Complejidad de la Gestión

Enviado por alvarezr

Al sistema empresarial se le asigno la denominación de organización, con el propósito de asociarlo a la idea de orden, exactitud y control. No se concebía que estuvieran propensos a algún rasgo de desorden, de caos. Basándose en esta fundamentación, fueron configurados como sistemas mecánicos apegados a la racionalidad. Los avances de la ciencia han contribuido a cambiar de paradigmas y admitir que en el proceso de evolución están sujetos a curiosas dosis de desorden y de caos. El nuevo enfoque estimula la mentalidad dialógica que consciente la presencia simultánea de orden y desorden.

Palabras clave: complejidad, administración, gestión, caos, pensamiento complejo, dialógica, paradigma, orden, desorden

CAMBIO DE ÉPOCA

El mundo atraviesa una de las épocas no solamente más inesperadas de su historia sino, tal vez, una de las más inciertas por los desafíos que se presagia esconde en sus entrañas un futuro que ya invadió espacios privilegiados del presente. Si hasta hace relativamente poco tiempo sabíamos hacia donde viajábamos y en qué sentido, hoy las perspectivas son justamente opuestas. Lo más desconcertante es que sin duda nos movilizamos sobre una pista de tierra movediza, resbalosa y sometida con frecuencia a fuertes e imprevisibles turbulencias.

Los escenarios que se avizoran despiertan imágenes obsesivas porque la complejidad que presuponen, se percibe como si se tratara de un nudo de serpientes venenosas o una brasa ardiendo; no se halla la forma de tomarlos, de administrarlos. Y la razón es que quizá con la intención de amedrentar, el amanecer de los nuevos tiempos se haya propuesto como consigna abrumar al hombre con eventos que no pueda identificar y, por lo mismo, tampoco encuentre la manera de advertir por dónde comenzar o conseguir una pista digna de certeza que lo conduzca al Eden perdido.

En los últimos diez o quince años se han venido cambiando tan sutil, inesperada e imperceptiblemente -como el domingo sigue al sábado- las reglas del juego en todos los aspectos que afectan al hombre: las relaciones sociales, la economía, la política, las relaciones internacionales y de manera particular la forma de enfocar los eventos relacionados con la administración de las empresas. Se ha producido, sin rodeos, un viraje que se inspira en principios totalmente diferentes a los que dominaron a los esquemas precedentes.

El hombre contemporáneo encerrado en la cotidianidad del sistema industrial bajo el cual moldeó su manera de vivir y hasta de concebir el mundo, sigue hoy –ingenuo- aplicando las mismas guías, sigue orientándose por la misma vieja casona del mismo ya anciano corregidor. Le sucede algo semejante a como cuando en una ciudad moderna, repleta de vehículos y abarrotada de enormes avisos de luces a colores, pretende orientarse por los mismos puntos de referencia que utilizó cuando cruzaba a lomo de mula las polvorientas calles de los pueblos macondianos.

Sin darse cuenta, porque él mismo es protagonista de la comedia, las reglas del juego del avance de la civilización y del desarrollo tecnológico han cambiado radicalmente y de manera hasta dramática, no sólo en los países desarrollados sino también en los que como Colombia se encuentran en vía de desarrollo.

Cuando a escondidas, escapándose de la realidad, se reflexiona sobre tan complejo panorama se alcanza a reconocer que los principios y valores que rigieron el entendimiento entre los hombres en el siglo tan sólo sepultado ayer han sido destronados y las esperanzas que se sembraron para que florecieran en el nuevo milenio ni siquiera alcanzaron a retoñar.

Nítidamente se aprecia una espesa nube de confusión, una gruesa alfombra de incertidumbre que impide seguir haciendo las cosas como hasta ahora se habían venido haciendo y se divisa entre la espesa bruma del avance tecnológico un ambiente cargado de problemas que burlan la percepción porque están plagados de paradojas y para los cuales no se dispone de paradigmas para enfocarlos ni de predicamentos para sobrellevarlos. El reto trasciende visiblemente las posibilidades más optimistas. Un bosquejo apresurado de la silueta del fenómeno es suficiente para apreciar las características que lo tipifican.

CAMBIO DE PARADIGMAS

¿Cuáles son los factores que han contribuido a cambios tan abruptos en campos tan diversos que han alterado tan sensiblemente el comportamiento y el metabolismo de la sociedad, el sistema económico y la forma tradicional de administrar las empresas?

Resulta arbitrario y hasta incómodo alcanzar a determinar el peso específico de las circunstancias que actuando simultáneamente precipitaron la zozobra que hoy acosa a la sociedad y al mundo empresarial. Lo único claro es que en la modernidad no se habían presentado antes cambios tan bruscos ni tan indomables como los que ahora afloran como normales después de haber permanecido por tantos años sumergidos en el respecto y la admiración de la ciencia los postulados que hoy los amparan e impulsan. Las rectificaciones abarcan campos que se distancian sideralmente y se extienden a través de un amplio espectro imposible de cubrir. Reconociendo la incapacidad de abordar todos los aspectos que interactúan y, a la vez, se realimentan, impidiendo determinar la influencia puntual de cada uno aisladamente, sólo demandarán atención los que se consideran más influyentes o, concretamente, los más sentidos porque afectan órganos vitales de la cibersociedad.

A pesar de todo cuanto se ha avanzado, el primer acto de esta comedia lesiona el nervio central de todo el ecosistema: la economía. Todavía no ha sido posible encontrar el modelo económico que se ajuste a las cambiantes y desiguales condiciones de los países. A la pobreza, la más sangrante lacra de la humanidad aún no se le ha encontrado remedio. Y lo que más desconsuela es que ni siquiera se vislumbra una fórmula que contribuya, solamente como posibilidad, a neutralizar su avance. Los desequilibrios que desencadena hacen tambalear todo el contexto; produciendo turbulencias perversas que precipitan ajustes desacostumbrados. Todos los síntomas predican que la pobreza seguirá profundizando sus raíces.

Al lado de esta flaqueza aparece otra no menos importante. El avance arrollador de la tecnología está arrasando con todo lo que consigue a su paso. En su alocada carrera ha venido resquebrajando hasta los cimientos más sólidos en que se sustentaba la sociedad. El pilar que más lentamente se fue agrietando y que al fin terminó cediendo ante la fuerza de los embates de la civilización ha sido el de las instituciones: la familia, la iglesia, el sistema educativo, los partidos políticos, la justicia, etc.; hoy no tienen el mismo significado que antaño las connotaba debido, parcialmente, a que la globalización de la economía ha venido lentamente provocando la homogeneización cultural violentando de manera agreste las raíces de la identidad.

La homogeneización cultural es un fenómeno que no ha sido abordado suficientemente o por lo menos con la seriedad y profundidad que merece; ¿acaso no pretende ni más ni menos que borrar los signos distintivos de la nacionalidad? ¿Hasta dónde nos llevará?

Así como estamos destruyendo la biodiversidad, también estamos desnaturalizando la diversidad cultural. La homogeneización de la diversidad cultural y la destrucción de la historia cultural son las fuerzas centrales que subyacen en todas las crisis de las sociedades de todo el mundo. No recuerdo quien se refería a este tema enviando un mensaje que no sé si entenderlo como sátira o sencillamente como artificio consolador. Decía, -palabras más, palabras menos-, la homogeneización cultural tiene la ventaja no reconocida que contribuirá de manera desmedida a reducir los conflictos entre la sociedad.

Particularmente en Colombia hasta hace relativamente poco tiempo había manifestaciones culturales muy bien definidas. Hoy muchos de esos comportamientos se menosprecian si acaso no son catalogados como ridículos.

En un acto aparentemente apacible, no obstante, otro venerable principio ha sido vulnerado. Las premisas que guiaron la concepción del futuro y la planeación están siendo cuestionadas con argumentos sólidos, hasta tal punto que hay que reconsiderarlos irremediablemente. Las empresas tendrán que aprender mucho de su pasado pero también olvidarlo. Dos metáforas concretarán la relación entre el pasado y el futuro. El futuro debe considerarse como las segundas nupcias, lo cual significa ineludiblemente que hubo un primer matrimonio. Pero de la primera experiencia -el primer matrimonio- se tomará sólo aquello que contribuya a fortalecer el segundo. Sin olvidar el primer matrimonio se puede hacer de la segunda oportunidad un hecho realmente ensoñador. Quien pretenda tratar a la segunda pareja como trató a la primera o considerar el segundo matrimonio como una prolongación del primero fracasará. Hay que ser selectivos, tomar sólo lo que contribuya a mantener la unión en un ambiente de continua y prolongada dicha.

Otra metáfora sirve para establecer la diferencia entre pasado y futuro. Piense en la empresa como un cohete que se dirige al espacio extraterrestre; de la misma manera, una empresa debe estar dispuesta a desembarazarse de las partes de su pasado que no contienen ya combustible para el viaje y que se han convertido en exceso de equipaje.

Las técnicas de previsión siguen dos procesos intelectuales posibles: la proferencia y la prospectiva. En un enfoque de proferencia se da por sentado que el futuro es la continuación del presente que, a su vez, es la prolongación del pasado. Se perciben los acontecimientos como pertenecientes a una cadena continua de la cual el presente no es sino un eslabón. En el enfoque de prospectiva el futuro no es necesariamente la prolongación del pasado, le concede sentido al devenir aceptando que existen discontinuidades. En esta época prima, entonces, la prospectiva.

La planeación, argumento en que se inspiró por mucho tiempo el progreso de las organizaciones entró en barrena. Durante muchos años, hemos seguido un procedimiento equivocado al pensar en el futuro. El proceso consistía en predecir tratando de identificar un futuro particular teniendo en cuenta las cosas que estaban impulsando el cambio, o que potencialmente podrían ser canalizadas para precipitarlo, ignorando las discontinuidades inherentes a los sistemas complejos. El procedimiento fallaba además porque no hay datos patentados sobre el futuro. Lo único válido es que siempre habrá diferentes niveles de conocimiento sobre los diversos factores que podrían abrir posibilidades para la revolución de las empresas.

Aún cuando el embate es aparentemente devastador no pretendo sostener que se prescinda totalmente de la planeación; sencillamente la concibo desde una perspectiva distinta a la sabiduría tradicional. Es posible que la planeación no sea muy eficaz para pronosticar el futuro, pero tal vez constituya una buena manera de evaluar el presente. De igual manera es útil para evaluar las compensaciones esperadas, las posibilidades, convida a imaginar los escenarios posibles, integra ideas y obliga a pensar sobre las eventuales consecuencias. Además, es capaz de colocar a la administración en lo que el planeador Jivan Tabibian denomina "un estado de alerta previsor", (Farson, 1995, 121) a fin de que se encuentre mejor preparada para lo inesperado. El proceso, no el producto, es lo que reviste importancia.

Ya no se podrá hablar del futuro con certeza como antes se pretendía. Se ha desterrado la idea de la previsibilidad, debido a que antes era permisible extrapolar sosteniendo que lo que estaba por venir dependería o sería semejante a lo que hasta ahora había funcionado. Esa idea murió. "La física tradicional vinculaba conocimiento completo y certidumbre, que ciertas condiciones iniciales apropiadas garantizaban la previsibilidad del futuro y la posibilidad de retrodecir el pasado. Apenas se incorpora la inestabilidad, la significación de las leyes de la naturaleza cobra un nuevo sentido. En adelante expresan posibilidades. … Como ya hemos destacado, tanto en dinámica clásica como en física cuántica las leyes fundamentales ahora expresan posibilidades, no certidumbres". (Prigogine, 1996, 12-13).

Se entenderá entonces, según esta versión, que el futuro no depende del presente y mucho menos del pasado; tendrá un desenvolvimiento autónomo que lo hace prácticamente imprevisible. Si antes reinaba la racionalidad, hoy se premiará la intuición, la creatividad y básicamente la tendencia a tomar decisiones sin muchos elementos de juicio. La velocidad a la que se desenvuelven los acontecimientos y la rapidez de las comunicaciones no concede tiempo para que se piensen mucho. Si se quiere escapar de la atracción gravitacional del pasado sencillamente habrá que olvidarlo.

La conexión entre pasado y futuro tiene una connotación aún más trascendental. Aun cuando parezca contradictorio se tendrá que renunciar al éxito. ¿Renunciar al éxito? ¡Si! Me explico mejor. El éxito de ayer puede ser enemigo consumado del futuro, sencillamente porque da la oportunidad para que usted se duerma en los laureles. Puede resultar hasta doloroso pensar en estos términos, pero la avalancha de la competitividad lo forzará a navegar en estas aguas tan tormentosas. Diría más exactamente, se requiere someterse a un proceso de reingeniería mental que alcance a trazar una manera diferente de pensar radicalmente, capaz de desterrar los esquemas ya enraizados.

Desde otro perfil tendrá que entenderse que el desafío es tan grande que no basta con formarse profesionalmente para sobrevivir, como hasta ahora había sido. Para siempre tendrá que abordar el tren del aprendizaje continuo. De ahora en adelante estamos sentenciados a estar permanentemente aprendiendo y desaprendiendo.

Este enfoque es posible que sorprenda o se juzgue salido de tono. Con todo, es el que impondrá el ritmo en el futuro. Vivir en función del éxito pasado es una forma imperceptible de contribuir al endurecimiento de las arterias organizacionales. El futuro debe tejerse con una trama tupida y con una madeja de hilo grueso fosforescente que permita distinguir en el horizonte del tiempo que -tal como lo predica el hinduismo- las organizaciones emprendedoras tienen que venerar simultáneamente a tres dioses, a Brahma (el creador), a Vishnu (el preservador) y a Sihva (el destructor). Toda empresa no tiene más salida que olvidar o destruir lo que no funciona, recordar y preservar lo que ha contribuido a engrandecerla sin considerarlo insustituible, y, paralelamente, continuamente estar aprovechando las oportunidades creando y trabajando en tiempo real con la idea de la innovación.

Estos desenlaces han sido producidos por factores que no es posible identificar puntualmente, sin embargo, los elementos de juicio que enseguida se esbozan pueden contribuir a comprender la razón de estos fenómenos.

NUEVA VISIÓN: SISTEMAS COMPLEJOS

El presente siglo vio derrumbarse la columna que soportaba la mayor carga. Se vino al piso la teoría newtoniana que se inspiraba en el reduccionismo y el ordenamiento cósmico. Newton construyó toda su teoría alrededor de esa concepción dando por sentado que la naturaleza y todo lo que al mundo respecta se puede armar y desarmar de la misma manera como acontece con un reloj. "Si la única herramienta es un martillo", afirma Ahraham Maaslow, "uno comienza a ver todo en términos de clavos". Como ese enfoque regía el destino de la humanidad, todo cuanto se construyó en esa época se sometió a la dictadura de ese esquema. Y, para más señales, también el enmarañado sistema de engranajes que hoy impulsan el progreso de la humanidad, como la sociedad y particularmente las organizaciones empresariales, fue diseñado bajo el imperio del mismo paradigma. Consecuentemente fueron configuradas como si fueran máquinas y como tal era de esperar que trabajaran como máquinas en forma rutinaria, eficiente, exacta y predecible. Las organizaciones mecánicas puesto que se programan para conseguir objetivos específicos sufren de incurables restricciones principalmente en cuanto a la flexibilidad para adaptarse a circunstancias imprevistas. Cumplen el propósito para el que fueron construidas, pero no son propensas a la innovación.

El modelo newtoniano es determinista; según este modo de pensar todo es predecible, el caos era una complejidad que no podía desentrañarse y, por lo tanto, se ignoró. Fue un intento vano de la razón pretender doblegar la incertidumbre sencillamente desconociéndola aplicando la simplificación. No obstante, ya se ha comprobado que cuando se estudian sistemas complejos como la sociedad, la empresa o la economía las respuestas no son lineales y, cuando así ocurre, el efecto no es proporcional o se aparta notablemente de la fuente que lo originó y, repentinamente, se descubre que la conexión causa-efecto perdió vigencia.

Un ejemplo llega como anillo al dedo para contextualizar la argumentación. Si una máquina funciona mal, encontrar el problema sería hasta relativamente fácil. Se ha roto un eslabón en la cadena de causa-efecto del sistema. Cuando se encuentra el eslabón el problema es superado. En este caso se procede linealmente. Sin embargo, cuando el cuerpo humano funciona mal, un médico puede diagnosticar que la causa reside en determinado factor, pero en realidad la "causa" de toda perturbación de la salud es siempre múltiple, pues un organismo viviente -sistema complejo- está constituido por un sinnúmero de rizos de realimentación. Se trata de un sistema no lineal.

Los efectos "anormales" que se producen rompen la armonía invocada. Estas manifestaciones son suficientes para delatar que los sistemas complejos tienen una particular manera de comportarse lógica, por supuesto, en su arquitectura; y si los resultados no concuerdan con la causa es fácil deducir, sin lugar a dudas, que los altera algún evento extraño y por lo mismo como en la fábula de Marroquín, "en más de una ocasión sale lo que no se espera". Esos resultados inesperados, sorprenden. Luego, la pregunta obvia es: "¿De dónde salió esta perrilla? En los sistemas determinísticos, naturalmente, nunca ocurre. Pero son naturales en los sistemas complejos y dejan entrever claramente el entrelazamiento dinámico que existe entre el orden, el caos, el cambio y la totalidad.

Estas claras manifestaciones de la naturaleza y de los fenómenos sociales dieron origen al pensamiento complejo que, desconociendo a Newton, concibe el mundo desde otra perspectiva. "Complexus", que es tanto como decir "lo que está en conjunto" es el origen latino de la palabra complejo. En primera instancia se instauró el concepto de separar para analizar. Luego, se formalizó el holismo, porque según esta manera de ver el mundo el pensamiento sólo es pertinente cuando se puede situar en su contexto y en su globalidad, prescindir de ese enfoque puede conducir a respuestas absurdas y desprovistas de sentido. No obstante, desde las postrimerías del milenio pasado es inherente al contexto el pensamiento complejo.

Se ha venido hablando de lo complejo y la complejidad; creo que es el momento de expresar su significado de manera accesible. Prigogine deja entrever que se refiere a complejidad cuando en un sistema interactúa un gran número de elementos –no es posible identificar los elementos que intervienen ni cuántos son- y, por lo mismo, no se pueden anticipar las consecuencias de la interactuación. En general se considera complejo aquello que no se alcanza a explicar, lo que produce turbación, confusión, lo que no se puede definir de manera simple o nombrar de manera clara, lo que no puede resumirse en una palabra maestra, lo que no parece obedecer ninguna ley, aquello que no puede reducirse a una idea simple porque se presenta con los rasgos inquietantes de lo enredado, del desorden, la ambigüedad, la incertidumbre, lo impredecible, (Morin,1996, 21). En suma, la complejidad siempre está relacionada con el azar; está ligada a una mezcla íntima de orden y de desorden.

Esos comportamientos "anormales" a que se hizo alusión fueron inicialmente detectados por Henri Poincaré, después por Edward Lorenz y más recientemente por Ilya Prigogine. La idea inicial de Poincaré más tarde comprobada por Lorenz sostenía que pequeñas diferencias en las condiciones iniciales engendran otras muy grandes en las situaciones finales; un pequeño error en las primeras provocaría un error enorme en las últimas. Este comportamiento es típico de los sistemas sujetos a evolución, -la empresa lo es- porque son no-lineales, como ya se anotó. En estos sistemas un pequeño cambio en una variable puede generar efectos desproporcionados y aún catastróficos en otras variables. Lorenz y otros científicos comprendieron que en los sistemas dinámicos deterministas (causales), el potencial para generar caos (imprevisibilidad) está vigente en cada detalle. Así la no linealidad despedazó el sueño reduccionista.

Prigogine después de desenredar los misterios de la naturaleza del comportamiento azaroso propone la llamada "ciencia de la inestabilidad". En este enfoque la aparición súbita del orden a partir del caos es la regla antes que la excepción; y se apresura a confirmar que en la mayor parte de los sistemas sean físicos, químicos, sociales, económicos o empresariales los desenlaces no están predeterminados.

Es posible que esta concepción despierte la adhesión de unos y el desafecto de otros, pero debe quedar claro que si hasta ahora se creía o aceptaba que en los sistemas complejos -la sociedad, o una empresa, por ejemplo- el futuro dependía en parte del pasado y el presente, tajantemente descarta esa posibilidad y, alternativamente, ofrece otra que explica elocuentemente que está también en función del azar o, por lo menos, de fuerzas que escapan cada vez más al control del hombre.

Todos estos cambios conceptuales irreverentes, por supuesto, forzaron a reconsiderar el más venerable concepto de la modernidad: la racionalidad y la racionalización. La racionalidad siempre ha sido entendida como la aplicación de principios de coherencia a los datos que consigue la experiencia. Desde esta empinada cumbre, toda sociedad genera sus propios modos de dar interpretaciones consistentes a la realidad vivida. Sin embargo, corre el riesgo de ser perniciosa cuando se limita a la aplicación de la razón pura a los elementos, aislándolos del todo y del entorno, porque se diluye el concepto de conjunto.

La racionalización, tiene una acepción diferente; extrema, para decirlo de la manera menos alarmante. Tiene que ver con la aplicación excesiva de lógica a los datos que provienen de la experiencia rechazando de plano la complejidad inherente a la realidad y, sometiéndolos, arbitrariamente, a sus caprichos que, en último término no son más que modelos desprovistos de sensibilidad. La racionalización pretende, sin conseguirlo, -naturalmente- acomodar una ballena en el refrigerador.

La concepción holística condiciona el estudio de los sistemas con el tranquilizante de la racionalidad y rechaza de plano la racionalización. Porque no vemos el mundo como es, sino como nos han condicionado para verlo o, definitivamente, como se quiere ver. Ya ha hecho carrera la expresión; "Ser es ver". En este ambiente no es posible movilizarse sobre rieles. Existe primero la realidad real; y, luego, la percepción de la realidad. La percepción no reside ni en los ojos ni en los oídos; es el proceso de transformación que realiza el cerebro con la información que llega de los ojos, de los oídos y de los demás sentidos. Y tanto la racionalidad como la racionalización se inspiran en la percepción, que puede realmente haber perdido el rumbo y estar desplazándose en contravía. Esta puede ser una causa de distorsión de la realidad.

A todas estas distorsiones de la realidad ha estado expuesto el hombre, desde siempre. Sin embargo, el enigma ahora adquirió dimensiones insospechadas porque un nuevo agente disociador entró en escena.

El mundo siempre ha estado atrapado por el flujo y reflujo de los ciclos económicos y aún cuando la interpretación que sigue no es generalmente compartida, desde mi perspectiva -en la actualidad- la economía determina el rumbo de la sociedad. Ha sido una constante histórica. Hoy -por ejemplo- estamos sometidos al yugo de la globalización de la economía que concibió y, después, dio a luz -en parto natural- a una diabólica criatura llamada competitividad que tiene en vilo hasta a las empresas que han deslumbrado por su empuje. Este disolvente ha contribuido de manera excepcional a borrar los perfiles que definían las reglas del juego, provocando el desbordamiento de todos los ríos que desembocan en la cuenca del comercio internacional y, simultáneamente, desatando un incendio que bordea los límites del universo. Se ha propagado por todos los costados la conflagración exigiendo creatividad, innovación y paradigmas nuevos para sofocarla.

Naturalmente, de cualquier forma hay que resolver la ecuación de supervivencia. ¿Y cómo comenzar a despejar las incógnitas? ¿Acaso es posible percibir los escenarios como realmente son?

La percepción se rige por los paradigmas. Una aproximación afortunada para entender espontáneamente este último concepto es asociarlo con la idea de mapa. El mapa no es el territorio. Un paradigma es exactamente un mapa mental, es una teoría, una explicación, un modelo de alguna otra cosa, es un mapa que sirve para llevar al observador a alguna parte. Cuando usted quiera llegar al Edén perdido un plano es una ayuda indiscutible. Pero, ¿qué pasa si el plano o el mapa está equivocado? Lo mismo que cuando quiere abrir el candado con una llave equivocada; sencillamente no abre. En el otro caso sin más explicaciones usted se pierde, no puede interpretar la realidad en sus verdaderas dimensiones; la desdibuja. Esta es otra causa para desenfocar la realidad.

La racionalización sufre descalabros desagradables con las paradojas, porque invoca la linealidad. Y la paradoja, se rebeldiza, la desobedece. "La paradoja sólo es un conflicto entre la realidad y lo que usted siente que la realidad debiera ser", dice el Nobel Richard Feyerman, (Zohar,1994,45). Con otras palabras, la paradoja es una afirmación aparentemente contradictoria, pero que puede ser cierta. La paradoja mimetiza la realidad. ¿No existe acaso una eventual contradicción entre libertad e igualdad? Una paradoja puede ser un distractor apropiado para perder de vista la verdadera realidad.

Siguiendo la dirección de los vientos que soplan en el ambiente empresarial resulta ahora inevitable atar o conectar los conceptos propuestos para comenzar a entender por qué muchas personas afirman que el mundo actual está loco.

LA DIALÓGICA

Tomar una vía de razonamiento que se distancie de los enfoques tradicionales es, entonces, tanto como desplazarse a través de una amplia autopista. Y para no extraviar la idea conviene detenerse a la vera del camino en un paraje solitario, que sea propicio para distinguir entre lo que es un problema y un predicamento.

Un problema -como al que se hizo alusión con la máquina- se resuelve cuando se encuentre el eslabón perdido, como ya se dijo. El caso es distinto cuando se trata con predicamentos. Los predicamentos no es posible resolverlos tajantemente, porque las opciones no se manifiestan obvias, no se vislumbra cuál alternativa puede ser la más factible o cuál puede resultar mejor que otra. ¿Qué carrera es mejor medicina o ingeniería? La respuesta no tiene argumentos suficientes. Pero sí los tendría para decirle a su hijo: ¿Quieres mejorar tu situación económica? ¡Busca un trabajo!, por ejemplo.

La confusión que ahora nos agobia es inherente al momento histórico y no hay forma de evadirla. El escritor checo Bohumil Hrabal, anotó, "el hombre no se puede descoser de su época". El mundo actual ya no es el mismo que se formuló con los paradigmas convencionales. Si es necesario atravesar un río, sin duda hay que cambiar el medio de transporte. Lo mismo ocurre ahora, cuando estamos atravesando otra divisoria histórica en donde se interceptan y/o traslapan el anochecer del siglo XX y el amanecer del XXI. Es una coyuntura de transición en donde confluyen problemas aparentemente insolubles, y todos los horizontes congruentes con un cambio de época, no una época de cambios.

Ahora surgen emergentes la "lógica confusa" y los nuevos paradigmas que permitan interpretar las nuevas realidades. No es que el mundo esté loco. La insania se ha apoderado de quienes quieren aplicar a una época diferente los paradigmas que se configuraron y se tomaron como guías en otro momento de la historia.

Invocando a –Edgar Morin– entender la Complejidad de la Gestión se perfila como la caja de herramientas mejor dotada para afrontar los retos del nuevo milenio. Se fundamenta en tres principios: 1) El dialógico, 2) La recursividad organizacional y 3) El hologramático. (Morin, 1996, 105).

El principio dialógico admite la dualidad del orden y el desorden en el seno de la unidad; asocia dos términos a la vez complementarios y antagónicos. El recursivo reconoce que los productos y los efectos son, al mismo tiempo, causas y productos de aquello que los produce. Rompe con la idea lineal de causa-efecto, producto-productor, estructura-superestructura. Se trata de un ciclo en sí mismo auto-constitutivo, auto-organizador y auto-productor. El principio hologramático encarna la idea de que no solamente la parte está en el todo, sino que el todo está en la parte. La idea del holograma trasciende al reduccionismo que no ve más que a las partes, y al holismo que no ve más que al todo.

Morin define la dialógica –propuesta para sustituir a la dialéctica- afirmando: "Lo que he dicho del orden y del desorden puede ser concebido en términos dialógicos. Orden y desorden son dos enemigos: uno suprime al otro pero, al mismo tiempo, en ciertos casos, colaboran y producen la organización y la complejidad. El principio dialógico admite mantener la dualidad en el seno de la unidad". (Morin, 1996, 106).

En la modernidad, un escenario inverosímil es la forma como habíamos estado mirando los fenómenos de la naturaleza y la sociedad. Hemos sido levantados bajo el imperio del maniqueísmo: las cosas se catalogaban como buenas o malas, pero en ese modelo era inaceptable que tuvieran algo de lo uno y de lo otro. Hoy se acepta que la realidad puede estar matizada. Y se ha demostrado en la práctica que las empresas que han logrado triunfar han jugado con el absurdo: son a la vez centralizadas y descentralizadas, autoritarias y participativas, avanzan sobre programas conscientemente establecidos pero también aceptan cambios que las apartan del plan trazado para adaptarse a las exigencias imperantes. En la actualidad se comprende que una empresa puede ser lo suficientemente pequeña como para que sea humana y flexible, pero al mismo tiempo tan grande como para ofrecer un volumen de ventas que asegure su supervivencia.

Está demostrado que las empresas exitosas han jugado con el éxito y el fracaso, pero lo que las distingue es que han tenido una gran capacidad de rebote para liberarse de la adversidad. Dice Charles Handy, "Lo que debemos hacer es aprender a equilibrar los opuestos. Es como montar en un columpio. Uno tiene que saber que para que el columpio funcione tiene que haber una sucesión de movimientos ascendentes y descendentes y que ambos opuestos son necesarios para conseguir que el conjunto funcione. Una vez que uno comprenda cómo y por qué funciona, puede empezar a jugar. La vida es como un columpio, un juego en que el movimiento y la emoción se producen por el equilibrio entre contrarios porque es inevitable que la vida esté llena de paradojas". (Gibson, 1997, 23).

La evidencia empírica confirma también que las compañías visionarias se aferran a unos principios rectores pero simultáneamente muestran un poderoso impulso hacia el progreso. Lo que retrospectivamente aparece como resultado de un proceso brillante de previsión y preplanificación es tan sólo a menudo el resultado de "ensayar un montón de cosas y conservar lo que funciona".

UNIDAD DE LOS OPUESTOS

Sin duda la estratagema más conocida en este ámbito es la unidad de los opuestos, contenida en la noción del yin y el yan; dos categorías complementarias en el universo, y se piensa que todas las cosas del mundo pertenecen a una u otra. La unidad de los opuestos resalta cómo pueden encontrarse actuando en conjunto: ofensa-defensa, fuerza-flexibilidad, regularidad-sorpresa, vacío-solidez, trabajo-descanso, fuerza-debilidad, día-noche, centralización-decentralización, opresión-libertad, anarquía-unidad, orden-caos.

Esta arquitectura mental tan extendida sugiere -sin más preámbulos- que se abandone la racionalización y el maniqueísmo y se acepte el juego de la unidad de los opuestos: el yin y el yan. Los límites entre uno y otro son tenues, son bandas de parecidos, la demarcación es imperceptible. El milenio que recién despunta será el partero de un nuevo enfoque: el reconocimiento de la unidad de los contrarios. Todas las cosas del mundo contienen a uno y otro.

Se afirma que Richelieu, decia "el desorden es parte del orden".

Todas las puntadas del complicado entramado empresarial se tejen alrededor de los dos últimos conceptos: "orden" y "desorden" o "caos", siendo este último término más preciso. Por "orden" en este ambiente se entiende lo estable, lo predecible, lo que es susceptible de ser controlado. Entretanto, el "caos" encierra todo lo que no es susceptible de predicción. El concepto admite la incursión de: lo contingente, lo inestable, lo incierto e impredecible, la incertidumbre, el flujo múltiple, complejo y azaroso y por extensión todo lo que no puede ser controlado. Se presta por consiguiente para ser entendido como flaqueza y puede vender la idea de exposición a la vulnerabilidad. Esa falta de certeza es lo que conduce a que se le desconozca o en el mejor de los casos se esquive o ignore.

Establecido el significado de estos conceptos, se aprecia que no tienen relación con el principio de autoridad. El "caos" no implica ausencia absoluta de autoridad ni el "orden" el control total; la interpretación se aparta de la tradicional. Los conceptos deben ser interpretados con otro significado.

Los ribetes de desorden que surgen en el mundo empresarial -que operan como detonantes- visualizados desde la óptica del razonamiento tradicional son interpretados como disfuncionales. Sin embargo, no siempre es así. Observados desde la perspectiva de la complejidad se debe pensar en otras opciones. Es perfectamente posible que perturbaciones generadas en el interior o turbulencias provenientes del entorno alteren el funcionamiento de la empresa y ésta en el afán de responder o de adaptarse a las nuevas condiciones imperantes exhiba comportamientos "anormales". Esos comportamientos "anormales" son precisamente los que ofrecen la oportunidad para introducir innovaciones que restablezcan el equilibrio de la empresa y garanticen su supervivencia. Por eso no sin razón se afirma que el "desorden" es fuente del "orden", de la creatividad, de la innovación.

En el mundo real convergen tantos factores al mismo tiempo que es imposible concebirlo linealmente. La evidencia empírica también enseña que la vida real no se compone de una serie de acontecimientos interconectados que tienen lugar uno después de otro como las perlas de un collar, o, como se alinean los usuarios de un supermercado alrededor de un puesto de pago donde van pasando disciplinadamente uno tras otro.

La dialógica tiene la virtud de impedir que se opte por la conducta maniqueísta de ver las cosas o juzgar las situaciones desde ángulos radicalmente opuestos, o totalmente buenas o totalmente malas, como lo enseña la sabiduría convencional. Es una manera de pensar, de resolver los problemas, que se desplaza imperceptiblemente entre la lógica formal y el pensamiento lateral. No es posible reconocer cuándo actúa una y cuándo lo hace la otra. Tal vez sea más apropiado decir que mientras se presuma tener bajo la mira lo predecible, lo controlable, el "orden", se acude a la lógica; en tanto que cuando se tropieza de frente con el "caos", lo impredecible, la incertidumbre, la ambigüedad, se apela a la intuición y al pensamiento lateral. Sin embargo, comparto la idea de que el cerebro tiene operando simultánea y permanentemente los dos programas.

De la manera como se interpreten estos comportamientos "anormales" dependerá, entonces, el futuro de la empresa. El mundo empresarial es incoherente, por naturaleza. Y lo es, sencillamente, porque el hombre es coherente en el proceso de discernimiento. Cuando un competidor impulsa una acción, automáticamente se desencadena la reacción de los competidores. La reacción lo puede inducir a retractarse, a replegarse o, alternativamente, a mantener la decisión. Y en ese tire y afloje se corre el riesgo de entrar en contradicción consigo mismo: rozar los límites de la incoherencia para sobrevivir. Por esa razón, el timonel con mentalidad dialógica siempre interpreta las reacciones como oportunidades, y la respuesta tiene que necesariamente inspirarse en la creatividad y la innovación. Naturalmente, esta es una de las cualidades que permiten distinguir al hombre de éxito del que nunca lo consigue.

DOS VERTIENTES: RACIONALIDAD Y DIALÓGICA

Sentadas estas premisas el espesor de la experiencia en el campo empresarial faculta para distinguir dos vertientes claramente identificables: los empresarios que conceden prioridad al "orden" con lo cual piensan jugar siempre a lo seguro. En este mosaico se exhiben los analistas, los racionalistas y los racionalizadores. Son personas aferradas ciegamente a los resultados que se desprenden del manejo de modelos matemáticos. Adoptan las decisiones juzgando la información desde la óptica del "juicio". En la otra vertiente aparecen los que sin perder la noción de "orden" tienen mentalidad dialógica y por lo mismo son capaces de tolerar dosis domesticables de heterogeneidad, "caos", para decirlo claramente. En este caso, por supuesto, también se aplica el "juicio", pero utilizando otra lógica.

La mentalidad dialógica consiste en una mezcla cuidadosamente dosificada de análisis basado en el razonamiento lógico, que aplica el juicio, y otra de pensamiento lateral. Edward de Bono ya patentó este concepto y para no prolongar la espera comprimo la idea: se piensa lateral o paralelamente, cuando se trata de resolver los problemas por medio de métodos no ortodoxos o aparentemente ilógicos. Una diferencia contundente entre uno y otro es que el pensamiento lógico es secuencial, el otro desprecia la secuenciación. Tal vez entregue la idea -parcialmente, por cierto- diciendo que el lateral está muy cerca de lo que familiarmente se llamaría un "sexto sentido", -¿"intuición"?- pero es algo más que eso. Por eso se llama pensamiento lateral.

He traído a cuenta estos conceptos porque en el mundo en que se vivía era posible y hasta plausible apelar al pensamiento lógico; pero, la revolución de las comunicaciones y la extinción de la distancia se juntaron con la atenuación de los principios y valores a que se hizo referencia antes y esos acontecimientos conjugados fueron manipulados por la globalización de la economía, evento que condujo a que se rompiera como por encanto el reverencial prestigio del pensamiento lógico formal.

Los hombres con mentalidad dialógica adoptan sus decisiones aplicando análisis lógico hasta donde la información disponible lo permita; luego, incorporan a esos datos un "sexto sentido", llámelo intuición. He venido sugiriendo llamar a este modo de pensar intuición. Comprendo que no es propiamente intuición, pero es el concepto que en nuestra terminología se acerca más a lo que quiero expresar. ¿Qué es intuición? Pretendo explicarla más claramente diciendo que es un estado mental capaz de involucrar o tener en cuenta un gran número de factores -o datos- visibles o imperceptibles -irreconocibles conscientemente- los que luego transforma en información pertinente, de la cual deduce conclusiones sin poder explicar la lógica que se siguió.

Lo que pretendo sostener es que definitivamente –en estos casos- hay que abandonar el corredor de la lógica formal y apelar a otra forma de ver el mundo, acudir a una forma de razonamiento que al menos disipe la psicoesclerosis que no es más que el endurecimiento de la mente y el espíritu que nace de una dependencia extrema de la racionalidad y el análisis.

Conectado con este modo de pensar Peter Senge recuerda a Dee Hock quien habla de las organizaciones "caordicas", una contracción de caos y orden. "Son organizaciones que parecen generar orden del caos, al contrario de las organizaciones tradicionales que tratan de imponer el orden (y a menudo acaban produciendo mucho caos, (Gibson, 1997, 160).

COMPLEJIDAD DE LA GESTIÓN

Para pisar tierra firme una visión bastante aproximada del mundo actual puede configurarla considerando las complicaciones a que hice alusión al principio, esa mezcla difusa la aliña con la revolución de las comunicaciones, le añade el avance desbocado de la tecnología en todos los campos, luego le derrama una dosis indeterminada de competitividad y por último para terminar de sazonar despliega un extenso mapa mundial, envuelve el contenido, sella y lo rotula: globalización. Le será fácil reconocer que semejante engendro exige con furia y a gritos ensordecedores un modo de pensar que se distancie radicalmente de la sabiduría convencional.

Adoptar decisiones en un ambiente con ese grado de contaminación es algo más que difícil; porque el conjunto de variables interactuando al mismo tiempo impide reconocer cuál es el fenómeno que prima y cuál su nivel de impacto. En este entorno propongo asumir una estrategia que denomino "visión expectante". Está claro que ni la linealidad ni la lógica son funcionales. Las oscilaciones, las perturbaciones y, en general, las turbulencias hacen inmanejables a los sistemas a corto plazo. Esta tendencia tan marcada hacia la inestabilidad -con altibajos tan pronunciados y a manera de zigzag- exige estar en permanente vigilia, seguir de cerca las alteraciones que surgen en el quehacer diario; aceptarlas, adaptarlas y adoptarlas -como desenlaces naturales- sin presentar oposición. A esa actitud es a la que llamo "visión expectante".

La idea podría cerrarla diciendo: fíjese objetivos claros a largo plazo, establezca metas de corto plazo, pero no se case con ninguna. El matrimonio puede amarrarlo. Más bien sígale la corriente a las ideas que le despiertan las sugerencias que las perturbaciones cotidianas le hacen, y tómelas como oportunidades. Si es necesario no lo piense dos veces, haga un giro hasta de ciento ochenta grados, sin perder de vista la estrategia de largo plazo. Acuérdese de lo que decía Winston Churchil, "Las personas a menudo tropiezan con la verdad, pero por lo general se levantan y se dan prisa para hacer lo que tenían pensado". Y el pensamiento de este político lo consolido con otro de un hombre que se debatió en un campo donde las actividades se desarrollaban en ambientes bastante enrarecidos, "La vida es lo que te va sucediendo mientras tu te empeñas en hacer otros planes", dijo Jhon Lennon, uno de los integrantes del grupo rock de los Beatles. Dos puntos de vista convergentes sobre el mismo tema, expresados por hombres que se desempeñaron en actividades radicalmente distanciadas. En el antiguo paradigma a un hombre que procediera de esa manera se le denominaría "veleta".

En la tradición occidental por inercia cultural tomar decisiones siguiendo este procedimiento, aparentemente, sería tanto como improvisar o utilizar la chiripa como recurso de la administración; y, por supuesto, sería descartado porque siempre se ha considerado que el proceso intelectual evoca a la razón, al orden, a lo científico y, bien estructurado, a lo sesudo y alejado del riesgo. En contraste, esta alternativa se califica como arrastrada por la tentación de la aventura, de la impulsividad, de lo espontáneo que no requiere mayor esfuerzo de discernimiento.

Con todo, esta propuesta no es nueva, es tan vieja como la humanidad. Lo que sucede es que los hombres que han logrado llegar al pináculo del éxito lo explican tal como tradicionalmente nos han enseñado a llegar allá, pero si se contara con la oportunidad de utilizar alguna herramienta virtuosa que permitiera retrotraer el tiempo, se constataría que actuaron conjugando las dos modalidades de pensamiento. No fueron claramente lógicos, jugaron con el azar, se le midieron a los problemas, fueron constantes, creyeron en sí mismos y aprendieron y aplicaron la lección contenida en esta valerosa declaración, con la cual bajo el telón: "Los mejores aciertos se logran mediante experimentación, ensayos y errores, oportunismo y puro accidente", (Collins, 1995, 11).

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

COLLINS, James C. y PORRAS, Jerry I. Empresas que perduran. Bogotá: Norma, 1995. 385p.

DE BONO, Edward. El pensamiento creativo. Barcelona: Paidós, 1994. 464p.

DRUCKER, Peter. Su visión sobre: la administración, la organización basada en la información, la economía, la sociedad. Santafé de Bogotá: Norma,1996. 318p.

FARSON, Richard. Administración de lo absurdo. Bogota: Norma, 1995. 180p.

GIBSON, Rowan. Editor. Repensando el futuro. Santafé de Bogotá: Norma,1997. 319p.

MORIN, Edgar. El método. Madrid: Cátedra, 1998. 4v.

———–Introducción al pensamiento complejo. Barcelona: Gedisa, 1996. 167p.

———– Mis demonios. Barcelona: Editorial Kairós, 1995. 293p.

NICOLIS, Grégoire y PRIGOGINE, Ilya. La estructura de lo complejo. Madrid: Alianza Editorial, 1994. 390p.

PRIGOGINE, Ilya. El fin de las certidumbres. Santiago de Chile: Editorial Andrés Bello, 1996. 222p.

PRIGOGINE, Ilya y STENGERS, Isabelle. La nueva alianza; metamorfosis de la ciencia. Madrid: Alianza Editorial, 1986. 359p.

ZOHAR, Danah y MARSHALL, Ian. La sociedad cuántica. Barcelona: Plaza & Janes Editores, 1994. 418p.

Jesús Alvarez Rodríguez

Ingeniero Industrial. Universidad Industrial de Santander. Postgrado en Elaboración y Evaluación de Proyectos de Desarrollo Económico. Convenio OEA-Universidad de Cartagena-Atlántico-CETREDE. (Brasil). Máster en Administración de Empresas. Convenio OEA-INSORA.(Universidad de Chile). Especialista en Teoría, Métodos y Técnicas de Investigación Social. Convenio Universidad de Cartagena-ICFES, 2001. Profesor de pre y postgrado en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Cartagena, Asesor de empresas. Cartagena de Indias, Colombia.

Categoría: Administración