Plan de mejora del Proceso de la Comunicación Universitaria (página 2)

Es conveniente señalar que en la filosofía de gestión de la empresa, el enfoque de gestión de la calidad constituye un complemento del enfoque estratégico corporativo, con el cual se identifica el sistema de planificación del Instituto Venezolano de Planificación (IVEPLAN, 1993). La finalidad de este enfoque es, por una parte, construir la viabilidad de la organización, a través de una estructura que le permita adaptarse y responder a los cambios del ambiente interno y externo, y, por otro lado, lograr la eficiencia con la integración de los subsistemas técnico, psicosocial y el administrativo. Este enfoque también se plantea, operacionalizar los programas, a través del desarrollo coherente de las actividades que permiten que se concrete el plan estratégico corporativo. En el análisis de la organización y funcionamiento de la empresa estudiada, se observa una integración de los niveles estratégico, táctico y operativo que evidencia una visión compartida en la planificación, a través de la unidad de propósitos y compatibilidad de criterios técnicos, entre las instancias que participan en la gestión. Esta situación facilita la implantación del enfoque de gestión de la calidad.

La cultura organizacional es uno de los componentes de la acción gerencial que más influye en las empresas, y aun cuando esta afirmación constituye un lugar común, es necesario tenerla como punto de partida, sobre todo en aquellas empresas que buscan la excelencia. Por ello, se le considera como una de las ventajas comparativas de las organizaciones y la piedra angular del cambio y del mejoramiento continuo. La cultura ha resultado un factor clave, no solo para la gestión de recursos humanos, sino también para el avance de la tecnología.

Algunos especialistas han fundamentado las teorías existente sobre el tema, como por ejemplo Robbins (1991), quien en la búsqueda de una explicación a los procesos sociales que se desarrollan en las organizaciones, señala que los trabajadores despliegan sus acciones en una relación de alta complejidad, con concepciones aprendidas, que muchas veces están en contradicción con la imagen de la empresa. De allí se considera que los valores culturales son indispensables para la organización y deben promoverse desde dentro de la empresa y estar incorporados en los instrumentos de planificación, tales como la visión, los objetivos estratégicos y la estructura organizativa, para que la organización funcione como sistema dinámico. Esto contribuye con la viabilidad del negocio al que se dedica en el marco de la globalización y competitividad. Por esta razón, uno de los asuntos que plantea el enfoque cultural de la organización es la calidad del liderazgo para conducir el cambio, relacionado con el manejo del poder, el rol, las tareas y las personas.

El análisis teórico de la cultura organizacional, encuentra entre sus principales especialistas a Ouichi (1982) quien señala que la cultura organizacional es una serie de símbolos, ceremonias y mitos que comunican al personal de la empresa los valores y creencias más arraigadas dentro de la organización.

También se encuentra Schein (1988), quien llama cultura a un modelo de presunciones básicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.

Por otra parte, se destacan algunas definiciones, recopiladas por Cruz (2001), las cuales amplían el espectro de esta temática. Entre los autores manejados por Cruz tenemos, en primer lugar, a Petigrew, quien señala que la cultura de una empresa se manifiesta por los símbolos: lenguaje, mitos, ritos, entre otros, que son creados y difundidos por ciertos directivos para influir sobre el comportamiento de los miembros de la empresa. En segundo lugar, se encuentra Anzinzu, quien refiere que la cultura es un conjunto de principios y creencias básicas de una organización que son compartidas por sus miembros y que la diferencian de otras organizaciones. Luego tenemos a Pumpin, quien define a la cultura como el conjunto de normas y valores y de modos de pensar que marcan el comportamiento de los colaboradores a todos los niveles y que dan así su imagen a la empresa. También está Robbins, quien la denomina como la percepción que comparten todos los miembros de la organización, es decir el sistema de significados compartidos. Finalmente, tenemos a Mintzberg, quien señala que la cultura organizacional es la asunción por parte de los miembros de la organización de una peculiar forma de conducirse, que la diferencia de otras, junto a los objetos materiales de la organización.

Según Granell (1997), la cultura organizacional es el conjunto de creencias, valores, supuestos y conductas compartidos y trasmitidos en una organización, que son adquiridos a lo largo del tiempo y que han sido exitosos para el logro de sus objetivos.

Para Romero (1996), la cultura organizacional es un conjunto de creencias desarrolladas por una organización en su proceso de interacción interna y adaptación externa, compartida por sus miembros, manifestada y trasmitida a través de diferentes expresiones: valores, ritos, normas, expectativas, actitudes, ceremonias, códigos de conducta, símbolos identificatorios e incluso formas arquitectónicas.

La gestión basada en proceso no es un fin en sí misma, sino un medio para que la organización pueda alcanzar eficaz y eficientemente sus objetivos. Por ello los procesos deben formar parte de un sistema que permita la obtención de resultados globales en la organización orientados a la consecución de sus objetivos, los cuales podrán estar vinculados a uno o varios grupos de interés en la organización.

Los enfoques anteriormente comentados, coadyuvan a revalorizar la concepción holística de la cultura como factor omnipresente en la organización, pues se considera que hoy no es posible operar una estructura funcional, ni diseñar políticas de productividad, sino se conocen los valores y creencias del colectivo empresarial, lo cual atañe tanto al sistema de dirección como a la división del trabajo y al entorno de la organización.

Sin lugar a dudas, una institución educativa es un universo de individualidades que presentan distintos niveles jerárquicos y variados antecedentes culturales, geográficos, académicos, administrativos y laborales. El reto se traduce entonces en implantar procesos de mejoramiento continuo centrados en el aprovechamiento óptimo de la riqueza de esta diversidad y heterogeneidad sin perder de vista su esencia.

1.4. La Gestión por Procesos en las organizaciones de servicio.

El actual escenario económico y la gran competitividad en los negocios, demanda una mayor agilidad por parte de las empresas para afrontar los cambios. Frecuentemente, esta agilidad se ve frenada por la estructura de sistemas y aplicaciones de las organizaciones, entornos poco flexibles que limitan la capacidad de adaptación al cambio. Esta rigidez hace que cualquier necesidad de negocio requiera implementar un desarrollo técnico, instalar una nueva solución, etc. Las organizaciones demandan soluciones fiables y que a su vez les doten de la suficiente flexibilidad para hacer frente a un mercado tan cambiante como el actual, haciéndolas más competitivas.

Factores como el ahorro de costes, eficiencia y control, son valores fundamentales que facilitan la diferenciación competitiva, permitiendo prestar unos servicios optimizados de una manera ágil. 

El prestar unos servicios optimizados en tiempo y coste radica en conocer nuestros procesos internos y la optimización de los mismos.

La mejora de procesos de negocio es una estrategia integral que analiza de manera profunda los procesos y prácticas de una organización, y tiene como objetivo identificar oportunidades de optimización de los mismos en términos de reducción de costes, ajustar tiempos de entrega y  en general optimizar la utilización de todos los recursos humanos, tecnológicos y financieros de la organización.

La experiencia de más de 15 años en mundo de la mejora continua de procesos, unida a un modelo de colaboración adecuado, aporta un valor diferencial al cliente, permitiendo ofrecer una solución integral personalizada a las necesidades de cada organización, comprendiendo servicios desde las fases tempranas de identificación, modelado y documentación de procesos  hasta la automatización y mejora continua de los mismos.

El objetivo de este servicio es llevar a cabo un análisis exhaustivo de los procesos comprendidos en el alcance e identificar posibles puntos de mejora.

Entre las primeras empresas estadounidenses que percibieron los beneficios de la identificación y la gestión de los procesos de la empresa está IBM Corporation, en los primeros años de la década del 80. (Harrington, 1997).

Reconociendo el valor de estas herramientas en la fabricación y su aplicación a los procesos de la empresa, el Comité Superior de Dirección de IBM ordenó que esta Metodología de Gestión de los Procesos se aplicase a todos los procesos importantes de la empresa como: desarrollo del producto, planificación, distribución, facturación, etc. y no solo al proceso de fabricación.

A mediados de 1985, muchas de las organizaciones y sectores estaban gestionando procesos importantes de la empresa elegidos con la misma atención dedicada normalmente a las funciones, departamentos y otras unidades de la organización. Los primeros empeños llevaban nombres como gestión de procesos de empresa, mejora continua de los procesos y mejora de la calidad de los procesos de la empresa.

Este tipo de gestión, así mismo como los esfuerzos para el mejoramiento de la calidad, desde sus inicios estuvieron dirigidos a los procesos de manufactura por las dificultades que presentaban los procesos de servicios para su aplicación, debido a sus características propias: intangibilidad, heterogeneidad, etc.

1.4.1. Gestión por Proceso en Instituciones de Educación Superior.

La gestión de procesos Universitarios ha sido definida de muchas formas:

• La Comisión Nacional de Evaluación y Acreditación Universitaria (CONEAU) de Argentina define la gestión institucional como "conjunto de factores (recursos, procesos y resultados) que deben estar al servicio y contribuir positivamente al desarrollo de la docencia, la investigación y la extensión", cuyo objetivo básico es "…conducir al desarrollo integral de la institución y no a una asociación de unidades académicas aisladas"" (Martínez Nogueira & Góngora, 2000)

• La gestión de procesos para el caso de una universidad "consiste en el entendimiento, gestión e innovación de procesos académicos, de investigación y administrativos, bajo estándares tecnológicos, alineados con la estrategia de la entidad; para asegurar la calidad de sus servicios y crear valor en la cadena productiva" (Sánchez, 2005)

• Pérez García por su parte plantea que en el proceso de profesionalización se dan tres elementos constitutivos: el conocimiento teórico, la profesión, y la ciencia en particular. Donde se interrelaciona el proceso pedagógico y el proceso productivo se manifiesta el proceso de profesionalización. (Dra. Janette S s.f. año 2007).

• La Universidad contemporánea y sus retos futuros, impone una nueva visión de la Educación Superior caracterizada por la búsqueda de la pertinencia y la calidad. Estas exigencias producen constantes cambios y transformaciones en todos los procesos de las Instituciones de Educación Superior, o sea, en las Universidades tanto en la actualización de los equipamientos y las tecnologías así como en los métodos y estilos de dirección que coadyuven a una mayor participación, comprometimiento, motivación y creatividad del gerente como sujeto activo de las transformaciones requeridas e indicador decisivo de la excelencia de la profesión. La educación universitaria no es solamente un asunto de carreras, títulos y grados, Hopenhayn y Ottone, (2000) la define como "un campo que decide": … la importancia creciente de la innovación y el conocimiento en las economías hace de la educación universitaria no sólo una inversión con alta tasa de retorno, sino un campo que decide sobre el destino futuro de personas y sociedades enteras.

"El análisis de la gestión universitaria debe partir de la consideración de la universidad como "organización compleja", así como de su carácter específico asociado a su multifuncionalidad, a la multidisciplinaridad de sus actividades y a la simultaneidad de su inserción en distintas arenas de acción social (políticas, culturales, mercados, etc.)." (Martínez Nogueira & Góngora, 2000)

Figura 1.4. Ciclo de gestión en entidades de educación superior.

Fuente: (Sánchez, 2005)

En los procesos de una entidad de educación superior "Las áreas de mejora están asociadas a diferentes procesos entre los que se encuentran la investigación, la docencia y las actividades de extensión que se derivan de la operación de la misma." Sánchez,( 2005)

Las problemáticas que impiden focalizarse en los procesos en las entidades de educación superior son las siguientes según Sánchez, 2005:

• Baja articulación e integración de la cadena de valor.

• Diversidad en sistemas de Información que participan en los procesos de la institución.

• Divorcio entre los procesos académicos, investigativos administrativos y los sistemas de información de la universidad.

• Falta visibilidad en la Información que fluye horizontalmente en la institución, proveedores y clientes.

• Aspectos culturales de los grupos sociales de la institución universitaria.

1.4.2. Importancia de la gestión de procesos Universitarios

La importancia de gestionar un proceso para asegurar la calidad de los servicios académicos está, según Sánchez, 2005, en que permite:

• Identificar los procesos.

• Determinar su secuencia e interacción.

• Determinar los criterios y métodos de operación y control.

• Asegurar la disponibilidad de los recursos.

• Medir, monitorear y analizar y tomar acciones de mejora.

En otras palabras, favorece la toma de decisiones que lleve a la eficiencia y eficacia de los procesos universitarios, provocando que los egresados tengan la calidad que el entorno necesita.

1.4.3. Calidad de los procesos de formación Universitario.

"La universidad debe desarrollar todas sus actividades buscando satisfacer las necesidades, intereses y expectativas de sus diversos clientes (Calidad) y, perfeccionar de manera permanente los servicios que presta para ofrecer mejores resultados a la comunidad en que está insertada (Pertinencia). Los criterios de calidad y pertinencia de la universidad se refieren a que dicha institución social satisfaga como un todo, en los procesos y productos, las expectativas de la sociedad." (Álvarez de Zayas, 2001 citado por Villa González del Pino, Castellaños Castillo, & Pons Murguía, 2006)

"La calidad en los servicios de una Institución de Educación Superior depende directamente de su gestión adecuada de procesos." (Sánchez, 2005)

La sociedad en su conjunto reclama que el funcionamiento de las universidades esté vinculado a criterios de eficacia, eficiencia y excelencia cada vez mayores (Arranz, 2007: 34), hecho que implica que la calidad ocupe un eje central en el diseño de la política universitaria. Por este motivo, nos proponemos ofrecer una visión de conjunto sobre las diferentes actuaciones que se están llevando a cabo en el ámbito universitario para reforzar y/o incrementar su calidad docente, así como analizar los principios sobre los que tales iniciativas se basan. (Polo 2011)

Con el término calidad docente queremos hacer referencia a todas aquellas actuaciones destinadas a mejorar los conocimientos, competencias y habilidades del profesor universitario, todas ellas con repercusión inmediata en el aula y donde el papel de la innovación educativa ocupa un lugar imprescindible. (Polo 2011)

Para Galán (2009:19) "la gestión de la calidad es un requisito que se da por supuesto que realizan las organizaciones y entre ellas las Universidades". Para Villa (2008:180), resulta evidente que la calidad "ha entrado en el lenguaje, en los planes estratégicos universitarios, y en lo que aún es mejor, en la mentalidad de la gran parte del profesorado universitario". "La mejora de calidad refuerza el atractivo de las Universidades Europeas" (Harvey y Stensaker, 2008:433). No obstante, los pronunciamientos anteriores indican que la cultura de la calidad debería ser un concepto para identificar cambios y no para adaptarse a ellos, cuestión que parece ser la realidad encontrada en el ámbito universitario europeo a la hora de su incorporación al Proceso de Bolonia y en muchas otras universidades del mundo. (Polo 2011)

Aunque el concepto calidad es difícil de concretar cuando se aplica a la educación superior, según Gvaramadze (2008) se pueden identificar dos vertientes del mismo: la calidad como proceso de mejora y la calidad como transformación individual. En el primer caso, la calidad se asocia a una institución y generalmente se suele basar en su autonomía, transparencia y efectividad, mientras que cuando hablamos de casos individuales, la calidad se asocia a los estudiantes, académicos y plantilla de cada una de esas instituciones, ya sean Universidades o Programas Académicos. (Polo 2011)

El concepto de "calidad" es hoy un concepto familiar y ampliamente utilizado entre los teóricos y profesionales del comportamiento organizativo. Sin embargo, con ser tan común el término y haberse utilizado continuamente durante muchos años, no siempre ha guardado el mismo significado en los diferentes contextos y momentos en los que se ha empleado. Todos sus significados han tenido alguna relación entre sí, pero han sido y son finalmente diferentes. Se han utilizado los términos "calidad de vida", "calidad de vida laboral", "calidad de producto", "calidad de servicio", "control de calidad", "control estadístico de la calidad", "calidad total", "círculos de calidad", "certificaciones de calidad" y en la actualidad se están desarrollando y aplicando en distintos países y continentes diferentes y muy parecidos "modelos para la gestión de la calidad". (Santiago Quijano 2005)

La calidad ha sido definido de diversas formas por los especialistas y estudiosos de la gerencia de empresas. Cada cual tiene una manera muy personal de expresarlo pero la mayoría de esos conceptos son coincidentes. Es decir, expresan lo mismo pero con diferentes palabras. Lo importante es saber diferenciar lo que es calidad de lo que no lo es. Crosby, citado por Ortega (1983), señala que la calidad de un bien o servicio no es otra cosa que la conformidad del mismo con los requerimientos de los clientes. Este concepto hace énfasis en el usuario del bien o servicio prestado: el nivel de calidad corresponde a una percepción individual mientras el concepto es genérico. Juran la refiere como la adecuación de uso de un bien o servicio, es decir, hasta qué punto ese bien o servicio satisface las necesidades del usuario. Por su parte Feigenbaum y Harrington, citados por Ortega (op. cit), la conceptúan en términos del nivel de cumplimiento o superación de las expectativas de los clientes o usuarios. (Ortega s.f.)

Otros, como Adam, Hershauer y Ruch (1985), sostienen que la calidad es "…el grado en el cual un producto o servicio se ajusta a un conjunto de estándares predeterminados, relacionados con las características que determinan su valor en el mercado y su rendimiento en función del cual ha sido diseñado" (p. 22). Esto tiene que ver con el grado de adecuación a los requerimientos, necesidades y expectativas del usuario respecto al bien o servicio dado. Para Horowitz (1990), la calidad no es otra cosa que el nivel de excelencia que la empresa ha escogido alcanzar para satisfacer a su clientela clave. Esto representa, al mismo tiempo, la medida en que se logra dicha calidad. Este concepto está centrado en dos elementos claves: el "nivel de excelencia" y "la clientela clave". Se alcanza el nivel de excelencia cuando se responde a las demandas de un grupo seleccionado "…cada nivel de excelencia debe responder a un cierto valor que el cliente esté dispuesto a pagar, en función de sus deseos y sus necesidades" (p. 2). La "clientela clave" es aquella que, por sus expectativas y necesidades, impone a la empresa el nivel que estos deben alcanzar. Berry (1992), señala: "…la calidad es la satisfacción de las necesidades de los clientes" (p. 2). Esta definición está centrada en los resultados del proceso de logro de la calidad, en los efectos de su aplicación y en los beneficiarios de los servicios y/o productos: el cliente. Un concepto ampliado establece que la calidad consiste en satisfacer las necesidades de los clientes y sus expectativas razonables. (Ortega s.f.)

Los expertos en calidad descubrieron pronto que no era posible conseguir resultados excelentes en calidad si sólo se aplicaban sus métodos a los procesos productivos. Era necesario introducir estos métodos en otros departamentos y divisiones de la organización. Por ello era necesario introducir el control de calidad en el departamento de diseño, en el de selección y capacitación de los recursos humanos, etc. Esta reflexión fue paulatinamente afectando a todos los departamentos de la empresa. (Santiago Quijano 2005)

De este modo, las prácticas, inicialmente localizadas en distintos puntos y momentos de la fabricación de los productos, y posteriormente vinculadas a distintos departamentos de la organización, mostraron la necesidad de su integración en una visión y gestión conjunta, lo que derivó finalmente en la perspectiva de la "calidad total" (Karatsu, 1991). La calidad se convertía así en una política de dirección y en una estrategia de la organización. De este modo, la "calidad total" se extendió a toda la organización. (Santiago Quijano, 2005).Ver Anexo 3

1.5. Gestión por proceso en Venezuela

La Educación Superior en Venezuela se había convertido en el privilegio al que accedían minorías de la población del país y de la que se excluía a una gran cantidad de bachilleres con el potencial suficiente para desarrollar un sin número de actividades profesionales. Consecuencia de un sistema injusto, clasista, que ha brindado el conocimiento a pequeños grupos, haciendo de éste, una pertenencia utilizada en muchos casos para el provecho personal, privado, la exclusión se transforma a su vez en dominación y reproducción de los sistemas políticos que así la conciben y financian, profundizando así las brechas y enormes diferencias sociales. Visto este panorama en cifras, unos 400 mil bachilleres, se convirtieron en "población flotante".

Es muy difícil ignorar los grandes cambios que  día a día se presentan en los escenarios económicos, comerciales , en donde las empresas deben estar atenta a ellos, afrontarlos, contar con una gerencia, recursos humanos bien identificados con lo que ellos demanda, a fin de dar paso a las estrategias, acciones, planes que garanticen logros, beneficios. (Venegas, 2009)

Los momentos económicos que actualmente estamos viviendo requieren de importantes cambios estructurales en las empresas para que sean sostenibles. Es necesario que desarrollen modelos de gestión que sean de fácil y rápida aplicación y que redunden en resultados que interpreten la realidad que está viviendo la organización. (Oropeza L, 2008)

Las organizaciones de la administración pública en el mundo están experimentando cambios significativos. En la mayoría de los países de la región se han puesto en práctica procesos de modernización de las estructuras de los servicios que prestan los gobiernos, transformándolos en entidades cada vez más eficientes. En este sentido, cada vez con mayor fuerza reorientan el control de gestión valorando el impacto que en las comunidades beneficiadas pueden tener las inversiones públicas y los programas sociales.

De esta manera, la meta de los procesos de perfeccionamiento de los entes públicos, es proveer a la población de una más justa calidad de vida mediante el mejoramiento de los servicios y la democratización de su acceso a ellos, proceso en el cual Venezuela ha venido participando, incorporando los más modernos métodos de la gerencia publica contemporánea mediante la gestión por proceso a fin de lograr un funcionamiento más adecuado de las instituciones, en especial las orientadas al aspecto educativo. (Oropeza L. , 2008)

1.5.1. Gestión por Proceso en Instituciones de Educación Superior en Venezuela.

La Educación Superior en Venezuela se había convertido en el privilegio al que accedían minorías de la población del país y de la que se excluía a una gran cantidad de bachilleres con el potencial suficiente para desarrollar un sin número de actividades profesionales. Consecuencia de un sistema injusto, clasista, que ha brindado el conocimiento a pequeños grupos, haciendo de éste, una pertenencia utilizada en muchos casos para el provecho personal, privado, la exclusión se transforma a su vez en dominación y reproducción de los sistemas políticos que así la conciben y financian, profundizando así las brechas y enormes diferencias sociales. Visto este panorama en cifras, unos 400 mil bachilleres, se convirtieron en "población flotante".

El panorama actual de la educación en Venezuela señala su tendencia hacia el logro de una educación básica y permanente, tomando en cuenta la expansión cuantitativa, la diversificación y las restricciones financieras para su desarrollo. Unido a esto, los procesos de democratización, mundialización y regionalización orientan a un desarrollo humano sostenido, viendo la educación como uno de sus medios de solución. Por ello, las expectativas que se ciernen sobre universidades, institutos técnicos, profesionales y otras instituciones requieren la redefinición de políticas y programas en el ámbito económico-administrativo (manejo eficiente y eficaz del presupuesto universitario), y el académico (adecuar, por ejemplo, los programas de estudios a las nuevas realidades curriculares con pertinencia social) que permitan a las organizaciones educativas superiores adecuarse a los cambios que el entorno les exige en la actualidad.

La actual coyuntura en Venezuela evidencia la necesidad de cambios estructurales en las instituciones de educación superior y al mismo tiempo permite conocer las limitaciones y debilidades de las máximas casas de estudio. Es así como, durante los últimos cincuenta o sesenta años, ha sido una constante en la universidad venezolana, la preocupación sobre el tema de la transformación universitaria para el logro de un modelo organizacional eficiente. Igualmente han sido muchas las críticas, análisis y propuestas en torno al modelo institucional, la estructura organizativa-gerencial y especialmente, sobre los procesos administrativos y académicos, todos bajo la normativa legal vigente.

En efecto, la renovación del quehacer educativo y del proceso enseñanza/aprendizaje, las políticas no adecuadas y el agotamiento de los esquemas tradicionales, obligan a la educación superior universitaria a ser proactiva y tener una visión de globalidad; que la lleve a transformarse en una organización abierta, democrática, flexible, innovadora, creativa, andragógica, de excelencia y así contribuir con el desarrollo humano sostenido, con base en los siguientes criterios: calidad de vida, solidaridad humana, integridad, equidad y modernidad. Además, los principios de libertad académica, libertad de enseñanza y la autonomía institucional adquieren mayor relevancia (Castro, 2002).

La gestión universitaria es esencialmente académica en docencia, investigación y extensión. Sin embargo, su realización depende de procesos administrativos y académicos que la soportan y potencian. Estos a su vez se han conformado atendiendo a una normativa no siempre actualizada y a tradiciones y costumbres organizacionales no siempre apegadas a métodos y técnicas adecuadas. En este sentido, las instituciones de educación superior autónomas del país en los últimos años se han caracterizado por una estructura organizativa extremadamente burocrática, falta de reconocimiento al logro; procesos administrativos extremadamente complejos, ausencia de líderes, deterioro de la planta física, desmotivación, prevalencia de los intereses personales a los institucionales; desarticulación en las funciones de docencia de pre-grado y post-grado, entre otros. Esta realidad ha traído como resultados insatisfacciones, desinformación, desperdicio en tiempo, recursos financieros y humanos que inciden en los costos de gestión y en la optimización de la misma gestión universitaria en términos de eficacia y productividad (Nava, 2002).

Es por ello que existen razones de naturaleza legal, económica y financiera, que determinan la necesidad de disponer un modelo para la evaluación continua y permanente de cada universidad y del sistema universitario, con miras a impulsar los cambios desde la propia institución universitaria, antes que le sean impuestos (Gamboa y Naveda, 1999). Las necesidades de cambio que actualmente tienen las instituciones de educación superior autónomas, son una evidencia de la capacidad de respuesta que tienen las mismas ante los desafíos de una sociedad cada vez más dinámica. Es por ello que se hace indispensable el identificar las posibles tendencias que permitan un cambio organizacional fundamentado en el orden social.

Es por ello, que el proceso de cambio organizacional pretende que las instituciones de educación superior de carácter autónomo, generadoras, constructoras y transmisoras de saberes contribuyan al aumento del acervo cultural mundial con sentido de pertinencia social y equidad para contribuir con el desarrollo científico, tecnológico, humanístico y cultural del país, responsable de la formación de profesionales altamente calificados, con capacidad crítica y creativa, con valores éticos, morales, con sensibilidad social, aptitudes y conocimientos que les permitan su desarrollo permanente y su inserción en el sector productivo y de servicio. Todo esto en un espacio de tolerancia para la confrontación de ideas, en un contexto de libertad y en permanente búsqueda de la verdad y de la excelencia.

1.6. Gestión por Proceso de la Universidad Bolivariana de Venezuela.

"A partir de 2000 en Venezuela se vive un cambio en la educación, que promueve la recuperación del concepto de formación desde el ser, de si mismo como naturaleza – materia y como el devenir que instala mundo en el horizonte para así desplazar lo pasado y asumir el presente histórico –político transformando la realidad negadora de su condición humana y el deterioro de las relaciones con la naturaleza, con su ambiente urbano.

Es el reconocimiento de la educación como formación transformadora. Es la teoría llevada a la práctica y a la vez, la existencia, la vida, la práctica llevada a la teoría, a la elaboración conceptual.

Es la concreción de la formación transformadora que responde a una visión política centrada en el ser del ente humano como principio fundamental de todo hacer, de todo actuar por el respeto de sus derechos humanos, la justicia social, las relaciones horizontales de poder político y consolidación de la democracia participativa, que implica una liberación económica, la recuperación de la autonomía y la formación de profesionales para generar empleo y emprender y no para salir a buscar empleo, vender su fuerza de trabajo reafirmando la dependencia de otros seres humanos y de otros países dominantes.

Se reafirma la ética en la eliminación de la pobreza, de los excluidos de la educación. La formación surge desde el desarrollo endógeno, desde las propias condiciones del ser humano y de las comunidades conformadas por ellos." (Osario & Jicacuy Rivas, 2006)

La Universidad Bolivariana de Venezuela o UBV es la primera universidad pública creada en la última década en Venezuela, fundada en el 2003 por decreto presidencial. La misma comenzó a impartir clases en septiembre de ese año. La UBV fue creada para fungir como punta del programa Misión Sucre, destinada a atender a los sectores populares tradicionalmente excluidos de las instituciones de Educación Superior. Debido a la municipalización de sus programas de formación es en la actualidad la universidad con mayor matrícula de estudiantes en todo el país. Por la creación de esta Universidad y de la Misión Sucre en un último informe de la UNESCO se desprende que Venezuela está en segundo lugar en América Latina y el Caribe en tasa de escolaridad universitaria. Según estas cifras la escolaridad universitaria de este país se obtiene que Venezuela quede en quinto lugar del mundo, detrás de Cuba, Corea, Finlandia y Grecia. Es decir está por encima de países como Estados Unidos.

El programa educativo de la UBV responde a una visión revolucionaria y transformadora, de donde surgen profesionales que responden a las necesidades del país y del pueblo de Venezuela, profesionales con sensibilidad social y vinculada a las comunidades, a los más necesitados y a las realidades sociales del pueblo.

Conclusión del Capítulo I

• A. Actualmente la dinámica económica, política, social y cultural del mundo le exige a las instituciones de educación superior, adoptar un proceso de revisión y reorganización administrativa, cuyos principales objetivos deben dirigirse a establecer una organización funcional eficaz y eficiente que simplifique la toma de decisiones y mejore los procesos de seguimiento, evaluación y control administrativo por una parte; y por la otra, en el ámbito académico, establecer un efectivo sistema de evaluación y seguimiento, tanto de estudiantes como de profesores, a través de auditorías académicas y unidades curriculares de cara a la realidad de cada país y de una sociedad que exige respuestas oportunas y urgentes.

• B. Existen diferentes autores que han propuesto enfoques metodológicos similares, para una gestión basada en procesos, estudios de gran utilidad para el mejoramiento continuo de las empresas debido a que la eficiencia de las mismas depende del buen funcionamiento de sus procesos.

• C. A través de estudios bibliográficos, se pudo observar que existen varios procedimientos y metodologías que permiten introducir mejoras en las organizaciones con un enfoque basado en proceso.

• D. A nivel mundial las Instituciones de Educación Superior han adoptado fundamentalmente modelos dirigidos a la evaluación de la calidad para lograr la competitividad internacional, sin embargo, la gestión universitaria demanda cada vez más el empleo de propuestas metodológicas dirigidas no sólo al control y la evaluación, sino, en un enfoque más integrador, a la gestión de sus procesos.

• E. En la actualidad los centros de educación superior como en gran parte de organizaciones en nuestro país no existe un monitoreo continuo de los procesos que se desarrollan sino que se va a los resultados que se obtienen, tal vez por lo difícil, aunque no imposible, que resulta llegar a identificar los procesos que tanto vertical como horizontalmente que se desarrollan en un centro educacional superior, es muy poca o casi ninguna la experiencia que existe a nivel internacional en Gestión por Procesos en este sector.

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Anexos

Anexo 1. Conceptos de Gestión por Procesos.

Anexo 2. Metodología para la implantación de la Gestión por Proceso.

Anexo 3. Algunos Modelos de Calidad de referencia para la Educación Superior.

Autor:

Claudio Marin