Estrategias de intervención psicosocial en organizaciones. El caso de CFE (México) (página 2)

La importancia de los factores psicosociales en la dinámica organizacional.

Al retomar la pregunta central planteada en la introducción de este trabajo, como problema a resolver ¿Qué factores influyen en la implementación de cambios planeados en las organizaciones contemporáneas? se puede responder que los factores que influyen en la implementación de cambios planeados en las organizaciones son los siguientes:

a) Factores individuales

El contacto personal con los 120 colaboradores del Programa CFEctiva Empresarial, así como con los responsables de su implementación, permitió detectar la energía, el dinamismo y la creatividad existente en este conjunto de personas. El deseo de ser tomado en cuenta al reconocer el buen desempeño en el trabajo y el grado de identificación con las funciones a realizar, al adquirir un nivel de sensibilidad que permitiera lograr un autoconocimiento y en base a eso desarrollar una autoaceptación, son factores que adecuadamente desarrollados, se constituyen en factores impulsores de cambios, tanto en la esfera individual, como grupal y organizacional. El lado contrario lo constituye la autoimagen devaluatoria que acerca de sí mismos poseen algunas personas producto de la percepción de defectos o limitaciones muchas de las veces presuntas y que en consecuencia carecen de fundamento real.

b) Factores grupales

La dinámica interna de los grupos sociales puede observarse con mayor facilidad que la dinámica interna de los factores psicológicos individuales. Esto se debe a que es factible observar la interacción de los integrantes de un grupo. El sentimiento de pertenencia a una institución como CFE atraviesa en este caso por la pertenencia a grupos formalmente establecidos, como lo es el grupo de ejecutivos de CFEctiva Empresarial.

Sin embargo la pertenencia formal a un grupo de estas características no conduce necesariamente a la integración y consolidación de estos individuos como equipos de trabajo, no obstante el proceso grupal que se puede implementar a partir del establecimiento de un funcionamiento que implique reuniones periódicas en la que se discuta el avance en la consolidación del programa, así como las dificultades enfrentadas permite la generación de una fuerza impulsora que consiste fundamentalmente en el desarrollo de una identidad grupal basada en el vínculo de la colaboración que puede ser intragrupal o interrumpa. Esto se reflejó en el acuerdo tomado en los talleres en el sentido de que un ejecutivo del área comercial se acompañara por un ejecutivo del área técnica para hacer visitas en pareja a los clientes distinguidos y estar así en condiciones de responder a las posibles preguntas planteadas por los directivos de las organizaciones.

Factores culturales

La implementación de cambios planeados en las organizaciones suele generar comportamientos que reflejan resistencias al cambio. Esto se observó en algunos de los participantes en el taller que planteaban dificultades de fácil solución como si fueran problemas insuperables. Pero esto fue más evidente en los niveles de mandos medios y superiores que no aceptaron fácilmente que en el proceso de diagnóstico se reflejara en voz de los participantes de los talleres un cuestionamiento al tipo de liderazgo ejercido, cuyas características se asemejan al liderazgo autocrático basado en postulados de la teoría X y que remontan la administración de recursos humanos en CFE a los tiempos en los que prevalecía la teoría clásica de la organización. En este camino es importante considerar el papel que juegan los altos mandos de las organizaciones, quienes al fungir como los clientes principales o representantes de la institución/organización, contribuyen con sus actitudes y comportamiento cotidiano a frenar o apoyar los cambios que se estén implementando, dado el poder e influencia que mantienen dentro de la estructura y cultura de su organización.

Diversos autores han explicado, retomando su experiencia, la relación existente entre el clima psicológico de una organización y el estilo de liderazgo prevaleciente en la misma. Coinciden varios en el señalamiento de que el clima de la organización está determinado por el tipo de liderazgo formal prevaleciente, de tal forma que la actitud y comportamiento de los integrantes del equipo directivo condicionan los modos de pensar, sentir y actuar de buena parte de la población que forma parte de la estructura ocupacional.

La capacitación interna como base para el cambio organizacional

En el contexto de cambios sociales que se vive hoy en día, las organizaciones formales del trabajo se ven en la necesidad de implementar cambios en su dinámica interna para enfrentar la lluvia de cambios que provienen de la agitada dinámica externa que caracteriza el medio social que la rodea. La existencia de un sinnúmero de organizaciones que se dedican a la prestación de servicios y/o oferta de productos, en el contexto de una economía de libre mercado, genera un ambiente de gran competencia que obliga a aumentar la competitividad de toda organización como una cuestión de vida de vida o muerte para las mismas. Ante la certeza de que lo único que no cambia actualmente es el hecho de que todo está cambiando, se debe retomar como punto de partida el siguiente planteamiento: "si los cambios se presentan en forma independiente a nuestra voluntad, lo menos que podemos hacer es planificar los cambios en sus diferentes niveles, individual, grupal y organizacional para ajustarnos a las condiciones cambiantes". Así se presenta como una clave del éxito en estos tiempos de cambios, el desarrollo de la capacidad para ajustarse a las condiciones cambiantes, desarrollando nuevos comportamientos que permitan enfrentar los nuevos retos de los tiempos actuales.

El cambio organizacional planeado debe contemplar como una primera actividad la realización de un diagnóstico integral de la misma, que permita identificar el estado actual de la organización, reconociendo sus principales fuerzas impulsoras y restrictivas, con el objeto de crear las condiciones para planificar un cambio que conduzca al logro del mejoramiento continuo de sus procesos. Por lo regular, el diagnóstico organizacional debe ser realizado por un agente de cambio externo que ejerza las funciones de asesoría, consultoría y capacitación.

En ese sentido, los directivos de las organizaciones del trabajo tienen bajo su responsabilidad, la toma de decisiones que permitan elevar la competitividad y alcanzar las metas de la organización en forma eficiente y en mejores condiciones que la competencia, de tal forma que no sólo se garantice su sobrevivencia, sino el éxito de la misma. De los cambios que se requieren en toda organización, resaltan por su evidencia, los cambios tecnológicos y materiales. Por ejemplo, hoy en día la organización que no incorpore a su sistema de funcionamiento la informática, tiene pocas posibilidades de sobrevivir.

En cambio, lo difícil de aceptar es que los problemas actuales de las organizaciones obedecen fundamentalmente a las características de las personas que las integran, es decir, el mayor porcentaje de los problemas que enfrentan los directivos en sus entidades se deben a las actitudes con que las personas se comportan en el trabajo. El problema de identificar las aptitudes para desempeñar las funciones de un puesto, lo han resuelto aquellas organizaciones que han implementado programas de selección y reclutamiento realizados por personal profesional, que permiten elevar la objetividad al contratar nuevo personal, y con ello, a tomar decisiones acertadas.

Lo lamentable es que miles de micro y pequeñas empresas en el país no cuentan en su estructura con una instancia de este tipo y la selección de personal todavía se basa en aspectos como la primera impresión y la apariencia física de los aspirantes.

Pero igual de lamentable es constatar que tanto en empresas públicas como en las privadas no se cuenta con departamentos de capacitación que atiendan aquellas necesidades que afectan su funcionamiento (por definición se considera como necesidad de capacitación la diferencia entre el comportamiento real y el esperado en cada trabajador), con lo cual se desaprovecha la oportunidad de implementar cambios planeados en la organización, sobre todo si se considera que la capacitación es un proceso permanente de cambio planeado. Inclusive, en épocas de crisis como la actual, lo primero que se recorta del presupuesto son las acciones de capacitación, las cuales son concebidas erróneamente como gastos no prioritarios, y en ningún momento son consideradas como una inversión.

Esto requiere de una serie de acciones permanentes de capacitación que permitan por un lado propiciar una sensibilización en los empleados de todos los niveles, de tal forma que se induzcan cambios de actitudes en su comportamiento organizacional, en un sentido de fortalecer el vínculo de colaboración.

La necesidad de definir el contrato psicológico entre el consultor y el cliente

En la intervención psicológica en las organizaciones se da la relación entre el consultor y el cliente que representa a la organización. La intervención implica la expectativa del cambio. En torno a este último, se presentan varios enfoques que se proponen como los más efectivos. Esta diversidad de enfoques plantea dificultades para determinar el modo más efectivo de proceder en un proceso de cambio planeado en las organizaciones. Por tal motivo se examinarán a continuación algunos de los campos en los cuales la investigación es necesaria.

a) Sobre la pertinencia y/o necesidad de la intervención del agente de cambio: Muchas organizaciones-clientes funcionan sin la presencia de un agente de cambio externo y al parecer lo hacen bien. Por ello es importante determinar en qué condiciones la asistencia del agente de cambio puede ser útil y necesaria y cuando es mejor que el sistema cliente trabaje solo. Lo anterior se define en función del tipo de problema que experimenta la organización, la capacidad que tenga para enfrentarlo, su experiencia pasada, la buena o mala disposición del cliente al cambio y sus expectativas respecto del proceso, la accesibilidad del agente y otros factores más.

De lo anterior se desprende el problema a resolver acerca de si la organización debe depender de sus propias observaciones para diagnosticar los problemas o solicitar asistencia externa. ¿Qué tipo de asistencia diagnóstica será la más útil para el sistema cliente?. El exceso de datos sobre una determinada situación-problema es tan perjudicial como la información escasa y distorsionada. Por regla general, se parte de la premisa de que un agente de cambio externo puede ayudar a diagnosticar con mayor objetividad la situación interna de la organización al no estar involucrado en su dinámica. Otro de los factores a considerar es la cuestión de lo adecuado o inadecuado de la intervención del agente de cambio en cada etapa del proceso.

b) Los problemas de la puesta en marcha: Al inicio de la relación del proceso de cambio, el agente debe procurar que el cliente comprenda la diferencia entre las cosas tal como son y cómo podrían ser, ampliando las razones que se ocultan tras las fuerzas restrictivas que afectan el funcionamiento de la organización y clarificando el papel de las fuerzas impulsoras. Estos objetivos pueden ser fuente de desaliento para el cliente y para el agente de cambio ya que se toca lo referente a los medios por los cuales el agente de cambio puede estimular las aspiraciones para el futuro, los cuales deben ser descritos de tal forma que no generen desaliento o frustración. Lo anterior significa que tanto el sistema cliente como el agente convivan con la frustración y la acepten como un desafío y no como un obstáculo insalvable.

Este es un problema que no se resuelve con facilidad. En la práctica suelen observarse dos enfoques sobre este punto. Algunos agentes concentran la atención sobre los pasos inmediatos del proceso de cambio, confiando en que la actividad constante y una sucesión de éxitos menores impidan la retirada del sistema cliente. Otros asumen la responsabilidad del progreso, promoviendo así una sensación de confianza en el cliente, basada ya sea en éxitos pasados del agente en situaciones similares, o bien en una relación personal en la que se estimula al cliente a depender emocionalmente del agente. Por lo anterior, es importante describir las características que ayuden a delimitar un perfil del agente de cambio.

Algunos directivos contratan consultores con el objeto de implementar cambios que les permitan aumentar su poder dentro de la organización. Es necesario que se genere un compromiso de los directivos de aceptar los resultados de la intervención del consultor organizacional. Por ello, el consultor debe clarificar desde un principio, las características que forman parte del contrato psicológico prevaleciente entre el directivo y el propio consultor para determinar si la intervención tendrá resultados positivos y sobre todo si éstos serán retomados en forma responsable por los primeros para impulsar los cambios que se consideren pertinentes. De hecho, cualquier intervención de consultoría externa lleva implícita una evaluación del clima organizacional y por tanto, del estilo de liderazgo prevaleciente en la organización. Por ello, es importante durante el desarrollo del proceso que los directivos desarrollen su capacidad de autocrítica para determinar hasta qué punto se comprometen en las acciones de cambio planeados.

El psicólogo organizacional como agente de cambio

Cuando se piensa en profesionales de ayuda social, se piensa de inmediato en los nombres de diversos especialistas: psicólogos, psiquiatras, clínicos, trabajadoras sociales, expertos en relaciones humanas, etc. En virtud de que los programas de cambio organizacional incluyen comportamientos individuales y grupales, el psicólogo organizacional, por el perfil que posee, se proyecta como el agente de cambio ideal para apoyar a las organizaciones formales del trabajo en la implementación de nuevas estrategias de desarrollo, mediante acciones de asesoría, consultoría y capacitación. En consecuencia, puede desempeñar un papel fundamental en la implementación de programas de cambio planeado, y por tanto, en el desarrollo óptimo de las organizaciones formales del trabajo, públicas o privadas.

La implementación de cambios planeados en las organizaciones requiere, por cuestión de procedimiento la realización de un diagnóstico integral que permita reconocer el estado actual de la organización identificando sus fuerzas impulsoras y restrictivas que determinan su funcionamiento, de tal forma que se pueda planear una serie de cambios que contribuyan a su mejoramiento. En ese sentido, es necesario que las dificultades inicialmente observadas se transformen en una verdadera "conciencia del problema", es decir en un auténtico deseo de cambiar y de buscar ayuda fuera del sistema. Es necesario considerar que la percepción del problema no se traduce automáticamente en un deseo de cambio, sino que más bien debe manifestarse el deseo latente de lograr un cambio organizacional planeado misma que comienza en la solicitud de asesoría y consultoría externa, pero debe complementarse con el compromiso explícito del cliente organizacional de asumir las consecuencias de la intervención y los resultados obtenidos en la misma.

Es común observar en las intervenciones de consultores en algunas organizaciones un cambio de actitud del cliente organizacional ante la intervención del agente de cambio, en el sentido de volverse hostil, ya sea cerrando las fuentes de información o rechazando el diagnóstico presentado por el agente de cambio. Esto se da en virtud de que en el proceso de diagnóstico es considerado como factor evaluado el tipo de liderazgo vigente en la organización, de tal forma que se pretende determinar el grado de influencia que ejerce este estilo en el clima psicológico prevaleciente en la organización. Por ello es recomendable clarificar desde un principio el contrato psicológico entre el cliente organizacional y el consultor para que se establezca una relación basada en un compromiso de apoyo mutuo, en la cual el cliente se incorpore desde un principio en el proceso de cambio planeado que inicia desde el momento en que se procede al diagnóstico organizacional. En ese sentido es deseable utilizar el modelo de la consultoría de procesos, tal como lo plantea Edgard Schein , en el cual se pretende capacitar al cliente en el manejo de estrategias de diagnóstico y de implementación de cambios planeados para que pueda revitalizarse continuamente ya sin la presencia del consultor externo con lo cual entraría en la fase de mejoramiento continuo de sus procesos.

Por otro lado, la metodología utilizada basada en la dinámica de grupos demostró su factibilidad y pertinencia ya que se pretende modificar actitudes y comportamientos partiendo de una sensibilización previa, en la que los participantes tomen consciencia de las características de su contrato psicológico con la institución, así como de la interinfluencia que ejercen entre sí y puedan, en base a ello, desarrollar una identidad grupal que les permita optimizar su intervención en el Programa CFEctiva empresarial y en consecuencia mejorar su comportamiento organizacional.

Sin embargo, esto debe complementarse con una adecuada asesoría con los directivos de la organización de tal forma que les permita tomar consciencia de las condiciones reales que prevalecen en el proceso de trabajo y puedan tomar las medidas pertinentes para optimizar su realización. Ejemplos de esto se puede observar en el cuadro de problemas detectados y alternativas de solución que se encuentra en el anexo.

Finalmente puede mencionarse que los factores que determinan la implementación de cambios planeados en las organizaciones se circunscriben al ámbito de lo humano, es decir a factores relacionados con la individualidad de los integrantes de los grupos formales, así como a las características predominantes en la dinámica de los grupos y a los valores vigentes en la cultura organizacional y que se reflejan y determinan el contenido del clima psicológico prevaleciente. En consecuencia, el psicólogo de las organizaciones es el agente de cambio ideal que puede intervenir utilizando modelos basados en la consultoría de procesos .

Conclusiones

Las organizaciones formales ven amenazadas seriamente su existencia por las condiciones sociales que prevalecen en las primeras décadas de este nuevo siglo y que se caracterizan por una competencia internacional que se desprende de la construcción de un nuevo orden mundial basado en la globalización de los mercados, que ofrece a todas y cada una de las empresas, un espacio único de acción que es el mundo entero. En este contexto, la competitividad es una característica que debe reunir toda organización para enfrentar la competencia internacional que se da actualmente en condiciones de desigualdad de los países tercermundistas con respecto a los desarrollados. En México hay poca tradición de control de calidad en las organizaciones formales del trabajo a pesar de que se trata de un aspecto estratégico para que las empresas crezcan y eleven su competitividad, para tener así mayor posibilidad de consolidarse en el mercado. Las empresas mexicanas deben orientarse fundamentalmente hacia la capacitación y educación en todos los niveles con el fin de alcanzar la calidad total en sus procesos.

La necesidad cada vez mayor que tienen las organizaciones formales, de que sus integrantes experimenten nuevos comportamientos que les permitan enfrentar con nuevas respuestas las condiciones cambiantes del nuevo siglo y milenio, originan la demanda de servicios profesionales de consultoría en procesos, asesoría organizacional y capacitación laboral. Las aportaciones de investigaciones de diferentes disciplinas científicas, han contribuido al desarrollo de una teoría general del cambio, "una teoría que explique el proceso por el cual se ayuda a la gente (individuos y grupos) que debe cambiar para mejorar su nivel de funcionamiento. El mejoramiento planeado de las organizaciones suele ser un proceso laberíntico, con muchos pasillos falsos, con altibajos, inestable e incierto y, a pesar de todo, factible e imprescindible.

En ese sentido, la intervención psicosocial en las organizaciones con fines de cambio planeado, es la única alternativa que puede defender a la planta productiva nacional contra la competencia internacional de la globalización, manteniendo como regla fundamental del nuevo juego social, la construcción y mantenimiento de una cultura laboral que se caracterice por la eficiencia, productividad y calidad en el servicio, como parte de una estrategia que busque permanecer en el gusto de los consumidores, al considerar la satisfacción total del cliente como la premisa principal de la existencia de la propia organización. Recordemos que la Calidad Total se define como la satisfacción total de las necesidades de los clientes internos y externos de una organización.

El modelo de organización que exigen las condiciones cambiantes del medio social implica la distribución del poder en las instituciones públicas y privadas para que pueda explotarse los potenciales intelectuales y creativos existentes en la fuerza laboral, pues de otra manera no puede haber ni verdaderos equipos, ni competitividad de clase mundial. En el caso de las empresas públicas, se acentúa la necesidad de implementar cambios planeados en su estructura y funcionamiento en la búsqueda del logro de su mejoramiento continuo, ya que el momento actual se caracteriza por los recortes en el gasto social que frenan su desarrollo y las obliga a funcionar en condiciones de austeridad tratando cada vez más de hacer más con menos.

La experiencia vivida con la intervención en CFE, permite concluir que la estrategia elegida, fue no sólo correcta, sino que es necesario que en estos tiempos de cambios las organizaciones fortalezcan la relación con sus clientes externos.

En el contexto de cambios actuales, se observa cada vez con más claridad que una de las condiciones que las empresas deben cubrir para sobrevivir es el desarrollo de su capacidad para implementar cambios planeados que les permitan ajustarse a las condiciones cambiantes y la intervención psicosocial, con profesionales realmente preparados les garantiza la implementación de estos cambios.

Autor:

Oscar Yescas Domínguez