La Consultoría Gerencial en Cuba (página 2)

Para Peter Block (1994), un destacado consultor internacional y autor de libros sobre el tema, las metas principales de un consultor son:

1. Establecer un vínculo de colaboración.
2. Solucionar problemas de manera que permanezcan resueltos.
3. Asegurar que se brinde atención, tanto a los problemas técnico-comerciales, como a las relaciones interpersonales.

Una meta secundaria es ".. lograr entusiasmar y comprometer a los directivos con la aplicación de los resultados de la consultoría, que el informe final no se engavete?", plantea Block y precisa que, "?más que resolverle los problemas a la empresa–cliente, el consultor debe enseñarles cómo ellos pueden actuar para resolverlos por si mismos?.". Para la OIT, las razones por las que se emplean consultores son las siguientes:

-Para que aporten conocimientos y capacidades especiales.

-Para que presten ayuda intensiva en forma transitoria.

-Para que den un punto de vista imparcial.

-Para que den a la dirección argumentos que justifiquen decisiones predeterminadas.

1.3-Modelos de la consultoría gerencial.

Schein (1990-A) identifica tres modelos de consultoría en la esfera gerencial: la adquisición de un servicio de "Experto", el modelo "Médico-Paciente", y la "Consultoría de Procesos".

En la adquisición de un "Servicio de  Experto", el cliente ha definido cuál es el problema, qué tipo de ayuda requiere y a quién debe acudir para obtenerla. Ejemplos de este tipo de consultoría pueden ser:

-Contratación de un analista de sistemas, para que diseñe un programa de computación.

-Un abogado, para que evalúe las consecuencias legales de una acción determinada.

-Un especialista en finanzas, para que evalúe la situación financiera de la empresa.

En este caso, el mensaje del cliente al consultor puede ser: "Este es mi problema, encuentre la respuesta y dígame cuánto costará".

El modelo "Médico-Paciente" es una variante del modelo de "experto" pero, en este caso, se pide al consultor hacer un diagnóstico y recomendar el tipo de información y experiencia que solucionarán el problema.

En este caso, el cliente experimenta cierto malestar u observa síntomas insatisfactorios, pero no sabe en realidad qué es lo que anda mal, ni cómo arreglarlo. Su mensaje al consultor podría ser: "Por favor, descubra lo que está mal y recomiéndeme lo que debemos hacer para mejorarlo".

En la "Consultoría de Procesos" (CP), el consultor realiza un conjunto de actividades que ayudan al cliente a percibir, entender y actuar sobre los hechos del proceso que suceden en su entorno, con el fin de mejorar la situación de la organización. El consultor ayuda al cliente y a la organización a realizar el diagnóstico de su situación y a generar alternativas para resolverlos.

El consultor que se guía por el modelo de la CP comienza con ideas muy diferentes sobre la naturaleza del sistema del cliente y las metas del proceso de consultoría. La premisa fundamental de la CP es que "el problema es del cliente y seguirá siéndolo a lo largo de todo el proceso de consultoría". "Es su problema, pero le ayudaré a resolverlo", es el enfoque del consultor. Su papel es más como facilitador que como experto.

Con independencia del modelo que se utilice, los consultores pueden ser: externos a la organización, que es el caso más generalizado cuando se desea aplicar enfoques o técnicas muy recientes, sobre los cuales la organización no cuenta con especialistas; o internos, cuando se utilizan directivos o especialistas de la propia organización. Las ventajas y desventajas de cada uno de estos tipos se presentan en el siguiente cuadro:

La práctica más difundida, que hemos estado utilizando en Cuba desde la introducción de esta "tecnología" es la utilización de un equipo mixto, integrado por consultores internos y externos, en el que estos últimos se ocupan del diseño del Programa de Consultoría, del entrenamiento de los consultores internos y de actuar como facilitadores en las dinámicas grupales. Además, analizan e integran informaciones de diferente procedencia, transmiten experiencias de otras organizaciones, (conocidas por trabajos anteriores, intercambios con otros consultores, o bibliografía especializada), así como conocimientos de temas gerenciales.

II- EL MODELO DE LA CONSULTORÍA INTEGRAL COLABORATIVA (CIC).

2.1-Introducción de la CIC en Cuba.

A mediados de los años ochenta, la dirección del gobierno cubano planteó la necesidad de estudiar las experiencias más avanzadas en el mundo sobre técnicas de dirección, asimilar las que se consideraran pertinentes- con las adecuaciones que resultara necesario-, y empezar a capacitar a dirigentes de empresas y organismos cubanos en estas técnicas.

En discurso del 26 de julio de 1984 el Cmdte. en Jefe Fidel Castro expresó: "…es necesario que nosotros perfeccionemos nuestras técnicas de dirección y de gestión en todos los campos, es una ciencia que se desarrolla, nosotros tenemos que adquirir esos conocimientos, desarrollarlos y aplicarlos…". (Castro, 1984).

Con el propósito de iniciar trabajos en esta dirección, en 1986 se seleccionó un grupo de profesores de la Universidad de La Habana (UH) y del Instituto Superior Politécnico "José Antonio Echeverría (ISPJAE) que, entre otras actividades, empezaron a sostener intercambios con grupos de profesores y consultores norteamericanos, especialistas en técnicas avanzadas de dirección. Entre los temas que se analizaron desde los primeros intercambios estuvo el de las consultorías gerenciales. El modelo con el que se iniciaron las primeras experiencias fue el de la CIC.

En 1987 y 1988 el grupo de profesores cubanos empezó a entrenarse en el enfoque y herramientas de la CIC y, en este último año, se inició en forma experimental, la primera consultoría de este tipo en la empresa Antillana de Acero, la principal siderúrgica del país, con la asesoría de especialistas extranjeros.

En 1988 se crearon los dos primeros centros de estudios de técnicas de dirección en el país: el CETED, en la UH; y el CETDIR, en el ISPJAE. En 1989 se creó el Centro de Estudios de la Economía Cubana (CEEC). Estos tres centros empezaron a impartir cursos y talleres a profesores de otras universidades para la difusión de enfoques y técnicas de la consultoría gerencial. Además de los trabajos de consultoría que empezaron a realizarse en diferentes empresas e instituciones cubanas.

En años posteriores se crearon grupos y centros de estudios de dirección en la mayoría de las universidades del país y, en muchos organismos que atienden importantes sectores de la economía del país, se crearon Centros de Capacitación Gerencial.

Contribuyeron también al desarrollo en el país de la consultoría gerencial y de una cultura profesional en esta esfera, un conjunto de acciones como: el inicio de la Maestría en Dirección en 1992, en la UH y el ISPJAE; la realización de estancias de profesores cubanos en universidades extranjeras; la continuación de intercambios sistemáticos con grupos de especialistas de diferentes países, entre otras medidas.

2.2-El enfoque de la CIC.

El enfoque de la CIC y los procesos, métodos y técnicas que se aplican, se corresponden con las características de la Consultoría de Procesos que describe Schein. Sus "apellidos" complementarios, según Michael Doyle (1989), enfatizan que: lo "Integral", expresa que abarca a toda la organización, sus procesos de trabajo, funciones, estructuras, a diferencia de otros tipos de consultorías que abordan subsistemas específicos de la organización, o áreas determinadas.

La expresión "Colaborativa" destaca que no se utiliza el esquema "tradicional", en el cual el consultor acude a la empresa desde una posición de experto, de especialista en alguna esfera determinada, sino como un colaborador de la empresa. Además, concibe los procesos de la consultoría con una participación directa e interactiva con directivos y otros miembros de la organización.

En la CIC, el consultor es un facilitador, que aporta enfoques y tecnologías que posibiliten a los miembros de la organización el análisis de sus problemas, la realización de diagnósticos, la generación y evaluación de alternativas de solución y de estrategias y planes de acción para su implementación.

La misión del consultor no es la de "resolver los problemas de la empresa" ni siquiera decir qué tienen que hacer para resolverlos. Su papel es preparar al equipo gerencial y generar sinergia entre sus integrantes para que estos, que son los mas conocedores de sus realidades, encuentren sus propias soluciones. Su objetivo estratégico es "dotar a la organización de su propia capacidad de cambio". (Doyle, 1988).

En el enfoque de la CIC, las cuestiones relacionadas con el contenido, es decir con el "qué" de los problemas y soluciones, se separa de los procesos, es decir del "cómo" analizar las cosas y generar alternativas. Los miembros de la organización son los portadores del "contenido" (qué), que constituye el conocimiento de los problemas y de las posibles soluciones que pueden generarse. Esto parte de considerar que, "el consultor más experto del mundo no acumula los años de experiencia que tiene un equipo de dirigentes de una empresa sobre sus realidades y posibilidades" (Doyle, 1988).

En la CIC, el consultor aporta métodos y técnicas para manejar los procesos, facilita dinámicas grupales y capacita a los miembros de la organización para que se pueda potenciar el conocimiento y la utilización de los "contenidos" (problemas) que estos manejan.

El consultor puede, además, aportar el conocimiento de experiencias de otras empresas, que puede conocer por sus trabajos anteriores, bibliografía especializada que ha consultado, intercambio con otros consultores, participación en eventos, entre otras vías. Su carácter de agente externo le permite ver los problemas de la organización con una visión más abarcadora, menos "comprometida" que las de los miembros de la organización. En determinados momentos, puede sugerir la participación de algún experto externo para el análisis de problemas en los cuales la organización no cuente con especialistas del nivel requerido.

Para integrar ambos aspectos, el contenido y los procesos, una de las primeras medidas que se sugieren es la constitución de un grupo de "Consultores Internos", a los que se les brinda el entrenamiento previo que resulte necesario. Entre los temas que se incluyen en este entrenamiento se encuentran técnicas para: el trabajo en grupo, el diagnóstico acelerado de situaciones, la generación creativa de ideas, el análisis y solución de problemas, el manejo de conflictos, el análisis y formulación de estrategias y planes de acción, entre otros.

En algunas consultorías, como en la primera que se desarrolló en la Empresa Antillana de Acero, el grupo de consultores internos se dedicó a tiempo completo a esta actividad. Pero, lo más general, es que se mantengan en sus actividades y dediquen al trabajo de la consultoría solo una parte de su tiempo, que dependerá de la complejidad y volumen de las actividades que vayan a desarrollar y de sus otras tareas en la organización.

III-HERRAMIENTAS PRINCIPALES DE LA CIC.

Entre las herramientas de la CIC que, desde mediados de los años ochenta, empezaron a aplicarse en la práctica de la consultoría gerencial en Cuba se encuentran las siguientes:

• Modelo de cambio y etapas principales.
• La entrada y la entrevista inicial.
• Planos de análisis.
• Nuevo enfoque sobre los problemas.
• Análisis del flujo del proceso esencial.
• El enfoque socio-técnico.
• El método de interacción en la CIC.
• Proceso de análisis y solución de problemas.

Como sucede con muchos de los "nuevos" enfoques gerenciales que han surgido en las últimas dos décadas, la mayoría de estas herramientas no son nuevas, ni específicas de la CIC, surgieron mucho antes, en la esfera de la ingeniería industrial, la psicología u otras ramas de conocimientos. Lo novedoso se puede encontrar en su utilización con un enfoque en sistema, en el que cada una aporta una forma de captar información y analizar la realidad desde diferentes ángulos, que después se complementan e integran en un todo.

En los puntos siguientes se presenta un resumen de las características principales de estas herramientas, como nos llegó a Cuba como parte del "paquete" de la CIC, con algunos comentarios sobre los enfoques y herramientas que se fueron incorporando en años posteriores.

1. En la CIC, como en cualquier otro tipo de consultoría, es conveniente disponer de algún esquema que permita representar, en forma breve y comprensible, la lógica del trabajo que se desarrollará y que, al mismo tiempo, sirva de orientación metodológica del proceso. El modelo que hemos venido aplicando en Cuba es el diseñado por Michael Doyle que representa un proceso de cambio de la siguiente forma:

   

   En este modelo se destacan los siguientes aspectos:

   -Para un proceso de cambio, que constituye el objetivo principal de una consultoría, es necesario identificar el Estado Actual en que se encuentra la organización, lo que se logra con la realización de un diagnóstico.

   -Además, contar con una representación del Estado Deseado al que aspira llegar la organización en el futuro, generalmente dentro de 3-5 años.

   -Con la Estrategia se proponen los cursos de acción que deberá seguir la empresa para lograr transitar del Estado Actual al Estado Deseado, que se concreta en los Planes de Acción, donde se precisan; qué debe hacerse, cuándo, cómo, quién y con qué.

   -Para la formulación de la Estrategia, que constituye el Programa de Cambio, es necesario identificar las Barreras con que se tendrá que enfrentar la empresa.

   -Tanto en el Estado Actual como en el Estado Deseado y las Barreras es necesario tener en cuenta la influencia que tiene el Entorno, tanto en el momento presente como en el futuro.

   En años posteriores al inicio de la utilización de este Modelo se han incorporando otras herramientas en los procesos de consultoría. Entre las principales se encuentran las siguientes:

   En el análisis (diagnóstico) interno del Estado Actual:

   -El Modelo de las 7s de Athos y Pascal, que analiza los factores gerenciales principales, en su expresión en inglés, que en español comprende: estructura, estrategia, sistemas, habilidades (skills), staff, estilos y valores compartidos que es lo que integra todos los demás componentes.

   -El Análisis de la Cadena de Valor, que presenta Michael Porter, para identificar las competencias distintivas de la empresa sobre las cuales concibe su estrategia competitiva.

   -La identificación de las ARC (Areas de Resultados Clave) en las que la empresa debe proponer determinados resultados, expresados en forma de objetivos.

   En el análisis estratégico del entorno:

   -En el análisis del macroentorno, las tendencias principales en la tecnología, en la economía, en factores políticos, sociales, y medioambientales, que mayor impacto pueden tener en la actividad de la empresa.

   -El análisis de las 5 fuerzas competitivas de Porter, para identificar: la rivalidad de la competencia en el sector industrial, el poder de proveedores y clientes, y las amenazas de entrada de nuevos competidores o productos sustitutivos.

   -Identificación de los FCE (Factores Críticos de Éxito) del (los) negocio (s) en que se mueve la empresa.

   -Formulación y análisis de los escenarios en los que se pueda pronosticar actuará la empresa en el futuro, lo que posibilitará la preparación de "planes de contingencia".

   Con independencia de las herramientas que se han venido incorporando en los últimos años a los procesos de consultoría, en nuestra opinión, el esquema de Michael Doyle mantiene toda su vigencia y utilidad práctica tanto para la comprensión general de un proceso de cambio, como para la orientación metodológica del trabajo.

   En lo que se refiere a las etapas de un proceso de consultoría existen diferentes criterios. El esquema inicial con el que trabajamos al iniciarnos en la CIC es el siguiente:

   E N T R A D A

   DIAGNOSTICO

   RESPUESTA

   DESUNION

   C I E R R E

   Por su importancia, la Entrada se comentará más adelante. El Diagnóstico debe proporcionar el conocimiento de la situación que presenta la empresa en los aspectos principales que deberán ser objeto de cambio para alcanzar el Estado Deseado. La Respuesta, es el conjunto de estrategias y planes de acción que se generan en el proceso de consultoría.

   El esquema anterior, no es algo rígido. En la práctica de la CIC, como en cualquier otro tipo de consultorías de procesos en los que se aplica el enfoque de la investigación-acción, estas etapas se superponen, en unos casos se preparan simultáneamente, diagnóstico y respuesta, para un grupo de problemas determinados o, después de aplicada una "respuesta" posible, se hace necesario volver a realizar otro diagnóstico. Los procesos en este tipo de consultorías son iterativos, no lineales, en cualquier momento se vuelve a retomar una etapa anterior.

2. 3.1-El modelo de cambio y las etapas principales de trabajo.

   Esta es la primera actividad de cualquier proceso de consultoría. Consiste en el establecimiento de los primeros vínculos entre el consultor y la organización. Su contenido y forma de realización puede ser disímil, en dependencia del tipo de consultoría, del estilo del consultor y de las condiciones en que se realiza la consultoría.

   En una CIC, que generalmente abarca toda la organización y demanda un proceso de intensa colaboración entre sus dirigentes y el consultor, la "entrada" debe realizarse con una entrevista con el máximo nivel de la organización, en un encuentro previamente acordado y con cierta formalidad.

   En mi experiencia personal, siempre trato de enviarle previamente al máximo dirigente de la organización o al patrocinador de la misma, una relación de preguntas sobre los asuntos que me interesa precisar. Un ejemplo de esto, en una consultoría que realizamos recientemente en un Grupo Empresarial, enviamos las siguientes preguntas al dirigente máximo y patrocinador de la consultoría.

   1-¿Qué usted desea recibir como resultado del trabajo y cómo?.

   2-¿Qué aspectos usted desea que contenga el Informe Final del trabajo?.

   3-¿En que fecha necesita tener el Informe?.

   4-¿Qué objetivo "supremo" usted podría definir como expectativa sobre lo que debe lograr el Grupo Empresarial en el año X?. En resumen, ¿cuál debe ser el "Propósito Estratégico", que guíe el desarrollo del trabajo?.

   5-¿Usted entiende que el Grupo Empresarial, aunque tenga definida su misión, debe estar también en otros tipos de negocios?.

   6-¿Qué posibilidades existen de proponer la integración de empresas, trasladarlas a otros grupos (o incorporarle las de otros grupos), o crear otro Grupo Empresarial?.

   7-Si, para el cumplimiento de la "Misión", los participantes entienden que es necesario hacer inversiones. ¿Lo recogemos?. ¿Hasta cuánto?.

   8-¿Tiene algún criterio preliminar sobre actividades que pueden terciarizarse y sobre posibles alianzas estratégicas?.

   9-¿Considera conveniente que, en el grupo de análisis y diseño estratégico, participen dirigentes o especialistas del aparato central del ministerio o de otros grupos o empresas?.

   10-¿Existen algunas cuestiones que usted considera que no deban discutirse, y que debemos eludirlas tácticamente?.

   El contenido de la "Entrada" también dependerá de cómo surge la consultoría, por ejemplo, si ha sido solicitada por la propia organización; de su nivel superior; recomendación de una tercera parte; o producto de una oferta realizada por el consultor. También influye la experiencia que tenga el empresario y el equipo gerencial sobre los servicios de consultoría. Si esta no es abundante, quizás resulte necesario dedicar algún tiempo para darles alguna "cultura profesional" sobre esto.

   No siempre resulta posible agotar en la primera entrevista todos los aspectos que pudieran interesar a ambas partes. No obstante, entre las salidas principales de esta primera actividad deben incluirse las siguientes:

   -Alcance y precisión de los objetivos estratégicos del trabajo.

   -Disposición del cliente a desarrollar el trabajo de consultoría y aprobar lo que resulte necesario.

   -La disposición y posibilidades del consultor de trabajar con el cliente en el tipo de trabajo que se requiera.

   -Compromisos psicológicos y formales entre ambas partes.

   -Bases para la preparación del Programa de Trabajo y del contrato de servicios.

   -Precisar las próximas acciones que se realizarán.

   El trabajo en la CIC, como en cualquier consultoría de procesos, se desarrolla en una interacción consultor-cliente fluida, con una retroalimentación constante de los resultados obtenidos en cada actividad o etapa, que pueden complementarse, ampliarse o modificarse totalmente. Por tanto, parte de las cuestiones acordadas en la primera entrevista pueden ajustarse en momentos posteriores.

   3.3-Planos de análisis.

   En el estudio de cualquier sistema complejo, en el que intervienen diferentes componentes, procesos y factores como es el caso de una empresa, es necesario contar con un método que posibilite ordenar el proceso de recopilación y análisis de la información, para ser selectivo en la determinación de lo que resulta más relevante en cada etapa del proceso de investigación.

   El método lógico y el enfoque sistémico proporcionan una orientación en el análisis de un fenómeno, sugiriendo moverse de lo general a lo particular, es decir empezar con una visión general del "todo", para identificar los principales componentes de un sistema y sus conexiones más importantes y, a partir de esto, ir bajando el plano de análisis, para centrar la atención en aspectos más relevantes y específicos, manteniendo presente su conexión con las partes restantes del sistema.

   La herramienta que se utiliza en la CIC en la aplicación de este enfoque son los llamados "Planos de Análisis" que, para facilitar su comprensión, reciben los siguientes nombres convencionales:

   –Plano del "Satélite". Proporciona una visión general de toda la organización y de sus partes y procesos principales.

   –Plano del "Aeroplano". Cuando resulta necesario un mayor acercamiento en la comprensión y análisis general del sistema, o de algunos de sus sub-sistemas.

   –Plano del "Helicóptero". Cuando es necesario detenerse en algún punto específico de un proceso, manteniendo una visión de sus elementos y conexiones más cercanos.

   –La "Observación personal". Cuando resulta conveniente "bajarse del helicóptero" para relacionarse más directamente con un problema.

   –Plano de análisis del "Microscopio". Cuando hemos llegado a la conclusión de que es necesario estudiar en detalle un problema que hemos seleccionado, por su relevancia o impacto en otros componentes del sistema, o de un proceso determinado. A esta conclusión puede llegarse con la aplicación de la técnica del 20×80 de Pareto, es decir, el 20% de los problemas que inciden en el 80% de los resultados.

   3.4-Nuevo enfoque sobre los problemas.

   En un proceso de consultoría es importante identificar la actitud de los dirigentes principales de la empresa sobre los problemas y, a partir de esto, tratar de que asuman una forma diferente de ver las cosas, para propiciar su apertura mental ante el cambio.

   En la tabla siguiente se presenta, en la columna de la izquierda, el "Enfoque tradicional", que sintetiza criterios de grupos de dirigentes de diferentes empresas en las que se realizaron las primeras consultorías con el modelo de la CIC, en Cuba. Esta información es corresponde también con experiencias en otros países, ilustradas en la literatura y en la práctica de diferentes consultores extranjeros que nos visitaron. En la columna de la derecha, se presenta "El nuevo enfoque", que se presenta por el Consultor, como alternativa para ver las cosas de manera diferente.

   Enfoque tradicional sobre los problemas	Nuevo enfoque sobre los problemas
   Los que tienen problemas son malos dirigentes.	Tener problemas no es malo.
   Mantener ocultos los problemas.	Los buenos dirigentes tienen una larga lista de problemas identificados.
   No admitir que tienen problemas.	El papel del dirigente no es solucionar ellos mismos los problemas sino viabilizar que su equipo los resuelva.
   Culpar a otros de los problemas.	Asumir su responsabilidad sin culpar a otros.
   Creen conocer los problemas, pero sólo identifican los problemas "externos", es decir los que se producen por factores externos a la organización.	Buscar los problemas "dentro" de la empresa, o las cosas que puede hacer la empresa para influir sobre los factores externos que le generan problemas.
   No tener confianza de que gente de "afuera" de la organización pueda ayudarlos a resolver sus problemas.	Los buenos dirigentes no tienen temor de acudir a agentes externos que puedan ayudarlos a resolver sus problemas.
   Perspectivas sobre los problemas a muy corto plazo	Enfocar simultáneamente los problemas "actuales" del corto plazo y los que pueden generarse en el futuro.

   En años más recientes, nos llegó una tecnología interesante para abordar este asunto, que parte de que toda situación puede analizarse como "problema" o como "posibilidad". Su autora expresa "Se dice que Dios creó el mundo en siete días. Cada día hizo algo nuevo. Pero, el octavo día, creó los problemas" .(Ann Overton, 2000).

   En la tabla siguiente se presenta lo que implica cada una de estas alternativas, cuando se analiza una situación.

   Como problema	Como posibilidad
   Vemos lo que está mal	Nos centramos en lo que falta
   Relacionados con el pasado	Relacionados con el futuro
   Se convierten en amenazas y peligros	Presentan oportunidades
   Los problemas empujan	Las posibilidades halan
   Se aplican viejos paradigmas	Requieren nuevos paradigmas
   Se trata de mejorar lo "viejo" (mas de lo mismo)	Vemos qué cosas nuevas debemos hacer
   Nos agobian	Nos estimulan
   Enfoque más restrictivo y estrecho	Mas amplio

   3.5-Análisis del flujo del proceso esencial.

   Cuando un consultor, o cualquier otra persona, llega a una organización y quiere conocerla, lo que le presentan y le explican es la estructura, es decir, el organigrama. Con esta información se puede llegar a la conclusión de que todas las organizaciones son iguales, tienen un director, subdirectores que atienden las funciones de producción, técnicas, comercialización, recursos humanos, finanzas. Los talleres o fábricas pueden estar adscritos al director o a alguno de los subdirectores.

   Conocer la estructura de una organización es importante, porque representa los niveles de autoridad y subordinación, de relaciones y esferas de actividad. Pero, en las estructuras y sus componentes (direcciones, departamentos, secciones, etc.) no es donde se crean los productos, ni los valores que aprecia un cliente. Estas cosas solo se crean en los procesos, es decir en el conjunto de actividades secuenciales que producen un resultado.

   Por estas razones, una de las herramientas principales que se utilizan en el modelo de una CIC es el "Análisis del Flujo del Proceso Esencial" de la organización, es decir, el que resulta determinante en su actividad. Los flujos restantes son complementarios, derivados, o de apoyo de ese proceso. Una representación de estos enfoques puede verse en el esquema siguiente:

   

   Al analizar la organización como un proceso es posible identificar las fases o sub-procesos que resultan determinantes para otorgar al producto final los niveles de calidad y requisitos capaces de satisfacer las necesidades de los clientes. Para facilitar estos análisis, se seleccionan grupos de consultores internos que tengan posibilidades de identificar problemas e insatisfacciones a partir de los cuales puedan generarse alternativas de mejoramiento.

   En años posteriores, la utilización de esta herramienta de la ingeniería industrial en procesos de consultoría gerencial en Cuba, se ha complementado con tres enfoques gerenciales surgidos posteriormente:

   -la Reingeniería, iniciada con los trabajos de Hammer y Champy, con desarrollos posteriores de Johanssson, Manganelli y Harrington, entre otros;

   -el Benchmarking, que originalmente surgió como una herramienta de apoyo para el desarrollo de programas de calidad total, iniciada con los trabajos de Camp y Bosewell; y

   -el enfoque del análisis de la Cadena de Valor, creado por Michael Porter.

   Aunque, sin el nivel de elaboración y metódica que incorporaron estos últimos enfoques, el análisis del flujo del proceso esencial con el que comenzamos a trabajar en Cuba a mediados de los años ochenta, tenía muchos componentes desarrollados posteriormente en estos enfoques.

   3.6-El enfoque socio-técnico.

   Para que el análisis del flujo del proceso esencial resulte más efectivo y pueda aportar elementos que generen posibles alternativas para su perfeccionamiento se tomó como base (marco teórico) el llamado "Enfoque Socio-Técnico" surgido de los estudios realizados por Emery y Trist en el Instituto de Tavistock de Londres en los años cincuenta-sesenta.

   En el "Enfoque socio-técnico", la organización se concibe con un sistema, esto es, un conjunto de elementos interrelacionados-personas, equipos, técnicas- que transforman insumos ?materias primas, materiales, conocimientos- en determinados resultados -productos o servicios. Todo el proceso se concibe como una serie de transformaciones, desde la entrada de insumos, hasta la salida convertida en resultados. La tarea consiste en ir, de la entrada a la salida, con el menor número posible de errores y gastos, considerando la influencia del entorno y las interrelaciones hombre-máquina y entre los propios grupos de trabajo.

   Una representación de este enfoque puede verse en el siguiente esquema:

   

   Entre los aspectos que se destacan en este esquema están los siguientes:

   -las organizaciones se conciben como sistemas abiertos, que están expuestos a la influencia del entorno, que tiene impactos, tanto en los aspectos técnicos como sociales;

   -para la obtención de cualquier resultado, es imprescindible tener en cuenta la interrelación existente entre los aspectos técnicos (equipamiento, tecnología, procesos) y los aspectos del sistema social (capacidades, habilidades y motivación del personal, cultura organizacional, relaciones jefe-subordinado, etc.).

   Entre los principios que plantea el enfoque socio-técnico para el diseño de procesos organizacionales se encuentran los siguientes:

   1-El proceso como un flujo.

   Analizar los procesos de trabajo como un flujo de actividades cada una de las cuales tiene una entrada y una salida.

   2-Carácter abierto.

   Analizar las posibles influencias del entorno, en cada actividad o proceso.

   3-Todos son clientes.

   En cualquier proceso, todos los participantes son "clientes" y "abastecedores" al mismo tiempo. El trabajador que entrega un producto semi-elaborado a otro debe considerarlo como "cliente", por tanto es el que debe definir las especificaciones con las que debe recibirlo.

   4-Interfases mínimas.

   En cada interfase de un proceso se pierde energía y se aumenta el riesgo de errores. Un ejemplo son las carreras de relevos, que obligan a cada participante a reducir la velocidad de la carrera y se corre el riesgo de la caída del batón. Por tanto, los procesos deben diseñarse con la menor cantidad de interfases posibles.

   5-Sistema de compuertas.

   Diseñar los procesos de manera que un error pueda identificarse rápidamente y no se transfiera a la etapa posterior.

   6-El auto-diseño.

   Una premisa del enfoque socio-técnico es que los nuevos diseños no pueden ser impuestos por agentes "externos". En una situación ideal, los diseños alternativos deben desarrollarse por los miembros de la organización que operarán el proceso en cuestión, o al menos que tengan una participación activa en esto.

   7-Especificaciones críticas mínimas.

   Consiste en determinar sólo los marcos restrictivos mínimos, indispensables para la regulación del proceso, dando margen a quienes operen el sistema de que puedan introducir con rapidez y creatividad los cambios que resulte necesario. En el trabajo directivo, se trata de que el jefe determine lo "que se quiere", en términos de resultados a obtener, y el ejecutor tenga la posibilidad de determinar el "cómo".

   8-Retroalimentación.

   Para verificar el grado de consecución parcial de los objetivos, es necesario que los procesos se diseñen de manera que pueda existir una retroalimentación sistemática que debe ser: cercana a los hechos (inmediatez), frecuente y con reforzamiento positivo (no solo señalando las críticas sino reconociendo también los avances).

   10-Responsabilidad de inicio a fin.

   El proceso de trabajo es un todo único, si falla algún eslabón, falla la cadena. Por tanto, la responsabilidad de "todos con todo" es fundamental. Expresiones como "este no es mi problema", "yo no tengo que ver con eso", no propiciar el logro de los resultados esperados.

   2. 3.7-El Método de Interacción en la CIC.
3. 3.2-La entrada y entrevista inicial.

De sus experiencias como consultor gerencial, Michael Doyle, con la colaboración de David Strauss, diseñaron un proceso que denominaron "Método de Interacción" (MI) para la conducción de reuniones y dinámicas grupales que recogieron en un libro que resultó un bestseller. (Doyle, Strauss, 1985).

El MI surge de las observaciones que hicieron sus autores de lo que sucede en las reuniones, cuando el propio jefe del grupo es el que dirige la actividad. En estas circunstancias, Doyle y Strauss identificaron los siguientes problemas:

-Tendencias a manipular los criterios que se plantean, acercándolos a la opinión del jefe.

-Cuando el jefe anticipa sus criterios, muchos miembros del grupo se inhiben de expresar lo que realmente piensan.

-Al ocuparse el jefe, simultáneamente, del contenido de lo que se plantea y de la conducción del proceso, la reunión no se desarrolla con el orden y la fluidez más efectiva.

-El jefe se agota más, lo que limita su capacidad de razonamiento y las posibilidades de conducir el proceso con fluidez.

-Resulta muy difícil estar profundamente envuelto en el tema que se discute y, al mismo tiempo, poder conducirlo sin prejuicios.

Considerando esto, el Método de Interacción parte de que, en una reunión de trabajo, debe separarse el contenido de la discusión, de la conducción del proceso. Para esto, se definen los siguientes roles: el Facilitador, el Registrador, el Miembro del grupo y el Jefe. Además, se utiliza una herramienta de trabajo denominada la "Memoria del Grupo". Las características principales de cada uno de estos componentes se resumen a continuación.

El Facilitador. Es un colaborador neutral del grupo, no aporta ideas ni evalúa las que se planteen, ayuda al grupo a enfocar sus energías en un propósito, sugiriéndole métodos y procedimientos, protege a todos los miembros del grupo de los ataques personales y posibilita que todos tengan igual oportunidad de participar, se ocupa de que se garantice toda la logística necesaria, antes y después de la reunión.

El Registrador. Es también un colaborador neutral del grupo, que no aporta ideas, ni evalúa las que se planteen, registra en la "Memoria del Grupo" (ver más adelante) las ideas que se planteen, su objetivo no es registrar todo lo que se dice, sino capturar las ideas fundamentales con el mayor ahorro posible de palabras, con el consenso del grupo.

Miembros del grupo. Aportan ideas y fertilizan y valoran las de los demás, respetan los criterios de los demás y mantienen la disciplina adecuada, verifican que el registrador recoge las ideas en el sentido que se expresaron.

El Jefe de Grupo. Bajo las reglas básicas del Método de Interacción: no conduce la reunión, se convierte en un participante activo. No obstante, mantiene todos sus poderes y responsabilidades, toma las decisiones finales, fija limitaciones, define previamente la agenda.

La "Memoria del grupo". Es un registro público y visible por todos los participantes de las ideas fundamentales que se generan en el grupo. Generalmente, se recoge en hojas grandes en un papelógrafo. Los participantes no tienen que preocuparse de que sus ideas se pierdan, quedan registradas y visibles para todos. Se evita la repetición de ideas, pudiéndose complementar o "fertilizar" las que se hayan generado. Cualquier participante que se ausente temporalmente, puede informarse rápidamente de lo que se ha discutido revisando la "Memoria".

3.8-Proceso de análisis y solución de problemas.

Uno de los procesos más frecuentes en cualquier tipo de consultoría es el análisis y solución de problemas. La tecnología que hemos venido utilizando en el modelo de la CIC y que, en nuestra opinión, es la mas efectiva y didáctica, en comparación con las propuestas que aparecen en textos de Administración o de otras disciplinas, fue la que tomamos del "Manual de los Círculos de Calidad" de una empresa transnacional en el que este proceso transita por 6 etapas que se representan de la siguiente forma:

En cada una de las cuatro primeras etapas se producen dos momentos: uno de "expansión", en la que se generan ideas y; después, otra de "contracción", en la que se reducen y seleccionan las que resulten de mayor utilidad, con el consenso en el grupo. Por estas razones, el proceso se denomina de "análisis en acordeón" representado de la siguiente forma:

Durante el análisis y solución de problemas se utilizan cuatro grupos de técnicas que se aplican en los siguientes procesos:

a-Para generar ideas y recopilar información: (en las fases de "expansión").

Tormenta de ideas (brainstorming), Escritura de ideas, Diagrama ¿Por qué? ¿Para qué?, Diagrama ¿Cómo? ¿Cómo?, Planillas de verificación, Entrevistas y encuestas.

b-Para seleccionar ideas y lograr consenso: (en las fases de "contracción").

Reducción de listado, Hojas de Balance (Positivo?Negativo), Votación ponderada, Modelos de valoración de criterios, Comparaciones apareadas.

c-Para analizar y reflejar datos.

Diagrama Causa-Efecto (Espina de Pescado de Ishikawa), Análisis del campo de fuerza, Histograma, Análisis de Pareto (20 x 80), Gráfico de Sectores, Gráficas de Tiempo, Análisis Costo-Beneficio.

d-Para planear acciones.

Diagrama de flujo, Gráfico de Gantt, Diagrama de la Ruta Critica (PERT-CPM).

Además de las comentadas en los puntos anteriores, se han venido aplicando otras herramientas como: Mapa de Colores, El enfoque de la Investigación-Acción, Diferentes alternativas para abordar un problema, La técnica de los "Campeones", Estudiar las "mejores experiencias" (Benchmarking), entre otras.

IV-OTROS ASPECTOS DE LA CIC.

4.1-La capacitación de directivos en la CIC.

Consecuente con el objetivo de "dotar a la organización de su propia capacidad de cambio", la capacitación de directivos ocupa un lugar importante en el modelo de la CIC.

En la experiencia de dos décadas trabajando con este modelo de consultoría, con la incorporación de nuevas herramientas que han surgido en enfoques gerenciales más recientes, la capacitación de directivos y otros miembros de la organización se produce en cuatro momentos.

1-Al iniciarse la consultoría.

Para preparar al grupo de consultores internos en enfoques y técnicas para dinámicas grupales, diagnostico de problemas, manejo de conflictos, análisis de flujos, entre otros temas.

2-Durante el desarrollo de la consultoría.

En el manejo de enfoques, tendencias y técnicas directamente vinculados con problemas que deben ser objeto de cambio. En ocasiones, estos talleres o entrenamientos se imparten por especialistas que no están participando como consultores de proceso, sino que acuden como expertos.

3-Al concluir la consultoría.

Para preparar a los miembros de la organización en la introducción de nuevos enfoques y procesos de trabajo que se derivaron del proceso de consultoría.

4-Tiempo después de concluida la consultoría.

Para desarrollar programas de actualización o entrenamientos en temas puntuales en los que necesitan superarse miembros de la empresa como pueden ser: estrategias y tácticas de negociación, técnicas de venta, formación de equipos directivos, aspectos financieros, entre otros.

Algunas particularidades que tiene la capacitación de directivos que se realiza en los procesos de consultoría son las siguientes.

-Responde a necesidades puntuales, específicas, que los propios miembros de la organización han identificado.

-Se realiza en el grupo que debe trabajar en la solución de los problemas que demandan esos contenidos y habilidades, es decir, la capacitación no tiene un carácter "cultural", sino "utilitario".

-El Programa se diseña respondiendo específicamente a los problemas y necesidades que han identificado los propios participantes, con la ayuda del Consultor.

-Se utilizan técnicas de la metodología AMA (Aprendizaje Mediante la Acción) o Aprender Haciendo, en el que los procesos de ejercitación y validación de conocimientos y habilidades se realizan sobre problemas específicos de la organización.

Todo lo anterior le otorga a la capacitación un nivel de efectividad muy superior a cualquier otro programa de capacitación que se desarrolle fuera de la organización, o inclusive en el puesto de trabajo.

4.2-Principios éticos y criterios de trabajo en la CIC.

De las experiencias acumuladas, tanto en Cuba como las conocidas de otros contextos, se proponen los siguientes principios éticos y criterios de trabajo en la CIC.

-El consultor no es un auditor, ni alguien que vino a hacer un "control" a la entidad, es un colaborador. Su papel es el de ayudar a la dirección y a la organización, en general, a identificar sus problemas y a desarrollar sus capacidades para resolverlos.

-La información que obtenga el consultor, en un trabajo de consultoría, no podrá ser utilizada por éste, ni divulgada, ni comentada, sin la previa autorización del dirigente máximo de la organización.

-La información que obtenga el consultor en entrevistas personales, o en conversaciones, que sostenga con personal de la entidad no será trasmitida a la dirección o a otros miembros de la entidad. Todo miembro de la organización en consultoría tiene que sentirse en absoluta confianza con el consultor, para decirle todo lo que piensa sobre algo, o sobre alguien, sin el temor de que esto vaya a ser conocido por alguna otra persona de la organización y que esto pueda perjudicar las relaciones interpersonales en el colectivo.

-La confidencialidad y la discreción absoluta, hacia adentro y hacia afuera de la organización, es un principio de alto valor ético en un proceso de consultoría.

-Con independencia de quién haya solicitado los servicios de consultoría,- el jefe máximo de la organización, o un nivel superior a éste-, la información que se obtenga de la consultoría y la presentación de los resultados de ésta, no las expone el consultor, sino el jefe máximo de la organización. La consultoría no es del "consultor" sino de la entidad que es objeto de la consultoría.

-Consecuentemente con esto, cualquier información sobre la consultoría que sea solicitada por un "nivel superior" de la organización en consultoría será previamente discutida con el jefe de la entidad y deberá ser éste el que la ofrezca.

V-CONSIDERACIONES GENERALES.

1-En opinión del autor de este trabajo, los principales resultados obtenidos con la aplicación del modelo de la CIC en Cuba, desde mediados de los años ochenta, pueden resumirse en lo siguiente:

-el desarrollo de capacidades y habilidades profesionales de profesores y especialistas cubanos;

-contribución a la solución de problemas y al diseño de estrategias y cambios en diferentes tipos de organizaciones;

-mayor celeridad para la adaptación de organizaciones cubanas a las nuevas condiciones en que han tenido que empezar a operar, a partir de la desintegración de la URSS y el campo socialista a inicios de los años noventa, cuyo impacto negativo se amplificó con el recrudecimiento del bloqueo económico que durante más de cuatro décadas ha impuesto el gobierno de los EEUU a Cuba;

-difusión de una cultura en el medio empresarial cubano sobre las posibilidades de la consultoría gerencial;

-estimular el estudio de tendencias, enfoques y técnicas avanzadas de dirección así como de tecnologías para la realización de procesos de consultoría;

-difusión, capacitación y entrenamiento en técnicas avanzadas de dirección de equipos directivos de las organizaciones en las que se han prestado servicios de consultoría.

2-Muchos de los enfoques y herramientas que empezaron a aplicarse en Cuba, como parte del "paquete tecnológico" de la CIC, en años posteriores fueron objeto de desarrollo y validación en nuevos enfoques que surgieron (o nos llegaron) posteriormente como: la reingeniería, el benchmarking, la cadena de valor, las "organizaciones que aprenden", para citar algunos.

3-El modelo de la CIC no es el único, ni necesariamente el mejor, de los diferentes tipos de consultoría gerencial. En nuestro criterio, la selección del modelo de consultoría más efectivo es el que sea capaz de conjugar tres factores:

-el tipo de problema que se desea resolver y los resultados (estado deseado) que espera la organización objeto de consultoría;

-el nivel de preparación, disposición y posibilidades de participación del equipo directivo y de los miembros de la organización, en el proceso de consultoría;

-la experiencia y posibilidades profesionales del consultor.

4-Las herramientas y técnicas que se introdujeron en Cuba, como parte del herramental de la CIC, y las que los profesionales cubanos le incorporaron o desarrollaron posteriormente, no son privativas de este tipo de consultoría, pueden utilizarse en cualquier otro modelo, según las circunstancias lo recomienden.

5-De las herramientas que nos llegaron con la tecnología de la CIC, que se han venido utilizando en las consultorías en Cuba las que han tenido más utilidad y difusión son:

-la representación del modelo de cambio: estado actual-estrategia-estado deseado, entorno, planes de acción;

-los planos de análisis;

-el análisis del proceso del flujo esencial;

-el método de interacción; y

-el enfoque socio-técnico; y

-el proceso y técnicas para el análisis y solución de problemas.

6-La continuidad y sistematización de los intercambios que se iniciaron a mediados de los años ochenta con un grupo de especialistas extranjeros; el desarrollo de intercambios con otros grupos de diferente procedencia; la realización de entrenamientos en el extranjero, por profesores cubanos; las experiencias acumuladas con la práctica sistemática de trabajos de consultoría durante dos décadas; el desarrollo de programas de postgrado, maestrías y doctorados, en la esfera de la dirección, -algunos de los cuales empezaron a impartirse por profesores cubanos en otros países latinoamericanos desde mediados de los años noventa-, unido a una actualización sistemática en lo que se refiere a bibliografía especializada, ha posibilitado ampliar el espectro de enfoques y herramientas que se aplican en las consultorías gerenciales en la práctica cubana.

7-En las experiencias de dos décadas acumuladas por profesores universitarios y profesionales cubanos, en la realización de consultorías gerenciales, podemos concluir que, el desarrollo de esta actividad en el país en los próximos años, plantea los siguientes retos:

-actualización permanente sobre nuevas tendencias, enfoques y herramientas gerenciales que puedan ser objeto de análisis y generalización en procesos de consultoría y en los programas de capacitación de directivos que se desarrollen en este marco;

-sistematizar las experiencias, propias y de otros consultores, que posibiliten desarrollar un amplio "menú" de herramientas y técnicas que puedan aplicarse en procesos de consultoría, con un criterio de flexibilidad y creatividad, adaptándolas a las realidades de cada organización;

-desarrollar habilidades para identificar las necesidades de la organización-cliente, así como los enfoques y herramientas que puedan resultar más efectivos para cada situación;

-desarrollar capacidades y habilidades para actuar como facilitadores, capacitadores y difusores de tecnología gerencial, al mismo tiempo;

-mantener una actitud ética, hacia adentro y hacia fuera de la organización, en todo momento.

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Autor:

Alexis Codina Jiménez

alexis[arroba]fcf.uh.cu

Lic. en Economía. Doctor en Ciencias Económicas (Ph.D.). Profesor Titular. Fundador y Ex -Director del Centro de Estudios de Técnicas de Dirección (CETED) de la Facultad de Contabilidad y Finanzas de la Universidad de La Habana. Premio Nacional de Economía 2006.