Estrategias de intervención psicosocial en organizaciones. El caso de CFE (México)

Introducción

Las organizaciones actuales enfrentan un ambiente turbulento caracterizado por una serie de cambios que se presentan en forma discontinua e impredecible. Al mismo tiempo enfrentan una competencia en la que el mas fuerte, apto y hábil es el que sobrevive. Diariamente surgen varias organizaciones, pero también diariamente desaparecen un número indefinido de ellas.

Por ello, las organizaciones requieren de la implementación de cambios planeados que les permitan elevar su competitividad y no solamente sobrevivir, sino triunfar sobre la competencia. Esto plantea la necesidad de responder a una pregunta:

¿Qué factores influyen en la implementación de cambios planeados en las organizaciones contemporáneas?

De entrada podemos decir que son factores psicológicos, y que a través de la intervención psicológica se puede garantizar la implementación de los cambios en las organizaciones. La intervención psicológica en las organizaciones requiere de individuos capacitados en el aspecto teórico para garantizar las actividades prácticas. Las organizaciones, al estar conformadas y manejadas por individuos, requieren en su intervención del uso de teorías que permitan entender y predecir el comportamiento humano en sus tres nivele: individual, grupal y organizacional. Esto implica el manejo de teorías que explican el comportamiento individual, tales como las teorías de la personalidad, las teorías de la motivación, las teorías del aprendizaje, etc. Pero también se necesita conocer y aplicar las teorías de grupos para entender y ayudar a la dinámica de los grupos que conforman la organización, ya que se toma como punto de partida que las organizaciones "son grupos de grupos" (Lapassade 1980), además de que la estrategia más eficaz para la implementación de cambios en las organizaciones es la estrategia de trabajo con grupos.

Por otro lado, es obvio que se requiere del manejo de una teoría de la organización que retome la aportación de las diferentes disciplinas sociales que han abordado el estudio del comportamiento humano en el trabajo.

En suma, la intervención psicosocial en las organizaciones requiere de un fuerte, solido y amplio fundamento teórico para garantizar resultados de calidad. Pero también, la difusión de experiencias de intervención organizacional ya realizadas aportan lecciones importantes para aquellos que se preparan o se dedican a esta actividad que cada día llama más la atención de científicos sociales y gente común que coexiste en la sociedad actual en el contexto de la era de las organizaciones. Gran parte de lo que se sabe sobre el cambio planificado en las organizaciones, proviene de informes sobre proyectos de intervención de los agentes mismos o de los equipos de investigación que se asociaron para tal fin

Para todo aquel interesado en esta temática, se ofrece el presente artículo que resume una serie de experiencias de intervención organizacional realizadas por el autor y que se ponen a su disposición con la sana intención de que contribuyan a alimentar la sed de conocimientos y experiencias que se tiene por el lado de profesionales ya formados o en formación, así como de los integrantes de aquellas organizaciones que se encuentran dentro de una competencia desleal entre grandes transnacionales y pequeñas empresas.

Antecedentes

A finales de los años noventa, el titular del Departamento de Capacitación de la Subgerencia del Trabajo de la División Noroeste en la Comisión Federal de Electricidad en México, solicitó al suscrito, diseñar un plan de acción que contemplara una intervención psicosocial de carácter profesional que estuviese basada en la consultoría de procesos bajo la perspectiva de la Psicología organizacional. La petición estaba enfocada a realizar una intervención con un grupo de 12 empleados de mandos medios de esa institución que se encontraban concursando para ocupar la plaza de Jefe de Departamento Divisional de Atención a Usuarios (la cual quedó vacante por motivos de jubilación de su titular).

El objetivo era seleccionar al candidato más viable para ocupar el puesto. Este grupo de empleados ya había atravesado por una serie de entrevistas, pruebas y filtros en un proceso de selección interna sin que se hubiese llegado a una resolución final. La petición específica que se recibió fue en el sentido de colaborar con la aplicación de instrumentos y técnicas derivadas de la Psicología, en la selección de la persona que reuniese el perfil más congruente con el perfil del puesto a ocupar y que pudiese predecirse en base a ello un comportamiento pertinente y adecuado en sus nuevas funciones de liderazgo. Se pretendía así tomar una decisión lo más acertada posible en virtud de la responsabilidad que implica dicho puesto al tener bajo su mando al personal que atiende en forma directa al público usuario.

Como respuesta a esta petición, se diseñó una estrategia de intervención grupal en la modalidad de taller que se denominó TALLER DE DINAMICA DE GRUPOS con una duración de diez horas, en el cual se omitieron las actividades expositivas para dedicar la totalidad del mismo a la aplicación de técnicas tales como dinámicas de autoconocimiento, autoevaluación individual y grupal, la sociometría y psicoterapia de grupo. El objetivo general de este taller se redactó en la siguiente forma: Al término del taller, los participantes identificarán su estilo predominante de liderazgo realizado en diferentes contextos grupales, con el objeto de que puedan desarrollar sus habilidades directivas, para mejorar el logro de los objetivos institucionales, optimizando procesos, recursos y esfuerzos de la organización

En busca de este objetivo y con las actividades seleccionadas para lograrlo, se esperaba obtener información que permitiera clasificar en una escala a los participantes en base a su desempeño utilizando la perspectiva individual así como la percepción del grupo mismo al promediar dichas percepciones individuales. Se incluyeron en ese sentido, dinámicas grupales que permitieron evaluar aspectos del comportamiento individual relacionados con la autoimagen, seguridad interna, motivación, participación, comunicación, liderazgo, toma de decisiones, autocrítica, integración, colaboración, etc.

Se diseñaron dos escalas de evaluación del desempeño, la primera utilizada por el consultor para evaluar individualmente a los participantes, y la segunda una clasificación que hizo el propio grupo de si mismo donde se evaluaron mutuamente en diversos procesos, poniendo especial atención al liderazgo. La combinación de estas dos evaluaciones dio como resultado una tercera clasificación que se utilizó como base para los resultados finales. Con esta información se elaboró el reporte final que se entregó al cliente, que la retomó como fundamento para entregar la titularidad del puesto en concurso a aquella persona que encabezaba la lista.

La estrategia del consultor incluyo el fomento a la participación de los 12 involucrados en el proceso de toma de decisión acerca de a quien seleccionarían. Se buscó mantener la premisa básica en el proceso de toma de decisiones en el comportamiento organizacional de que al lograr la participación de los integrantes del grupo en la toma de decisión, se garantiza su compromiso y aceptación de la misma y se reducen las posibilidades de conflictos posteriores.

En la entrega del reporte final, se explicó al cliente, personificado en la persona que ocupaba el puesto de Subdirector Divisional Comercial el proceso utilizado para llegar a esa conclusión que permitían predecir un comportamiento esperado en el individuo seleccionado, así como del resto del grupo en el sentido de aceptación de este nuevo líder formal, ya que ellos participaron en su elección. Con esta información, el cliente tuvo suficientes elementos para tomar la decisión con el respaldo de todo un proceso científico.

La descripción en detalle del proceso utilizado, así como las actitudes de satisfacción del conjunto de participantes en el proceso, generaron una satisfacción por la institución con la intervención de consultoría. Esto significó una recomendación positiva acerca de la calidad y profesionalismo del trabajo realizado por el consultor ante esta organización, que propició que más adelante se le eligiera nuevamente para pedirle la realización de un nuevo trabajo de consultoría. En esta ocasión se solicitó desarrollar una propuesta de intervención organizacional que contemplara al conjunto del personal que labora en las diez zonas que conforman la División Noroeste de CFE y que tiene trato directo con los usuarios (aproximadamente 120 empleados). La petición se centraba en el objetivo de lograr que la satisfacción del cliente formase parte de los valores de la cultura organizacional, como un valor compartido por todos los empleados de Comisión Federal de Electricidad en la División Noroeste.

Ante esta solicitud, se diseñó un Programa de Revitalización Organizacional orientado a la gestión de la calidad en el servicio al cliente dirigido a CFE, que incluyó en sus estrategias de intervención un diagnóstico organizacional integral, conferencias abiertas relacionadas con el tema de Calidad Total y Cambio Organizacional, encuesta mercadológica, observación y registro de procesos, así como los cursos Calidad en el Servicio al Cliente y Formación de mandos medios.

Al presentar esta propuesta a los directivos, no fue aceptada bajo la objeción de que ya se habían dado suficientes cursos de calidad en el servicio al personal de CFE, con instructores de alto nivel que viajaron de la capital del país a la capital del Estado de Sonora México, a los cuales se les pagaron grandes cantidades del presupuesto asignado al rubro de capacitación. Afirmaron que lo que deseaban era algo más novedoso que despertara el interés de los empleados de la institución, que no tuviera la etiqueta de "servicio al cliente". Como contrapropuesta, se propuso a los directivos, realizar una estrategia de intervención que partiera de la observación real de los procesos sociales que tienen lugar en el comportamiento organizacional de los empleados de CFE y que permitiera recabar información para implementar estrategias de cambio orientadas a la modificación de la cultura organizacional prevaleciente, en el sentido de arraigar el valor de la satisfacción del cliente como uno de los valores más preciados que compartiese la totalidad del personal de Comisión Federal de Electricidad.

Como respuesta, se solicitó al consultor el apoyo para dos intervenciones en el terreno de la capacitación laboral. Por un lado se solicitó el diseño e impartición de un curso cuya denominación final fue HACIA LA SATISFACCION TOTAL DEL CLIENTE, mismo que sería dirigido al personal de campo que tiene trato directo con el público, esto es auxiliares de linieros, linieros, verificadores, calibradores, etc. El objetivo de este curso fué sensibilizar a los participantes en el desarrollo de cambios de actitudes, de tal forma que se buscaba promover la satisfacción del cliente como un valor compartido por los integrantes de CFE y consolidarlo como parte de la cultura organizacional prevaleciente. Se trabajo con cuatro grupos de 25 personas cada uno. La evaluación que los participantes del mismo hizo del curso y del instructor reveló un alto nivel de satisfacción con la experiencia por los participantes, ya que consideraban haber obtenido un gran y grato aprendizaje.

Por otro lado, se solicito una intervención psicosocial que preparase como equipo integrado a un grupo de trabajadores que ocupaban el puesto de linieros ( es el personal que se sube a los postes de luz eléctrica para su reparación o mantenimiento), ya que participarían en un concurso nacional de trabajadores de este ramo que se realizaría en el sur del país, en los siguientes 30 días. Para este grupo se diseñó un evento que permitiese fortalecer la cultura del trabajo en equipo y la identidad organizacional, ya que participarían en eventos de competencias, con otros grupos del país.

Además se incluyeron ejercicios y actividades grupales que permitieron incrementar su autoestima, su seguridad personal y nivel de motivación. Se utilizaron técnicas sociometricas cuyos resultados permitieron identificar la estructura del sociogrupo y del psicogrupo, que más adelante, en un ejercicio de "desnudo psicológico" (grupo T), permitió la retroalimentación individual y grupal para que cada integrante del grupo percibiese la imagen que los demás tenían de él. También se incluyeron diversas dinámicas grupales en las que se incluyó el psicodrama, que permitió dramatizar situaciones de competencia interpersonal y grupal, que dieron oportunidad a los integrantes de observar, analizar y retroalimentar su desempeño.

También se incluyó el entrenamiento en técnicas de auto relajación, para que los individuos lograsen controlar sus niveles de tensión y stress, sobre todo en ambientes de competencia. Cabe mencionar al regresar que al regresar dicho grupo de la competencia nacional llegaron con grandes niveles de satisfacción porque tuvo un papel destacado en la competencia con otros grupos.

La realización de estas tres intervenciones y los resultados obtenidos, funcionó como una especie de prueba de fuego y argumento a favor de la propuesta del consultor de realizar intervención en CFE que fuese más allá de la impartición de un curso, sino que se requería una intervención que permitiera generar un cambio no solo de un pequeño grupo de empleados de la institución, que tuviese un impacto mayor y que sobre todo partiese de un diagnóstico de la situación real específicamente en aquel entonces de la Subgerencia Comercial, que era el área donde se encontraba adscrito el cliente que llamó al consultor. Con los resultados de este diagnostico integral, se permitiría la implementación de estrategias de cambio planeado que conducirían al mejoramiento continuo de sus procesos.

Al insistir en este punto, contando con las dos intervenciones previas del consultor, el cliente accedió a autorizar la realización del diagnóstico. Con esta luz verde se diseñó una intervención que consideró un plan de trabajo que incluyó diversas actividades que se dirigían a revitalizar a CFE en la gestión de la calidad en el servicio al cliente.

Para lograr esto, se diseñó un taller denominado Calidad y cultura en el servicio que sirvió de marco para realizar un prediagnóstico de la situación actual de la Subgerencia Comercial de la División Noroeste de Comisión Federal de Electricidad. El objetivo estaba enfocado a identificar el estado actual de la organización, con el objeto de identificar las principales fuerzas impulsoras y restrictivas que determinaban su funcionamiento. Para ello, se utilizaron instrumentos elaborados por autores con experiencia reconocida en el campo de la consultoría y la calidad en el servicio al cliente (mismos que se incluyen en el anexo de este documento con la cita de sus fuentes respectivas).

Para su aplicación se realizó una adecuación a las condiciones de CFE, de tal forma que permitiera obtener así información válida y confiable. Tal investigación incluyó una serie de actividades de campo, que se mantuvieron en tres líneas de desarrollo:

a) Evaluación del impacto de las acciones de capacitación realizadas en la cultura, estructura y funcionamiento de la Subgerencia Comercial

b) Identificación del estado actual de la Subgerencia Comercial

c) Evaluación de la estrategia de mercadotecnia utilizada por CFE

Se pueden mencionar las siguientes actividades que se realizaron

1.-Identificación inicial del organigrama y de la estructura ocupacional de la Subgerencia Comercial

2.- La revisión de los perfiles de puestos de base y confianza

3.-El reconocimiento del número de ocupantes de los mismos

4.- La realización de entrevistas individuales realizadas a mandos medios de dicha Subgerencia, con duración de dos horas cada una

5.- La observación de procesos de interacción social realizados por el personal de campo en el momento del desempeño de sus funciones (linieros, verificadores, calibradores, personal de ventanilla, oficinistas, etc.).

6.- Esto implicó acompañarlos en sus recorridos por la ciudad durante determinadas horas y rutas. En estos recorridos se aprovechó para entrevistar a los usuarios de los servicios que atendió este tipo de personal, para indagar sobre el grado de satisfacción que tenían con el servicio de la institución.

7.- Realización de una investigación documental que implicó la revisión de manuales de organización y de procedimientos, flujogramas de actividades y plantillas de personal de confianza y base adscrito al área comercial

8.- La observación de las labores cotidianas realizadas por personal adscrito a esa área de trabajo.

Con la realización de todas estas actividades se recopiló información que permitió elaborar el documento titulado Informe del prediagnóstico organizacional realizado en la Subgerencia Comercial de CFE.

En la presentación de los resultados obtenidos ante los funcionarios de CFE, se puso énfasis en los siguientes ejes centrales:

La detección de la existencia de fricciones entre los titulares de las Subgerencias que conforman la Gerencia General de la División Noroeste, que mantenían relaciones conflictivas con el titular de la Subgerencia Comercial (en este caso, el cliente del consultor).

La observación de que en el comportamiento organizacional de los empleados de CFE no se observaba la satisfacción del cliente como uno de los principales valores compartidos por el personal que integra la institución, esto se observó en todos sus niveles, tanto de base como de confianza, ya que fueron los empleados mismos quienes aportaron esta información y ratificaron esta situación.

Se detectó también que el proceso de capacitación en calidad iniciado en 1991, no se consolidó como parte de la cultura organizacional, ya que no todo el personal de CFE estaba comprometido con este proceso, debido a que las acciones de capacitación se dirigieron exclusivamente a los mandos medios (Jefes de Departamento principalmente), además de que es reducida la participación de los niveles operativos en acciones de mejoramiento de calidad. Esto fue más evidente cuando se detectó que varios de los entrevistados consideraron en sus declaraciones que la atención al cliente es asunto exclusivo del Departamento de Atención a usuarios.

Se detectó la existencia de lo anterior a pesar de una cuantiosa inversión previa realizada en apoyo a acciones de capacitación que fueron llevadas a cabo por diferentes instructores, algunos provenientes del centro del país, quienes actuaron sin una adecuada sistematización del proceso de capacitación, ya que el contacto con los instructores y su supervisión se realizó a través de la Subgerencia Comercial, marginando la intervención en este proceso al Departamento de Capacitación, instancia que se limitó a la función de pagar los honorarios de los instructores. Debido a ello, estuvo ausente en todo momento una evaluación previa que identificara las verdaderas necesidades de capacitación, así como una evaluación del posterior impacto producido por estas acciones en el comportamiento organizacional.

Como ejemplo se puede mencionar que al revisar las cartas descriptivas de los cursos impartidos, se encontró que se tienen registrados cursos tomados por el personal del área comercial con el título de calidad total, pero al revisar el contenido temático, éste se asemeja más bien a cursos básicos de motivación o de relaciones humanas (comunicación, personalidad, motivación, relaciones interpersonales, etc.). Sin embargo, queda registrado en la bitácora de capacitación que el personal de esa área, sobre todo de mandos medios, ya se había capacitado en programas de Calidad Total. Cabe mencionar que los cursos anteriores fueron dirigidos en su mayor parte al personal directivo, siendo un porcentaje reducido del personal de base que tuvo la oportunidad de acceder a estas acciones de capacitación.

Al plantear estos resultados ante el Subgerente Comercial, que fungió como cliente principal al representar a la institución, asumió una actitud en la que le restó importancia a los mismos bajo el argumento de que se había contratado a consultores renombrados a nivel nacional, con mucha experiencia y que el personal entrevistado no sabía lo que decía.

Por tanto, se negó en forma determinante la posibilidad de implementar las sugerencias descritas que iban en el sentido de iniciar un proceso de Calidad Total con un curso de duración de 50 horas dirigido a todo el personal, y cuya finalidad era la creación y consolidación de círculos de calidad entre el personal de base y confianza. La principal objeción a esta propuesta era la afirmación de que ya se habían tomado cursos de calidad total "hace más de cinco años" y que los círculos de calidad "ya estaban pasados de moda" y que ninguno de ellos estaba funcionando actualmente en ningún área de la institución.

Inclusive, cuando se le hizo entrega al Subgerente Comercial del caso que aparece en anexos "Cuando el gato no está, los ratones hacen de las suyas" minimizó el mensaje que está implícito en el mismo, afirmando lo siguiente "a mí no me interesa esto que dice aquí, mientras Yo pueda localizar a mi personal. Por eso cada uno de mis colaboradores principales traen localizadores".

Ante esta actitud, se propuso como acción alternativa que permitiera rectificar o ratificar los resultados obtenidos, realizar un taller de diagnóstico organizacional con duración de 20 horas, dirigido al personal de mandos medios de la Subgerencia Comercial (por ser el área responsable del trato directo con el público).

En este taller se utilizarían instrumentos y técnicas de diagnóstico que permitieran identificar el estado actual de la organización para reconocer las fuerzas impulsoras y restrictivas que determinaban el funcionamiento de la institución, y en base a ello, implementar acciones de cambio planeado. En un principio se aceptó realizar esta actividad, inclusive se acordaron fechas para su realización, y se definió el número de participantes y hacia quién estaba dirigido, pero más adelante, se desechó la posibilidad de su realización con el argumento de exceso de cargas de trabajo.

Esta situación de incredulidad ante resultados de un trabajo profesional y de informalidad ante compromisos contraídos, puso en peligro la relación formal de trabajo entre los consultores y la institución, pues se negaba la validez y confiabilidad a un trabajo ya realizado con apego riguroso a métodos probados con anterioridad que podía ser replicado por cualquier consultor externo utilizando la misma metodología e instrumentos con la misma finalidad.

El trasfondo que se perfilaba tras de esta actitud era que estos resultados cuestionaban la eficiencia de una labor asistemática de capacitación realizada anteriormente durante años, que se apoyó sin reserva alguna, y en la que se invirtió bastante dinero, pero que a pesar de ello, había dejado resultados que el propio personal de CFE ponía en tela de duda. Asimismo, esta información cuestionaba el estilo de liderazgo del propio cliente, quien tenía una percepción muy lejana de la realidad.

A punto de terminar la relación formal de trabajo entre el consultor y el cliente, se le solicita al primero una intervención en el área de Atención a Grandes Clientes apoyando un programa ideado en la División Noroeste de CFE, e impulsado a nivel nacional en México, denominado Programa CFEctiva Empresarial que actualmente se está impulsando en otras divisiones de CFE en el país, en el cual se ofrece un paquete de servicios adicionales a aquellas empresas que se han caracterizado por la puntualidad en los pagos de consumo de energía eléctrica, situación por la cual se les dio un status de Cliente distinguido.

Este programa tenía algunos meses funcionando al momento de la intervención y en ese entonces enfrentaba el problema de su consolidación, tanto en el aspecto de la aceptación por parte de los grandes usuarios, como su asimilación por parte del personal interno responsable de su implementación, ya que presentaban una resistencia al cambio.

El problema planteado por el responsable de este departamento en el momento de la entrevista inicial, consistió en la necesidad de capacitar al personal que colabora directamente con este programa en las 10 zonas que conforman la División Noroeste (un promedio de 120 empleados, adscritos a diferentes áreas, pero que colaboraban indirectamente con este programa), en manejo de ventas, cómo conducirse y expresarse en público, desarrollo de autoestima, etc.

La meta que se pretendía alcanzar era el lograr que tales empleados tuvieran un desempeño adecuado y eficiente en su trato con los directivos de las diferentes empresas que le fueron asignadas en su cartera de clientes, de tal forma que pudieran promover los beneficios que la implementación del Programa CFEctiva Empresarial trae consigo para los grandes usuarios y estimular así el pago oportuno de sus recibos de energía.

Había el antecedente de que el responsable de esta área realizó una serie de entrevistas grupales y por vía telefónica con este personal, a través de lo cual detectó la necesidad de mejorar las habilidades sociales del equipo de trabajo, de tal forma que les permitiesen realizar eficientemente sus funciones. Con la ayuda de un cuestionario se detectó que el personal enfrentaba dificultades para realizar su trabajo, motivo por el cual se solicitaba el apoyo de un consultor externo.

Al conocer las características del programa y recabar mayor información sobre el tipo de apoyos solicitados por los colaboradores del mismo, se procedió al diseño de un Programa de Formación de Ejecutivos en Mercadotecnia, que consistió en la realización de tres módulos a nivel de talleres de trabajo, el primero de los cuales se denominó: Taller de Sensibilización, el cuál fue estructurado de tal forma que se incluyeron actividades que permitieron obtener información para efectuar un diagnóstico previo de las condiciones en las que se estaba realizando el Programa CFEctiva Empresarial.

Este evento se reprodujo en seis ocasiones contando con la participación de colaboradores de CFEctiva empresarial adscritos en cada una de las 10 zonas que conforman la División Noroeste. Esto es, Caborca, Nogales, Hermosillo, Guaymas, Cd. Obregón, Navojoa, Guasave, Los Mochis, Culiacán y Mazatlán.

Cabe mencionar que al terminar de trabajar con el cuarto grupo de participantes del taller de sensibilización, esto es, después de trabajar con los grupos de Mazatlán, Culiacán, Guasave y Los Mochis, todos del Estado de Sinaloa, llegó la orden del Subgerente Comercial (el cliente) de suspender los seis talleres restantes sin dar explicación alguna, contraviniendo el compromiso formal adquirido a través de la firma de un contrato legal que consideraba la impartición en seis ocasiones de este evento.

Por conducto del responsable del programa de CFEctiva Empresarial se informó que el motivo de la suspensión fue la queja interpuesta por el Jefe Comercial de la zona Culiacán (persona muy allegada al Subgerente Comercial quien es oriundo de esa zona), por las observaciones a nivel de retroalimentación de que fue objeto por su propio personal en el contexto de una reunión de grupo T (psicoterapia de grupo) en la que cuestionaron su estilo de liderazgo.

La asesoría jurídica recibida por el consultor sugería inclinarse por la vía de la demanda legal bajo el argumento de incumplimiento de contrato, con lo cual se obtendría como compensación el pago de los talleres cancelados. Sin embargo, se optó por la vía conciliatoria y se redactó un informe parcial de los resultados obtenidos hasta ese momento y se hizo llegar copia del mismo al Jefe del Departamento Divisional de Atención a Grandes Usuarios, al Jefe Divisional de capacitación, al Subgerente Comercial Divisional y al Gerente General de CFE División Noroeste para su conocimiento. No tardó en llegar respuesta del Subgerente Comercial en el sentido de solicitar continuar con la conducción del taller de sensibilización con los seis grupos restantes, lo cual permitió concluir con ello la realización del primer módulo.

Fundamentos metodológicos de la intervención en CFEctiva empresarial

La finalidad de la intervención en CFE era propiciar cambios en el comportamiento organizacional de los colaboradores del Programa CFEctiva Empresarial, para lograr que el valor de la satisfacción al cliente fuese un valor compartido por quienes colaboran en este programa En ese sentido se partió de un enfoque sinergético en el taller de sensibilización, que permitiera el logro de dos objetivos:

• a)  Obtener información pertinente y suficiente para la elaboración de un diagnóstico que identificara el estado actual de dicho programa y

• b)  Capacitar al personal en adopción de nuevos valores y cambio de actitudes en el marco de un proceso de mercadotecnia interna

Para ello, se utilizó la metodología de investigación cualitativa, que se refiere en su más amplio sentido a la investigación que produce datos descriptivos, es decir las propias palabras de las personas, habladas o escritas y la conducta observable en ellas. La metodología cualitativa consiste en mas que un conjunto de técnicas para recoger datos, la perspectiva del investigador es de tipo holística, en la cual las personas, los escenarios o los grupos no son reducidos a variables sino que se les considera como un todo.

De esta forma, se recogieron datos descriptivos de la situación real que prevalecía en ese entonces en el funcionamiento del Programa CFEctiva Empresarial. Para ello se puso especial énfasis en la implementación de estrategias que permitieran identificar a través de las propias palabras de CFE, las limitaciones, dificultades y obstáculos que estaban enfrentando en la promoción de los beneficios del Programa CFEctiva Empresarial ante los directivos representantes de aquellas empresas consideradas como clientes distinguidos. Con este enfoque se pretendía descubrir teorías, conceptos, hipótesis y proposiciones partiendo directamente de los datos y no de supuestos a priori, de tal forma que la contextualización y la descripción realizada por los diferentes grupos participantes en el taller de sensibilización y diagnóstico permitiera construir en forma objetiva el escenario real en el que se estaba trabajando. Con la investigación cualitativa se trata de comprender a las personas dentro del marco de referencia de ellas mismas, de tal forma que los investigadores se identifican con las personas que estudian para poder comprender cómo ven las cosas.

Estrategias de intervención

Estrategia de cambio.

Considerando que los grupos sociales son actualmente la unidad básica de funcionamiento de toda organización, institución o comunidad, el principio de acción fue la intervención en grupos como estrategia del cambio planificado de la organización. Se trabajó con los grupos formales que se encuentran contemplados en la estructura ocupacional actual de la Subgerencia comercial y de igual forma se trabajó con grupos informales que en el proceso de cambio se fueron detectando o, inclusive formando. Para ello, se utilizó la técnica de los grupos focales que consisten en un grupo pequeño por lo regular de 6 a 8 individuos que comparten características comunes y los cuales discutieron entre sí temas relevantes. Los grupos focales son una técnica de indagación cualitativa cuya utilidad en la investigación social ha sido particularmente relevante en ámbitos donde la obtención de la información es difícil por otros medios o cuando se realiza investigación exploratoria sobre hechos insuficientemente documentados.

Esta discusión se diseñó y planeó cuidadosamente para obtener información sobre los participantes como individuos, como grupos y sus percepciones en áreas de interés definidas previamente. Los grupos focales pueden ser definidos como personas que participan en una discusión cuidadosamente planeada para obtener la percepción sobre determinadas áreas de interés. Los grupos focales han sido utilizados para el desarrollo personal de los integrantes de organizaciones formales, también se han utilizado para la implementación de nuevos programas, e inclusive para la creación de ideas que más adelante se traduce en programas concretos que propicia el desarrollo de la organización. Por ello, la técnica de grupos focales es reconocida como una técnica que facilita la obtención de información en poco tiempo y a un costo bajo.

En esta ocasión, se utilizó para desarrollar una discusión grupal que se condujo en varias ocasiones, logrando obtener a través de la aportación de los participantes, una descripción objetiva sobre los problemas que afectaban el funcionamiento del programa CFEctiva Empresarial en las 10 zonas que comprende la División Noroeste, así como las alternativas de solución más pertinentes. De igual forma, se obtuvo un perfil de cualidades que debe reunir en forma ideal aquella persona que aspira a formar parte del grupo de ejecutivos de CFEctiva Empresarial (ver anexo). Para ello se utilizaron elementos y técnicas derivados de la sociometría para identificar la estructura informal de los participantes del programa..

Las dinámicas de grupo y las técnicas de investigación.

La metodología de intervención incluyó una serie de actividades que buscaban el logro de un cambio organizacional en el sentido de crear y difundir una filosofía de servicio al cliente entre el personal de CFE. Se pretendió socializar a través de varias acciones una serie de conceptos básicos, fundamentales para romper la barreras psicológicas que impiden un cambio cultural. Las técnicas que se aplicaron fueron:

• Técnicas de diagnóstico y de desarrollo individual grupal y organizacional

• Técnicas de investigación organizacional

• Técnicas de investigación mercadológica

• Dinámicas de grupo (juego de papeles, psicodrama, sociodrama, simulación)

• Miniconferencias

• Ejemplos prácticos

• Casos de estudio

• Psicoterapia de grupo

• Entrevistas individuales y de grupo

• Investigación documental

La dinámica de grupos como proceso.

Se manejó la metodología de la dinámica de grupos como proceso y estrategia, manteniendo una retroalimentación constante del comportamiento de los participantes, aplicando técnicas como la del espejo en el grupo, retomando el valor terapéutico que tiene la instancia grupal. Gran parte del cambio a desarrollar en las organizaciones formales, está orientado al comportamiento organizacional, básicamente en el renglón de actitudes individuales y de grupo, las metas a alcanzar descritas líneas arriba se orientan en ese sentido. Se partió del principio de que todos los participantes se encuentran en CFE gracias a sus aptitudes demostradas en un proceso de selección de personal y a lo largo del cumplimiento del rol asignado. La estrategia de cambio, en consecuencia retomó el trabajo en grupos como una estrategia concreta de acción orientada hacia una revitalización organizacional con enfoque planeado hacia la calidad total de sus procesos.

Material utilizado

A los participantes del taller de sensibilización se les entregó material escrito, que contiene tres apartados:

a) Manual de consulta: contiene la información teórica básica de los temas del contenido de cada curso. Son ensayos elaborados posteriormente al uso de técnicas de investigación documental que incluyen fichas bibliográficas, de contenido y de trabajo.

b) Guía didáctica: es el programa de actividades descrito en una guía que incluye los siguientes puntos: Objetivos específicos, temas a desarrollar, actividades a realizar, técnicas didáctica empleada, recursos materiales y tiempo de duración de cada actividad.

c) Cuaderno de trabajo: son los instrumentos de trabajo a utilizar en el evento, incluye cuestionarios, instructivos y formatos de dinámicas, copias de acetatos, esquemas, etc.

La idea es que cada participante pudiera fortalecer su aprendizaje mediante la consulta de material durante y después del evento, para teorizar la experiencia, inclusive una vez concluida ésta. Durante el proceso de participación en las distintas experiencias de aprendizaje, se detectaron áreas de oportunidad, fuerzas y debilidades de los participantes, y sobre todo, se desarrollaron cambios de actitudes en el personal, que permitieron al equipo directivo tener retroalimentación sobre acciones concretas de mejora enfocadas a fortalecer y mejorar el proceso de socialización organizacional.

Con los grupos seleccionados para tomar los cursos, se desarrolló el programa de actividades contemplado en la guía didáctica, dejando de tarea algunos de los ejercicios de cada módulo para que los desarrollaran en su tiempo libre. Esto ayudó a que se practiquen comportamientos de responsabilidad y autocontrol que permitan optimizar las habilidades de los participantes y darle seguimiento al programa de nuestra parte y de los directivos de la institución.

Objetivos del taller de sensibilización

Objetivos generales: Al terminar las actividades descritas en la guía didáctica, se pretendía que los participantes:

a) Realizaran el diseño de estrategias de mercadotecnia que pondrían en práctica con las organizaciones que integran su cartera de clientes distinguidos de CFE, con el objeto de mejorar la calidad del servicio y de incrementar la satisfacción de los clientes/usuarios.

b) Incrementaran su compromiso e identificación con el programa a traves del reconocimiento de la importancia social, organizacional e individual que implica formar parte del equipo de Ejecutivos de CFEctiva empresarial como agentes activos en la promoción del desarrollo institucional y social

5.2. Objetivos específicos:

a) Describieran la importancia de adoptar un enfoque orientado hacia el cliente, en las relaciones de CFE con sus usuarios, especialmente con los clientes distinguidos

b) Explicaran el impacto social del programa CFEctiva empresarial, y sus beneficios para el funcionamiento de CFE y sus clientes

c) Identificaran la importancia del rol que les ha sido asignado como ejecutivos de CFEctiva empresarial

d) Reconocieran y desarrollaran niveles de identificación de su papel como ejecutivos a cargo de una cartera de clientes distinguidos de CFE

e) Explicaran la importancia de mantener un equilibrio entre las necesidades de la instancia individual, grupal e institucional

f) Identificaran los elementos que intervienen para construir una cultura de orientación al mercado en el funcionamiento de CFE

g) Diseñaran y aplicaran estrategias de mercadotecnia con su cartera de clientes distinguidos

6.- Resultados obtenidos en el taller de sensibilización

Los resultados obtenidos en el taller de sensibilización pueden dividirse en base a las dos líneas de acción planteadas durante el diseño del mismo.

• a)  Diagnóstico de la situación actual en la que se encuentra el programa CFEctiva Empresarial:

• Se obtuvo un conocimiento real de las condiciones en las que se realiza el Programa CFEctiva Empresarial, al detectar que los colaboradores de dicho programa continúan desempeñando otras funciones, por lo cual dedican sólo parte del tiempo a la promoción de los servicios del mismo.

• Se identificaron las características individuales y grupales de los ejecutivos adscritos al programa.

• Se detectaron los principales problemas que han estado afectando el desarrollo del programa.

• Con la colaboración de los participantes, se identificaron alternativas de solución a la problemática detectada.

b) Sensibilización del grupo de ejecutivos adscritos al programa:

• Se logró que los participantes tomen consciencia del impacto social, e importancia institucional del programa CFEctiva Empresarial, así como de los beneficios que trae consigo para el funcionamiento de CFE y sus clientes distinguidos

Partes: 1, 2