ubicadas en ellos las abandonen. Los delitos contra la propiedad elevan los costes y los delitos contra las personas minan la voluntad de trabajar y comprar en estos barrios.

1.6.2.5. Infraestructura.

Por desgracia, la infraestructura económica de los barrios céntricos ha caído en deterioro. Hoy esta infraestructura esta centrada en el desplazamiento de las personas para ir a la compra, pero debería centrarse en la misma medida en el desplazamiento de las mercancías y en la facilidad de las operaciones comerciales.

1.6.2.6. Personal.

Como su nivel medio de estudios es bajo, muchos vecinos de los barrios céntricos carecen de cualificación para trabajar en ocupaciones que no sean las más elementales con lo que las oportunidades de empleo disminuyen en estos barrios.

1.6.2.7. Dirección.

Las empresas de los barrios deprimidos, al carecer de directores bien preparados, experimentan una serie de problemas que son similares a los que afectan a otras muchas empresas pequeñas: deficiencias en el desarrollo de estrategias, en la segmentación del mercado, en la evaluación de las necesidades de los clientes, en la introducción de la informática, en el control de costes, en la obtención de la financiación, en la relación con entidades financieras y organismos oficiales, en la elaboración de planes empresariales y en la formación del personal.

1.6.2.8. Capital.

El acceso al mercado de capitales representa una formidable barrera que dificulta la creación de empresas y su crecimiento. Los empresarios de los barrios céntricos degradados suelen carecer de ahorros personales o familiares y de contactos a los que recurrir en busca de capital por lo que son los Gobiernos los que deben resolver el problema crediticio al que se enfrentan las empresas de los barrios céntricos degradados.

1.6.3. Nuevas funciones y responsabilidades en el desarrollo de los barrios céntricos.

Michael E. Porter en este artículo describe un modelo de desarrollo de los barrios céntricos basado en la perspectiva económica, articulado en torno al sector privado, no como viene siendo hasta ahora, centrado en el sector público y sustentado en las organizaciones de servicios sociales. Aceptar este modelo, implica un cambio en la mentalidad y participación de las empresas, de las autoridades y de las entidades sociales. Estas nuevas funciones son:

1.6.3.1. La nueva función del sector privado.

La mayoría de las iniciativas del sector privado están impulsadas por los planes de intervención de los poderes públicos o por motivos humanitarios. Esta motivación es insuficiente para Porter:

"El sector privado será más eficaz si se centra en lo que mejor sabe hacer: crear y sostener empresas económicamente viables que se apoyen en una verdadera ventaja competitiva."6

y para esto debe perseguir cuatro oportunidades inmediatas:

1. -Crear y ampliar la actividad empresarial en los barrios degradados, es decir, hacer negocios en ellos. Porter aconseja en particular empresas minoristas, las de franquicias y las de servicios financieros; y también aconseja contratar vecinos del barrio: cree que así se incrementa la fidelidad de los clientes y las empresas tienen menos problemas de seguridad.

6Idem, p.397

2. -Establecer relaciones de negocios con las empresas de los barrios céntricos degradados mediante la creación de empresas conjuntas o el establecimiento de relaciones cliente-proveedor obligándolas a ser competitivas.

3. -Orientar las ayudas menos hacia los servicios sociales y más hacia la colaboración con las empresas, que a la larga reducirá la necesidad de estos servicios.

En primer lugar son las empresas y no la Administración, las que deberían aprobar todos los programas de formación en función de criterios relevantes y de la probable existencia de puestos de trabajo, combinando la enseñanza en el aula con la práctica laboral.

En segundo lugar, el sector privado podría ofrecer ayuda de gestión a las empresas de la zona. Un método para mejorar la competencia de los gestores-directores consiste en crear redes de contactos con las empresas de la economía regional que formen parte del mismo cúmulo (clientes, proveedores y empresas afines) o que son expertas en el área de que se trata.

4. -Adoptar el modelo adecuado para las inversiones en recursos propios. Los inversores deben estar convencidos de la viabilidad de la inversión en la zona urbana deprimida. El modelo que ha de regir será uno parecido al de los fondos de capital que operan en las economías emergentes, que invierten en negocios corrientes pero potencialmente rentables Estas empresas rendirán beneficios a los inversores,

"sobre todo si se ven ayudadas por los oportunos incentivos, como por ejemplo exenciones fiscales para los dividendos y las plusvalías de las empresas que cumplan ciertos requisitos."7

7Idem, p. 400

1.6.3.2. La nueva función de los poderes públicos.

Hasta la fecha, los poderes públicos han asumido la responsabilidad principal en la revitalización económica de los barrios deprimidos. Los programas existentes dirigidos a crear puestos de trabajo y atraer empresas son fragmentarios y parciales, en el mejor de los casos, basados en subvenciones y alejados de las realidades del mercado. En el modelo de Porter, los poderes públicos deben asumir una función, más eficaz según el profesor, apoyando al sector privado en las nuevas iniciativas económicas, promoviendo un entorno favorable para los negocios y abandonando la vía de la intervención directa. Estos poderes deben fijar su atención en cuatro metas:

1. -Dirigir los recursos hacia las áreas más necesitadas.

"Podría pensarse que esto es una obviedad, pero el hecho es que muchos programas de infraestructura, prevención de la delincuencia, limpieza medioambiental, promoción inmobiliaria y compras preferentes distribuyen sus fondos atendiendo a razones electorales y políticas. "8

Si se centrara el foco de atención en la necesidad económica, sería más fácil implicar a todos los segmentos del sector privado en la solución de los problemas de los barrios degradados. Por ejemplo, la ubicación en una zona económica necesitada y la contratación de un porcentaje significativo de vecinos de esa zona deberían ser el criterio que diese derecho a participar en los programas de preferencias y ayudas oficiales.

8Idem. , p. 401

2. -Incrementar el valor económico de los barrios deprimidos como sede de empresas, para ello deberían eliminar los costes inducidos por las disposiciones oficiales. También una entidad pública podría encargarse de concentrar las parcelas de terrenos, subvencionar demoliciones, la limpieza medioambiental y otros costes. Así mismo se encargaría de los tramites del proceso: zonificación, permisos, inspecciones, etc.

Los organismos públicos también podrían adoptar una visón más estratégica en el desarrollo de infraestructuras de transportes y comunicaciones, que serviría para facilitar una fluida circulación de bienes, trabajadores, clientes y proveedores hacia y desde los barrios deprimidos.

3. -Ofrecer programas y servicios de desarrollo económico mediante las instituciones ordinarias del sector privado.

Por ejemplo, ofrecer incentivos directos, dando a bancos un tanto por cada operación que se cierre con empresas de estos barrios deprimidos, que el Gobierno eliminase el impuesto sobre las plusvalías y los dividendos de las inversiones permanentes en empresas o filiales domiciliadas en barrios bajos y cuya plantilla tenga o supere cierto porcentaje de "autóctonos".

"Estos incentivos fiscales, que se basan en la premisa del beneficio, pueden desempeñar una función esencial en la aceleración de las inversiones del sector privado"9.

4. – Armonizar los incentivos de los programas oficiales con los principios de la economía. El proteccionismo de las empresas ubicadas en estos barrios deprimidos, mediante incentivos o compras preferentes, disminuyen la motivación y retrasan la mejora de los costes y de la calidad por lo que se deberían hacer programas que exigiesen una cantidad cada vez mayor de operaciones no obligatorias para que las empresas adopten decisiones en función del auténtico beneficio.

9Idem. , p. 404

1.6.3.3. La nueva función de los agentes sociales.

Resulta difícil elaborar un conjunto general de recomendaciones para un grupo tan variado de entidades, pero existen, según Porter, cuatro principios que deben guiar su papel:

1. -Identificar y aprovechar sus puntos fuertes. Como cualquier otro agente económico, las organizaciones sociales tienen que identificar sus peculiares ventajas competitivas y participar en el desarrollo económico en función de una evaluación realista de sus capacidades, recursos y limitaciones.

"Si tenemos en cuenta que las raíces de estas organizaciones se encuentran en la satisfacción de las necesidades sociales de los barrios, resulta evidente que para ellas será difícil dar a los beneficios prioridad sobre su misión tradicional. "10

2.-Trabajar para cambiar las actitudes de los trabajadores y vecinos creando entornos hospitalarios para las empresas.

3. -Crear sistemas de preparación para el trabajo y de referencias. Las organizaciones sociales pueden desempeñar una función activa en la preparación, selección y recomendación de personal para las empresas locales (como sistemas de referencias laborales informales.

4. -Actuar como catalizadoras entre los distintos agentes que actúan en el barrio, identificando las necesidades del vecindario así como los obstáculos que impiden satisfacer esas necesidades.

10Idem. , p. 406

1.7. Superar los obstáculos al progreso

Michael Porter en un ejercicio de realismo concluye que este modelo económico permite un replanteamiento completo de la manera de resucitar las áreas urbanas más degradadas. No obstante, alcanzar un acuerdo sobre el nuevo sistema y ponerlo en práctica no va resultar sencillo. Pensar en los barrios degradados con mentalidad económica y no social será incómodo para los que han dedicado años a las causas sociales y recelan de los negocios y del beneficio del empresario

. Para los activistas sociales será difícil aceptar una estrategia que fomente la creación de riqueza, los poderes públicos se resistirán a cambiar una legislación que estructura los problemas en términos sociales, a los organismos públicos les resultará difícil ceder la autoridad y el poder acumulado en la ejecución de programas y los políticos locales, duchos en la confrontación, tendrían que explorar territorio desconocido para facilitar la cooperación entre las empresas y los vecinos.

Estos cambios serán difíciles tanto para las personas como para los organismos públicos, pero necesarios para que los hombres de negocios, los empresarios y los inversores asuman el papel de protagonistas en la revitalización de la economía de los barrios céntricos degradados y las organizaciones sociales, los poderes públicos y los funcionarios deben apoyarlas.

Ha llegado el momento de aceptar una estrategia económica racional y de recortar los costes intolerables de unos métodos que han quedado desfasados.

TABLA 1.1. Desarrollo económico de los barrios céntricos degradados.

Modelo propuesto por el profesor Michael E. Porter.11