La logística como forma de aprovechamiento integral en República Dominicana (página 2)

En lo que respecta a la carga de contenedores, tanto la importación como la exportación, se realiza utilizando trailers que son provistos sin costo (5 días) por las empresas navieras. Se calcula que existen en el País unos 3,500 chasis. Esto influye en el sobre costo de los fletes en Rep.Dom.

Transporte Aéreo

La Republica Dominicana cuenta con 7 aeropuertos internacionales. Estos son: Gregorio Luperon a unos 15 mins del puerto.

Tenemos además los siguientes aeropuertos: Las América, La Romana, San Isidro, Cibao, Maria Montés, Cabo Rojo, Constanza y Punta Cana.

Reseña histórica del cuerpo especializado de seguridad portuaria

Mediante el decreto numero 746-00 del poder ejecutivo, en fecha 11 de septiembre del año 2000 y por recomendaciones de la Secretaria de Estado de las Fuerzas Armadas, fue creado el Cuerpo Especializado de Seguridad Portuaria, CESEP, debido a que cada uno de los organismos de seguridad del país ejercían su misión dentro de las instalaciones portuarias de manera individual, sin coordinación, y sin una estructura acorde con los retos que día a día se presentaban. En sus inicios su ubicación estuvo localizada en el edificio que alojan las oficinas de la Terminal del Ferry del Caribe, en el puerto de Santo Domingo, desde donde luego a partir del 16 de agosto del 2004 sus oficinas fueron trasladadas al edificio principal de la Autoridad Portuaria Dominicana, en el puerto de Haina, Margen Oriental, donde se encuentran actualmente. En un futuro próximo se reinstalaran dichas oficinas en su edificio propio, el cual estará ubicado en el muelle de Haina Margen Oriental y cuya construcción se inicio en el año 2001, encontrándose paralizado desde el año 2002, siendo ordenada la continuación de los trabajos en noviembre del 2004 por el excelentísimo Sr. presidente de la Rep. Dominicana Dr. Leonel Fernández Reyna Comandante en jefe de las FFAA y la PN. A partir del mes de julio del año 2004 con la entrada en vigencia del Código PBIP (código de protección de buques e instalaciones portuarias) y la designación de la Autoridad Portuaria Dominicana como Autoridad designada por el poder ejecutivo para la aplicación de la política portuaria, el Cuerpo Especializado de Seguridad Portuaria, CESEP, fue responsabilizado de la ejecución de la política portuaria en materia de seguridad. En la actualidad el CESEP tiene la responsabilidad de ser el brazo ejecutor del Código PBIP, velando por su implementación y porque las auditorias de seguridad que se realicen a todas las instalaciones que integran el sistema portuario nacional, verifiquen el nivel de cumplimiento del código PBIP y demás estándares de seguridad internacionales Su radio de acción abarca los puertos de Haina Oriental y Occidental, puerto viejo de Azua, Barahona, Cabo Rojo (Pedernales), puerto de Santo Domingo, Boca Chica, Multimodal Caucedo, Puerto de San pedro de Macorís, Arroyo Barril, Santa Bárbara en Samana, puerto plata, Luperon y Manzanillo. Nuestra institución ha asumido el reto, de ser reconocida nacional e internacionalmente, como el organismo de seguridad con el más alto nivel de eficiencia y profesionalidad en el cumplimiento de su misión.

Radiografía del sector transporte en Rep. Dominicana

El mercado dominicano del sector transporte ha ido evolucionando en la ultima década y media, de manera diferente dependiendo de los que midamos. Respecto al numero de vehículos y empresas existentes ha crecido a un ritmo impresionante, incluso por encima de la media de la región; sin embrago, si analizamos la forma en la que se negocia el trasporte con el cliente, la tecnología aplicada al sector y la visión de agregar valor al cliente, todavía estamos igual que hace una década.

El mercado del transporte ha crecido de la mano del crecimiento de un sector más amplio, que es el de la Logística. La Logística no solo concebida como transporte, como muchos erróneamente cree, sino como la integración de los distintos eslabones y la búsqueda constante de mejora de procesos y disminución de costos en la Cadena de Abastecimiento de una empresa.

Dentro de las mejores practicas en Gestión de la Cadena de Abastecimiento (Supply Chain Management) esta la de Outsourcing o Tercerizacion de todos aquellos Procesos del Negocio que no agreguen valor al producto o servicio que recibe el Cliente, entre ellos existen el Outsourcing de Almacenes, de Compras, de Producción y como no el Outsourcing de Transporte. En la década de los noventa muchas empresas dominicanas tercerizaron sus redes de transporte provocando un gran crecimiento del sector, sin embargo el mercado dominicano, centro sus negociaciones en precio. Al centrarse en precio se perdió de vista cual es el motivo del nacimiento del outsourcing, que sigue siendo aumentar la eficiencia de procesos entregándoselos a alguien más eficiente y así centrase en el "Core Bussines" o "Centro del Negocio".

El enfocar el mercado del transporte en el factor precio y no en el Valor Agregado de la Empresa de Transporte, ha provocado que estas empresas no hayan invertido en mejoras como Tecnología, Imagen, mejores flotas, entrenamiento del personal, etc.

En este momento existe una gran oportunidad para las empresas existentes en el mercado del transporte y también para nuevos emprendedores, pero en enfoque debe estar claro.

Las empresas de Transporte deben centrarse en agregar valor a través de las siguientes Directrices Estratégicas de su Negocio:

• Incorporar tecnología y transferírsela al servicio que se ofrece al cliente. Como ejemplos, podemos citar los softwares de Ruteo y Distribución, la localización de la flota vía GPS, etc.n precio sino en aumento de la Capacidad de Transporte, Alcance de la Red de Transporte, reducción de costos y mejora constante y la transferencia de tecnología.

• Dentro de la tecnología debe incorporarse un software de mantenimiento preventivo de la flota, y debe cumplirse dicho mantenimiento. Así evitaremos accidentes y retrasos por averías que al final afectan al nivel de servicio negociado con nuestros clientes.

• Formación del Personal por encima del mercado, para lograr que los chóferes, ayudantes, etc. puedan solucionar cualquier problema durante el transporte de la mercancía. Ese entrenamiento va desde Educación Vial, Leer y Escribir, procesos de negocio y documentación necesaria, mantenimiento básico de vehículos, etc.

• Debe mejorar la Imagen de las flotas, muchas de las cuales en vez de mejorar la imagen de una empresa, parece que la misma esta quebrada.

• Por ultimo, centrar sus negociaciones con los empresarios, no en precio sino en aumento de la Capacidad de Transporte, Alcance de la Red de Transporte, reducción de costos y mejora constante y la transferencia de tecnología.

En Republica Dominicana existen empresas que no encuentran un proveedor de transporte capaz de asumir toda su red de Transportación y se ven abocados a contar con 10 o 20 empresas que les presten servicio. Ese hecho obliga a la empresa a mantener una estructura que de seguimiento a esos transportistas, con el consabido costo.

En un momento donde la Logística y dentro de la misma, la Gestión del Transporte crece a una media superior al 15% anual en todo el mundo, en la Republica Dominicana debemos trabajar no para un mercado simplemente local, ya que desde ahora estamos comenzando a competir en un mercado global, con sus retos pero también con sus oportunidades.

Si usted cuenta con un capital para invertir en una empresa de transporte o usted es empresario de este sector, le garantizo que incorporando las anteriores Directrices Estratégicas lograra competiry crecer de manera rentable y sostenida en este siglo XXI.

Suplply Chain Management

Supply Chain Management (SCM) o Gestión de la Cadena de Abastecimiento, es un conjunto de técnicas y mejores prácticas internacionales que buscan mejorar los procesos dentro de la empresa, disminuir los costos y todo orientado a reforzar el valor agregado que recibe el cliente de nuestro servicio o producto.

Supply Chain Management (SCM) o Gestión de la Cadena de Abastecimiento, es un conjunto de técnicas y mejores prácticas internacionales que buscan mejorar los procesos dentro de la empresa, disminuir los costos y todo orientado a reforzar el valor agregado que recibe el cliente de nuestro servicio o producto.

Hoy en día, ofrecer un buen Servicio al Cliente no consiste en contar con una joven simpática y bien entrenada, sentada en un escritorio atendiendo a los clientes que van a quejarse por algún motivo. Ese departamento así entendido, busca solucionar los problemas (a veces ni eso) no prevenirlos en su origen.

El desabastecimiento, las entregas tardías de productos o los errores en la integridad del pedido, son sólo algunos de los ejemplos de los problemas que se derivan de una mala gestión de la cadena de abastecimiento, y todo se traduce en la pérdida y malestar de los clientes. Los clientes buscan garantías y confiabilidad de sus proveedores, y no dichos problemas.

Estas técnicas, buscan eliminar la forma de concebir la estructura empresarial en forma de departamentos aislados y en forma de columnas para transformarlos en eslabones de una misma cadena, y colocados en forma horizontal. En la empresa clásica, cada departamento atendía a lo que él suponía era lo correcto y tomaba sus propias decisiones, sin tener en cuenta en qué afectaba a los demás departamentos o más importante aún, en qué afectaba a nuestro principal Socio, "El Cliente".

Todos los eslabones que componen la cadena de abastecimiento (compras, almacenes, inventario, calidad, producción, transporte, etc.), crean procesos que quizás mejoran el funcionamiento interno de uno de ellos, pero que no tienen en cuenta algo que es imprescindible en cualquier empresa manufacturera, de retail o incluso servicios; ese algo es la fluidez, rapidez y flexibilidad que necesitan los clientes, necesitan que les demos respuesta en sus requerimientos. Para ello se hace necesario que la información y los productos de la empresa fluyan con facilidad en el interior de la empresa.

En el siglo XXI no somos nosotros los que le decimos al Cliente qué es lo que les podemos vender, ni podemos depender de proveedores con limitaciones, sino que por el contrario, son los clientes los que dictan las pautas de lo que necesitan y nosotros debemos simplemente suministrárselo de forma rápida, confiable y a un costo razonable que nos permita competir.

Para esto sólo hay una forma, integrar la cadena de abastecimiento interna, identificando aquello que agrega valor al producto y / o servicio que ofrecemos al cliente, y eliminando aquello que bloquea que la información y los productos fluyan ágilmente Hasta tal punto ha llegado la importancia de la Gestión de la Cadena de Abastecimiento que ya no se habla de una competencia entre productos o servicios, sino una competencia entre cadena de abastecimiento contra cadena de abastecimiento.

Ejemplo:

Vasco Catalana Group, multinacional española del transporte y la logística se ha alzado con el contrato de distribución de la firma Ikea en la República Dominicana. Se trata de la primera tienda que la firma sueca ha establecido en América Latina y que fue inaugurada a mediados del pasado mes de febrero.

De este modo Vasco Catalana Group a través de su filial logística In Side Logistics, gestionará la distribución a domicilio y posterior montaje de los productos de Ikea en la citada isla caribeña. Para la labor logística cuenta con un espacio habilitado dentro del complejo de Santo Domingo cercano a los 1.000 metros cuadrados contando además con una flota inicial de 8 camiones de distribución.

In Side Logistics es un operador logístico perteneciente a Vasco Catalana Group creado en 2004. Desde sus inicios este operador ha llevado la logística de Ikea en Canarias y Baleares además de labores para otros muchos clientes.

Actualmente In Side Logistics comercializa la gestión de más de 50.000 metros cuadrados de superficie cubierta repartidos entre Valencia, Tenerife, Las Palmas (almacenes propios), Bilbao, Algeciras (almacenes del grupo), Barcelona y Madrid (almacenes colaboradores) a los que hay que unir a partir de ahora Santo Domingo en la República Dominicana.

Desde estas instalaciones ofrece actividades de: logística general, preparación de pedidos, ensamblado de componentes y aduanas, entre otros.

Para Vasco Catalana Group que una empresa como Ikea le haya confiando las labores logísticas en su primera incursión en el mercado latinoamericano "es motivo de gran satisfacción y un espaldarazo a un trabajo realizado consistente en aportar soluciones globales en el ámbito del transporte y la logística integral desde un enfoque empresarial basado en la excelencia", tal y como marca la Misión de Vasco Catalana Group.

El problema surge cuando la empresa se da cuenta de que además de unos costos directos muy controlados y provenientes del proceso productivo existen otros costos como el de adquisición de materias primas, materiales, partes, piezas, etc, el de conservación de los productos en inventarios, el de almacenamiento, transporte y distribución que cada vez van teniendo un mayor peso y que de no controlarse pueden llevar a la empresa a no obtener los resultados esperados, sobre todo en estos tiempos en el que, mantener el servicio al cliente, con un precio correcto, con la calidad requerida, asegurando los plazos de entrega convenidos, son factores importantes para el mantenimiento de la competitividad empresarial

Definiciones de Logística existen muchas, incluso puede plantearse los autores han ido ajustando las mismas al propio desarrollo que ha tenido la logística en los últimos 40 años. Hemos seleccionado de éstas dos que nos parecen adecuadas a nuestros fines:

La Logística es el "Proceso de planificar, implantar y controlar eficaz y eficientemente el flujo y almacenamiento de bienes, servicios y la información relacionada, desde el punto de origen al punto de consumo con el propósito de alcanzar los requerimientos de los clientes". Council of Logistics Management, 1992.

Las 7 Rs definen a la logística y abarcan:

El aseguramiento de la disponibilidad del producto, en la cantidad y calidad

deseada, en el lugar correcto, en el tiempo preciso, para el cliente correcto,

a un costo adecuado. Coyle, Bardi, Langley, 1992

El desarrollo de la Logística ha pasado por distintas etapas que los autores clasifican en tres (2 ) ( 3 ):

1950 – 1964 (Etapa de crecimiento), la cual marca el desarrollo de la teoría y practica de la Logística y que se caracteriza entre otros factores por el surgimiento de la distribución física como vía para desarrollar una lógica que permitiera controlar y contener los costos asociados a las nuevas políticas de marketing., y la comprensión y utilización del concepto de costo total, el cual se convierte en un elemento fundamental para el desarrollo de la logística.

1965 – 1979 (Etapa de madurez), en la cual como rasgo característico se desarrolla y consolida el papel de la distribución física, surge la Gestión de Materiales, abarcando las actividades vinculadas al movimiento y almacenamiento hasta y durante el proceso de producción y comienza a producirse una integración de las actividades comprendidas en la gestión de materiales y de la distribución física, ya que ambos se ocupan de proporcionar un determinado nivel de servicio al cliente con el menor costo y utilizan el enfoque de sistema como base de su principio de integración.

De los años 80 hasta el presente. Esta etapa se caracterizada por crisis económica e Incertidumbre en la economía, las que se reflejan en las actividades logísticas; creciente importancia de las operaciones a nivel multinacional, lo que influye en la forma de distribución de los productos y reconocimiento de la necesidad de gestionar la totalidad del proceso logístico.

Es a finales de los 90 que surge la era de la Logística integral, la cual puede interpretarse "como una forma de gestionar la empresa en un entorno altamente competitivo en la que los conceptos de oportunidad y rapidez en el suministro de los productos y el servicio y la calidad total constituyen un complemento imprescindible a las clásicas variables de calidad del producto y precio competitivo que el mercado exige. La Logística Integral es, a largo plazo, el único camino para asegurar y mantener una competitividad continuada en el mercado". (4 )

Tal como se desprende de las definiciones dadas anteriormente en Logística es fundamental el control del flujo considerando tanto el de mercancías y el de la información que lo genera a lo largo de la denominada cadena logística, lo cual se podría representar de la forma siguiente.

Figura 1 Cadena Logística

Como se puede apreciar, el flujo de productos va desde la fuente de aprovisionamiento (Proveedores), hasta los clientes, mientras que la información que genera el referido flujo material va en sentido contrario, o sea desde los clientes hasta la fuente de suministro.

De todo lo anterior puede derivarse que, la Logística es un enfoque que permite gestionar la empresa a partir de los flujos, material e informativo asociado, que va desde los proveedores hasta los clientes, y donde el flujo material se desarrolla, tal como se puede apreciar de la cadena logística, a partir de la gestión de los aprovisionamientos, la gestión de los procesos de transformación y la gestión de la distribución. A partir de estas consideraciones puede plantarse que determinados autores al considerar el conjunto de actividades de que se ocupa la Logística como sistema considera que las mismas se agrupan en tres subsistemas que denominan Logística del Aprovisionamiento, Logística de la Producción y Logística de la Distribución.

La Logística del aprovisionamiento se ocupa del proceso de adquisición y almacenamiento de productos que pueden ser materias primas, materiales, partes, piezas, etc, desde los proveedores hasta el comienzo del proceso productivo en empresas productivas. Debe observarse que en empresas puramente comerciales también se presenta y con gran fuerza el aprovisionamiento, lo que en estos casos generalmente se trata de la adquisición de productos terminados que se utilizan para satisfacer las necesidades del cliente final.

La gestión del aprovisionamiento lleva implícito la toma de un conjunto de decisiones que deben contribuir al logro de un eficiente y eficaz funcionamiento del sistema logístico. Es precisamente el objetivo del presente trabajo presentar técnicas cuantitativas que permiten apoyar la toma de decisiones en algunas áreas de la gestión del aprovisionamiento, en particular en el área de compras, así como expresar lo que consideramos principales dificultades que en nuestra opinión impiden una mayor utilización de las mismas.

APROVISIONAMIENTO Y COMPRAS

Los términos aprovisionamiento y compras son empleados con frecuencia para describir funciones empresariales similares, aunque debe señalarse que la función de aprovisionamiento tiene un carácter más amplio que la de compras.

Puede decirse que APROVISIONAR es una función destinada a poner a disposición de la empresa todos los productos, bienes y servicios del exterior que son necesarios para su funcionamiento. ( 5)

Para cumplir estas funciones es necesario realizar las siguientes actividades:

• a) Prever las necesidades de la empresa

• b) Planificarlas en el tiempo

• c) Expresarlas en términos adecuados desde el punto de vista descriptivo en forma cuantitativa y cualitativa

• d) Buscar en el mercado los productos que las satisfacen

• e) Adquirir los productos

• f) Asegurarse que son recibidos en las condiciones demandadas

• g) Pagar los productos adquiridos

El aprovisionamiento, abarca tres áreas: Compras, almacenamiento y gestión de inventarios, las que aportan técnicas y procedimientos que permitan lograr el mejor resultado del aprovisionamiento en su conjunto. En ese sentido, (6) plantea que "El aprovisionamiento es el conjunto de operaciones que realiza una empresa a fin de disponer y mantener los materiales y artículos idóneos en la cantidad correcta, en el tiempo oportuno y con el menor costo posible"

Por otra parte las COMPRAS como función empresarial presenta un carácter más restringido y tiene por objeto adquirir los bienes y servicios que la empresa necesita, garantizando el abastecimiento de las cantidades requeridas en términos de tiempo, calidad y precio. Se identifica con los puntos d),e), f) y g) de la anterior definición. Aunque esta función constituye una de vital importancia para la empresa, como puede verse solo es una parte de todas las operaciones que esta debe realizar para aprovisionarse.

La función de compras tiene amplia implicación sobre la estructura financiera de la empresa ya que a ésta le interesa mantener la mejor relación posible entre los recursos monetarios invertidos en activo fijo y circulante, procurando que este se mantenga en un nivel que permita una gestión eficiente.

Actualmente la gestión de aprovisionamiento tiene una importancia estratégica que difícilmente se percibía en tiempos pasados, cuando se le confundía solo con las labores administrativas que realizaba el Departamento o Área de compras. Aun hoy en muchas empresas se perciben elementos de esta situación pasada, cuando en la realización de esta actividad el tiempo se emplea principalmente en actividades administrativas rutinarias, los resultados se miden solo en términos de la bueno reacción o no a las solicitudes de las otras áreas a la que compra le presta servicio que habitualmente son de urgencia.

Sin embargo, en la actualidad la importancia de los aprovisionamientos hace necesario un nuevo enfoque orientado hacia una perspectiva logística que integre la función de aprovisionamientos en la formulación y puesta en práctica de la estrategia global de la empresa.

Una contribución sustancial del aprovisionamiento a la mejora competitiva de la empresa solo es posible si la responsabilidad de gestión comienza con la participación de esta función en la definición de la estrategia de la empresa y termina cuando el producto o servicio es empleado adecuadamente en el propio proceso de transformación o satisface las necesidades del cliente final. Es decir, cuando se contempla la actividad de aprovisionamiento como parte integrante del sistema logístico de la empresa.

La función de aprovisionamiento es clave dentro de la actividad empresarial, constituyendo además una función compleja. Esta complejidad se deriva lógicamente de la naturaleza y diversidad de los productos o servicios objeto de adquisición, sin olvidar otros aspectos fundamentales como: la necesidad de adaptarse a un entorno económico altamente cambiante motivado por la globalización de los mercados, las variaciones cualitativas y cuantitativas de la demanda de los productos, la escasez de capitales y el crecimiento de los costos financieros, así como los cambios tecnológicos y el constante incremento de las exigencias de calidad.

Puede plantearse que los objetivos de la función de compras son:

• Mantener una continuidad en los suministros de acuerdo con los programas de fabricación o de compras

• Proporcionar los productos, materiales y componentes de acuerdo con las especificaciones de calidad requeridas

• Obtener los productos necesarios al costo total mas bajo posible dentro de las necesidades de calidad y plazos de entrega requeridos

• Prevenir al Dpto. Comercial y a la gerencia general de las variaciones de precios, coyunturas, tendencias, etc.

Todo esto implica una COORDINACION permanente entre las áreas de Producción, Comercial, Finanzas y Compras. Sin embargo, la función de compras tiene por naturaleza unas actividades claramente diferentes de las otras funciones y que pueden resumir de la siguiente manera:

• Estudio de las fuentes de suministro

• Selección de proveedores

• Control de las especificaciones de calidad requeridas

• Gestión de precios

• Seguimiento de las operaciones realizadas en todos los acuerdos y condiciones establecidas con el proveedor

• Venta de sobrantes y productos obsoletos

Por otra parte compras debe ocuparse de un conjunto de actividades que resultan básicas y que abarcan las siguientes:

• Búsqueda y evaluación de proveedores

• Mantenimiento de un registro actualizado de productos con información referida a: Características técnicas, códigos de identificación, suministradores, precio y condiciones de entrega y pago

• Negociación permanente de: Precios, Calidades, Condiciones de pago y Plazos de entrega

• Previsión de compras en sus aspectos técnicos, económicos y financieros

• Planificación de pedidos por articulo y proveedor, determinando los volúmenes de pedidos y fechas de lanzamiento previstos

• Preparación de ordenes de compra, lanzamiento de pedidos y seguimiento de los mismos hasta su recepción y control de calidad

• Solventar discrepancias en la recepción del producto

• Analizar variaciones en precio, plazos de entrega, calidad

Como se planteó anteriormente, la función de compras se inicia cuando un bien o un servicio debe ser buscado en el exterior de la empresa y finaliza al cesar todos los derechos y obligaciones mutuamente establecidos con el proveedor. Esto puede definirse como un Proceso en el que se distinguen diferentes fases, tal como se muestra a continuación:

FASES DEL PROCESO DE COMPRAS

En esta secuencia de actividades que corresponden al proceso de compras se ponen de manifiesto responsabilidades diferentes, como son: Responsabilidades administrativas, técnica, comercial, financiera y económica, las que se pasan a comentar.

Administrativa: La compra es un acto administrativo que ocasiona la entrada de mercancía y la salida del correspondiente valor en dinero. Este carácter administrativo es el que permite organizar el conjunto de operaciones y procedimientos necesarios para la ejecución de las operaciones de compra y gestionar con eficacia este servicio.

Técnica: La compra debe realizarse a aquellos proveedores que mejor satisfacen las necesidades de la empresa. Esto obliga a un conocimiento detallado de las características y variedades de las mercancías a comprar y las alternativas validas que puedan existir.

Comercial: La compra obliga a un continuo contacto comercial con los proveedores, tanto actuales como potenciales. Requiere descubrir e investigar nuevas fuentes de abastecimiento y mejorar constantemente los resultados de las negociaciones externas, razonando en todo momento como una fuente generadora de beneficios para la empresa.

Financiera: La compra inmoviliza capital, su escasez obliga a limitar el volumen de este inmovilizado a fin de poder satisfacer otras necesidades de financiación de la empresa sin recurrir excesivamente a capitales externos.

Económica: Las operaciones de compra generan unos costos que incidirán directamente en los precios de venta de los productos vendidos. Una forma de generar beneficios a la empresa es reducir al mínimo los costos derivados del cumplimiento de las funciones que le son asignados.

Independientemente de cual sea la estructura organizativa funcional de la empresa siempre existirá un área, departamento, subdirección, etc, que desempeñe la función de compra, encargada de la toma de decisiones.

DECISIONES DE COMPRA

La decisiones fundamentales en el área o departamento de compras están dirigidas a dar respuesta a los siguientes interrogantes:

Y aunque sea competencia de otras áreas, en dependencia de la estructura organizativa de la empresa, el Departamento de Compras puede colaborar con otras áreas funcionales, por ejemplo: Con el departamento o área técnica en la decisión de "Que comprar" y con el Departamento de producción y la gestión de inventario en lo referido a: "Cuanto y cuando comprar".

A menudo surgen conflictos entre los distintos departamentos. Quizás el departamento de compras de importancia al precio y piense que las especificaciones técnicas de un cierto producto son excesivas en función de su uso, pero quizás producción piense que compras le da demasiada importancia al precio y desconoce aspectos técnicos que justifican la petición de dicho material. Solo la necesaria colaboración interdepartamental en la empresa, a veces basada en el simple dialogo y exposición de argumentos, pueda poner de acuerdo a todos, para obtener el máximo rendimiento de todas las funciones.

En relación con la decisión de compras existen 4 indicadores que resultan básicos, estos son:

• Precio

• Calidad

• Condiciones de pago

• Plazos de entrega

Con respecto al precio cabe decir que éste debe estar claramente definido, ser unitario e incluya toda clase de conceptos como transporte, manipulación, etc. Existen productos que por su especial naturaleza o destino no los consideran, sobre todo aquellos que son de importación, debiendo detallarse entonces conceptos tales como seguros, impuestos, recepción, etc.

Desde luego el objetivo no es comprar lo más barato posible, sino optimizar en su conjunto los indicadores de precio, calidad y servicio (que abarca condiciones de pago y plazo de entregas). En función de la posición de la empresa en el mercado la negociación será de una u otra forma. Se pueden lograr descuentos por cantidad y otras formas de revisión dependiendo de los tipos de contratos establecidos. La forma de pago puede afectar seriamente el precio, ya que un pago aplazado es como si el proveedor estuviese financiando al comprador.

El plazo de entrega es otro factor importante a considerar para no entrar en ruptura del inventario, o lo que es peor, paralización del proceso productivo o se servicios. Resulta de interés que el plazo de entrega sea lo mas pequeño posible para trabajar con una menor cartera de pedidos y tener una menor financiación comprometida.. Se requiere también que el plazo sea fiable. Si no lo fuera pues nos vemos obligados a mantener un mayor nivel de inventario de seguridad, lo que se traduce en mayores costos de conservación y mayor capacidad para el almacén. Para lograr plazos adecuados será conveniente conocer la evolución de nuestra demanda al comienzo del periodo de planificación y poder acordar y negociar con el proveedor la cantidad y frecuencia de los pedidos, facilitando de esta forma la planificación del mismo.

Por otra parte, siempre que sea posible, es conveniente contar con varios proveedores, lo que fomenta entre ellos competitividad en cuanto a precio, calidad y servicio, lo que proporciona además flexibilidad a la hora de repartir pedidos.

Finalmente, es preciso tener cuidado con las promociones a bajo precio. Serán fiables si un nuevo proveedor desea ganarse nuestra confianza dándonos a conocer su producto, pero en otras ocasiones los productos pueden provenir de inventarios almacenados durante mucho tiempo o pueden ser de baja calidad. Por el contrario, una calidad excesiva de los productos puede ser innecesaria y hace incrementar los precios sin aportar valor añadido al consumidor.

Previsión de las necesidades

En la previsión de las necesidades de aprovisionamiento surgen dos tipos de situaciones que tienen gran incidencia en la misma; una está referida a la cantidad de artículos o materiales a gestionar y la otra a la elección de la técnica de previsión más adecuada para que las estimaciones sobre los requerimientos de los mismos sean correctas.

Cuando el número de productos a gestionar es muy grande y su incidencia teniendo en cuenta determinada característica es bastante dispar, resulta conveniente clasificarlos utilizando un determinado criterio.

Una técnica cuantitativa bastante sencilla y ampliamente utilizada para realizar clasificaciones es el conocido método ABC, también llamado análisis ABC, análisis de Pareto o regla 20/80. .El mismo se fundamenta en los resultados alcanzados por el economista italiano Wilfredo Pareto en 1897 tras realizar un estudio de la distribución de los ingresos. El mismo arrojo como resultado que un gran porcentaje de los ingresos estaba concentrado en las manos de un pequeño porcentaje de la población. Este principio se conoció como la ley de Pareto.

El principio de Pareto establece que: "Hay unos pocos valores críticos y muchos insignificantes. Los recursos deben de concentrarse en los valores críticos y no en los insignificantes".

En 1951 el norteamericano H. F. Dickie, basándose en el principio de Pareto y en sus propias experiencias prácticas al estudiar los inventarios presentó un método de clasificación que respondía al siguiente planteamiento general: "En cualquier clasificación de los inventarios una pequeña fracción expresada en términos de elementos representa una fracción mayoritaria en términos de efecto ".

Ell método ABC es un procedimiento que permite establecer una clasificación a partir de un determinado criterio, y como su nombre lo indica, clasifica en base a 3 grupos, A-B-C. Este agrupamiento es convencional ya que pueden crearse más grupos aunque en la práctica empresarial se prefieran éstos.

El método ABC es uno de los más conocidos métodos de clasificación y mediante el mismo se pueden establecer clasificaciones de múltiples cosas para su posterior evaluación, como por ejemplo:

Al aplicarse el Método ABC se obtiene una curva de distribución logarítmica normal que representa la distribución estadística del efecto de los artículos, considerados a partir del criterio seleccionado con tres zonas bien diferenciadas.

A continuación se presenta una representación gráfica del resultado de la aplicación del método ABC para clasificar los productos en función del valor monetario de las compras que de los mismos se realizan,

Figura 2 Clasificación ABC

Como puede observarse están claramente delimitadas las 3 zonas:

Zona A: Los productos de este grupo representan el 20% del total y en ellos se concentra el 75% del valor de las compras

Zona B: Los productos de este grupo representan el 30% del total y en ellos se concentra el 20% del valor de las compras

Zona C: Los productos de este grupo representan el 50% del total y en ellos se concentra el 5% del valor de las compras

Los rangos en que se mueven las zonas no son rígidos. No en todas las organizaciones se cumple exactamente la relación 20-80 aunque en general se aceptan como valores para la zona A: 20/80, para la zona B: 30/15 y para la zona C: 50/5.

El principio básico implícito en este procedimiento consiste en focalizar la atención sobre los elementos más importantes con vistas a su gestión. Evidentemente los productos que pertenecen a la zona A, por su especial relevancia, requieren un tratamiento más riguroso, que los que corresponden a la zona C. Los de la zona A serian los mas importantes, los de la zona B, serian medianamente importantes y los de la zona C serian poco importantes, por tanto, desde el punto de vista del análisis y control de los productos, sobre los de la zona A se ejercería un control máximo, sobre los de la B un control intermedio y sobre los de la C un control mínimo.

En el marco de la actividad de compras resulta importante el uso de esta técnica no solo para clasificar productos sino también a los proveedores. En el marco de la actividad de aprovisionamiento en general, que abarca también la actividad de la gestión de los inventarios, el uso de esta técnica ha tenido amplia aplicación a la hora de tomar decisiones en relación con las políticas de inventario a establecer

Ahora bien, el método ABC fue desarrollado sobre la base utilizar un solo criterio para clasificar los productos, clientes, proveedores, etc. Sin embargo se ha desarrollado un procedimiento para considerar el uso de más de un criterio al aplicar el método ABC, el cual pasamos a presentar

El procedimiento parte primeramente de definir los criterios a utilizar para clasificar los productos. En este caso se utilizarán como criterios, el volumen en unidades físicas de cada producto y el valor en términos monetarios.

Para la clasificación de los productos en los grupos A, B y C, teniendo en cuenta los dos criterios se procede a calcular un indicador denotado V, el cual en la literatura consultada ( 7 ) se conforma a partir del % acumulado tanto del valor como del volumen físico, de la forma siguiente:

Para la determinación de los grupos se recomiendan los siguientes valores para los indicadores V(A), V(B), Y V(C): ( 7 )

Para el grupo A: V(A) > 3.0

Para el grupo B: 0.7 V(B)=<= 3.0

Para el grupo C: V)C) < 0.7

A los efectos de ilustrar la aplicación del procedimiento utilizaremos el siguiente ejemplo en el cual, para la clasificación de los productos utilizando el método ABC, se utilizarán como criterios los señalados anteriormente.

El tratamiento de la información en este caso es el mismo que cuando se va a aplicar el método ABC, esto es, a partir de la información original se procede a calcular el % del total en valor ($) y volumen físico que representa cada producto y a partir de ordenar en forma descendente los productos utilizando el criterio del valor se van calculando los indicadores de agrupación en función de los rangos establecidos. Todo lo anterior se resume en las siguientes tablas.

Tabla Nro. 1

Tabla Nro. 2

El cálculo de los indicadores que permiten establecer la clasificación es como sigue:

A partir de estos resultados pueden realizarse los análisis correspondientes sirviendo de punto de partida para trazar políticas de proyección y control correspondientes

Otra técnica que puede ser utilizada para la clasificación de los productos es la llamada matriz de Impacto en el Beneficio-Riesgo en el suministro (IB/RS). La misma sido aplicada con frecuencia para la toma de decisiones en relación con la política de inventarios a seguir, pero también puede ser utilizada para la configuración de una estrategia de Compras. En este caso la clasificación de los productos, materiales, partes, piezas, etc., que son adquiridos estará en función de la incidencia en los beneficios y del riesgo de su aprovisionamiento. Esto permite analizar el mercado de suministros de los productos, materiales, etc., determinar cual es su posición estratégica en cuanto a las compras y elaborar las consecuentes estrategias y planes de acción

La incidencia de un determinado producto, material o componente sobre los beneficios se puede definir en función de la cantidad comprada, del porcentaje que supone sobre el costo total de compras o en el incremento del volumen de negocios. El riesgo en el reaprovisionamiento se mide con arreglo a la disponibilidad del producto o material, el numero existente de proveedores, a la demanda de la competencia, al as oportunidades de fabricarlos o comprarlos, a los riesgos del almacenamiento y a las posibilidades de la sustitución.

Utilizando estos criterios, la empresa puede clasificar los productos que compra en las siguientes categorías:

• ? Productos estratégicos: Alto impacto y alto riesgo

• ? Productos básicos: Alto impacto y bajo riesgo

• ? Productos no críticos: Bajo impacto y bajo riesgo

• ? Productos cuello de botella: Bajo impacto y alto riesgo.

Conformando la siguiente Matriz:

I. B.

R.S.

Figura 3 Matriz Impacto/Riesgo

Cada una de estas cuatro categorías requiere de un enfoque de compra diferente, cuya complejidad esta en función de las consecuencias estratégicas que acarrean.

Para las decisiones sobe el aprovisionamiento de los productos estratégicos, la empresa necesitará apoyarse en técnicas analíticas como: análisis de mercado, análisis de riesgo, modelos de simulación, previsión de precios e incluso de alguna clase de análisis macroeconómico.

Las decisiones sobre los productos cuello de botella, menos críticos en el posicionamiento, necesitaran del empleo de modelos específicos de análisis de mercado y de análisis de decisiones.

En el caso de los productos básicos se pueden emplear técnicas de análisis de proveedores, modelos de previsión de precios y modelos de toma de decisiones. Para los productos no críticos bastará, en condiciones normales, con sencillos análisis de mercados y el establecimiento de políticas para la toma de decisiones.

Resulta evidente que los cambios en las tendencias de la oferta y la demanda del mercado puede alterar la categoría en que esta clasificado un producto.

Tal como planteamos al inicio, el segundo problema a resolver relativo a la previsión de las necesidades de aprovisionamiento está relacionado con la elección de la técnica de previsión mas adecuada para que las estimaciones sobre los requerimientos de los mismos sean correctas.

En este sentido , la proyección de las necesidades de compras (Demandas) se caracteriza por la necesidad de elaborar una gran cantidad de pronósticos, de gran cantidad de productos, generalmente para periodos cortos de tiempo..

Dichas demandas pueden ser clasificadas como dependientes o independientes y el comportamiento de las mismas es predecible en términos determinísticos o en términos probabilísticas, y en dependencia de la frecuencia con que se producen pueden ser regulares o irregulares. El objetivo del proceso de proyección consiste en determinar para cada artículo, cuyos requerimientos cualitativos están identificados, las cantidades requeridas por la empresa para lograr los objetivos de la misma.

Para realizar esta proyección es recomendable la integración de diferentes métodos de pronóstico así como las recomendaciones del empleo de los mismos en dependencia de las características de la variable que se pronostique. Es muy importante la integración de métodos cuantitativos y métodos cualitativos ya que de esta forma quedan integras la información que aportan los registros históricos con los que cuente la organización y la experiencia y criterios del personal involucrado con la proyección.

Los métodos que con mayor frecuencia se emplean en la proyección son métodos estadísticos, entre ellos, se destacan los que se corresponden en mayor medida a pronósticos de plazos cortos y de gran cantidad de variables como ocurre generalmente en la elaboración de pronósticos asociada a la actividad de compras.

Los métodos estadísticos se pueden agrupar en: Métodos de series de tiempo, métodos causales y métodos cualitativos. Entre los métodos de series de tiempo se encuentran los promedios móviles, los promedios móviles exponenciales, el método de descomposición y el de Box-Jenkins. Entre los modelos causales están el análisis de regresión y los modelos econométricos y entre los cualitativos están el método Delfhi, investigaciones de mercado, pronósticos basados en escenarios, encuestas, entrevistas, tormenta de ideas, etc.