Para cualquier departamento, sección, unidad o taller es vital la seguridad y protección de todos los elementos que allí participan, es por ello que el personal adscrito debe conocer, manejar y aplicar todas las normas y procedimientos adecuados para evitar cualquier tipo de falla en el sistema y en las actividades laborales diarias; se le debe dar un estricto cumplimiento al contenido de las mismas. Cada empresa en particular puede considerar sus procedimientos de trabajo según la especialización de la actividad, existen variedades y tipos, avalados con formatos y formularios diversos.
Se conoce como Procedimiento de Trabajo Seguro (P.T.S.) a todo el conjunto de reglas y normas a ejecutar, con carácter defensivo y seguro, de la realización de trabajos según un patrón definido, permitiendo así al ente directivo mostrar, educar y conocer los riesgos que tiene presente el trabajador al realizar su labor, de forma tal que se eviten la ocurrencia de accidentes.
Análisis de trabajo para establecer un P.T.S.:
Este aspecto abarca el método de identificar sistemáticamente peligros inherentes o asociados con el trabajo realizado por el personal, incluyendo manejo y operación de máquinas y equipos, garantía en la manipulación de materiales y materias primas, revelando paso a paso los procedimientos de trabajo seguro que eliminen o reduzcan estos peligros en la realización del trabajo. Para ello es fundamental aplicar una serie de pasos o etapas básicas que son las siguientes:
1.- Dividir el trabajo en etapas, elementos u operaciones.
2.- Determinar las posibilidades de contacto.
3.- Eliminar o reducir las posibilidades de contacto.
4.- Desarrollar un procedimiento de trabajo seguro.
Para lograr que una actividad sea segura, las posibilidades de contacto deben ser eliminadas o reducidas. Debe existir por escrito tales aspectos y darles carácter de ley, un ejemplo de ello es el siguiente:
Procedimiento:
Los procedimientos son documentos donde se indica de una manera general, la forma como se realiza el trabajo en los distintos departamentos, siendo elaborados por cada área responsable. Un procedimiento puede definirse como un conjunto de operaciones organizadas en forma tal que un insumo se transforme en un producto.
Clasificación de los procedimientos:
Dado el número y la diversidad de los procedimientos industriales y de servicio, sólo pueden establecerse clasificaciones generales. Dichas clasificaciones pueden hacerse según el grado de intervención del agente humano, la continuidad del proceso de producción o la naturaleza del procedimiento.
? Procedimientos según el grado de intervención del agente humano:
1.- Manual: las operaciones son totalmente ejecutadas por personas.
2.- Mecánica o semiautomática: las operaciones son compartidas entre personas y máquinas.
3.- Automática: la intervención humana se limita a la supervisión; el empleado de la máquinas de control numérico es un ejemplo de procedimiento automático.
? Procedimientos según la continuidad del proceso:
1-. Continuo: el proceso es interrumpido a lo largo del año; si hay una interrupción, ésta será por reparaciones o para mantenimiento mayor.
2-. En serie: el procedimiento se utiliza para la producción en masa a intervalos regulares.
3-. Intermitente: el procedimiento se utiliza para cantidades limitadas a intervalos regulares.
En la clasificación según la naturaleza del procedimiento se distinguen dos categorías: procedimientos industriales y procedimientos de servicios.
? Procedimientos industriales:
1.- Integración: se trata de integrar o mezclar varias componentes para la obtención de un producto nuevo.
2.- Desintegración: se trata de fraccionar el insumo en varios productos.
3.- Modificación: se distinguen dos tipos de modificación: en el primero ningún cambio evidente se percibe en el objeto, pero ciertas operaciones sí modifican algún detalle de él; en el otro tipo, la modificación se traduce en un cambio de la forma que no afecta a la naturaleza del objeto.
? Procedimientos de servicios:
El número y la diversidad de los procedimientos de servicios son incalculables y no pueden ser inventariados, puesto que estos procedimientos varían según la necesidad, el tipo de organización, sus objetivos y la formación de los administradores.
Sistema de decisión para el procedimiento:
La secuencia de ejecución para el análisis del procedimiento a seguir se ilustra a continuación: (ver figura 1)
1.- Análisis de los elementos del producto: en una primera etapa, deben clasificarse los elementos del producto en dos categorías: los elementos por comprar (incluyendo en ellos los productos sujetos a máquina) y los elementos por fabricar. Son estos últimos que deben realizarse. Se trata pues de inventariar las operaciones comunes a todos los elementos por fabricar y determinar las características y el volumen d producción para cada operación.
2.- Análisis de los procedimientos posibles de fabricación: cuando se conocen los elementos materiales y las operaciones para cada elemento, es posible inventariar todos los procedimientos posibles de fabricación. Las revistas especiales y los catálogos de fabricación constituyen fuentes de información apreciable. Deben colectarse todos los informes disponibles para cada procedimiento: tasa de producción, ventajas y desventajas, facilidad de mantenimiento, precio, etcétera.
3.- Elección de un procedimiento: este aspecto depende de factores tanto técnicos como económicos. Pueden citarse como factores técnicos: la calidad del acabado, la confiabilidad, la tasa de producción, el grado de automatización; y como factores económicos: el costo de la máquina, el costo de la mano de obra, el costo de la materia prima, etcétera.
Control de Calidad:
Son todas aquellas técnicas y actividades de carácter operativo empleadas para satisfacer los requerimientos relativos a la calidad.
Actualmente en el mundo empresarial se presentan muchos retos los cuales deben ser enfrentados por la gerencia para poder sobrevivir en el mercado. Por ello tiene que crear una ventaja competitiva que le permita diferenciarse de las demás empresas del mismo sector industrial. Las empresas deben tener un sistema de calidad más eficiente cada día, que integre todas las actividades que pudieran afectar la satisfacción de las necesidades indicadas e implícitas de sus clientes. Para un plan de mejoramiento continuo, cada país aplica una filosofía diferente que persigue un fin común que permita justificar ante los clientes los métodos y procedimientos que se deben aplicar para lograr la calidad deseada. Es por eso que surgió la necesidad de normalizar la forma de asegurar la calidad. Esto se hizo a través de la Organización Internacional para la Normalización (ISO). La ISO trabaja desde hace más de 30 años para lograr una forma común de conseguir el establecimiento de sistema de calidad que garantice la satisfacción de las necesidades y expectativas de los consumidores.
A comienzos del año 1980 la ISO designó una serie de comités técnicos para que trabajaran en el desarrollo de normas comunes que fuesen aceptadas universalmente. El resultado de este trabajo fue publicado años más tarde a través del compendio de normas ISO – 9000, posterior a la publicación de la norma Aseguramiento de la Calidad – Vocabulario (ISO – 8402).
Las normas ISO – 9000 son en realidad cinco documentos que establecen los requerimientos del sistema de calidad, la forma en que éstos deben ser implantados y los lineamientos que definen los conceptos de calidad.
Las normas desarrolladas por la organización ISO para la gestión de los sistemas de calidad, están dirigidas a gerenciar el sistema de calidad y no la de un producto específico. Estas normas son las siguientes:
ISO 9000-1: Normas para la gestión y el aseguramiento de la calidad. Lineamientos para su selección y utilización.
ISO 9001: Sistemas de calidad. Modelo de aseguramiento de la calidad aplicable al diseño, desarrollo, fabricación, instalación y servicio posventa.
ISO 9002: Sistema de calidad. Modelo de aseguramiento de la calidad aplicable a la fabricación, instalación y servicio posventa.
ISO 9003: Sistema de calidad. Modelo de aseguramiento de la calidad aplicable a la inspección y ensayos finales.
ISO 9004: Gestión de la calidad y elementos del sistema de la calidad. Lineamientos.
Las normas ISO – 9000 abarcan veinte (20) áreas que son:
1. Responsabilidad de la dirección de la alta gerencia: debe ser el motor de la calidad dentro de la organización y debe definir claramente las políticas y objetivos de la calidad así como establecer una organización para que se cumpla.
2. Sistema de calidad: está dirigido a establecer y mantener la documentación necesaria de la empresa en el área de calidad, deforma explícita y eficiente como medio de asegurar la conformidad de los productos respecto a los requerimientos establecidos.
3. Revisión de contratos: el objetivo es el de establecer un sistema de revisión del contrato de compraventa a el producto o servicio por parte de la empresa, con el objeto de asegurar que la calidad ofrecida por la empresa cumple con los requerimientos del cliente y disminuir así cualquier discrepancia antes de concretar la negociación.
4. Control de diseños: la empresa debe establecer y mantener procedimientos de control y verificación en todas las etapas del diseño de nuevos productos, asegurando que los requerimientos técnicos sean contemplados.
5. Control de documentos: contempla que la empresa establezca y mantenga procedimientos de control de todos los documentos esenciales de calidad, los cuales deben ser revisados y aprobados por el personal autorizado.
6. Control de compras: la empresa debe asegurar que los productos adquiridos cumplan con todos los requerimientos de calidad contemplados en las especificaciones técnicas, tomando en consideración la relación adecuada entre calidad, precio y tiempo de entrega.
7. Control de productos suministrados por el cliente: se contempla que todo material, partes o productos suministrados deben ser verificados antes de ser procesados.
8. Identificación del producto y trazabilidad: se requiere que durante todas las fases de producción, y donde sea apropiado, los materiales y documentos se identifiquen de tal forma que permitan, sin equivocación, la localización de los productos con su correspondiente documentación.
9. Control de procesos: exige una planificación, antes de liberar el producto, de todas las fases de inspección, pruebas y tratamientos a los cuales será sometido el producto. Esta planificación debe estar claramente señalada en los documentos de producción, asegurando que los procesos se desarrollaron bajo condiciones controladas.
10. Inspección y pruebas: permite asegurar que las mediciones sean las adecuadas tanto en los productos proveídos como en los fabricados, minimizando las desviaciones y fallas para que el producto cumpla con los requerimientos establecidos.
11. Equipos de prueba, inspección y medición: se contempla que la empresa debe mantener, calibrar y controlar los equipos de medición para asegurar la exactitud, precisión y aptitud en el uso de los mismos.
12. Estado de inspección y pruebas: la empresa debe establecer y mantener un sistema que identifique la inspección del material o producto durante todas las etapas de su manufactura.
13. Control de productos y materiales no conformes: la empresa debe contar con procedimientos que permitan controlas las no conformidades que incluyen identificación, segregación, retrabajos y su disposición. Todos los materiales y productos en este estado deben estar claramente identificados para prevenir su uso no autorizado, embarque o mezcla con los productos y materiales conformes.
14. Acciones correctivas: la empresa debe establecer y mantener procedimientos diseñados par detectar y corregir cualquier condición que afecte adversamente la calidad del producto en su propia planta, en la de sus subcontratistas, proveedores, en las áreas de diseño, compras, producción, inspección, etcétera.
15. Manejo de los productos, almacenamiento, empaque y despacho: la empresa debe establecer y mantener un sistema para la identificación, preservación, segregación y manejo de todos los materiales y productos a través de todo el proceso productivo hasta el despacho de los mismos.
16. Registros de calidad: la empresa debe desarrollar y mantener registros que demuestren la eficiencia de la operación del sistema de aseguramiento y control de calidad y estar disponibles para la revisión por parte del comprador.
17. Auditorías de calidad: se utilizan para verificar el sistema de calidad, juzga su cumplimiento, integridad, eficiencia y la adaptabilidad del mismo en la empresa con el fin de optimizar el sistema de calidad.
18. Adiestramiento: contempla todo aquello relacionado con las actividades que permitan a la empresa contar con personal calificado para garantizar los requerimientos de calidad de sus productos.
19. Servicio: abarca todas aquellas acciones que contribuyen a satisfacer los requerimientos relacionados con la confiabilidad, mantenimiento, puesta en marcha y asistencia al producto durante la vida útil del mismo.
20. Técnicas estadísticas: deben ser aplicadas con la finalidad de predecir comportamientos en as diferentes etapas del proceso y así mejorar la calidad y confiabilidad del producto.
Además de las normas mencionadas anteriormente, existen otras que conforman lo que se ha denominado LA FAMILIA ISO 9000. (ver cuadro 1)
LA FAMILIA ISO 9000
Distribución del tiempo invertido:
La ley de Pareto (abreviada) dice : " Si los diversos factores de todo un conjunto de factores estuviesen jerarquizados de acuerdo con su efecto relativo sobre la propiedad que se está midiendo, se hallará que sólo los primeros pocos factores (los primeros dos o tres) serán causantes de la mayoría del efecto que se mide ".
Si se aplica dicha ley al contexto actual o al caso que se esté tratando, la propiedad que se está midiendo indica lo que le pasó al tiempo (de uno). Los factores que lo afectan son las cosas que tomaron el tiempo (de uno). Por el contrario, la propiedad que se está midiendo indica qué efecto tuvieron las acciones que uno realizó; y los factores que lo afectan (al efecto) representan los parámetros de las diversas acciones que uno emprendió. Este concepto está representado gráficamente en la figura siguiente :
Donde :
Los ítems de trabajo A son las pocas cosas que uno hace, que realmente ejercen un gran efecto sobre el objetivo.
Los ítems de trabajo B son aquellas cosas que ejercen un efecto proporcional al tiempo que se invirtió en ellas.
Los ítems de trabajo C son las muchas cosas que uno hace que ejercen muy poco efecto sobre el objetivo.
Algunos ejemplos para cada tipo de trabajo son los siguientes :
Trabajo A :
? Preparar el plan general del proyecto.
? Entrevistar y seleccionar el personal clave.
? Pesar los requerimientos adicionales del usuario y verificar el efecto sobre el proyecto.
? Revisar los principales problemas y sus resultados de significación.
? Establecer las relaciones con el usuario.
Trabajo B :
? Redactar los detalles del plan del proyecto.
? Coordinar las interrupciones.
? Asistir a reuniones "sólo para informarse".
? Celebrar reuniones de revisión de cada paquete de trabajo.
Trabajo C :
? Tomar alguna acción (responder) ante cada crisis momentánea, no importa cuán pequeña sea esta.
? Verificar los resultados técnicos.
? Revisar el texto de reportes en cuanto a errores y formatos.
? Actuar como asesor para otros que no están asociados al Proyecto (a solicitud de ellos).
? Leer toda la correspondencia.(direcciones)
? Establecer sistemas de archivo.
? Actuar como enlace entre los trabajadores " B "
? Emitir instrucciones detalladas a cada trabajador.
? Resolver problemas detallados que gratifica la curiosidad técnica de uno.
? Revisar regularmente los costos del proyecto que sean inferiores al nivel de subproyecto.
? Entrevistar candidatos a cargos que no reportarán directamente a uno.
Importancia de la planificación como herramienta para el control:
Al realizar la actividad de Planificación de una forma adecuada, precisa y con todos los recursos bien distribuidos, ello permitirá la excelencia y el éxito dentro de la actividad interna y externa de la organización, es por esto que la planificación permite :
1.- Conocer los objetivos de la empresa, seleccionar subordinados eficaces, delegar permitiendo que los subordinados decidan asuntos dentro de sus respectivas esferas de operación y controlar para cerciorarse de que los resultados obtenidos son satisfactorios.
2.- Seleccionar con cuidado los miembros de su grupo, motivarlos, crear buenas comunicaciones, esforzarse por lograr relaciones interpersonales efectivas y minimizar los conflictos entre los miembros del grupo.
3.- Fortalecer las habilidades de los relaciones humanas, aprender a hablar y a escuchar con efectividad, fijar estándares elevados o niveles propuestos de logro, ver las situaciones desde el punto de vista de la otra persona, llegar a ser efectivo en la toma de decisiones, adoptar una actitud interrogante para descubrir y utilizar nuevas ideas, ser un líder involucrándose en la acción, considerar la planificación como la oportunidad para influir en otras personas de manera favorable y evaluar lo que se ha logrado y, si es necesario, emprender una acción remediadora.
4.- Dedicar tiempo a los asuntos de verdadera importancia, planear y seguir los programas, expresar sentimientos personales y entender los sentimientos de los otros, buscar lo mejor en otros, cerciorarse que cada miembro del grupo esté asignado al trabajo mejor adaptado para esa persona, fomentar que los miembros asuman responsabilidades, autoevaluarse y evaluar su desempeño con honradez, evaluar persistentemente a los miembros del grupo, mantener los gastos a un mínimo compatible con el servicio requerido y aumentar los conocimientos generales personales.
Varios escritores sobre la administración del tiempo estarían de acuerdo en que la clave para evitar el "síndrome del trabajismo" es entender ciertos conceptos motivadores y operacionales. El tiempo está mejor administrado sólo cuando los gerentes y los trabajadores están conscientes por igual del problema y se preocupan lo suficiente por tomar medidas para cambiar su propio comportamiento personal. Estos conceptos son :
Automotivación: El perder tiempo es un hábito. Debe querer cambiar sus hábitos de perder el tiempo.
Información: Debe conocer cómo está usted distribuyendo su tiempo actualmente. Lleve un registro de su tiempo y analícelo.
Efectividad (contra eficiencia): Conozca la diferencia. Trabaje en un área de mejoramiento a la vez.
Establecimiento de objetivos: ¿Qué quiere hacer usted hoy, la semana próxima, el año próximo, dentro de cinco años?. Establezca objetivos medibles.
Planeación: Como en los negocios, los planes son decisiones orientadas al futuro tomadas en el presente. No son pronósticos.
Delegación: La asignación de autoridad y responsabilidad a otros, ahorra tiempo y aumenta la efectividad.
Fije prioridades: Fijación del objetivo a corto plazo, pregúntese : ¿Cuál es el mejor uso de mi tiempo precisamente ahora?
Control: Mida las relaciones contra los objetivos, sin lamentaciones. Ahora puede proseguir a objetivos más elevados.
A continuación se le presenta un diagrama de planificación del Dr. Marcel Antonorsi B. que podría ser considerado por usted al elaborar un plan de acción.
Los pasos para elaborar el diagrama, de forma resumida, son los siguientes:
Paso 1: Establecer los objetivos; esta es una condición primordial en toda planificación, porque nos indica el "para qué de las acciones".
Paso 2: Análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Por una parte, pudiésemos decir que estamos considerando todos los factores, que podemos prever las consecuencias o en su defecto ponderar lo ventajoso y desventajoso de una situación. Como se observa, dentro del proceso de planificación que se efectúa, las herramientas del pensamiento tienen adecuada cabida.
Paso 3: Diseño del plan propiamente dicho. Después de haber hecho el análisis en el paso anterior, aquí nos ocuparemos de trazar las estrategias de acción, en el sentido de estudiar las diferentes alternativas que nos permitan tener una visión más amplia de las posibles soluciones de la situación.
Paso 4: Selección de las alternativas que mejor se ajusten a la situación. Este paso se dará, después de una evaluación apropiada de tales, y dentro de esa evaluación, nuevamente podemos prever consecuencias, ponderar lo positivo y lo negativo, etcétera.
Paso 5: Después de la selección, se implementa la acción, que significa la puesta en práctica de lo que se seleccionó como elemento ajustado a la situación. Es conveniente destacar que durante la implementación de las acciones hay que ser amplio y estar preparado para cualquier imprevisto.
Paso 6 : Control de la acción. Esto se realizará eficazmente, si periódicamente comparamos los resultados obtenidos, con los objetivos propuestos.
Donde :
PMO: Principios, Metas, Objetivos.
PNI: Positivo, Negativo, Interesante.
CTF: Considerar Todos los Factores.
OPA: Opciones, Posibilidades, Alternativas.
C y S: Consecuencias y Secuelas.
Descomposición entre tareas. Por naturaleza del trabajo. Por limitaciones:
En dependencia del objetivo que se haya establecido se debe tomar la decisión de desagregar la tarea o actividad en pequeñas porciones más manejables y dirigibles lo cual va a permitir al supervisor, gerente o al propio ejecutor controlar la marcha del proceso.
Esta descomposición debe estar caracterizada por un orden de prioridad considerando lo urgente y lo importante para la organización. Es necesario además, tener en cuenta la naturaleza del trabajo, analizar las variables que inciden en la ejecución, por ejemplo: distancia del lugar, recursos financieros, económicos, disponibilidad y oportunidad de los materiales, cantidades, situación de los almacenes en cuanto a stock de seguridad, velocidad en las respuestas a las solicitudes, apoyo de la alta gerencia, tiempo del que se dispone para esto, condiciones operativas y de mantenimiento de los equipos y maquinarias, la fuerza laboral necesaria, capacitación, entrenamiento, adiestramiento, equipos de protección personal, normas de seguridad, entre otros.
Es importante además, evaluar exhaustivamente aquellas condiciones objetivas y materiales que deben existir para realizar esta descomposición; las limitaciones juegan un papel preponderante en la efectividad y eficiencia de los resultados que se esperan obtener.
La estructura organizacional se refiere a la forma en que las actividades de una empresa se dividen, organizan y coordinan. Un procedimiento básico estructurado en cinco etapas contribuirá a descomponer las tareas a realizar :
1. Hacer una lista del trabajo que necesita realizarse para alcanzar los objetivos de la organización.
2. Dividir todo el trabajo en actividades que puedan desempeñarse lógica y cómodamente individuos o grupos (división del trabajo).
3. Combinar las actividades de manera lógica y eficiente (departamentalización).
4. Establecer mecanismos para la coordinación. Esta integración de los esfuerzos individuales, de grupo y de departamento facilita el ogro de los objetivos.
5. Controlar la efectividad d ellas estructuras organizacionales y ajustarlas a las necesidades.
La división del trabajo abarca la desagregación de una actividad compleja en componentes, a fin de que los individuos sean responsables de un conjunto limitado de actividades y no de la actividad como un todo.
La departamentalización agrupa en departamentos las actividades de trabajos similares y conectadas lógicamente.
Prioridades entre tareas. Simultaneidad. Secuencia:
Establecimiento de prioridades y factibilidades:
Este herramienta permite una mejor planificación y ejecución de los aspectos definidos o seleccionados, en el trabajo por realizar, de una manera sencilla y en menor tiempo. Consiste en determinar o identificar en cada una de las tareas o actividades, cuáles tienen carácter de urgencia o necesidad inmediata "prioridad" y cuáles están a disponibilidad de la empresa en cuanto a repuestos, equipos, personal y capital para su ejecución "factibilidad".
El procedimiento consiste en dar una ponderación a cada una de las recomendaciones de primero, segundo y tercer orden dependiendo de la prioridad y factibilidad de las mismas, tal como se muestra a continuación:
Estos valores deberán ser vaciados en una tabla como la que se muestra a continuación, donde se especifiquen las actividades, las ponderaciones del orden de prioridad y la factibilidad de cada una.
La secuencia de ejecución para una primera versión será en orden creciente, es decir, la sumatoria del menor valor será la primera actividad en realizar, el análisis del entorno externo e interno así como las variables de control determinarán dicha secuencia.
Si la organización va a moverse en dirección de sus metas, todos los gerentes deben apreciar su labor en la organización desde una perspectiva más amplia. Los de alto nivel deben trabajar para coordinar las acciones de los niveles inferiores.
Ningún personal puede resolver un problema cada vez que surja en la actividad que realiza diariamente si no cuenta con un procedimiento o herramienta para establecer prioridades, por ello es importante saber establecer un orden de ejecución y delegar a los subordinados la responsabilidad de ocuparse de los de menor importancia.
Algunas interrogantes que contribuyen a fortalecer este orden son las siguientes:
¿Es la actividad fácil de manejar?
¿Puede ejecutarse o resolverse por sí misma?
¿Es competencia del departamento, unidad o taller tomar esa decisión?
A nivel de la organización deben establecerse prioridades competitivas orientadas hacia cuatro criterios principales que incluyen la decisión del precio, los niveles de calidad, la confiabilidad en la calidad de los trabajos y la flexibilidad (considerando certidumbre, riesgo e incertidumbre), sobre los cuales se evalúan los productos y servicios.
En función del tiempo deben evaluarse aquellas posibilidades que permitan realizar actividades en paralelo o simultáneas, siempre y cuando no afecte la secuencia del trabajo así como la calidad y oportunidad del mismo.
Según las órdenes de trabajo o el número de actividades a realizar se debe establecer la mejor secuencia para disminuir los tiempos de espera y el de terminación de la tarea, según el procedimiento de trabajo más efectivo
Para el establecimiento de una secuencia de trabajo se puede aplicar el procedimiento siguiente:
1. Definir las actividades o tareas elementales a ejecutar.
2. Identificar los requerimientos en cuanto a mano de obra, materiales y equipos a utilizar según la precedencia.
3. Determinar el lugar, áreas o puestos de trabajo que están involucrados en el proceso.
4. Asignar tareas específicas para su realización según el área determinada.
5. Evaluar la eficacia y la eficiencia.
6. Buscar mejoras subsecuentes orientadas al mejoramiento continuo.
Ejemplo: Fabricación de una ventana.
Es decir, en 38 minutos se arma una ventana, si se quisiera determinar la cantidad por día que se puede fabricar se debe considerar la jornada de trabajo establecida, esto permitiría comparar con los estándares de producción establecidos.
Materiales necesarios. A adquirir. En existencias:
Para el establecimiento adecuado del proceso de planificación es fundamental contar con un informe o listado de materiales requeridos para abarcar todas las etapas ya definidas, debe elaborarse un informe que identifique claramente qué acciones de adquisición se requieren para mantener la ejecución del trabajo dentro del programa definido, así como el sobreaviso de aquellos insumos básicos o materiales en general (directos e indirectos) que se requieren para el futuro, considerando los ajustes necesarios que se dieran lugar por parte de la(s) unidad(es) responsable(s) de esta actividad, fundamentalmente compras, presupuesto y almacén respectivamente; se recomienda actualizar constantemente el sistema de inventario, cantidades o niveles de stock, etcétera.
Cada empresa posee un procedimiento que permite actualizar los registros de materiales, a continuación se presentan un conjunto de terminología relacionada con los materiales necesarios para el proceso:
Asignado: cantidad disponible de un material cuyo destino o uso ha sido comprometido y no se encuentra disponible para hacer frente a futuros requerimientos.
Requerimientos en conjunto: cantidad global de materiales que se necesitan al final de cada período futuro para satisfacer las exigencias planeadas.
Recepciones programadas: cantidad de materiales que debe de recibir al principio de realizar el trabajo por parte de los proveedores según la colocación de las órdenes.
Disponible: cantidad de material esperado para tenerse a mano al final del período, para satisfacer los requerimientos que se presenten en períodos futuros. Incluye las recepciones programadas además de recepciones de órdenes planeadas, menos los requerimientos en conjunto del período, más la cantidad disponible del período anterior.
Requerimientos netos: cantidad neta de material que debe de ser adquirida para cumplir con el trabajo programado para ese período.
Recepción de órdenes planeadas: cantidad de material que está planeado para ser ordenado de manera que se reciban en ese tiempo para satisfacer los requerimientos del período. La orden aún no ha sido colocada.
Liberación de órdenes planeadas: cantidad de material que está planeado para ser ordenado y el tiempo planeado para entregarlo.
Equipos a utilizar. Propio. Alquilado. Otros:
Para la mayoría de las empresas la manutención y los equipos de trabajo representan un porcentaje importante de los costos de producción, es por ello necesario contar con una buena política de mantenimiento preventivo y correctivo, asegurar la cantidad y calidad de piezas, partes y repuestos en general para garantizar la disponibilidad de los equipos a ser utilizados.
Los equipos pueden clasificarse en dos grandes categorías: equipos fijos y equipos móviles o movibles. Los equipos fijos permiten sólo una trayectoria determinada, este es un modo de desplazamiento rígido por naturaleza; mientras que los equipos movibles permiten trayectorias variables y constituyen un medio de transporte de naturaleza flexible.
Los equipos fijos se utilizan en las siguientes condiciones:
1. El trayecto de los materiales es fijo.
2. Las líneas de producción son estables.
3. El volumen de producción es constante.
4. La frecuencia de desplazamiento es elevada.
Los equipos movibles se utilizan en distancias cortas y variables. Para volúmenes de producción bajos, los equipos movibles son menos costosos que los fijos.
En la ejecución de los diferentes trabajos se requiere, en ocasiones, arrendar o alquilar un equipo, aquí se debe realizar un estudio profundo para evaluar las diferentes alternativas que permitan seleccionar aquella que reporte mejores beneficios y no afecte de manera directa la relación costo – utilidad, además debe ir acompañado de un estudio técnico de factibilidad económica por parte de los entes involucrados con visto bueno de la alta gerencia.
El análisis de la elección de un equipo o maquinaria para realizar las labores se basa, generalmente, en tres aspectos:
1. Tipo de servicio que convenga más, desde el punto de vista técnico, ala situación que se analiza.
2. Cantidad de unidades requeridas.
3. Análisis económico.
Dentro de estas categorías deben incluirse además el conocimiento de las características de diseño y fabricación, dimensiones, capacidad, límites de utilización, confiabilidad, costos de operación.
Por otro lado es imprescindible conocer las características del trabajo a realizar en cuanto a volumen, carga, peso, fragilidad, precisión, secuencia de ejecución, distancia a recorrer, frecuencia, velocidad, tiempos y plazos, entre otros.
La situación que muestre el porque automotor es muy importante para determinar el coeficiente de utilización de los equipos en cuanto a tiempo de carga, de desplazamiento, de espera y de descarga respectivamente.
Personal a utilizar. Ingreso. Despido. Liquidación:
Las organizaciones de éxito conciben a as personas como recursos valiosos a los que se debe desarrollar, conservar y proteger. Los altos gerentes le dedican tiempo y energía a la planeación del progreso y la participación de estos con que cuentan, y se valen de las políticas de asignación de puestos para favorecer el desarrollo del personal. De modo similar los nuevos integrantes son entrenados y adecuados a la especialización de tarea, los individuos talentosos se le asignan asesores, se les coloca en programas de rápido avance, se les hace experimentar el ambiente d ella alta competitividad y se les lleva rápidamente a puestos de verdadera responsabilidad.
Para ello se requiere haber desarrollado, a través de un plan de adiestramiento, las habilidades y destrezas para ocupar el puesto de trabajo.
La equidad, el reforzamiento y la modificación de la conducta del personal a utilizar para realizar los trabajos es vital para garantizar la eficiencia de las operaciones.
Las empresas emplean un procedimiento de reclutamiento, selección, evaluación y ubicación del personal por área de trabajo, según un contenido de trabajo definido en las descripciones de cargos a los cuales se les aplica una tarifa de sueldos y salarios como sistema de remuneración.
Las políticas generales de la organización referentes al personal, sus métodos de recompensarlo y su cultura son factores que se traducen en las acciones organizacionales que influyen y motivan a los empleados.
Las políticas referentes al personal, entre ellas las escalas de sueldos y salarios y las prestaciones (vacaciones, pensiones y otras), generalmente tienen poca repercusión en el desempeño individual, pero sí afectan a su deseo de permanecer en la empresa o de abandonarla, lo mismo que a su capacidad de captar nuevos empleados.
El sistema de recompensa de la empresa guía las acciones que generalmente tienen el máximo impacto en la motivación y desempeño del personal. Los incrementos salariales, los bonos y promociones pueden ser fuertes motivadores del desempeño individual, a condición de que se administren en forma eficaz.
La cultura organizacional, o sea las normas, valores y creencias que comparten los empleados directos e indirectos, pueden mejorar o disminuir el desempeño del personal.
Es necesario, por tanto, motivar al personal para que alcance un mejor desempeño, para que muestren fidelidad y se comprometan personalmente con a organización y para que tengan una estabilidad en el trabajo.
Cada unidad de trabajo debe planificar sus necesidades de recursos humanos a futuro tomando en cuenta las actividades internas como factores en el ambiente externo.
La empresa, en caso de incumplimientos frecuentes y reiterativos, debe aplicar una política de sanción y, en dependencia de la gravedad, de despido, para no afectar la normal ejecución de los trabajos, a ello se le debe incluir el dinero que por concepto de liquidación le pertenece.
Las capacidades físicas y mentales de los seres humanos parecen estar sujetas únicamente a cambios limitados por entrenamiento y liderazgo. Por esta razón es importante que el personal seleccionado posea unas características inherentes que sean tan compatibles como sea posible con el trabajo que van a desempeñar y la posición que van a ocupar.
Aspecto económico:
El sistema contable de una empresa constituye un medio para registrar datos históricos generados por las actividades esenciales empleadas en la producción de bienes y servicios, para ello es necesario cuantificar las diferencias esperadas en el futuro, en valor y costo, de diferentes actividades o trabajos a realizar. Tiene como objetivo fundamental proveer resúmenes de los estados de una empresa en términos de activos y obligaciones (pasivos) de manera que pueda juzgarse su condición en cualquier punto sobre la escala de tiempo.
Se conocen dos clasificaciones en la contabilidad: contabilidad general y contabilidad de costos. La contabilidad de costos es una rama de la contabilidad general.
El propósito principal del sistema de contabilidad general es hacer posible la preparación periódica de dos estados financieros básicos para la empresa que son:
1. Un balance que contenga en una fecha especificada los activos, los pasivos y el patrimonio neto de la empresa.
2. Un estado de ganancias y pérdidas que muestre los ingresos y los desembolsos de la empresa durante en período determinado.
Los rubros contables de una empresa se clasifican generalmente en cinco categorías: activos, obligaciones (pasivos), patrimonio neto, ingresos y egresos.
La contabilidad de costos es una rama de la contabilidad general adaptada para registrar ítem por ítem los costos de mano de obra, materiales y gastos generales como un medio para determinar los costos de producción. El resumen final de esta información se presenta en forma de un estado de costo de los bienes producidos y vendidos.
La variación en el tiempo del comportamiento de los recursos con que cuenta la empresa pueden ser reflejados a través de herramientas de la Ingeniería Económica y Financiera como son los flujos de caja, los cuales permiten de una manera gráfica conocer el movimiento de las asignaciones, compromisos y gastos incurridos en los trabajos que se ejecutan lo cual permite a la empresa tener el control presupuestario y financiero.
Un flujo abarca todos aquellos componentes utilizados como información, el material, la energía y los recursos en general que ingresan en un sistema y salen de él.
Desde el punto de vista interno las capacidades operativa y financiera son evaluadas cuidadosamente a través de presupuestación de capital o de análisis económico, análisis del valor del dinero en el tiempo y os flujos de costos, así como los modelos adecuados de análisis.
Cuando se evalúa y se compara el recurso financiero para realizar el trabajo es necesario considerar los flujos de efectivos, la comparación de costos y sus incrementos entre ellos, lo cual es de gran importancia para la evaluación de la tareas ejecutadas. Todos los flujos desde y hacia el exterior del sistema deben tomarse en cuenta dentro del análisis, que incluya además gastos iniciales, gastos corrientes esperados de posesión, operación y mantenimiento. Considerar además los ingresos por ventas, el tamaño o magnitud de los flujos tanto de ingresos como de egresos (dirección) y los modelos gráficos utilizados.
Toda empresa se preocupa especialmente por el comportamiento de los ingresos y de los costos, a través de el análisis del punto de equilibrio se obtiene una representación gráfica o algebraica de las relaciones entre volumen, costo e ingresos. Los costos en general pueden dividirse en dos categorías: fijos y variables. Costos fijos son aquellos en los que se incurre independientemente del volumen de producción, mientras que los costos variables son aquellos que varían en forma proporcional con el volumen de producción. El costo total se determina por la suma de ellos.
En la siguiente gráfica los ingresos totales (cantidad total de unidades x precio) o ingresos por ventas y los costos totales se muestran como funciones lineales del volumen de producción. Los costos exceden a los ingresos en la variación inicial del volumen hasta un punto, este punto es el punto de equilibrio que determina aquel nivel de volumen de operación donde los costos totales son iguales a los ingresos totales en las operaciones. De allí en adelante, los ingresos exceden a los costos de operación. El análisis del punto de equilibrio permite identificar el nivel de las operaciones (producción) que debe alcanzarse para recuperar todos los costos de operación a partir de los ingresos, este depende del precio de venta del producto y de la estructura de los costos de operación.
Plazos de ejecución:
La planificación de trabajos implica que los gerentes piensen, a través de sus objetivos y acciones, y con anticipación, que sus acciones se basan en algún método, plano o lógica, más que en una mera suposición. Los planes dan a la organización sus objetivos y fijan el mejor procedimiento para obtenerlos. Además, permiten:
1. Que la organización consiga y dedique los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos.
2. Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y procedimientos escogidos.
3. Que el progreso en la obtención de los objetivos sea vigilado y medido, para imponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio.
Los planes hechos por la alta gerencia para la organización en general pueden abarcar periodos hasta de cinco o diez años. La planificación que se realiza en los niveles inferiores comprenden períodos más cortos.
Según el tiempo que se tenga previsto o se disponga para realizar los trabajos pueden ejecutarse de forma diaria, semanal, mensual, trimestral, semestral, anual o quinquenal respectivamente.
El personal deben analizar las situaciones y tomar decisiones, manejar los datos de una manera confiable, rápida y precisa, considerar las implicaciones inmediatas de problemas que requieren de soluciones a largo plazo, se debe reconocer y alentar el cambio, tratar de anticiparse a los problemas antes de que ocurran y, más importante aún, intentar apreciar cómo el cambio crea oportunidades de expansión y crecimiento, ser flexibles y tener una visión con perspectiva amplia.
Tema III: Representación gráfica de una planificación
Los calendarios son parte ineludible de la vida y un factor esencial en cualquier plan. Sin ellos el personal no puede estar seguro de que, en realidad, están avanzando hacia sus metas.
La gráfica de Gantt:
Uno de los primeros métodos y mejor conocido de la planificación es el desarrollado por Henry L. Gantt. Una gráfica de Gantt es un método gráfico de planeación y control en el que un trabajo o proyecto se divide en distintas actividades, y se realizan estimaciones acerca de cuánto tiempo requiere cada una de ellas, así como el total de tiempo necesario para terminar el proyecto totalmente.
Después de esta información se muestra mediante un par de corchetes, uno de los cuales indica la fecha de inicio y el otro la de terminación para cada actividad, además muestran fechas trascendentales en las que se debe llevar a cabo aprobaciones o metas, permite una idea del avance del proyecto.
Las gráficas de Gantt son útiles para el seguimiento de proyectos relativamente pequeños, los cuales están integrados de actividades que se realicen con secuencia ordenada. Sin embargo, los proyectos más complejos se componen de redes, actividades interrelacionadas realizadas por diversos departamentos o equipos de trabajadores. Algunas actividades no pueden iniciarse hasta que otras actividades no se hayan terminado, pero muchas otras actividades pueden ocurrir de manera simultánea.
Existen diversos métodos para la programación y planificación de trabajos, los dos más sencillos y de mucha utilidad son: las gráficas de Gantt y la técnica de evaluación y revisión de programas (PERT). Ambos son modelos esquemáticos, pero el método PERT incorpora también algunas adaptaciones de modelos matemáticos.
Una gráfica de Gantt es un diagrama de barras que muestran las relaciones entre actividades en el tiempo. Las actividades del proyecto se listan verticalmente, en tanto que los tiempos se señalan en forma horizontal.
Simbología de un diagrama de Gantt:
A continuación se presentarán una serie de ejemplos que pueden facilitar su aplicación e interpretación.
Ejemplo 1: Preparación de un estudiante para los exámenes finales
Las actividades del proyecto son estudiar para los exámenes de inglés, historia, matemáticas y psicología. Matemáticas se divide en dos subactividades: estudiar los nuevos conceptos tratados desde el examen anterior, y estudiar los temas considerados en los exámenes uno y dos como repaso. El examinar el eje horizontal de tiempo, puede apreciarse que todas las actividades deben cumplirse en tres semanas y media.
Ejemplo 2: Reparación de aviones
Las instalaciones de reparación de aviones cuentan con 4 centros de trabajo a través de los cuales se deben de procesar cinco trabajos (órdenes abiertas). Los aviones A, B, C, D y E requieren trabajo con placas metálicas: A, B y D son los únicos aviones que necesitan trabajos de electrónica. La gráfica muestra la carga de trabajo total estimada, que las órdenes abiertas necesitan en todos los centros de trabajo. Entonces, hay que trabajar con placa metálica 55 días con las aeronaves en el centro de trabajo; el centro de pintura deberá tener una carga de trabajo de 32 días, y así sucesivamente. La gráfica no especifica qué trabajo debe terminarse y en qué tiempo; tampoco muestra la secuencia en la que deben procesarse los trabajos.
La gráfica de Gantt para carga presenta las ventajas de facilidad y claridad en la comunicación en el taller de información importante. Sin embargo, tiene grandes limitaciones. Como la gráfica es un dispositivo de carácter determinista, no maneja la variabilidad de la adecuación de las actividades, de los equipos (incluyendo fallas), y del tiempo que trabajan las personas, cualquiera de las cuales puede hacer que el cálculo de la carga estimada sea impreciso. También, la gráfica es estática y debe actualizarse en forma periódica para que pueda incluir la legada de nuevas órdenes de trabajos existentes.
La gráfica de Gantt señala la necesidad de reasignación de recursos cuando la carga en cualquier centro de trabajo se vuelve demasiado grande. Los empleados que laboran en un centro de trabajo con poca carga temporalmente pueden reasignarse a áreas con mucha carga. Si los trabajos de atención pueden procesarse en cualquiera de los diversos centros de trabajo, algunas de las actividades de los centros con demasiada carga pueden reasignarse a los centros con menores cargas.
Ejemplo 3: Programación de órdenes de trabajo
Anteriormente se mostró una gráfica de Gantt para carga. Otra versión de ella puede ser útil en la visualización de la programación detallada de las órdenes.
Este caso sugiere un programa de procesamiento para trabajos A a E en las instalaciones de reparación de aviones. Cada par de paréntesis rectangulares señala en la escala de tiempo el principio el final calculados de la actividad, que encierran cada uno de los centros de trabajo.
Las líneas gruesas puestas abajo de estos paréntesis muestran las cargas de trabajo acumuladas que suelen existir en cada centro de trabajo. Así pues, se tiene que en general, 55 días para el procesamiento de las órdenes, 2 días para la iniciación y 19 días de tiempo ocioso constituyen el programa de 76 días para el centro de trabajo de lámina metálica. Cuando el trabajo se completa, a fecha de "ahora" se mueve hacia la derecha, y una línea recta más gruesa o con un color de acuerdo a algún código, se puede utilizar entre los paréntesis de programación para señalar el trabajo ya realizado. De este modo, es posible comparar el trabajo programado y el terminado. La secuencia para este ejemplo es A-C-B-E-D.
Ejemplo 4 (anexo): Programa de trabajo para un pasante del VIII semestre de Ingeniería Industrial de la UNEXPO sobre el establecimiento de un Sistema de Gestión Ambiental para las empresas del sector aluminio (ISO – 9000).
Ejemplo 5 (anexo): Cronograma de actividades de un tesista aplicando el software MacProject para computadoras.
PERT:
La técnica de evaluación y revisión de programas es una técnica de análisis de red que emplea estimaciones de tiempo requerido para determinar actividades que se emplean para calendarizar y controlar proyectos en que los tiempos de terminación de actividades no se pueden prever con precisión
PERT es una especie de análisis de red que divide a un proyecto en distintas actividades determina, entonces cuáles deben realizarse en secuencia y cuáles se pueden realizar de modo independiente. Esta técnica implica cuatro pasos:
1. Determinación de las actividades individuales, o actividades que se necesitan para terminar el proyecto.
2. Determinación de las relaciones de precedencia, cuáles actividades deben de preceder a las demás, y la identificación de actividades que pueden ocurrir de manera simultánea.
3. Estimación del tiempo que se requiere para realizar cada actividad, considerando estimaciones optimistas, más probables y pesimistas.
4. Establecimiento de una red PERT (conjunto de actividades o sucesos interrelacionados). En una red PERT se emplean círculos para representar eventos, el inicio o el término de una actividad. Las flechas que representan actividades conectan a los círculos, generando senderos o series de eventos y actividades dentro de la red.
La ruta crítica es la ruta más larga en una red PERT; identifica la mayor cantidad de tiempo requerida para la realización de las actividades.
La ruta subcrítica es una ruta distinta de la ruta de la red PERT; identifica la oportunidad de ahorrar tiempo mediante la reasignación de recursos que cuentan con holgura o disponibilidad a la ruta crítica.
PERT ofrece múltiples beneficios. En primer lugar, es útil para la planeación tanto a nivel estratégico como en el nivel operativo, puesto que indica a dónde se deberían asignar los recurso para alcanzar eficientemente las metas. En segundo lugar, le muestra a el personal cómo ahorrar tiempo. Y dado que el tiempo y los costos están íntimamente relacionados, el ahorro de tiempo a menudo implica un ahorro de dinero. En tercer lugar, ayuda a los supervisores a controlar proyectos indicándoles cuáles son las actividades críticas para terminar a tiempo las metas. En cuarto lugar, ayuda a al personal a establecer y comunicar las prioridades a todos los que trabajan en el proyecto.
Aplicación del PERT:
1. El problema de programación debe ser un proyecto con actividades identificables.
2. El proyecto y las actividades deben tener puntos de inicio y de terminación precisos.
3. Rinde sus mejores frutos en proyectos que se complican por tener muchas actividades interrelacionadas.
4. Útil en proyectos con arreglos opcionales posibles, y con secuencia de actividades y plazos respectivos.
Lógica del PERT:
Comprende los siguientes pasos:
1. Todas las actividades del proyecto se deben definir e identificar con claridad.
2. Deberán indicarse los requerimientos de ordenación entre actividades.
3. Construir la red o diagrama que muestre las relaciones de prioridad relativa.
4. Deben estimarse los plazos de ejecución para cada actividad.
5. La red se evalúa al calcular el camino crítico y otros datos del funcionamiento del proyecto. La evaluación genera el programa y el plan para el control subsecuente.
6. Conforme el tiempo avanza y se registra la experiencia, el programa se revisa y se evalúa nuevamente.
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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA
"ANTONIO JOSE DE SUCRE"
VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROGRAMA DE TÉCNICOS BÁSICOS (F.M.O.)
CIUDAD GUAYANA, ABRIL DE 1999
Autor:
Ing. Iván J. Turmero Astros, Msc.
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