Las causas se pueden clasificar en dos tipos principales, causas de retraso o bloqueo, y causas conflictivas. En las fuerzas armadas estamos acostumbrados a programar las actividades diarias en base al tiempo disponible, y, cuando una demora hace que el programa se altere, la consecuencia se refleja en un grado de frustración. Por ejemplo, el camión de comida llega con 30 minutos de retraso a un sitio de adiestramiento. Esto puede hacer que se altere el programa de instrucción de armas menores en el polígono de tiro y conlleva a un leve grado de frustración por parte de instructores e instruidos.
La frustración puede ser más severa cuando un obstáculo impide a alguien que logre su objetivo. Un obstáculo puede ser una condición física y mental más allá del control de la persona. Puede ser un obstáculo auto-impuesto o psicológico, tal como una falta de auto-confianza que impide que una persona llegue a una meta, puede deberse a un problema de más de fondo como consecuencia un sinfín de factores; los que deben ser tratados por un profesional (psicólogo).
La frustración por conflicto ocurre cuando alguien desea dos metas o más, satisfacer una de ellas causa la negación de la otra. Por supuesto, estas metas deben ser de similar importancia. Por ejemplo, si un tripulante se ve confrontado con seleccionar entre especializarse como mecánico de helicópteros o aviones de la fuerza aeronaval, cuando en realidad quisiera ser mecánico de ambos tipos de aeronaves, pero la reglamentación lo impide.
El conflicto ocurre además cuando una persona debe escoger entre dos metas desagradables (desde su punto de vista). Un ejemplo de este tipo de conflicto es escoger entre dos destinos que no son de su agrado; por ejemplo el trasbordo a una capitanía en el oriente o en la frontera noroccidente.
El conflicto ocurre frecuentemente cuando una meta involucra tanto características agradables como desagradable; por ejemplo, un sargento puede desear trabajar en el centro de buceo y ser parte del equipo de rescate, pero debido a una perforación de una membrana en el tímpano, esta impedido de volver a bucear, generando un sentimiento de frustración.
FRUSTRACION:
REACCIONES CONTRA LA FRUSTRACION
Cualquiera que sea la causa, los acondicionamientos frustrantes estimulan algún tipo comportamiento. Los comportamientos inducidos por la frustración pueden incluir a reacciones buenas o malas; las reacciones buenas son aquellas que ocurren debido a un empuje incrementado y puede hacer que la persona venza el obstáculo que le impide alcanzar su meta original. Las reacciones positivas ante la frustración no son poco comunes, es más, muchos individuos actúan mejor cuando están sujetos a alguna forma de presión que para otros es frustrante. El dicho "mientras más tengo que hacer, más hago" es buena reacción a lo que podría ser una situación donde, debido a la cantidad de trabajo que debe hacer, una persona podría reaccionar en forma negativa.
LA AGRESIÓN.- Es una de las reacciones más probables ante la frustración; sin embargo, otras reacciones a la frustración pueden ocurrir primero. La hostilidad, los golpes, quebrar objetos, la murmuración, los comentarios desagradables, y otras formas de comportamiento inaceptable caracterizan a la agresión.
Otra reacción a la frustración es la hostilidad mal dirigida, que a veces se conoce como buscar un "chivo expiatorio". Una persona puede estar en una posición en la cual no puede atacar la causa de su frustración directamente. Frecuentemente pone de manifiesto la frustración con otra persona u objeto que tiene nada que ver con la causa original de la misma; Por ejemplo, quien experimenta mucha frustración que él considera se debe a su jefe, se va a casa y desahoga su actitud agresiva sobre su esposa, sea por la forma descortés en el trato, por gritar, o por mantener un silencio sepulcral frente a preguntas que le hagan en el hogar su esposa o sus hijos. Con mucha frecuencia las personas enfilan su hostilidad hacia sus compañeros o subalternos quienes a su vez, pueden desahogar su agresión sobre su unidad no ejecutando una tarea de la mejor manera según su habilidad.
LA RACIONALIZACION.- Es una reacción de comportamiento en la cual la persona frustrada le hecha la culpa a otra persona por su inhabilidad para alcanzar algunas metas o se convence así mismo de que una meta no es deseable; Por ejemplo, un tripulante desilusionado al no haber sido ascendido a sargento primero puede racionalizarlo así: "Yo no quería la responsabilidad adicional de ser ascendido a SGOP de ninguna manera". Con frecuencia, sin embargo, la reacción a esta frustración es de culpar a un superior por la inhabilidad o incapacidad propia para alcanzar una meta deseable.
LA REACCIÓN REGRESIVA.- Es sencillamente no actuar de acuerdo con su edad. Una persona muestra regresión cuando no puede manejar la realidad constructivamente y retrocede al comportamiento de una edad anterior que parece ser más satisfactoria. Una persona que en una frustración tira una pataleta o hace pucheros esta retrocediendo a sus años formativos cuando tal comportamiento resultaba; en otras palabras, consiguió lo que quería por una demostración de mal genio como niño y retrocede a este comportamiento en un esfuerzo por salirse con la suya ahora que es adulto. Como en otras reacciones a la frustración, el número de elementos que producen la frustración incluye el grado de regresión.
LA FIJACIÓN.- Es otra reacción seria ante la frustración. Se caracteriza por el comportamiento compulsivo, estereotipado y repetido. Una persona puede exhibir el mismo patrón de comportamiento una y otra vez sin intento de ajustarse a la situación. Un ejemplo de fijación es el hombre que trata de mejorar su tiempo en la prueba de natación y practica repetidamente sin que alguien, le enseñe como corregir el estilo.
LA RESIGNACIÓN.- O apatía, es una reacción caracterizada por la perdida de la esperanza, el escaparse de la realidad, retiro, y retroceso de la fuente de la frustración; la persona se vuelve apática y resignada al fracaso. Por ejemplo, un subordinado que no se esfuerza en estudiar para los exámenes de ascenso y desde ya se considera reprobado.
EL NEGATIVISMO.- Es la reacción más común ante la frustración. En esta reacción de comportamiento, la persona adopta una actitud negativa de resistencia ante cualquier situación es el clásico hombre pesimista que cree que nada en la vida puede salir bien para el.
Los síntomas de frustración descritos aquí agresión, racionalización, regresión, fijación, resignación y negativismo, son condiciones ante las cuales el líder debe estar alerta, de modo que pueda tomar una acción correctiva.
COMO MANEJAR LA FRUSTRACION
No hay una escala claramente definida del comportamiento de las personas como consecuencia de una frustración, en otras palabras es aventurado predecir que una persona frustrada actuara siendo primero agresiva, luego regresiva, etc. Además, la habilidad de las personas para hacer frente o tolerar la frustración varía, porque como ya se menciono, lo que puede constituir una situación de tensión para una persona, puede ser estimulante para otra, y lo que puede inducir frustración en un subalterno en un momento dado, no puede hacerlo en otro momento.
Una vez que determine que un subalterno o un grupo están frustrados, identifique la fuente de la frustración y trate de resolver el problema, al hacerlo, debe estar orientado hacia la causa y no hacia el síntoma. No haga un juicio a la ligera; recuerde que la frustración se acumula. Al discutir el problema de un subordinado con él, usted puede en la mayoría de los casos determinar o ayudarlo a determinar la causa de su problema.
Hay muchos problemas que pueden surgir relacionados con el trabajo, que en la Armada pueden ser resueltos por el comandante. La causa de la frustración de un subordinado, que no se siente a gusto en la unidad a la que ha sido transbordado, puede eliminarse averiguando porqué no se ha integrado al grupo y planteando al resto de la unidad, ciertos lineamientos claros que los ayude a comprender que ajustes pueden hacer para resolver el problema. En algunas circunstancias puede ser de beneficio para la unidad y para el subordinado si se le transfiere a otra unidad; otras causas de frustración tales como problemas personales pueden requerir que el comandante aliente al subordinado a buscar ayuda de la Armada, en otros organismos especializados, relacionados con: bienestar, sanidad, etc. Hay otros problemas que solo les puede resolver el mismo subordinado, ya que el comandante llega a la instancia de sugerir maneras de resolver el problema o sugerir metas alternativas.
Resolver un problema no es el paso final del comandante; después de que la causa de la frustración se ha identificado y eliminado, el debe dar los pasos para impedir una repetición y una futura frustración. Este consciente que es más fácil prevenir la frustración que corregirla. Hay una serie de pasos que usted como líder, puede tomar para prevenir la frustración en sus subordinados.
Efectúe una honesta auto-evaluación para determinar si usted está causando las frustraciones. Su Personalidad, su forma de actuar, y su manera de comunicarse con los subalternos, son algunas de las cosas que pueden frustrarlo. Por ejemplo, si usted está dándole respuestas sarcásticas a las preguntas que le hacen, harán que se cree una resistencia hacia su don de mando.
PRESION
Los esfuerzos de un líder para impedir la frustración deben ser permanentes, aunque sepa que debido a muchos factores el sentimiento de frustración al menos por una vez entre sus subordinados es inevitable; Debido a esto, un importante aspecto del don de mando es aprender cómo manejar la frustración de modo que no se vuelva destructiva para él o la unidad. Este manejo de la frustración es en realidad el ajuste a la situación.
La presión incluye sentimientos internos de tensión, ansiedad, o temor experimentados por una persona en una situación que ella considera como exigente o amenazante. Un ejemplo de presión es lo que sentía cuando tuvo que pasar por su primera revista administrativa, la presión, como la frustración, puede ser causada por fuentes internas o externas.
La presión a la que nos vemos expuestos en el diario cumplimiento de nuestras actividades en tiempo de paz, es un factor preponderante en el comportamiento de cada individuo y por ende en el rendimiento de la unidad a la que pertenece, es por eso de gran importancia valerse de todos los medios posibles para atenuar su efecto sobre cada uno los hombres y mujeres bajo su comando.
Algunas recomendaciones útiles y eficaces para evitar que exista presión excesiva entre sus subordinados son:
Mantenga abierto los canales de comunicación para proporcionar una salida para sus problemas.
Establezca reglas y procedimientos operativos normales lógicos y razonables.
Asegurarse que se satisfacen las necesidades humanas y que los subordinados están motivados y bien adiestrados.
PRESION INTERNA
Las fuentes internas de presión se centran alrededor de nuestras propias aspiraciones y egos. Cuando un miembro tiene altos ideales, en términos de trabajo que hacer y normas que cumplir, la presión puede ser severa y continúa. El tripulante orientado hacia su carrera que desea aprobar con honores sus cursos de perfeccionamiento y llegar al grado de Suboficial Mayor, por ejemplo puede experimentar presión durante toda su carrera. En general, la persona bien motivada que desea hacer un buen trabajo es probable que experimente más presión que la persona que no está motivada. Muchos subordinados se "empujan" constantemente, y tratarán de alcanzar normas irreales de trabajo, valor, y aceptación social. Pueden sentir que deben trabajar más fuerte, llevarse bien con todos, ser más valientes, y ser mejores personas de lo que son; esto es bueno ya que puede motivar a muchos subordinados a hacer un buen trabajo, pero tendrán que enfrentarse siempre con la presión resultante.
PRESION EXTERNA
Hay muchas fuentes de presión externa. Hay presión para tener éxito en una sociedad competitiva; presión para producir bien por un largo periodo; presión para ajustarse a condiciones constantemente cambiantes; y presión para satisfacer los deseos de la familia, compañeros y superiores. Estos son algunas de las fuentes más prevalecientes de presión que confrontamos diariamente.
Una persona puede mantener un patrón de comportamiento externamente calmado a pesar de una serie de presiones menores y puede súbitamente explotar por algún incidente aparentemente menor. ¿Cómo entendemos esto?.. Las personas que rodean a este marino, pueden estar completamente sorprendidas por su acción, sin darse cuenta que aquel incidente, represento la culminación de una larga suma de presiones menores; la presión la puede manejar una persona hasta tanto llega a su "punto de sobrecarga" individual, el punto en el cual ya no puede funcionar efectivamente debido a la presión que siente.
En nuestra sociedad de gran competencia, la gente crece aprendiendo a competir por todo, calificaciones en la escuela, honores deportivos, popularidad, trabajos, posiciones de mando, antigüedad, dinero, y rango. No todo mundo puede ser ganador todo el tiempo. Tratar de hacer lo imposible lleva a la frustración y auto-desvalorización, mientras que la presión competitiva impulsa a muchos a mayor productividad y mayores normas de excelencia, tal presión puede ser dañina si conduce a una constante "sobrecarga" de la habilidad de una persona para ajustarse o para manejar la presión. Este tipo de presión es más severo entre los comandantes motivados cuyo éxito depende parcialmente de la actuación competitiva.
Punto de sobrecarga
Si una situación representa una posible amenaza, esto aumenta la presión. Las situaciones que representan la posibilidad de daño físico, tales como bajar un acantilado con una cuerda podrían ejercer gran presión; en forma similar, las situaciones que amenazan el valor de la persona, tal como dejar de hacer un trabajo que se supone debía poder hacer, incluye un valor de la persona. En general, una situación considerada como amenaza crea más tensión que una situación que presenta un problema difícil, aunque manejable.
La anticipación de la presión misma puede ser tanto o mas perjudicial que la presión misma; por ejemplo usted esta próximo a rendir los exámenes de selección para el ascenso y ese factor hace que su estado de anímico se altere, este irritable, deje de compartir tiempo libre con la familia, etc., paralelamente esta estudiando fuerte y a conciencia, para cuando llegan los exámenes los rinde en muy buena forma y comprende que su alteración debido a la presión que sentía de manera inconsciente fue perjudicial para usted y los suyos.
Las situaciones de tensión pueden no causar ninguna tirantez en algunos subordinados. Si el subordinado está confiado que puede manejar la situación, entonces probablemente sentirá muy poca presión. Por otra parte, si siente que no esta confiado, sentirá gran presión. El nivel de competencia, la percepción, la presencia o ausencia de alguna amenaza y la confianza en si mismo contribuyen a la habilidad de la persona para resistir la presión.
Otro factor que determina el grado de presión que se experimenta es la evaluación que se le dé al problema, por ejemplo un candidato al curso de paracaidismo, que al presentarse no aprobó las pruebas físicas y sabe que no tiene repercusión negativa en su carrera, puede pensar de dos maneras: la primera que es un fracaso y no lo polvera a intentar nunca mas o la segunda, podría considerar como una buena oportunidad para prepararse mejor para el próximo llamamiento.
La evaluación de un problema depende de todo el sistema de creencias de las personas. Si un subordinado considera al mundo como un lugar peligroso y hostil, cada nueva exigencia en el trabajo, le añadirá peso a la carga que ya tiene, por el contrario, si considera al mundo tal como es con oportunidades y problemas, las vicisitudes que aparezcan, se consideran manejables; por ejemplo, la persona que considera que el mundo lo "esta persiguiendo" puede considerar un pase a las islas Galápagos o a una capitanía de puerto en el oriente de nuestro país, como una represalia por algo que hizo, en lugar de considerar que es la oportunidad de conocer sitios privilegiados por la naturaleza con una visión real del planeta. La ejecución de este hombre en el cumplimiento de sus tareas diarias, probablemente será satisfactoria a lo sumo.
TOLERANCIA ANTE LA PRESION
El grado de presión que un individuo puede tolerar varia notoriamente entre cada persona; Puede haber variaciones en ciertas situaciones, trabajar como Oficial de Estado Mayor podría causarle una presión rigurosa a algunas personas, pero muy poca a otras; debiéndose la razón posiblemente a que unos tienen mayor apego al trabajo organizacional de planificación y el ambiente de una oficina, es el adecuado para su gusto, en cambio, otros oficiales pueden detestar el trabajo de oficina, aún cuando su agudeza mental e inteligencia les permita clarificar problemas presentes y futuros, pero su espíritu y gusto personal, se identificaron con estar en áreas operativas de la escuadra, o en general del sector operativo de la Armada.
Las desilusiones, las emergencias, y los otros problemas de la vida que muchos pueden resolver a medida que se presentan, podrían demasiado para otras personas. Algunos pueden funcionar bajo situaciones complejas y difíciles, mientras que otros están ajustados tan marginalmente que la más ligera presión les presenta un serio problema. Cada persona tiene sus propios puntos variables. Algunas podrán manejar el fracaso, pero no lo crítica, otros lo pueden hacer con el prejuicio y la discriminación, pero no con la desilusión.
Generalmente, los subordinados no están solos cuando se enfrentan a situaciones de presión. Si comienzan un trabajo difícil, pueden contar con el apoyo emocional de sus familias, amigos y quizás con otras fuentes. La falta de ayuda externa, ya sea personal o material, aumentará la presión y debilitará su habilidad para enfrentarse a la situación. En consecuencia, no es sorprendente que, bajo presión, la mayoría de las personas se acerca a los demás para recibir apoyo y ser tranquilizados.
La presión, por ejemplo, puede afectar la habilidad de un subordinado para reconocer y definir un problema; si cuando está operando bajo presión se le da una misión, puede no entender todo lo que implica la misma, su habilidad para manejar el problema puede disminuir y solo puede identificar un curso de acción. La eficiencia también puede ser afectada. "El nerviosismo" durante los exámenes hace que las personas saquen malas calificaciones aún con una preparación adecuada. De hecho, altos niveles de tensión, ansiedad, o temor pueden conducir a un comportamiento errático al igual que una ejecución deficiente.
La consecuencia de un manejo de una situación de tensión severa, pude generar una resultante que disminuya su capacidad de tolerancia a otra situación; por ejemplo: Lo subordinados desarrollan tolerancia hacia la presión del combate pero se pueden volver sumamente sensitivos a las malas noticias sobre sus hogares. Otro ejemplo, que se ha dado con frecuencia es que el subordinado que con mucho tacto e inteligencia emocional, ha podido obedecer las instrucciones de un comandante "difícil" todo el día, luego llega a casa y pierde la paciencia con sus hijos o esposa, creando un ambiente de tensión en el día a día a su retorno al hogar, luego del trabajo.
Si la presión se considera injustificada o arbitraria, la tendencia natural es resistirse a ella. Algunas personas resisten la presión activamente siendo desafiantes y rebeldes mientras que otras resisten pasivamente no poniendo atención, actuando por debajo de sus capacidades. Recuerde que usted, desde que ingreso a la Armada, esta dentro de un sistema tan organizado como pocos, en donde las leyes y reglamentos existen para ser cumplidos; por lo tanto, cuando siente que sus derechos restan siendo afectados, o se esta incumpliendo con lo que está escrito en los manuales y reglamentos, esta en la obligación moral y por su dignidad personal de marino de guerra, de reclamar por los canales correspondientes, cualquier situación viciada de injusticia o anormalidad.
COMO MANEJAR LA PRESION
Una vida equilibrada y normal, no es resultado de ausencia de de presión o factores adversos, sino mas bien, es consecuencia de aprender a manejar la presión, soportarla y finalmente vencerla. Sin embargo manejar la presión tiene un precio en términos de esfuerzo, recursos, y tiempo. Usted como comandante debe asegurarse tanto como pueda que, sus subordinados no estén expuestos a periodos prolongados de presión intensa a manejar la presión. Déles tiempo suficiente para descansar y encargarse de las necesidades personales. Mantener informados a sus subordinados sobre la situación y lo que se espera de ellos ayudará a reducir la presión.
La habilidad del hombre para resistir la presión se puede corregir, ampliando su conocimiento y confianza en si mismo a través de la instrucción. Si un subordinado ha ejecutado una tarea bien durante la instrucción, la próxima vez que se le dé esa tarea o una tarea parecida, la presión no será tan grave ya que la tarea no será nueva para él, es indudable que con la instrucción, los subordinados se familiarizan con sus propios trabajos y habilidades y con los otros miembros de la unidad. Pueden practicar los procedimientos, desarrolla el trabajo de grupo, reducir la probabilidad de verse confrontados con situaciones que no son familiares, y desarrollar confianza en sí mismo y en su unidad.
Colocar a la persona apropiada en el trabajo apropiado ayuda a evitar la presión. El que esta en un trabajo que satisface sus necesidades es mucho menos posible que experimente la presión que otro que no esta satisfecho con su trabajo. Al primero le agrada su trabajo y, debido a su interés, se vuelve mucho mas diestro en el.
Una vez que los subordinados son diestros en sus obligaciones, generalmente no les agrada que se les cambie a otra posición, a menos que ese cambio satisfaga una de sus necesidades personales. En consecuencia, usted como comandante, debe mantener los cambios de personal al mínimo (dentro de las políticas de trasbordo de la Amada).
Lo mejor que los comandantes pueden hacer para reducir la presión, es estar presentes en situaciones de tensión. Si el comandante permanece calmado y confiado, sus subordinados adquirirán fuerzas para resistir la presión; sin exageración alguna, en el combate esta conducta puede significar la diferencia entre el éxito y el fracaso. Por ejemplo, el comandante cuya compañía de Infantes de Marina se encuentra en acción, deberá colocarse donde mejor influencia pueda tener sobre el resultado de la operación. En un ataque deberá estar cerca del elemento de maniobra, si sus fuerzas son detenidas, su presencia puede influir sobre sus subordinados para que continúen. Los tripulantes que ven a su comandante demostrar su fuerza en situaciones de tensión responden considerando la situación como menos amenazante. El comandante no puede esperar que sus tripulantes muestren menos efecto de la presión de lo que hace el, de modo que debe disimular los efectos de la presión que siente, no negando que se encuentra bajo presión sino actuando con serena confianza.
En resumen el líder debe estar alerta para situaciones que producen frustración y presión; debe tratar de reducir sus malos efectos por medio de la instrucción, consejería, arreglos para ayuda profesional, proporcionar apoyo externo, y dando buen ejemplo. Recuerde que la palabra convence, pero el ejemplo arrastra. Los subordinados actúan bien solo cuando sus presiones y sus frustraciones se mantienen a un nivel aceptable.
Proceso de tomar decisiones
Los comandantes toman decisiones todos los días que los afectan no sólo a ellos, sino que afectan también la moral y el bienestar de sus subalternos. Algunas decisiones, tales como cuándo tomar unos minutos de descanso o dónde almacenar los abastecimientos son decisiones sencillas que tienen poco afecto sobre los demás. Otras decisiones se pueden basar en políticas, procedimientos, o reglamentos; estas también son decisiones sencillas y se basan en el conocimiento y experiencia de los comandantes en situaciones similares.
Otras decisiones, tales como qué instrucción programar para el mes próximo o que formación escoger cuando se ataca un objetivo, son más complejas y pueden tener un efecto significativo sobre los subordinados y la unidad. Estas decisiones más complejas frecuentemente requieren que el comandante consulte a otros ya que puede no tener la información pertinente. Esto no significa que él solo toma todas las decisiones sencillas o que todas las decisiones complejas se hacen en consulta con otros. A veces consultará a los demás sobre decisiones sencillas. Por ejemplo, ¿se deberá programar la instrucción física antes del desayuno, en la media mañana, en la media tarde, o al finalizar el día de trabajo? Si todas estas alternativas están disponibles, puede ser conveniente obtener información adicional de varias otras fuentes antes de tomar la decisión final. Habrá ocasiones en las cuales, debido a la situación o al tiempo disponible, se tendrán que tomar decisiones inmediatas sin consultar a nadie.
La toma de decisiones es un proceso consciente para seleccionar un curso de acción de dos alternativas o más con el propósito de alcanzar un resultado deseado. Hay tres elementos en esta definición: selección, conciencia, y orientación hacia una meta.
Una decisión no se puede tomar si el líder no tiene una selección entre varios cursos de acción. Si sólo hay una posibilidad, no se requiere ninguna decisión; sin embargo, esto no significa que "hacer nada " no sea un curso de acción disponible. Por el contrario, esperar y ver cómo se desarrolla una situación o permitir tiempo para recoger hechos es frecuentemente un curso de acción aconsejable. La toma de decisiones debe ser un proceso consciente para evitar pasar por alto factores importantes que podrían afectar grandemente la decisión; además las decisiones se deben orientar hacia la consecución de alguna meta significativa de la unidad
LA TOMA DE DECISIONES
LAS REUNIONES PARA PENSAR SON UTILES
Cuando un líder toma una decisión, con el consejo de otros o sin él, debe hacerlo por medio de un procedimiento que permita la consideración lógica de todos los factores y posibilidades que inciden. El líder puede pasar por el procedimiento rápidamente su mente, o puede escribirlo paso por paso para cubrir todos los aspectos del problema de modo que nada se pase por alto al considerar y evaluar posibilidades.
Los términos que se usan aquí, pueden diferir de los que usted utiliza para describir su propio proceder para tomar decisiones, pero la del proceso ordenado desde la identificación del problema hasta la re-evaluación de la decisión probablemente sea igual.
El proceso de tomar decisiones consta de tres fases y contiene seis pasos. El comandante puede no poder identificar exactamente cuál es el problema; de allí que la experiencia cumulada, será siempre una herramienta valiosa, par dar agilidad a esta parte del proceso. Frecuentemente se puede dedicar bastante tiempo y esfuerzo para determinar cuál es el verdadero problema, más fácil resulta llegar a una solución.
Entonces el primer paso es definir el problema, cuando se define el problema, el próximo paso es recoger la información necesaria para resolverlo. En este paso, todos los factores que afectan el problema se deben considerar; parte de la información quizá no tenga nada que ver con el problema a mano, de modo que el comandante debe " cernir " la información y utilizar sólo aquella que se aplica a ese problema específico; debe además darse cuenta que la actitud de una persona puede alterar la información. Así cuando recoge la información para resolver un problema, considere la actitud de las personas que le suministran la información a fin de tomar en consideración su impacto sobre la información.
La segunda fase del proceso de tomar decisiones. Es la fase de la decisión. Incluye desarrollar cursos de acción, analizarlos, y seleccionar el mejor para resolver el problema. El tercer paso, es el desarrollo de cursos de acción, requiere un análisis de la información disponible, de modo que se determine si cada curso de acción resolverá el problema o no. Modernamente este método de ponerse a pensar lo definen como: "lluvia de ideas"
Efectuar sesiones "para pensar" es una buena técnica que se puede usar cuando hay dificultad para desarrollar cursos de acción. Esta es una técnica creativa que alienta a varias personas a sugerir tantas soluciones a un problema como sea posible. La idea detrás de la técnica, es permitir a cada miembro del grupo dar sus sugerencias sin temor de críticas. Recuerde que en estas sesiones, se enfatiza la cantidad en vez de la calidad, especialmente cuando una solución "descabellada" puede hacer aparecer una idea funcional de algún otro miembro del grupo. Evalúe todas las sugerencias después de la sesión, y elimine las que no son factibles.
Después de desarrollados los cursos de acción, analice cada uno de ellos para determinar sus puntos buenos y malos de modo que se pueda hacer una mejor evaluación de cada uno de ellos. A través de esta evaluación, se puede determinar el mejor curso de acción. Un punto útil para recordar es que un curso de acción puede parecer sin valor de por sí sólo, pero cuando se combina con un segundo curso de acción, puede resultar en la mejor solución posible. En consecuencia, un buen tomador de decisiones se cuida de dejar que su primera reacción instintiva hacia un problema le de un color específico al proceso de análisis. Se debe mantener una mente abierta durante todo el proceso de la toma de decisiones; obviamente, de acuerdo a lo que aprendemos en el Planeamiento operativo naval. Los probables cursos de acción son sometidos a las pruebas AFA (Adecuabilidad, factibilidad y aceptabilidad) para escoger el mejor curso de acción.
Hasta este punto en el proceso de tomar decisiones, varias personas se pueden haber involucrado en la búsqueda de la mejor solución. Los subalternos pueden haber contribuido para investigar el problema, recoger datos, y desarrollar y analizar los diversos cursos de acción. El comandante debe además, si el tiempo lo permite, hablar con aquellos directamente interesados en el problema para recoger información adicional y de ser posible, solicitar sus comentarios y cooperación en la búsqueda de la mejor solución.
El estudio del comportamiento humano, nos permite comprender que son mayores las probabilidades que los subalternos apoyen un plan o decisión si han tomado parte en su desarrollo. Esta técnica pagará dividendos en términos de una motivación incrementada y una mejor eficiencia de parte de la unidad. Habrá situaciones en que un comandante debe tomar decisiones sin consultar a nadie. Sin embargo, si se ha establecido un clima de disciplina, sus decisiones serán aceptadas de manera inmediata.
La participación en el proceso de tomar decisiones debe terminar cuando se llega a una decisión. Antes de esto, el comandante debe alentar las diferencias de opinión de todas las partes ya que la diferencias honestas son de utilidad para determinar los pro y los contra de cada alternativa. La clave es alentar las diferencias objetivas y evitar el "emocionalismo ". Aun cuando ésta es una tarea difícil, el comandante debe adiestrar a sus subordinados a expresar sus puntos de vista objetivamente. Esto le permitirá tomar decisiones basándose en lo que es correcto, sin tomar en cuenta quien esta en lo correcto. Si se permite que las personalidades se inmiscuyan en el proceso de tomar decisiones, hay un riesgo de que esas personalidades afecten la decisión. Después de tomada la decisión, todos los subalternos deben apoyarla con toda su capacidad.
Un ejemplo práctico de la selección de cursos de acción es el siguiente: La mejor solución de movilizar los guardiamarinas de la Escuela Naval a una ceremonia castrense en la capital, puede ser embarcarla en un avión C-130 de la Fuerza Aérea, por economía de tiempo y bienestar del personal, pero si en el último minuto no hay un avión disponible por un caso fortuito que lo impide, cuando se contaba con él, se deberá escoger el próximo curso de acción, que podría consistir en movilizar a la Escuela Naval, por vía terrestre en un viaje que implica al menos 10 horas. Entonces en este ejemplo práctico, el curso de acción óptimo, no era factible, por circunstancias logísticas.
Una vez se toma la decisión, es el momento de actuar. En este sexto paso, la decisión se debe de poner en efecto y luego se debe evaluar para asegurar que los resultados deseados se están obteniendo. Esta evaluación es frecuentemente un paso que se descuida en el proceso de tomar decisiones; como la buena decisión de hoy puede no serlo mañana, todos los planes y políticas se deben re-evaluar continuamente. Además, una decisión puede crear otros problemas dentro de la organización; en consecuencia, un buen tomador de decisiones incluye dentro del plan un sistema para obtener información continua a fin de evaluar la efectividad de sus decisiones.
El proceso de tomar decisiones, cuando se considera de por si, puede parecer bastante mecánico. Recuerde que al explicar o utilizar el proceso es sencillo aislar un área de preocupación de la situación general y examinarlas sin considerar las otras acciones que se están tomando. Las decisiones no se pueden tomar de esta. Ninguna decisión esta aislada del resto de la situación. Cada una se debe tomar a la luz de todos los demás que ocurre dentro de la unidad.
TOMADA LA DECISION ES EL MOMENTO DE ACTUAR
Una compresión del proceso de tomar decisiones es de capital importancia. De casi igual importancia es la familiarización con los errores que los comandantes pueden cometer durante el desarrollo de la toma de una decisión, a fin de poder evitarlos.
Quizás el peor error en tomar decisiones es tratar de resolver problemas inmediatos sin considerar los efectos de largo alcance de sus soluciones; en esta forma el jefe frecuentemente se encuentra en una situación en la cual, en vez de llegar a una solución "correcta", hace una interminable cadena de pequeños ajustes que sólo le proporcionan un alivio temporal. Estas decisiones de "reparación" no promueven el logro de metas futuras.
Otro error es un intento por parte del comandante de manejar los síntomas en vez de las causas de un problema. Muchos podrán pensar que es demasiado tarde para que el comandante aconseje al subordinado que ha estado ausente sin permiso cuando éste regresa, pero no es así, ya que además de la sanción que le imponga, debe brindar con su experiencia y criterio, un análisis de lo equivocado en su actuación: no escoja automáticamente el primer enfoque para resolver el problema.
Muchos oficiales confían demasiado en su propia experiencia en vez de consultar con sus compañeros, subalternos y otros. El éxito que otro comandante tuvo en una situación similar previa puede haberse debido completamente a una suma de factores presentes en ese momento. Cada comandante debe colocar su propia experiencia en la perspectiva apropiada y comprender que a veces es saludable la toma de decisiones compartidas.
COMUNICACIÓN
A través de la comunicación con otros, el jefe utiliza a su comando y da a conocer sus decisiones para la acción. Sin la habilidad para transmitir claramente instrucciones y órdenes a los subalternos, el comandante puede muy bien operar en un vacío, completamente apartado de su unidad. Un buen plan no tiene ningún valor a menos que cada subordinado en la unidad comprenda lo que debe hacer.
La comunicación es "un intercambio de información" o "una técnica para expresa las ideas claramente". Los comandantes están rodeados por barreras a la comunicación, y la comunicación frecuentemente se interrumpe. La comunicación confusa es un serio problema en la Armada.
COMUNICACIONES FORMALES
Comprender el sistema de comunicación formal de la Armada es el primer paso para una comunicación efectiva. Este sistema es la cadena de mando a través de la cual se disemina la información oficial. A través de la cadena de mando un comandante imparte las instrucciones para la ejecución de las tareas de la unidad, expone sus políticas y normas y lleva a cabo todo el trabajo de la unidad. Es un sistema de dos vías porque: primero, lleva información del comandante a toda la unidad o a cualquiera de sus partes; y segundo, lleva información dentro de la unidad hacia él.
Se supone comúnmente que el flujo de información hacia abajo, cuando el comandante desea pasar información a sus subordinados, sencillamente incluye información en la cadena de mando, y ésta se transmite entonces por toda la unidad, llegando a los que la deben recibir; pero esto en la realidad no funciona así de bien. Frecuentemente la información se distorsiona, diluye, cambia o se detiene antes de llegar a los que la deben recibir; generalmente a medida que la información se filtra hacia abajo a través de la cadena de mando, se vuelve más especifica ya que se le añaden refinamientos y detalles en cada nivel a través del cual pasa. Una declaración sencilla de un comandante se puede convertir en un proyecto mayor cuando llega a los niveles inferiores. El procesamiento de información en los diversos niveles retarda su flujo y la tergiversa. La información pasa a través de filtros personales en cada nivel donde se efectúan las adiciones y eliminaciones, con base en interpretación personal. Algunos de los filtros más comunes son:
Lo que el encargado de transmitir cree que "escucho"
Lo que el comandante cree que sus hombres deben saber.
Lo que el encargado cree que su jefe quiere que transmita
Lo que los valores y actitudes del comandante le hacen a la información
Bajo que factores de tensión( de haber alguno) opera el comandante
Que importancia le concede el comandante a la información
Cuando no consideramos los filtros por donde debe pasar la información en cada nivel, es comprensible que ocurra tergiversación, atenuación o pérdida de la información. No interprete mal estos comentarios. Después de todo, es el trabajo del oficial al mando "filtrar" los mensajes para aclararlos o añadirles algo cuando es necesario. El comandante, sin embargo, no debe permitir que sus valores, actitudes, creencias y sentimientos personales afecten indebidamente las comunicaciones.
La comunicación hacia arriba o la información sobre los resultados son también muy importantes. Los comandantes necesitan la comunicación hacia arriba para ayudarles a tomar y evaluar decisiones, políticas y alternativas y prever problemas que se pueden evitar.
Una comunicación hacia abajo tiene el sello de aprobación de quienes la proporcionan. Existe una clase de "flujo de gravedad". Por otra parte, el conocimiento de los resultados debe hacerse conocer siempre. Los "filtros de las personas" son más severos y cortantes que los que se aplican a la comunicación hacia abajo. De modo que es más difícil obtener información sobre los resultados; algunos filtros comunes que las personas aplican a la comunicación hacia arriba son:
La idea que cualquier opinión contraria a una idea del superior es "pensar negativamente" y por lo tanto es mala.
La idea que los subordinados siempre se quejan, y que sólo hay que preocuparse cuando lo hacen.
La creencia de que la información no es importante y que el que la origina no tiene todo el panorama en mente.
La creencia de que los superiores no están interesados en la información
La creencia de que uno se buscará problemas si pasa este tipo de información
La creencia de que sus superiores sólo quieren que se les diga las cosas buenas y no las cosas malas.
No piense que todos los filtros son malos. Algunos sirven para un propósito útil. Debe tratar de resolver problemas, tomar la acción requerida y sólo pasar información significativa hacia arriba. Debe determinar lo que es significativo y lo qué no lo es. La prueba de fuego es preguntarte si necesitará o le gustaría tener esa información si fuera el próximo jefe superior de la organización. Si la repuesta es afirmativa, pase la información hacia arriba en la cadena de mando.
COMUNICACIONES INFORMALES
Además del sistema de comunicación formal de la Armada, hay una serie de sistemas informales. Estos sistemas informales de intercambiar información pueden ejercer una fuerza provechosa o perjudicial dentro de la unidad.
Un sistema informal de comunicación es el "sistema lateral". Este es el intercambio de información entre los jefes o miembros de plana mayor de igual nivel en la organización.
Un segundo sistema informal de comunicación es el sistema social de comunicación. No se limita a problemas o interés de trabajo. La aceptación es este sistema se basa en la posición social dentro de la unidad. Las personas se agrupan para tomar café, comer el almuerzo, jugar, ir al centro a divertirse, y tener otros contactos sociales fuera de las horas laborales. Este agrupamiento depende de cosas como destreza o habilidad, trabajo, antecedentes étnicos o preferencias y valores.
Los sistemas sociales de comunicación generalmente controlan las acciones de sus miembros. Por ejemplo, alguien que trabaja en las oficinas de la Dirección de personal, en una sección específica que puede ser la de reclutamiento, en el análisis de los documentos, saben lo que ellos consideran un día de trabajo duro y dedicado. Si un nuevo compañero oficinista, viola las normas del grupo, este grupo le puede "hacer marcar el paso", negándose a asociarse con él, tanto en e trabajo, como fuera de él, se le excluye de ir juntos al rancho al medio día, de los deportes compartidos, y cuando su escritorio está sobrecargado, nadie le ofrece ayuda. El grupo puede rápidamente obligarlo a cumplir con sus normas o hacerle la vida tan difícil que cambiará su actitud negativa o pedirá traslado a otra unidad.
No asuma que los grupos sociales influyen solo en las personas de más bajo rango; cada miembro de la organización, incluyendo a los oficiales de alta graduación, es un miembro de un grupo social, y esto ejerce influencia sobre él. Como se podría esperar, las comunicaciones formales son interpretadas por tales grupos; estos pueden hacer que una mala política resulte, pero también pueden hacer fracasar la intención de una buena política.
La reacción de un grupo social hacia una política es el resultado directo de la evaluación del grupo de esa política. La reacción de cada miembro se ajustará a la norma fijada por el grupo; si ven la política como algo malo, sus acciones colectivas pueden influir en las acciones de otros miembros de la unidad. Si es una política útil, entonces los miembros de la unidad deben ser influidos para que la sigan; si resulta mala, se debe prescindir o revisar.
Los comandantes deben entender la influencia que ejercen los grupos sociales a los que pertenecen los miembros de su unidad, para que con ese conocimiento, no exista una "desconfianza infundada" de los mismos. Por el contrario, estos grupos pueden ser fuerzas poderosas para una alta moral y productividad; de ahí se evidencia que pertenecer a estos grupos, es uno de los aspectos más satisfactorios del trabajo de cada uno. Si los miembros de un grupo se estiman, aprecian a su comandante, y lo admiran, y se identifican con las metas de la unidad, su fuerza es tremenda. De hecho, estos grupos informales pueden darle a la unidad el servicio y la efectividad de trabajo que el jefe no podría conseguir por otros medios.
El trabajo del comandante al tratar con los grupos sociales es ver que tengan información amplia y correcta, comprender sus puntos de vista, transmitir las reacciones pertinentes hacia arriba a través de los canales formales y estar disponible para los grupos según sea necesario. El comandante hace esto sabiendo quienes son los jefes de los grupos y hablándoles informalmente. En esa forma, puede obtener una apreciación de las reacciones de los grupos sociales a las actividades de la unidad; puede escuchar para recibir idea útiles y asegurarse de que el grupo social está correctamente informado. En pocas palabras, el comandante se convierte en el centro de comunicaciones para sus mensajes.
El tercer sistema informal de comunicación dentro de una institución es la "chismografía". Defiere de otros sistemas en que utiliza los otros en combinación para la información. Cuánto contribuyen los diversos sistemas de diseminación de una comunicación depende del significado de la comunicación de que se trata; mientras más importancia le dedica un sistema a la información, más ayudará ese sistema a diseminar la información. El único sistema de comunicación que generalmente no se convierte en parte de la "chismografía" es el sistema formal de la cadena de mando.
"LA CHISMOGRAFIA"
A todo el mundo le gusta que la información que escucha tenga sentido, si no lo tiene, las personas a veces inventan información adicional o interpretan la información fragmentaria de modo que tenga sentido, por lo menos para ellas. Este es el efecto que la "chismografía" tiene sobre la información parcial y sobre información completa que no tiene sentido. Un comandante puede comprender una situación mientras que sus subordinados puede que no la hagan. Por lo tanto para evitar que se tergiverse la información en el sistema de "chismografía", asegúrese de que hay disponible suficiente información que proporcione una explicación razonable para la situación que se está tratando.
A veces el comandante puede influir en la acción interpretando la información, de modo que sus subordinados la comprendan correctamente.
Lamentablemente en la Armada hay propensión a "crear y creer rumores" (las famosas bolas) si la información que se pasa por medio de la "chismografía" esta equivocada o es un rumor que puede hacer daño a la unidad, el comandante debe actuar inmediatamente, para hacer resaltar hechos sobre la materia del rumor. Tan pronto escuche el rumor, determine sobre que hechos se basa (de haber alguno) reúna a los hombres y diga "tal cosa es un rumor, los hechos reales son tal y tal otro, si los lideres actúan de esta manera, el daño que podrían causar los rumores se eliminará.
BARRERAS DE COMUNICACIÓN
Sólo entender los diversos sistemas de comunicación en su unidad no le garantizará que tendrá una buena comunicación. Hay barreras a la comunicación que reducen la efectividad de su unidad.
La primera de estas barreras es la tergiversación. Cuando las comunicaciones tergiversadas finalmente llegan a la atención del comandante, son frecuentemente complejas y confusas. A menudo cuando un mensaje tergiversado llega finalmente a manos del comandante, es difícil separar los hechos de las emociones y sentimientos. En este caso, si usted es el comandante, debe darse cuenta de que está tratando con las percepciones y prejuicios de sus sentimientos para que no incidan en el panorama y confiar completamente en su conocimiento de los hechos. Siendo objetivo examinando las reacciones de sus tropas, y presentándoles los hechos, puede reemplazar las comunicaciones tergiversadas con las originales. Además, el comandante debe indicarle a sus subalternos que en esta situación, el mensaje fue tergiversado y que en el futuro se debe tener cuidado para evitar que lo mismo vuelva a ocurrir.
La falta de un franco intercambio de información entre los subordinados y el comandante, es otra barrera para la comunicación. Sus subordinados encuentran difícil ser "francos" con usted especialmente si en el pasado no ha habido una comunicación fluida y una Interrelación. Relación con ellos. Si usted no ha sido ecuánime al enfrentar problemas ocasionados por diversas circunstancias por sus subordinados, para ellos va a ser difícil decirle a usted que se equivocó o que usted metió la pata"; por temor a su reacción. Por ejemplo en una unidad de características tan especiales como nuestros submarinos, un oficial con una personalidad conflictiva y de naturaleza polémica, creara un ambiente inadecuado y pesado de trabajo, generando una lenta, pero permanente reacción en cadena de insatisfacciones, acarreando a la larga consecuencias que pueden ser riesgosas para la navegación segura de esa unidad, ya que este ente disociador, incrementa la tensión normal. Debido a esto, no sería nada raro que el personal del escuadrón de submarinos (oficiales y tripulantes) busque y consigan tenerlo fuera de las unidades el mayor tiempo posible, en repartos en tierra, con trabajos administrativos o en cualquier otra actividad.
La falta de confianza es otra barrera a la comunicación. Lo que sus subordinados crean que usted a hecho con información proporcionada anteriormente influirá en lo que informarán en el futuro. Si darle malas noticias anteriormente resultó en un "regaño" de su parte, quizás no se le informe sobre los pequeños fracasos en el futuro. Igualmente si sus subordinados sienten que nada de lo que informan amerita una acción, entonces dejarán de comunicarse con usted.
Los diversos criterios en el empleo del idioma o de palabras pueden crear también barreras de comunicación. Hay muchas diferencias en el empleo del idioma, así como connotaciones y significados relacionados con las palabras en las diversas regiones de nuestro país. Por lo tanto, usted como comandante, no debe permitir que se haga burla de la forma de expresarse de uno o varios subordinados, con tacto e inteligencia, deberá corregir posibles errores existentes en el uso del idioma, para que las diferencias de su empleo se minimicen y que las mismas no permitan bloquear el entendimiento.
Las pugnas que se deben a diferencia de personalidad y las luchas por el poder dentro de una unidad pueden reducir la comunicación a cero, por tanto deben ser evitadas, teniendo reuniones con los involucrados y emitiendo disposiciones claras para que cambien de actitud, so pena de ser sancionados con drasticidad, de no hacerlo.
Una barrera adicional para la comunicación puede ser causada por los niveles de experiencia dentro de la unidad. En un caso, un comandante experimentado puede considerar que un recluta no sabe nada o puede asumir que el recluta sabe todo lo que el (comandante) sabe. En primer caso, se insulta la inteligencia de subordinado, y en el segundo caso el recluta no puede actuar como lo espera el jefe. En otro caso un teniente recién nombrado y un sargento de pelotón con experiencia pueden no poder comunicarse a menos que estén conscientes de una barrera y traten de vencerla. El teniente (comandante de pelotón) debe buscar consejo o hacer preguntas cuando no comprenda o esté inseguro de las acciones a tomar. El sargento de pelotón debe reconocer la diferencia de experiencia y apoyar al jefe de pelotón por medio de comunicaciones claras, para comenzar.
Una falta de confianza y de respeto entre un comandante y un subalterno puede bloquear la comunicación. Por ejemplo, si usted le proporciona guía a un hombre sobre como ejecutar una tarea y el tiene poca o ninguna confianza en usted como jefe, puede pasar por alto sus instrucciones, cambiarlas a lo que él crea debe ser, o ejecutarlas a un nivel debajo de lo normal permisible, lo que puede traer graves consecuencias para el trabajo de la unidad.
Si los comandantes en todos los niveles pasaran información como les gustaría recibirla, se reducirían los problemas. Esto también se aplica al contenido de la comunicación. La voz, el tono, el volumen, el énfasis y la expresión son aspectos importantes de la comunicación que no pueden pasar por alto. Una falta en cualquiera de estos puntos puede enfocar la atención sobre otra cosa aparte de la intención de la comunicación. Por ejemplo un comandante que, mientras imparte instrucciones, se inclina hacia delante, levanta el volumen de la voz, hace gestos enérgicos, y mira directamente a los ojos de su interlocutor, imparte urgencia e importancia a su mensaje. El mismo mensaje, presentado por el mismo hombre en voz suave, con el cuerpo medio volteado, los brazos colgando a lo largo del cuerpo y los ojos hacia abajo, no llevará el mismo significado.
Cada comunicación debe ser presentada en tal forma que no deje lugar a malas interpretaciones por parte de quien la recibe.
FRACASOS DE LA COMUNICACIÓN
Las circunstancias que desarticulan completamente el flujo de las comunicaciones se conocen como fracasos en la comunicación. Las cosas que compiten por la atención de una persona pueden crear fracasos en la comunicación.
Ocurre una competencia por la atención cuando la persona que recibe la comunicación está tratando de hacer varias cosas al mismo tiempo. Cuando se le interrumpe, una solución es dejar lo que esta haciendo, poner la mente en blanco y luego concentrarse en la nueva materia hasta que comprenda la situación completamente. "Una forma satisfactoria" podría ser, dejar el asunto para una consideración posterior, o puede hacer algo inmediatamente. De cualquier manera, usted se ha encargado de la interrupción y puede regresar al trabajo que efectuaba originalmente. Sin embargo, si usted esta al otro lado de la cerca y es la persona que interrumpe, debe manejar la información de forma diferente. Su primer paso es reconocer que la otra persona está ocupada y si lo que usted quiere puede esperar, usted debe esperar. Si debe interrumpir, limite su interrupción al menor tiempo posible, asegurándose que tiene toda la atención de la otra persona. Esto puede ser fácil de juzgar, especialmente si usted esta hablando por teléfono. Una vez seguro de que la persona le pone toda su atención, explíquele su problema y espere su reacción. Una buena forma de verificar que tan bien lo comprendió es preguntarle que acción va a tomar.
Un fracaso en la comunicación resulta frecuentemente de una situación que afecta la auto estima de las partes involucradas. A veces ocurren situaciones en las cuales sus subordinados sienten que su auto estima se ve amenazada. En tales casos, si usted está consciente de que algunos de sus subalternos no se llevan bien con otros, tome esto en consideración cuando les dé un mensaje que deben comunicar a las personas con las que no tienen una buena relación. Una solución es que discutan abiertamente sus diferencias, solucionen las mismas, de modo que no interfieran con las comunicaciones.
La interrupción sobre lo que se espera puede también conducir a un fracaso en las comunicaciones. Cuando un hombre hace lo que cree que debe hacer, pero en realidad no hace lo que el comandante quiere que haga, hay una falta de comunicación entre ellos. Por ejemplo, si un jefe de pelotón le dice a su sargento que ponga a sus hombres a hacer un "buen trabajo de limpieza en sus instalaciones y si cada uno comprende lo es la norma de "bueno" del otro, ni habrá ningún problema. Si uno no comprende las normas del otro, obviamente, habrá un fracaso en la comunicación. El sargento de pelotón puede hacer que sus tripulantes limpien los entrepuente de arriba a bajo, aún cuando todo lo quería el jefe de pelotón era que barrieran el piso. Estas fallas de comunicación se podrían evitar si el jefe requiriera información sobre los resultados de parte de sus subalternos. Muchos subalternos cuando se les da una nueva tarea, vacilan en hacer preguntas debido a que no quieren hacer lo que les parecen preguntas tontas. Pueden creer que el comandante quiere que le hagan muchas preguntas o que él desea que sean suficientemente decididos para hacer las cosas por su cuenta. Para evitar estas vacilaciones el comandante debe crear una atmósfera de en la cual sus hombres se sientan libres de hacer preguntas. Debe tener cuidado de evitar una atmósfera de "pregunte cuando deba, pero no pregunte cuando no deba" Una forma de asegurar que los subalternos comprendan las direcciones que se les imparte es preguntar "lo que entienden" en vez de "si lo entienden" Preguntas como ¿Que va hacer? o ¿Como va a manejar ese problema? hacen pensar al subalterno y lo obligan a dar una respuesta concreta. Por otra parte, una pregunta como ¿Comprende usted? tiende a hacer que el subalterno conteste que sí, aún cuando no haya entendido.
Las incomprensiones suceden frecuentemente cuando una persona usa una palabra para describir una acción o acontecimiento, en vez de describir la acción o el acontecimiento.
Frecuentemente dentro de una unidad o grupo, las palabras asumen significados especiales, es decir, se vuelven un lenguaje diferente. Tales palabras pueden no ser comprendidas por los nuevos subordinados que llegan a la unidad, por lo que de plano esta anomalía debe ser corregida por los superiores jerárquicos, verificando que el empleo del idioma sea el adecuado y las cosas se llamen por su nombre.
Sabemos los filtros personales afectan la comunicación. Tales filtros obviamente afectan más la comunicación cuando hay muchas personas en la cadena de comunicación. Es difícil comunicar "urgencia" a personas que no están directamente involucradas con el resultado de un acontecimiento. Si varias personas pasan un mensaje, el sentido original de urgencia frecuentemente se pierde, el énfasis se puede cambiar, o se pueden eliminar o agregar detalles.
El comandante debe decidir cuál es la mejor forma de resolver las fallas de comunicación en su organización. Debe estar pendiente de "fracasos" de comunicación si se presentan las siguientes señales de advertencia: el mensaje tiene fuerte competencia, debido a que una de las personas involucradas está ocupada haciendo otra cosa; las personas involucradas tienen conflictos de personalidades, están en competencia por rango, o se están tratando de desacreditar la unas a las otras; el mensaje se refiere a un cambio de política que podría conducir a un estado de confusión; o el mensaje debe viajar hacia abajo a través de una larga cadena de comunicación constituidas por muchas personas. Cualquiera de estas situaciones puede resquebrajar las comunicaciones. Si el comandante está consciente de estas situaciones, debe dar los pasos para prevenir o remediar una falla en las comunicaciones.
RESUMEN
Pocas personas estarán en desacuerdo con la declaración de que "el Don de mando es la clave del éxito en la institución. La comunicación es parte de la verdadera esencia del don de mando debido a que ningún comandante es eficaz a menos que pueda comunicarse adecuadamente con sus subordinados.
Todos los lideres deben estar conscientes del sistema formal de comunicaciones, sin embargo, para lograr una comunicación eficaz, también tomará en consideración los sistema informales de comunicación que existen dentro de su unidad; el sistema de relaciones sociales y la "chismografía" cada uno de estos sistemas tiene sus propios miembros. Pueden tener gran influencia sobre la unidad y si se usan y se controlan debidamente, pueden ser de gran ayuda al comando de la unidad.
Al estar consciente de las barreras a la comunicación, el comandante puede decidir que sistema de comunicación debe usar, cómo reducir los efectos de las barreras y donde buscar si ocurren fallas. La buena comunicación no sucede espontáneamente debe ser desarrollada y mantenida por todos y cada uno de los comandantes en los diferentes niveles.
Una faceta importante de la responsabilidad del comandante para desarrollar y mantener la comunicación eficaz es el asesoramiento. En el próximo título, se explicará esta responsabilidad de comunicarse con los subalternos en una base personal y su significado como medio de influir sobre su comportamiento.
El asesoramiento
El asesoramiento es uno de los elementos claves del don de mando. El asesoramiento se dirige a cambiar las cosas para que sean mejores en la relación, comportamiento y funcionamiento de las personas. Es un proceso de ayudar a una persona a ayudarle a sí misma.
El asesoramiento es el arte de comunicar consejo, instrucciones o juicios, con la intención de influir sobre la actitud o comportamiento de una persona. Se puede efectuar de manera formal o informal. Puede extenderse desde una "palmadita en la espalda" por hacer un buen trabajo hasta mantener a un hombre en posición de firme para "una reprimenda". Se puede efectuar en el patio de formación, en la popa de un buque, bajo un árbol, o en una oficina bajo condiciones más formales. No importan cómo ni donde se efectúa el asesoramiento, es una parte esencial y buena del don de mando.
EL CONSEJERO EFECTIVO
Para ser un consejero efectivo, el comandante debe estar disponible a sus subalternos. Esto se demuestra no sólo manteniendo una política de "puertas abiertas", sino estando disponible siempre que un subordinado requiera ayuda. En las escuelas de formación de oficiales y tripulantes, los oficiales de división o encargados de las mismas, deben estar disponibles sin horarios, solo así podrá cumplir con la exigente misión de ser oficial de división, presto a brindar consejo y asesoria a sus subordinados.
Los oficiales y tripulantes con mandos subordinados, deben admitir para si mismos que tienen gustos, disgustos, parcialidades y perjuicios y que deben tener cuidado de que estos no interfieran con la relación entre ellos y sus subalternos; reconociendo la posibilidad de intromisión en la vida del aconsejado, el comandante debe mantener una reputación de poder mantener confidencias y de hecho esta en la obligación moral de hacerlo. Además, en vez de tratar de resolver cada problema él mismo, debe alentar al aconsejado a resolver sus propios problemas. El enfoque de "Yo tenia un problema exactamente como el suyo", se debe evitar. El aconsejado está interesado en resolver sus propios problemas..
El comandante, como consejero, hace tres cosas:
1. Proporciona aliento y apoyo para tratar de producir un cambio en el aconsejado.
2. Proporciona información en forma de conocimiento y fuentes de conocimiento que ayudarán a mejorar al aconsejado.
3. Juega un papel "reforzador" o un papel evaluativo porque refuerza las expresiones de los sentimientos del aconsejado o le presenta ideas que no ayudan al aconsejar su ejecución o resolver sus propios problemas. Las ideas que no ayudan al aconsejado no se deben reforzar. Para impedir el refuerzo de ideas que no están relacionadas con el problema a mano, guíe la discusión de modo que no se traten esas ideas.
El líder debe ser observador, puede comunicarse, y ser flexible en el uso de una variedad de técnicas de asesoramiento. Debe ver al hombre al que aconseja así como debe escucharle, ya que la observación de las acciones del subordinado durante el curso de la sesión de asesoramiento le dirán si el subordinado comprende lo que se le dice y si acepta lo que se le ha dicho. Esta información ayudará al comandante a conocer qué se necesita elaborar más, qué requiere mayor refuerzo y que puntos se deben enfatizar.
La comunicación es un flujo de información de dos direcciones. El comandante debe poder comunicarse clara y concisamente, y sin "dar muchos rodeos". Debe expresarse en términos que se puedan entender; debe además saber escuchar bien. Si el comandante está consciente sólo de lo que él siente y lo que va a decir en el próximo minuto, el aconsejado no está recibiendo la atención y ayuda que requiere.
ASESORAMIENTO SOBRE EL BUEN DESEMPEÑO
Un aspecto importante del asesoramiento es que no se debería usar, de hecho no se debe calcular sólo para indicar e intentar mejorar un mal desempeño, ya que el verdadero rol del líder que asesora es propender a solucionar los problemas del subordinado, así como satisfacer la necesidad del subordinado de auto estimación.
A través del asesoramiento por una buena ejecución, el líder puede por lo menos satisfacer parcialmente esta necesidad y motivar a sus subalternos para que continúen desempeñándose bien.
Al asesorar a un subordinado por un buen desempeño, trate de ser específico, para enfatizar y reforzar el comportamiento que es particularmente merecedor de encomio. En esta forma el subordinado será recompensado por buen comportamiento y por la satisfacción personal obtenida, que repetir ese comportamiento.
TIPOS DE ASESORAMIENTO
Los líderes deben utilizar un tipo de asesoramiento apropiado a la situación para mejorar y satisfacer las necesidades de sus subordinados. Cada tipo de asesoramiento está dirigido a resolver un tipo particular de problema utilizando un enfoque específico. Cuatro tipos de asesoramiento son.
Asesoramiento sobre el desempeño
Asesoramiento personal
Asesoramiento profesional
Asesoramiento sobre la carrera naval militar
El primero de éstos, asesoramiento sobre el desempeño, se usa para ayudar a mejorar la ejecución del trabajo de un hombre o una unidad. También se puede usar para mantener un nivel de desempeño que ya existe; a través de este asesoramiento del desempeño un subordinado puede ser informado de su desempeño deficiente y de cómo puede mejorar o de su buen desempeño emulándolo para que continúe el mismo.
El asesoramiento personal se utiliza para ayudar a un subordinado a alcanzar una solución a un problema personal que le pertenece sólo a él. Estos problemas pueden incluir rango y ascensos, asignación de trabajo, discriminación, problemas financieros, problemas de familia o cualquier problema que involucre su bienestar.
En muchos casos, la información o conocimiento experto que se requiere para ayudar a un subordinado a resolver un problema no se encuentra disponible a nivel de la unidad. Por esta razón la Armada tiene personas y dependencias que ofrecen asesoramiento profesional. El asesoramiento profesional lo proporcionan personas que están calificadas en campos especializados como la medicina, las leyes, la religión, psicología, consejería matrimonial, finanzas etc.
Cuando un hombre tiene un problema que está más allá del conocimiento experto de su comandante, éste debe estar dispuesto a referir a ese hombre al "experto" o dependencia apropiada de la Armada o fuera de ella.
Limitaciones del consejero
Aun después de concertar una cita para que el subordinado reciba asesoramiento profesional, el trabajo del líder no ha terminado. Debe hacerse preguntas a la persona para determinar si ya ha logrado una solución a su problema, Puede trabajar con el consejero profesional, dándole ayuda cuando sea apropiado.
El asesoramiento sobre la carrera naval militar es aquel que le informa a los subordinados sobre lo que conlleva la carrera en la Armada. Los comandantes a través de sus segundos comandantes, deben aconsejar según sea necesario y apropiado, este tipo de asesoramiento no tiene por objeto reemplazar o combinarse con ninguna otra clase de asesoramiento.
ENFOQUES DEL ASESORAMIENTO
El asesoramiento exitoso exige que el líder haga uso efectivo y flexible de una variedad de técnicas para entrevistar. No basta utilizar el léxico apropiado, o leer de una lista una serie de puntos para mejorar la situación; el objetivo del consejero es influir sobre el curso de la entrevista para motivar al aconsejado a participar a fin de conseguir que el entendimiento entre ambas partes sea factible. Al hablar usted con jóvenes oficiales, guardiamarinas o tripulantes, piense que las pautas que usted les entrega, ayudarán a resolver sus graves problemas, imagine que está hablando, asesorando y aconsejando a su hijo o hija, y si no tiene edad para ser padre del aconsejado, piense y actúe como que está aconsejando y asesorando a un hermano menor.
ENFOQUE DIRECTIVO
Hay tres enfoques que se pueden utilizar. El primero de estos es el asesoramiento directo. La mejor forma para que el líder decida si debe ser o no "directivo" es determinar donde se encuentra la información necesaria para resolver los problemas. Si esa información esta en los manuales, en los Procedimientos Operativos Normales, en materiales especiales, o si los hechos están en la mente de él, se utiliza el enfoque directivo; en este enfoque, se puede dar consejo y tomar ciertas decisiones tales como la clase de información que sería significativa para el aconsejado. En el asesoramiento directivo, el líder puede tomar la acción requerida hasta llegar a la decisión misma. La decisión es siempre más satisfactoria cuando el aconsejado llega a ésta por sí mismo. Los líderes deben buscar a la persona que necesita asesoramiento con este tipo de enfoque.
Sin embargo, deben evitar dar consejo y dirección en forma tal que impida al subalterno su auto expresión y el desarrollo de la confianza en sí mismo. El asesoramiento directivo se debe usar para cosas con el desempeño no satisfactorio.
ENFOQUE NO DIRECTIVO
Si la información no se encuentra en los manuales, en los Procedimientos Operativos Normales, o en la mente del líder, se trata de un asunto personal. En este caso, se deberá usar el enfoque no directivo. Usted debe persuadir al aconsejado a resolver su propio problema con su ayuda y su guía; esto se puede hacer ayudándolo a examinar lógicamente el problema y a desarrollar una solución factible. El consejero no directivo utiliza el enfoque de que el hombre tiene un problema debe asumir plena responsabilidad por resolverlo y el consejero apoya en su solución sólo ayudándolo a eliminar obstáculos construidos por el aconsejado mismo. Con el enfoque no directivo el subalterno con el problema inicia la relación de asesoramiento. El consejero escucha su problema, la ayuda a adquirir discernimiento y le proporciona información según la pida. A través de la relación el consejero le proporciona al aconsejado el "sentimiento" de que ha encontrado a un semejante que es un ser humano que se interesa por tratar de entenderlo y se preocupa por ayudarlo a encontrar una solución a una situación problemática.
El consejero no directivo debe saber escuchar. El asesoramiento no directivo se debe utilizar en situaciones en las cuales el subordinado no está satisfecho con su trabajo, pide guía sobre su carrera militar o está teniendo dificultades económicas.
ENFOQUE ELECTIVO
El último enfoque electivo, combina los enfoques directivo y no directivo para ayudar a una persona a hacer los ajustes apropiados o a resolver sus propios problemas lo más eficientemente posible. El consejero puede ser inicialmente más directivo, hasta tanto el aconsejado "adquiera confianza", debe entonces se no directivo y escuchar todo lo que el aconsejado diga, prestándole toda su atención, comentando y respondiendo cuando sea necesario. Al igual que en los otros enfoques, el consejero alienta al aconsejado a tomar la decisión final y a tomar la acción necesaria.
"LLAMADOS DE AUXILIO"
No todos los subordinados pedirán ayuda. Por lo tanto, debe conocer a sus hombres lo suficientemente bien a fin de reconocer que necesitan ayuda. Algunas indicaciones de "llamados silenciosos" que los líderes deben aprender a reconocer y contestar son:
1. Un buen subordinado comienza a trabajar por debajo de lo normal en forma repetitiva.
2. Un hombre normalmente atento súbitamente demuestra una falta de atención de concentración.
3. Un bebedor moderado comienza a beber excesivamente.
4. Un subordinado que ha mantenido siempre una buena conducta, empieza a cometer faltas disciplinarias.
El asesoramiento se efectúa por muchas razones, tales, como: determinar los hechos, informar y cambiar opiniones, sentimientos y comportamiento. La entrevista es realmente nada más que un proceso de comunicación en el cual un jefe se entrevista con una persona para averiguar algo de él, o efectuar algún cambio en él. Es muy posible y bastante usual que una entrevista tenga más de una propósito, pero ordinariamente, predominará un solo propósito.
COMO PREPARARSE PARA EL ASESORAMIENTO
Un comandante, antes de efectuar la entrevista, tendrá que prepararse en forma debida, él debe considerar la notificación por adelantado, la distribución del tiempo, el plan de acción para conducir la entrevista, el ambiente físico, y la atmósfera en general, de modo que ni el consejero ni el aconsejado se sientan apurados. Aún cuando gran cantidad de trabajo que cumplir, el asesoramiento a sus subordinados es más importante que todo, ya que el recurso humano es irremplazable; por tanto, recuerde que ninguna entrevista puede tener éxito si los participantes se sienten apurados.
Se debe desarrollar un plan general de acción para efectuar la entrevista y como la flexibilidad es obligatoria en el asesoramiento, un plan sumamente detallado no es aconsejable. Para un plan general de entrevista, el líder debe tener su objetivo claramente en mente. Deberá revisar toda la información pertinente para poder ofrecer ayuda valiosa y oportuna. Esto incluirá primordialmente una decisión sobre la secuencia de lo que desea discutir y el punto que requiere recalcar sobre cada asunto.
El lugar donde se va a efectuar la entrevista es también muy importante. Un local incómodo y perturbador causa distracciones y reduce la motivación del aconsejado para participar activamente en la entrevista. Un lugar con cierta privacidad es mejor, tanto para impedir las distracciones como para mantener una atmósfera confidencial.
El líder debe tratar de crear una atmósfera informal. Esto significa que al aconsejado se le debe permitir sentarse, compartir una taza de café, una gaseosa, etc. y discutir libremente los puntos con él. Los altos niveles de formalidad no conducen a una buena motivación y amplitud durante la entrevista.
COMO EFECTUAR LA ENTREVISTA
Habiéndose preparado debidamente para la entrevista, el próximo paso es entrevistar al subordinado en cuestión. Los primeros minutos constituyen probablemente la fase más crítica de la entrevista porque en este tiempo se fija la escena y se crea la atmósfera de toda la entrevista. En consecuencia, el objetivo primordial del líder en esta fase, debe ser establecer una relación con el aconsejado en la cual ambos se sientan a gusto. Desde el principio, trate de eliminar toda tensión; esto se puede hacer mostrando aceptación respecto al aconsejado, haciéndolo sentir que sus puntos de vista son importantes, y que no está obligado a discutirlos. Los objetivos de la entrevista se pueden explicar en este momento y al subordinado, se lo debe incluir rápidamente dentro de la conversación.
En la discusión, el líder debe guiar la entrevista, esto se debe hacer en forma objetiva; por ejemplo; sin ser muy autoritario, puede hacer que el aconsejado regrese al tema principal cuando este toma desvíos "escapes", o inicia una conversación vana, haciendo uso de preguntas breves.
En casi todos estos casos, al aconsejado se le debe dar la oportunidad de "salvar las apariencias". Esto quiere decir que usted como líder, no debe empujar al aconsejado a una posición de la cual no pueda retroceder sin quedar en vergüenza. Este punto es importante ya que un asalto a la integridad personal del aconsejado, reduce drásticamente si motivación. Bajo ninguna circunstancia debe el consejero permitir dejarse atrapar en una discusión con la persona aconsejada.
A veces la conversación puede languidecer; sin embargo el impulso se puede reavivar manteniendo los propósitos del asesoramiento en mente y haciendo preguntas. Las preguntas se pueden utilizar, con ventaja en casi todas las entrevistas o sesiones de asesoramiento. Las preguntas con QUIÉN, DÓNDE, CUÁNDO, PORQUÉ, son sumamente valiosas ya que encajan en muchas situaciones. Son especialmente valiosas para recibir respuestas detalladas y para ahorrar tiempo; aun cuando la pregunta sea de "sí o no" se puede usar, pero es recomendable que esta pregunta sea seguida por otra pregunta para obtener una información más detallada y de utilidad.
Al tratar de motivar al aconsejado, el líder está tratando de influir en su comportamiento. Los intentos por influir pueden tomar muchas formas y en el curso de una entrevista, varias de estas formas o todas ellas se pueden usar, dependiendo del curso que tome la entrevista y el comportamiento del aconsejado durante la misma. Algunas de las formas de influencia que se pueden utilizar son: detallar alternativas, recomendar, aconsejar, persuadir, urgir, ordenar y advertir.
Cuando resulta aparente que el propósito de la entrevista se ha logrado, se deben dar los pasos para terminar la conversación y despedir al aconsejado en una forma "elegante" y en una atmósfera amistosa. La entrevista se debe terminar cuando se hayan cubierto todos los puntos, cuando el aconsejado haya tenido tiempo suficiente para comprender y cuando la conversación llegue a una punto natural de "cierre". Si el consejero debe tomar alguna acción, como preparar un informe, hacer un registro de la sesión, etc. al aconsejado se le debe informar al respecto. Terminada la entrevista el trabajo no ha concluido aún, pues debe hacerse un seguimiento del desempeño del subordinado aconsejado.
El líder debe continuar evaluando el rendimiento y debe verificar para asegurarse que ya no existen problemas personales. Si aún existen problemas, se hace necesario un asesoramiento adicional.
RESUMEN
En resumen todos los comandantes deben ser buenos consejeros. Sus objetivos son reforzar el buen comportamiento o ayudar a sus subordinados con problemas a ayudarse a sí mismos. El logro de esta tarea requiere una comprensión y la aplicación de las técnicas y enfoques apropiados a los diversos tipos de asesoramiento.
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