Cambio Organizacional en el campo de la enfermería (página 2)

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la Investigación

Morles, V. (1997), establece que: "El marco teórico puede iniciarse adecuadamente con una revisión de las investigaciones y de los estudios teóricos relacionados con el problema planteado" (p. 13), destacando su conveniencia, ya que no existe un campo del conocimiento completamente nuevo o inexplorado, siempre existe algún otro investigador que haya realizado un estudio sobre alguna de las variables que intervienen en la investigación.

De tal manera y con el objeto de sustentar teóricamente la variable del estudio, se muestran algunos trabajos de investigación revisados: Cortez, M. (1991), realizó un estudio descriptivo titulado: "Diagnóstico sobre Gerencia de Hospitales, Calidad y Productividad," con el propósito de evidenciar la importancia y trascendencia que tiene una adecuada gerencia para el armonioso funcionamiento de los centros hospitalarios. Concluyendo que, los hospitales venezolanos no poseen criterios de gerencia definidos, de tal manera que, los criterios de calidad y productividad no están siendo aplicados. Por lo tanto, en base a esta investigación se presentó una organización de conocimientos que sustentaron la fundamentación teórica del presente estudio.

Durán y García (1995), en su estudio titulado: "Estilo de Supervisión y la Calidad de Atención que Brinda la Enfermera de Atención Directa", realizado en el Hospital Jesús Jerena de Lídice de Caracas, los autores demostraron que existen carencias en la función de supervisión, ya que no se ejerce influencia en las enfermeras de atención directa para brindar una atención de calidad, lo que equivale a decir que, el estilo de supervisión guarda estrecha relación con la calidad de atención. De esta manera, el estudio evidenció la necesidad de que los administradores de enfermería se preocupen por el buen funcionamiento de los institutos, a través de una buena gerencia y participación de todo el personal que labora en él, específicamente, de las enfermeras de atención directa; ya que con su intervención contribuirían a mejorar la calidad de atención de enfermería y al crecimiento profesional.

De esta investigación, se tomó en cuenta el esquema analítico teórico-sistemático de la información.

El trabajo de investigación presentado por las Licenciadas de Enfermería de Quinto año de la Universidad de Antofagata en el VIII Congreso Nacional de Estudiantes de Enfermería de Chile (2000) titulado "Hacia el Constructo de un Nuevo Paradigma de Enfermería", expone de manera clara que el actual contexto de salud exige de enfermería un cambio en su forma de participación, especificando además que el profesional de enfermería se ha vuelto esclavo, con miedo a desarrollar la profesión de manera autónoma, desarrollando un modelo centrado en un paradigma que debe cambiar. Las autoras especifican además que la enfermería vive una crisis de identidad y necesita delimitar su campo de acción en el trabajo independiente, ya que es una debilidad interna el realizar mayoritariamente actividades de dependencia médica, e incluso al asumir otras tareas externas a las propias del Rol. De tal manera que se proponen los siguientes objetivos: (a) Posicionar a la profesión de un reconocido prestigio ante la comunidad a través del esfuerzo integrado. (b) Mejorar la calidad de los servicios de enfermería, a través del cambio de Paradigma. (c) Demostrar el trabajo autónomo y ejercer el liderazgo como futuros profesionales de excelencia. La organización del trabajo estuvo constituida por la división del curso en grupos escogidos al azar. Concluyéndose entre otras cosa: (a) No permitir que se mimeticen con el funcionamiento del servicio en el cual se desarrollan las experiencias clínicas. (b) La formación de los nuevos profesionales debe estar orientada hacia la visión de futuro de enfermería y en un compromiso por hacer de ella una disciplina y una profesión que expresa su liderazgo en las reales necesidades de la sociedad en relación a los Cuidados de Enfermería.

Por consiguiente, el estudio realizado por estas autoras sirvió como base a la presente investigación, ya que sentó las pautas para diseñar los lineamientos para la gerencia en enfermería aplicada a la atención directa del Hospital "Dr. José María Carabaño Tosta" de Maracay, Estado Aragua.

Por último, Ortiz, A. (2000), realizó una investigación denominada "Estrategias para el Desarrollo Estructural y Operativo de la Gestión del Cuidado en Enfermería en las Instituciones Hospitalarias de Tercer Nivel de Atención". De tal manera que, plantea como alternativas de ajuste de la gestión del cuidado y las acciones de enfermería los siguientes: (a) Equipos de mejoramiento continuo; (b) Evaluación sistemática y asesoría; (c) Apoyo técnico-científico con un profesional de enfermería en control interno. Propone, además, un programa integrador de los cursos sobre cuidado, proceso de enfermería y calidad del cuidado para los profesionales en enfermería y los docentes del núcleo clínico. Por último, formula estrategias de interlocución entre los profesionales en enfermería y los docentes de la Facultad con el fin de cualificar las acciones de cuidado y ajustar el currículo. Por consiguiente, dadas las semejanzas con el tema en estudio, se tomaron en consideración las diversas estrategias de acción seguidas, ayudando a orientar la investigación.

Bases Teóricas

Según, Morles, V. (1997) tiene poco valor científico investigar hechos aislados, por lo que se deben vincular las variables dentro del contexto teórico de la investigación, para orientar el estudio. La Enfermería Como Profesión Balderas, M. (1995), especifica que las nuevas tendencias en enfermería definen los modelos teóricos – prácticos congruentes con la realidad socio-histórica, por lo tanto esta autora establece que existen lassiguientes inquietudes en esta profesión:

– Definir el campo de acción de la profesional de enfermería. – Reglamentar el ejercicio de la profesión. – Determinar los requisitos y características del ejercicio profesional. – Promover la investigación y el desarrollo académico – Proponer un nuevo paradigma profesional (p. 8)

De esta forma, el conocimiento de la realidad obliga a los profesionales de la enfermería del Siglo XXI a tener una clara conciencia social, ya que los valores ideales están dirigidos a la solidaridad, el servicio, el conocimiento, la experiencia, el liderazgo, la responsabilidad compartida, el conocimiento científico, la toma de decisiones y la innovación, pero que no serán posibles sino con el uso continuo de una metodología apropiada.

De tal manera que, según Balderas, M. (1995) el profesional de enfermería debe: aplicar el método científico en la práctica de enfermería, para impulsarse hacia la investigación, y de esta manera modificar la estructura de la salud, tomar decisiones acertadas acordes a las circunstancias, crear una conciencia social solidaria, prestar el servicio con métodos propios, entre otros. Por consiguiente, el campo de acción del profesional de enfermería del nuevo milenio debe estar dirigido al diagnóstico y tratamiento que se requiere para solucionar problemas de salud de individuos o grupos, en coordinación con otros profesionales, integrando las acciones del equipo en la atención médica necesaria, por lo que el perfil de este profesional debe estar dirigido al liderazgo, la planificación, la toma de decisiones y una metodología propia, en otras palabras ser un gerente de enfermería, por consiguiente se debe hacer énfasis en una práctica profesional sólida, dinámica y productiva.

El Profesional de Enfermería en Atención Directa

En todo el mundo están surgiendo rápidamente nuevas funciones de la enfermería. Pero, para facilitar una comprensión común y orientar el desarrollo de estas importantes funciones, el Consejo Internacional de Enfermeras (CIE) ha elaborado una definición y las características de la enfermera de atención directa, ya según Schober M. (2002) el interés en las funciones de la enfermera de atención directa ha aumentado mucho, pues los países buscan opciones de atención de salud innovadoras para las poblaciones del mundo, porque las enfermeras están presentes en la mayoría de los contextos de atención de salud y prestan servicios de salud competentes, accesibles y cercanos. Así, es importante impulsar el avance del ejercicio de la enfermería, de maneras que contribuya directamente a mejorar la atención de salud.

Desde esta perspectiva Schober M. (2002) ha establecido la siguiente definición:

la enfermera de atención directa, es una enfermera especialista que ha adquirido la base de conocimientos de experto, las capacidades de adopción de decisiones complejas y las competencias clínicas para el ejercicio profesional ampliado, cuyas características vienen conformadas por el contexto o el país en el que está acreditada para ejercer. Como nivel de entrada se recomienda un título de Licenciatura. (p.1) Sin embargo, para esta autora el paso siguiente será preparar el ámbito de la práctica profesional y las normas en relación con las funciones de enfermería de atención directa actualizadas.

Gerencia en Enfermería

En la gerencia en enfermería se aplican las mismas clasificaciones usadas en cualquier tipo de gerencias, en tal sentido la enfermera como gerente debe cumplir con los siguientes papeles del gerente explicados por Robbins, S. (1998):

1. Papel Interpersonal. Todo gerente posee el papel de líder, ya que incluye contratar, entrenar, motivar, y disciplinar otros empleados, a este respecto a otros profesionales de enfermería. 2. Papel de Información. Los gerentes deben actuar como difusor y vocero para transmitir información a los miembros de la organización.

3. Papel de Decisión. El gerente debe ser emprendedor, iniciando y controlando nuevos proyectos que mejorarán el desempeño de su Organización o en el caso de enfermería de su servicio o unidad, además, toman las medidas correctivas en respuestas a imprevistos, así como son responsables de disponer y administrar racionalmente los recursos humanos y materiales. Y por último, "Actúan como negociadores cuando discuten y negocian con otros grupos para obtener ventajas para sus unidades" (Robbins S., 1998, p. 38).

Además, no es suficiente saber gerenciar, se debe estar preparado para hacerlo, es decir, el profesional de enfermería debe poseer las habilidades gerenciales que identifican aquellas capacidades o comportamientos que son cruciales para el éxito. Al respecto Robbins, S. (1998) establece que existen habilidades generales y especificas. Las habilidades generales están comprendidas por las conceptuales (capacidad mental de analizar y diagnosticar situaciones complejas); interpersonales (incluyen la capacidad de trabajar con otras personas, entenderlas y motivarlas, bien sea en forma individual o grupal); técnicas (Capacidad de aplicar conocimientos especializados o experiencias); y las políticas (Capacidad de incrementar la importancia del propio puesto, construir una poderosa base y establecer conexiones correctas). Las habilidades específicas por su parte, están identificadas en seis grupos de comportamientos que explican poco más del 50% la efectividad del gerente: (a) Control de ambiente y de los recursos de la organización. Incluye demostrar la capacidad de ser proactivo y estar a la vanguardia en los cambios ambientales, "también involucra basar las decisiones sobre los recursos en un conocimiento claro, actualizado y preciso en los objetivos"(Robbins S., 1998, p. 39) (b) Organización y coordinación. Los gerentes se organizan en torno a tareas, coordinando luego las relaciones interdependientes que existan entre aquellas, sin importar cuáles sean. (c) Manejo de la información. Uso de los canales de comunicación para identificar problemas y tomar decisiones. (d) Ser el sustento del crecimiento y el desarrollo. Los gerentes propician su propio crecimiento y desarrollo personal, como también el de sus empleados, a través de un proceso continuo de aprendizaje del trabajo. (e) Motivación de los empleados y manejo de conflictos. Los gerentes intensifican los aspectos positivos de la motivación, para que los empleados se sientan impulsados a desarrollar su trabajo. (f) Solución estratégica de problemas. Los gerentes adoptan la responsabilidad de sus propias decisiones y se aseguran que sus subordinados usen efectivamente sus habilidades de toma de decisiones.

En este sentido, la gerencia en enfermería es una forma de catalizador, en donde se asume la responsabilidad de administrar el proceso de cambio, de reinventar por completo sus unidades y servicios para adaptarlas al cambiante mundo, así, Peter T. (citado en Robbins S., 1998), establece que:

¡El trabajo gerencial se está convirtiendo cada vez más en algo parecido a malabarear una docena de pelotas en la oscuridad, sobre la cubierta de un barco, en medio de una tempestad! Requiere cambiar un ambiente caótico en una oportunidad. La oportunidad para… (obtener) una ventaja competitiva… siendo más listos, más flexibles, más rápidos, más eficientes y mejores para responder a las necesidades del (paciente). (p. 42)

En general, el profesional de enfermería como gerente, prospera en cualquier situación, faculta a sus subordinados, comparte información y comprende las diferencias, es decir, a la enfermera o enfermero como gerente les corresponde coordinar casi toda la prestación de servicios, brindar el cuidado de enfermería, dirigir un importante número de personas y manejar la ejecución de una gran parte del recurso material existente en su unidad o servicio.

Además debe conocer los principales problemas de salud de la comunidad para actuar en la prevención y promoción de la salud y brindar medidas curativas y de readaptación.

Estructura Organizativa y Organigrama

Según Torres, M. (2002) la estructura organizativa muestra la relación funcional entre las personas que desempeñan las distintas tareas, los niveles de ubicación, relaciones y comunicación que permiten al administrador identificar su área de responsabilidad dentro del proceso.

En este sentido, se debe acompañar la explicación con una gráfica denominada organigrama que visualiza en forma vertical la línea de autoridad, desde la máxima jerarquía, descendiendo hacia los niveles operativos (inferiores); en lo horizontal, muestra entre los departamentos o unidades organizacionales (funcionamiento).

Las líneas claras de autoridad, por escrito, permiten interpretar la dependencia. Cada enfermera o enfermero debe saber ante quien responder y quienes responden ante él (ella) (Continuidad de mando) Ahora bien y como se mencionó anteriormente, un organigrama es una representación gráfica de una organización. En gerencia generalmente los diversos niveles administrativos o departamentos conforman los elementos de un organigrama, pero es importante tener en cuenta en el diseño de los organigramas los niveles de mando o jerarquías en la organización.

Los organigramas son sistemas de organización que se representa en forma intuitiva y con objetividad. También son llamados cartas o gráficas de organización. (Documento en línea: Organigrama, 2002) Ahora bien, los organigramas revelan: la división de funciones; los niveles jerárquicos; las líneas de autoridad y responsabilidad; los canales formales de comunicación; la naturaleza lineal o staff del departamento; los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc; y las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o sección.

Además, los organigramas pueden ser: verticales, horizontales, circulares y escalares. En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se sacan líneas que indican la comunicación de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de él y así sucesivamente.

Algunos autores acostumbran poner la margen, en la altura correspondiente, la clase de nivel administrativo: alta administración, administración intermedia, administración inferior. A veces separan estos niveles jerárquicos con líneas punteadas.

Los organigramas horizontales, representan los mismos elementos del organigrama anterior y en la misma forma, sólo que comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los demás niveles sucesivamente hacia la derecha.

Los organigramas circulares por su parte, están formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima en la empresa, en cuyo derredor se trazan círculos concéntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organización.

Finalmente, en los organigramas escalares se señalan con distintas sangrías en el margen izquierdo los distintos niveles jerárquicos, ayudándose de líneas que muestran dichos márgenes.

Ahora bien, el Departamento de enfermería del Hospital "Dr. José María Carabaño Tosta" de Maracay, sigue los lineamientos propuesto por el Departamento Nacional de Enfermería del Instituto Venezolano de los Seguros Sociales (IVSS), y está representando por un organigrama vertical tal como lo indica el Gráfico 1.

Se puede agregar además que el Departamento de Enfermería del Hospital "Dr. José María Carabaño Tosta" tiene como propósito fundamental el brindar al individuo sano y enfermo, a la familia y a su entorno que es el centro de sus acciones una atención individualizada, continua y de calidad ; que le permita mantener y/u obtener el nivel aceptable de salud, utilizando el método científico a través del proceso de enfermería y el proceso administrativo, tomando en cuenta las necesidades básicas del hombre para ayudar a satisfacerlas y así promocionar su independencia y conciencia de grupo.

Figura 1. Estructura Organizativa del Departamento de Enfermería del Hospital "Dr. José María Carabaño Tosta" (1998). Fuente: Dirección de Enfermería del IVSS Hospital "Dr. José María Carabaño Tosta", Maracay, Edo. Aragua

El personal de enfermería para lograr este fin, fomentará el trabajo en equipo como vía para brindar aportes a las diferentes disciplinas, provocando acciones interdependientes y soluciones afectivas a los problemas de salud. El Departamento de Enfermería implementará y supervisará programas de educación en servicio, permitiéndole el crecimiento personal y profesional al personal bajo su ámbito de control. Además, la investigación será el punto de partida para la toma de decisiones oportunas y mejorar la práctica de enfermería en este importante centro hospitalario. Por otra parte, el Departamento de Enfermería forma parte del Hospital "Dr. José María Carabaño Tosta", tiene como misión prestar un servicio de calidad al paciente, a la familia y a la comunidad. Es además una fuente de formación e información de profesionales de la enfermería. Entre sus características generales se tienen las siguientes: (a) Presta servicio las 24 horas durante los 365 días del año. (b) Tiene la mayor parte de personal total de la institución. (c) Absorbe un alto presupuesto. (d) Integra las acciones del equipo de enfermería en la atención del paciente. Así como el Departamento de Enfermería presenta características como la anteriormente mencionada, así mismo posee objetivos principales, en los que se encuentran: (a) Coordinar los recursos para proporcionar atención de enfermería de calidad. (b) Integrar el personal de enfermería. (c) Proyectar la institución a la comunidad. (d) Controlar el material y el equipo propios del departamento. Por último, se pueden especificar que la aplicación de proceso administrativo en el Departamento de Enfermería permitirá proporcionar una atención de calidad; para ello se tomará en cuenta tres aspectos asistenciales: (a) Las funciones administrativas dirigidas al personal. (b) Las funciones administrativas dirigidas al paciente, y (c) Las funciones administrativas dirigidas a los servicios. Entre las funciones administrativas dirigidas al personal se tienen: 1. Planificación: (a) Investigación de las necesidades del personal de enfermería; Elaboración de un diagnóstico situacional; (b) Programación y distribución de personal de enfermería por servicios y turnos; (c) Elaboración de descripción de puestos. (d) Elaboración de manuales; (e) Detección de necesidades de enseñanza en el servicio y programación; (f) Elaboración del presupuesto del departamento; (g) Elaboración de diversos programas según las necesidades y recursos; (i) Elaboración de normas y políticas del departamento; (j) Manejo de instrumentos técnico administrativos de la planificación. 2. Implementación: (a) Elaboración de organigramas. (b) Selección, introducción y desarrollo del personal. (c) Establecimiento de los sistemas de trabajo propios del departamento. (d) Dirección del personal de enfermería. (e) Establecimiento de los sistemas de comunicación. (f) Ejecución de diversos programas. (g) Elevar la productividad del personal. 3. Control. (a) Supervisión del personal. (b) Evaluación del personal. (c) Manejo de los instrumentos de control. (d) Elaboración de varios informes. (e) Elaboración de reglamentos y vigilar su cumplimiento. (f) Aplicación de incentivos y sanciones. Por su parte, entre las funciones administrativas dirigidas al paciente se tienen las siguientes: 1. Planificación: (a) Investigación de necesidades del paciente en forma integral, que requieren atención de enfermería. (b) Establecimiento de un diagnóstico de enfermería. (c) Planificación de la atención de enfermería. 2. Implementación: (a) Organización e integración de material y equipo necesarios para proporcionar la atención de enfermería. (b) Suministro de la atención de enfermería. 3. Control: (a) Manejo de las formas de control de enfermería en la atención proporcionada. (b) Supervisión de la atención de enfermería suministrada. (c) Evaluación continua de la recuperación progresiva del paciente, o del descanso en caso contrario. (d) Elaboración de informes de enfermería en la atención del paciente. Por último las funciones administrativas dirigidas a los servicios, están comprendidas de la siguiente forma: 1. Planificación: (a) Detección de necesidades de material, equipo, instrumental y otros en los servicios. (b) Cálculo de recursos materiales. (c) Solicitar recursos necesarios. (d) Programar la optimización de recursos materiales 2. Implementación: (a) Selección del equipo, material e instrumental en buenas condiciones. (b) Ejecución de varios programas. (c) Utilización de inventarios, manuales y demás formas en que se controlan y manejan los recursos materiales. 3. Control: (a) Supervisión del aprovechamiento de los recursos materiales. (b) Evaluación de la capacidad instalada en los servicios. (c) Elaboración de informes y actualización de inventarios. (d) Reportes de desperfectos y otros. (e) Supervisión y evaluación de la higiene ambiental de los servicios. (f) Manejo de formas diversas. ComunicaciónLa comunicación es un proceso verbal, escrito, visual o cualquier expresión que transmite una idea, información, pensamiento y que puede influir en las personas. El intercambio de ideas y de información es la savia vital de cualquier organización. Todos los tipos de interacción de una empresa y su medio depende de alguna forma de comunicación. Una buena organización funciona con libertad de comunicación entre todos sus empleados. En las empresas bien administradas, un funcionario subordinado puede solicitar directamente la asesoría o la ayuda de un ejecutivo importante de otra división, así como también pueden solicitar ayuda los subordinados. Todos estos contactos no suponen ninguna violación del control de línea mejorando el rendimiento y la velocidad con que se realiza el trabajo. De tal manera que, el proceso de comunicación es según Melinkoff, R. (1998) "Un proceso de intercambio verbal, escrito, visual, para transmitir y conocer criterios, informaciones, pensamientos, aspiraciones, y otros, que pueden influir en el comportamiento de los individuos, de los grupos formales e informales" (p. 70), en otras palabras, la comunicación es un proceso mediante el cual un agente emisor trasmite o intercambia información, datos y órdenes con un agente receptor, valiéndose de todos los medios existentes para ello. De tal manera que, la comunicación tiene un carácter dinámico que requiere una constante revisión y adaptación, con el propósito de mantenerse de forma eficaz y se ajuste a la dinámica social y a sus efectos producto de los cambios que en ella se operan. De aquí que, los objetivos de la comunicación son: auxiliar en la resolución de problemas, influenciar sobre la opinión y promover la acción. (Documento en línea: "La Comunicación", 2002) Melinkoff, R. (1998) agrega además que, la comunicación posee los siguientes elementos: (a) Un transmisor que envía, dice o expresa una idea, opinión, etc. (b) Lo que se transmite: órdenes, ideas, políticas, datos, entre otros. (c) La esencia de lo que se transmite, es decir, la causa de ésta. (d) Un receptor, quien recibe la comunicación. (e) La reacción que produce la comunicación recibida. Por consiguiente, en toda comunicación siempre estarán presentes esos elementos, es por esto que la comunicación es el medio para que una persona o institución dé a conocer a otras o a la sociedad, sus deseos, pensamientos, ideas, fines, propósitos, y otros. Así, la comunicación tiene varias clasificaciones: oral, gráfica, ascendente, descendente, horizontal, formal, informal, interna, externa, personal, impersonal, imperativa, informativa y exhortativa. (Documento en línea: "La Comunicación", 2002) Por otra parte, la comunicación puede ser unilateral, pero generalmente se convierte en un instrumento de intercambio de ideas y opiniones entre personas y grupos. Además, la comunicación es una de las formas de relacionarse socialmente, en consecuencia en una organización donde existen relaciones de carácter formal e informal habrá comunicaciones de esa misma naturaleza. (Melinkoff, R., 1998) Las comunicaciones formales constituyen la base de las comunicaciones administrativas porque son un proceso interno dentro de las organizaciones, de tal manera que se aplica a todo el cuerpo social de la organización. No obstante, ese tipo de comunicación va más allá de los estrechos marcos de la organización, cuando pasa a ser un medio de publicidad o de relaciones públicas. Las comunicaciones informales por su parte, se establecen de manera espontánea dentro de la organización y son el medio de compenetrarse y entenderse los distintos intereses dentro del cuerpo social. Melinkoff, R. (1998) agrega además que, la comunicación responde a las características más esenciales de la organización, por consiguiente la formas de comunicación están determinadas por la manera cómo la estructura acciona, así se tienen las siguientes formas: de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba, hacia los lados, de adentro hacia fuera y de afuera hacia adentro. La comunicación de forma de arriba hacia abajo es la que se establece desde los niveles superiores hasta los más bajos niveles de la estructura jerárquica de una organización. Es una de las formas de comunicación más importante, por el contenido específico de la materia que se transmite. De esta manera, los tipos más frecuentes de información que se comunican son los siguientes: Directivas (reglas, regulaciones); Políticas (procedimientos, métodos); Planes (distribución de trabajo); Orientaciones (expresión de pensamiento y sentir); Organización (información de carácter general) y Órdenes (quejas, reclamos, amonestaciones) (Melinkoff R., 1998) Por otra parte, la comunicación de abajo hacia arriba se origina desde los niveles inferiores hasta los superiores, comunicando entre otras cosas: resultado del trabajo, horas y períodos de trabajo, nuevo personal requerido e ingreso, empleados despedidos, solicitud de ingreso, promociones y ascensos, consensos, decisiones, quejas, rumores, entre otros. La comunicación hacia los lados se realiza entre unidades de un mismo nivel jerárquico y otras de carácter especial. Así, este tipo de comunicación comunica: directivas, políticas, planes, información, ayuda técnica, hechos, resultados, estadísticas, consultas, consejos, etc. Por otro lado, las comunicaciones de adentro hacia fuera se producen por alguna de las siguientes razones: relaciones públicas, publicidad, propaganda, consultas, encuestas, consejos especiales, resultados, situaciones económicas y financieras, entre las más importantes. Por otra parte, en toda Institución, Departamento, Unidad o Servicio existen algunas dificultades, más o menos típicas, que suelen presentarse para la comunicación. Por ello es conveniente analizar brevemente los factores que la dificultan más frecuentemente; es decir, las barreras a la comunicación. Según Arquímedes, R. (1993) las barreras más comunes, o típicas, pueden agruparse en tres categorías: las organizacionales, las sociales y las sicológicas y las del lenguaje. La barreras organizacionales son "Todas aquellas imputables a defectos o imperfecciones en la estructura organizacional" (Arquímedes R., 1993, p. 26). Por ello, es necesaria una cuidadosa revisión del diseño de su estructura para evitar, entre otras cosas, imperfecciones que se constituyan en barreras comunicacionales. Entre ellas se distinguen varios tipos, los cuales se presentan a continuación: 1. La Distancia: Además del efecto negativo ejercido por la distancia física sobre las comunicaciones, debe mencionarse un concepto similar: la "distancia organizacional". Según Arquímedes, R. (1993) esta distancia es "La separación formal existente entre distintos puntos de una estructura" (p. 26). Naturalmente, al aumentar esta distancia, las comunicaciones entre dos de los elementos de esa estructura se dificultan por la presencia de niveles interpuestos. 2. La Abstracción: Entendiendo este término como el conocimiento de una cosa con la privación de sus detalles, se infiere su relación con el grado de generalidad con la cual deba trasmitirse un mensaje, en otras palabras, a medida que se asciende en los niveles de una organización, los mensajes a intercambiar con ese nivel tiene un mayor grado de abstracción o de generalidad. Sin embargo, el uso del adecuado nivel de abstracción es imprescindible para las comunicaciones entre los distintos niveles, ya que es más notorio cuando los mensajes se originan en un nivel superior dirigido a uno inferior, no siendo tan inconveniente en el caso inverso, cuando la información fluye "hacia arriba". Esto es por cuanto parece más fácil a los niveles superiores generalizar una información concreta, que a los inferiores concretar una información de alto grado de abstracción. 3. La Cantidad de Información: Dosificar justamente a las necesidades del receptor la cantidad transferida, constituye una característica típica de un buen comunicador, asimismo, el exceso como el defecto de información en una circunstancia determinada, configuran una dificultad a la comunicación. (Arquímedes R., 1993) Por su parte, las barreras sociales y sicológicas se derivan de la naturaleza humana de los elementos que la conforman. Entre este tipo de barreras se encuentran las siguientes: (a) Valoración de la fuente. Se refiere a las actividades mentales o prácticas que se desarrollan, con el propósito de relacionar la calidad del mensaje recibido con su emisor. En otras palabras, se trata de averiguar "quién" dijo tal cosa, para una vez conocido el emisor, hacer inferencias sobre la fidelidad de la información. (b) Deformación. Este caso se relaciona con la deformación intencional de la información, con el propósito de eliminarle sus partes desagradables o inconvenientes. Comúnmente se denomina a este proceso "dorar la píldora", o "quitar hierro". (Arquímedes R., 1993) La ocurrencia de estas situaciones suelen asociarse, con cierta frecuencia, a los casos donde se transmite un mensaje a nivel superior jerárquico. (c) Ambigüedad. Entendida como la posibilidad de interpretar un mensaje en más de una manera, es otro caso de las barreras de comunicación. La ambigüedad de un mensaje puede provenir de dos orígenes. Uno, cuando se hace intencionalmente ambigua una información, para no comprometer al emisor. Este caso sería asimilable al de "dorar la píldora". El otro, se presenta cuando el comunicante tiene limitaciones para transmitir la información de manera inequívoca; lo cual, a su vez, puede derivarse del desconocimiento de la situación, de limitaciones en el análisis del problema, de falta de entrenamiento metodológico, o de características individuales muy peculiares. Por último las barreras de lenguaje puede ocurrir a causa de dos situaciones. En primer lugar, el diferente grado del dominio del lenguaje entre un par de personas que tratan de comunicarse, constituye una evidente dificultad para ese propósito. Si se quiere realmente establecer la comunicación, muy posiblemente el de mejor habla tratará de presentar el mensaje en términos que su interlocutor pueda entender. Lo contrario, rara vez será posible. En segundo lugar, deben considerarse las diferentes connotaciones con las cuales las personas perciben las mismas palabras. Según Arquímedes, R. (1993) "Términos tales como: política, organización, utilidades, eficiencia, son percibidos de diferente manera por un gerente y por un obrero de una misma empresa" (p. 29). En general, Arquímedes R., (1993) establece que: Aún cuando en las universidades venezolanas, y latinoamericanas en general, se estudia la comunicación en varias carreras, tal estudio ha estado dirigido, principalmente, hacia el análisis de los procesos comunicacionales más que hacia el adiestramiento en el uso de los instrumentos de la comunicación. Esta práctica ha originado que muchos profesionales y ejecutivos se encuentren con algunas limitaciones en el ejercicio de sus actividades, derivadas de un inadecuado manejo de los instrumentos comunicacionales. En algunas ocasiones, la situación es de tal severidad que se constituye en impedimento para su desarrollo profesional y, consecuentemente, para su progreso individual dentro de una organización. (p. 29) Hoy en día se reconoce como una de las habilidades más necesarias para el ejercicio de funciones gerenciales, en su más amplio sentido, a la destreza comunicacional. Esta destreza no es necesariamente una capacidad innata, sino una habilidad que puede aprenderse y, por ende, enseñarse. La destreza comunicacional exigida por las funciones gerenciales es doble, en cuanto implica tanto comunicaciones orales como escritas. Proceso de Atención en Enfermería La aplicación del método científico en la práctica asistencial enfermera, es el método conocido como el Proceso de Atención Enfermería (PAE). El PAE está definido por Torres, M. (2002), como "La forma sistemática utilizada por las enfermeras para la prestación de cuidados individualizados" (p. 115), de tal manera que este método permite a las enfermeras prestar los cuidados de una forma racional, lógica y sistemática.

Los objetivos que se persiguen con la aplicación del PAE son: identificar las necesidades reales y potenciales del paciente, familia y comunidad; establecer los planes de cuidados individuales, familiares o comunitarios; y actuar para cubrir y resolver los problemas, prevenir o curar la enfermedad. (Torres M, 2002) Por consiguiente, para desarrollar el PAE hace falta una interacción entre el personal de enfermería y el paciente, además de tener una serie de capacidades: técnicas, intelectuales (emitir planes de cuidados eficaces y con fundamento científico); y de relación (saber mirar, empatía y obtener el mayor número de datos para valorar) Así, la aplicación del Proceso de Enfermería tiene repercusiones sobre la profesión, el cliente y sobre el personal de enfermería, ya que el proceso define el campo del ejercicio profesional y contiene las normas de calidad; donde el cliente es el principal beneficiario, garantizando de esta manera, la calidad de los cuidados de enfermería. Según el Documento en línea titulado Proceso de Atención de Enfermería (2000), el PAE posee las siguientes características: (a) Tiene una finalidad: Se dirige a un objetivo. (b) Es sistemático: Implica partir de un planteamiento organizado para alcanzar un objetivo. (c) Es dinámico: Responde a un cambio continuo. (d) Es interactivo: Basado en las relaciones recíprocas que se establecen entre la enfermera, el paciente, su familia y los demás profesionales de la salud. (e) Es flexible: Se puede adaptar al ejercicio de la enfermería en cualquier lugar o área especializada que trate con individuos, grupos o comunidades. Sus fases pueden utilizarse sucesiva o conjuntamente. (f) Tiene una base teórica: El proceso ha sido concebido a partir de numerosos conocimientos que incluyen ciencias y humanidades, y se puede aplicar a cualquier modelo teórico de enfermería. El PAE posee además cinco etapas explicadas a continuación: 1. Valoración: Es la primera fase proceso de enfermería, pudiéndose definir como el proceso organizado y sistemático de recogida y recopilación de datos sobre el estado de salud del paciente a través de diversas fuentes: éstas incluyen al paciente como fuente primaria, al expediente clínico, a la familia o a cualquier otra persona que dé atención al paciente. Las fuentes secundarias pueden ser revistas profesionales, los textos de referencia. (Documento en línea titulado Proceso de Atención de Enfermería, 2000), Muchos profesionales de enfermería recogen principalmente datos fisiológicos para que los utilicen otros profesionales, ignorando el resto de los procesos vitales que implican consideraciones psicológicas, socioculturales, de desarrollo y espirituales. Desde un punto de vista integral es necesario que el profesional de enfermería conozca los patrones de interacción de las cinco áreas para identificar las capacidades y limitaciones de la persona, para ayudarle a alcanzar un nivel óptimo de salud. En consecuencia, ignorar cualquiera de los procesos vitales puede acarrear la frustración y el fracaso de todos los implicados. Por lo tanto, las enfermeras y enfermeros deben poseer unos requisitos previos para realizar una adecuada valoración del cliente, estos requisitos previos son: (a) Las convicciones del profesional. Conformado por la actitud y las motivaciones del profesional, lo que piensa, siente y cree sobre la enfermería, el hombre, la salud, la enfermedad, entre otros. Estas convicciones se consideran constantes durante el proceso. (b) Los conocimientos profesionales. Deben tener una base de conocimientos sólida, que permita hacer una valoración del estado de salud integral del individuo, la familia y la comunidad. Los conocimientos deben abarcar también la resolución de problemas, análisis y toma de decisiones. (c) Habilidades. Adquiridas con la utilización de métodos y procedimientos que hacen posible la toma de datos. (d) Comunicarse de forma eficaz. Implica el conocer la teoría de la comunicación y del aprendizaje. (e) Observar sistemáticamente. Implica la utilización de formularios o guías que identifican los tipos específicos de datos que necesitan recogerse, y (h) Diferenciar entre signos e inferencias, así como confirmar las impresiones. Un signo es un hecho que se percibe a través del uso de los sentidos y una inferencia es el juicio o interpretación de esos signos. Las enfermeras a menudo hacen inferencias extraídas con pocos o ningún signo que las apoyen, pudiendo dar como resultado cuidados de Enfermería inadecuados. 2. Diagnóstico: Es un enunciado del problema real o en potencia del paciente que requiera de la intervención de enfermería con el objeto de resolverlo o disminuirlo. En esta fase se expone el proceso mediante el cual la enfermera o enfermero se encuentre en condiciones de establecer un problema clínico y de formularlo para su posterior tratamiento, bien sea diagnóstico enfermero o problema interdependiente. Sin embargo, es importante destacar que un diagnóstico de enfermería no es sinónimo de uno médico.(Documento en línea titulado Proceso de Atención de Enfermería, 2000). 3. Planificación: Una vez que se ha concluido la valoración e identificado las complicaciones potenciales (problemas interdependientes) y los diagnósticos de enfermería, se procede a la fase de planificación de los cuidados o tratamiento. En esta fase se trata de establecer y llevar a cabo los cuidados de enfermería, que conduzcan al paciente a prevenir, reducir o eliminar los problemas detectados. Por lo tanto, la fase de planificación del proceso de enfermería incluye cuatro etapas: establecer prioridades en los cuidados; planteamiento de los objetivos del cliente con resultados esperados; elaboración de las actuaciones de enfermería; y la documentación y el registro. 4. Ejecución: La fase de ejecución es la cuarta etapa del plan de cuidados, es en esta etapa cuando realmente se pone en práctica el plan de cuidados elaborado. La ejecución, implica las siguientes actividades de los profesionales de enfermería: (a) Continuar con la recogida y valoración de datos. (b) Realizar las actividades de enfermería. (c) Anotar los cuidados de enfermería (d) Dar los informes verbales de enfermería, (e) Mantener el plan de cuidados actualizado. Aunque el profesional de enfermería tiene toda la responsabilidad en la ejecución del plan, es importante la participación del paciente, su familia, así como a otros miembros del equipo. En esta fase se realizarán todas las intervenciones de enfermería dirigidas a la resolución de problemas (diagnósticos enfermería y problemas interdependientes) y las necesidades asistenciales de cada persona tratada. (Documento en línea titulado Proceso de Atención de Enfermería, 2000). 5. Evaluación: La evaluación se define como la comparación planificada y sistematizada entre el estado de salud del paciente y los resultados esperados. Evaluar, es emitir un juicio sobre un objeto, acción, trabajo, situación o persona, comparándolo con uno o varios criterios. Los dos criterios más importantes que valora la enfermería, en este sentido, son: la eficacia y la efectividad de las actuaciones. El proceso de evaluación consta de dos partes: la recogida de datos sobre el estado de salud – problema – diagnóstico que se quiere evaluar; y la comparación con los resultados esperados, así como el juicio sobre la evolución del paciente hacia la consecución de los resultados esperados. En consecuencia, la evaluación es un proceso que requiere de la valoración de los distintos aspectos del estado de salud del paciente. (Documento en línea titulado Proceso de Atención de Enfermería, 2000). Toma de Decisiones Heller, R (1997) define la toma de decisiones como: "Un juicio o una elección entre dos o más opciones, y es algo que surge de innumerables situaciones, ya sea para solucionar un problema, ya sea para aplicar una medida…" (p .6) es decir, cada persona tiene su propio estilo a la hora de tomar decisiones, pero independientemente de que sea lógico o creativo, el método debe ser racional y sencillo; y en ningún momento debe permitirse que las decisiones o resultados se vean afectadas por las circunstancias personales. Melinkoff, R. (1998) define el proceso de decisión como "Uno de los más importantes para la gerencia; es tal su valor que casi se identifica la dirección con la facultad para tomar decisiones que ésta tenga" (p. 84), sin embargo las decisiones pueden ser variadas, con sentidos y características diferentes, ya que se tienen decisiones casi imperceptibles, hasta las decisiones estratégicas, pasando por decisiones rutinarias y tácticas. No obstante, el objetivo fundamental del proceso de decisión siempre es el mismo: ayudar a obtener los mejores resultados, de tal manera que es un medio eficaz para la solución de conflictos. Melinkoff, R. (1998) establece además que toda decisión tiene un conjunto de bases que facilitan y permiten llegar a ella, por lo que son factores de gran significación y valor, ya que es una condición esencial que hace posible una decisión. Al respecto, Terry, G. (Citado en Melinkoff R., 1998) establece que las bases más importantes para tomar una decisión son: intuición, hechos, experiencias y autoridad. Las decisiones basadas en la intuición no son muy recomendables, porque tiene un marcado acento subjetivo, lo que las hace dubitativas. De tal manera que, en este tipo de decisiones cuentan la agudeza, los presentimientos, las influencias, las condiciones sicológicas y las preferencias de quién toma la decisión, lo que confirma según Melinkoff, R. (1998) su carácter subjetivo. Sin embargo, este tipo de decisión puede tener como base el adiestramiento, el conocimiento general y la experiencia, pero no son recomendables para decisiones de carácter estratégico. Por su parte, las decisiones basadas en los hechos son una de las más recomendables, porque significa que la decisión se toma sobre premisas ciertas, lo que revela el uso de una metodología con una influencia de la racionalidad, en otras palabras, son decisiones con un marcado acento real, porque se basan sobre situaciones y actividades vinculadas a la realidad, pero tropiezan con inconvenientes originados por la dificultad de obtener hechos, datos e informaciones, relativos a una determinada situación; eso significa el desarrollo de una investigación cuyos inconvenientes y problemas son del dominio general. (Melinkoff R., 1998) Otro tipo de decisión son las que se basan en la experiencia y se refieren a que hay que decidir sobre una situación que ya se ha vivido anteriormente y por lo tanto, se conoce. No obstante, esta particularidad facilita el entendimiento del problema y permite prever sus nuevos efectos como productos de una nueva situación, es decir, es una guía de importancia que facilita las generalizaciones y otorga repuestas acertadas. En consecuencia, este tipo de decisiones es ventajoso porque se basa en conocimientos prácticos y goza del consenso y de la aceptación mayoritaria. En general, Melinkoff, R. (1998) recomienda: Utilizar las generalizaciones y una gran flexibilidad y adaptabilidad de las experiencias pasadas a las nuevas situaciones. Por eso se recomienda la práctica de tomar decisiones; hay que desarrollar esta facultad en las personas y, en especial, quienes tienen puestos dirigentes; esto les faculta para acumular experiencias y, por otra parte, los desarrolla en esa actividad fundamental. (p. 87) Además este mismo autor continua expresando que cuando no se desarrolla este tipo de práctica se "Corre el riesgo de estancarse, de frustrarse, de no evolucionar positivamente, …Eso nos forma, nos integra y robustece nuestra personalidad" (p. 82) Por último, las decisiones basadas en la autoridad son la piedra angular de toda decisión, ya que son decisiones de aceptación general, que por su base de sustentación reflejan que han sido hechas de acuerdo con las orientaciones estratégicas fundamentales. Liderazgo Marín, C. (1998) explica que en la actualidad las transformaciones aceleradas exigen renovar la concepción y estilos de liderazgo por uno más visionario, audaz, innovador e imaginativo, capaz de correr riesgos para cumplir la misión organizacional, en otras palabras, las organizaciones buscan un líder transformacional, que pueda conducir los procesos de cambio en las mismas organizaciones y en su entorno. Es un liderazgo más emprendedor e innovador, que tiene su centro y su fuerza clave en todos los niveles de la organización, en el análisis sistemático de los factores que determinan una situación para tomar decisiones acertadas con arreglo a las oportunidades, la evaluación de los riesgos y control de las amenazas. Se pretende entonces acabar con la concepción del líder tradicional visto como el que sabe y manda, ya que este tipo de liderazgo se produce dentro de un retraso educativo y cultural, por lo que dentro de esta antigua concepción, el liderazgo es la habilidad y la capacidad de individuos excepcionales, dotados de carisma, que los capacita para dominar e influir en las personas. Dentro de esta perspectiva, la concepción del líder tradicional posee los siguientes errores: (a) Confusión de liderazgo con el carisma; (b) El líder nace no se hace; (c) Solamente se necesitan líderes en la cumbre o en la cúpula; y (d) Es un instrumento o forma de influir en las personas y ganar amigos. Por lo tanto, las consecuencias de esta concepción tradicional de liderazgo son las siguientes: centralismos y concentración de la información; verticalismo y autoritarismo en el mando y las decisiones; ineficiencia y desmotivación; baja productividad organizacional; carencia de iniciativa y creatividad; apego a las viejas rutinas; estructuras rígidas; desadaptación para el cambio; y burocracia. (Marín C., 1998) Pero, en la actualidad surge un nuevo concepto de liderazgo definido por Marín C., (1998) en su documento en línea titulado "Toma de Decisiones y Liderazgo" como: El desarrollo de un sistema completo de expectativas, capacidades y habilidades que permite identificar, descubrir, utilizar, potenciar y estimular al máximo la fortaleza y la energía de todos los recursos humanos de la organización, elevando al punto de mira de las personas hacia los objetivos y metas planificadas más exigentes, que incrementa la productividad, la creatividad y la innovación del trabajo, para lograr el éxito organizacional y la satisfacción de las necesidades de los individuos. Por consiguiente, el sistema de liderazgo organizacional funciona como un conjunto de relaciones de liderazgo y de líderes, que se dividen el trabajo en los distintos niveles, unidades, programas y proyectos de una organización, por medio de las que se busca el logro de objetivos y metas. De esta forma, el nuevo liderazgo: (a) Implica una capacidad en constante movimiento; no es estático. (b) Está en permanente desarrollo y crecimiento. (c) No es un don sobrenatural de las personas. (d) Es una cualidad que se puede aprender en los procesos educativos y en las experiencias sociales. Por consiguiente, un buen líder debe poseer los siguientes valores: confianza en sí mismo, visión, fe en la misión personal y del grupo, pasión, ética, energía, actitud positiva, receptivo, participativo, comunicativo, estratega, flexible, emprendedor e innovador, así como también debe ser capaz de apreciar y trabajar en equipo. Por último, Marín, C. (1998) agrega además que cada persona que conforma una organización debe realizar las siguientes tareas para mejorar el liderazgo: (a) Revisar la misión de la institución periódicamente. (b) Hacer inventario de los recursos humanos. (c) Revisar prioridades y posteridades. (d) Visualizar las oportunidades. (e) Atraer el talento y la competencia. (f) Dar el ejemplo. (g) Conocerse mejor a sí mismo por medio del autoanálisis. (h) Reconocer las fortalezas y las debilidades propias. (i) Examinar las propias acciones críticamente. (j) Determinar la correspondencia entre lo que se predica y lo que se hace. (k) Examinar las prioridades. (l) Mantener la concentración óptima hacia el objetivo. Motivación Según Robbins S. (1998) "La motivación general tiene que ver con el esfuerzo hacia cualquier meta; estrechamos el enfoque de las metas de la organización a fin de reflejar nuestro interés particular en los comportamientos relacionados con el trabajo". (p. 388) Alguien que está motivado es más tenaz en lograr los objetivos, es persistente y mantiene un alto nivel de esfuerzo a pesar de las dificultades presentadas. En otras palabras, la motivación es el impulso interno de un individuo que lo mueve hacia una acción orientada a un objetivo. El grado de impulso dependerá del nivel percibido de satisfacción que pueda lograrse por el objetivo. Cuando el personal de enfermería disfruta de su trabajo, encontrándolo retador, por lo común ponen el mayor empeño en sus tareas y las ejecutan con entusiasmo, es decir, están motivados para rendir una producción óptima, por otra parte si las enfermeras o enfermeros no pueden esperar el final de la jornada de trabajo, están alejados de los resultados óptimos y consideran que su trabajo es terriblemente aburrido, no rendirán su mejor y mayor esfuerzo. Por otra parte, Robbins, S. (1998) como muchos otros autores, trata a la motivación como una necesidad, cuyo significado es "Algún estado interno que hacen parecer atractivos ciertos resultados" (p. 388), de tal forma que una necesidad insatisfecha crea una tensión que estimula los deseos dentro del individuo. Estos deseos según este mismo autor: "Generan un comportamiento de búsqueda para encontrar metas particulares que si se logran, satisfará la necesidad y llevarán a la reducción de la tensión". (p.388) Así, cada ser humano es un mundo y cada uno busca satisfacer sus necesidades, desde las más básicas hasta las de carácter superior. Pero ¿Cuáles son las necesidades que busca satisfacer la gente?. Al respecto Maslow (Citado en Robbins S., 1998) propuso la "Teoría de Las Necesidades" estableciendo la jerarquización de las necesidades planteado dentro de su teoría de la personalidad, mostrando una serie de necesidades que atañen a todo individuo y que se encuentran organizadas de forma estructural (como una pirámide), de acuerdo a una determinación biológica causada por la constitución genética de la persona. Por consiguiente, en la parte más baja de la estructura se ubican las necesidades más prioritarias y en la superior las de menor prioridad. Así pues dentro de esta estructura, al ser satisfechas las necesidades de determinado nivel, el individuo no se torna apático sino que más bien encuentra en las necesidades del siguiente nivel su meta próxima de satisfacción. Aquí subyace la falla de la teoría, ya que el ser humano siempre quiere más y esto está dentro de su naturaleza. Cuando un hombre sufre de hambre lo más normal es que tome riesgos muy grandes para obtener alimento, una vez que ha conseguido alimentarse y sabe que no morirá de hambre se preocupará por estar a salvo, al sentirse seguro querrá encontrar un amor.

. Figura 2. La Pirámide de las Necesidades de Maslow. Fuente: López, C. (2002)

Según López, C. (2002) el punto ideal de la Teoría de Maslow sería aquel en el cual el hombre se sienta "autorrealizado" pero esto rara vez ocurre, ya que se podría decir que menos del 1% de las personas llegan a la plena realización. De acuerdo con Figura 1, las necesidades identificadas por Maslow son las siguientes: fisiológicas, de seguridad, sociales, de reconocimiento y autorrealización. Las necesidades fisiológicas son las de vital importancia para individuo, porque se encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro de éstas se encuentran la homeóstasis (conjunto de mecanismos que utiliza el cuerpo para mantener constante el medio interno. Ejemplo: almacenamiento de glucosa para evitar exceso de sangre y su uso cuando baja de lo normal), la alimentación, el saciar la sed, el mantenimiento de una temperatura corporal adecuada, también se encuentran el sexo, la maternidad o las actividades completas. Las necesidades de seguridad buscan la creación y mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de éste grupo están: la necesidad de estabilidad, así como la de tener orden y protección. Estas necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder el control de su vida y están íntimamente ligadas al miedo; temor a lo desconocido, a la anarquía. (López C., 2002)

Por su parte, las necesidades sociales tienen relación con la necesidad de compañía del ser humano, con su aspecto afectivo y su participación social. Dentro de estas necesidades se encuentran la comunicación con otras personas, la amistad, el afecto, la convivencia en comunidad, la pertenencia a grupo sociales, la aceptación, entre otras. Las necesidades de reconocimiento, ego o de autoestima radican en la necesidad que posee cualquier persona a tener prestigio, destacarse dentro de su grupo social. Estas incluyen además la autovaloración y el respeto a sí mismo. (López C., 2002) Por último las necesidades de autorrealización o autoactualización, se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra y desarrollar al máximo su talento. De esta manera, las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades, colaborando con otros en un grupo. En él, cada miembro aporta algo y depende de otros para satisfacer sus aspiraciones. Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad individual y adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades personales pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo. Es importante señalar que, el comportamiento individual es un concepto de suma importancia en la motivación. Tiene como características el trabajo en equipo y la dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en sí. (López A., 2002) Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo más apropiado sería aplicar un procedimiento para establecer la necesidad del cambio ante varios miembros del grupo, y dejar que ellos de alguna manera, logren que el grupo acepte el cambio. Es común que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den más importancia a lo que dice otro miembro del grupo que a las personas que sean ajenas a éste, ya que cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos básicos para lograr la motivación: saber a quién poner en cierto grupo de trabajo, desplazar a un inadaptado y reconocer una mala situación grupal. (López A., 2002) Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfacción de las aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de trabajo. De la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se acentúan en tales condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja con empleados a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del comportamiento son relativamente pequeños. Por último, López, A. (2002) indica que existen diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivación de los trabajadores: (a) Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un análisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacérsela constantemente: "¿Es posible enriquecer este cargo para hacerlo más interesante?". Hay un límite al desempeño satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy común encontrar personas que al ejecutar constantemente la misma simple operación sin cesar, desemboque rápidamente en la apatía y el aburrimiento de éstas. (b) Proporcionar recompensas que sean valoradas. Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas por el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la única recompensa con la cual disponen y creen además, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que sólo la administración superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que podrían ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo, al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confía una nueva máquina o herramienta; seguramente éste valoraría mucho este tipo de recompensa. Como síntesis podría decirse que lo más importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber además qué cosas valora el subordinado. (López A., 2002) (c) Tratar a los empleados como personas. Es de suma importancia que los trabajadores, en este caso el personal de enfermería, sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a las personas como si fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto erróneo puesto que, a todas las personas les gusta ser tratadas como individuos. (d) Alentar la participación y la colaboración. Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participación del personal de enfermería son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, se cree que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participación del profesional de enfermería. (e) Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y oportuna. A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeño. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situación, una persona sabrá lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentación suele producir en el personal de enfermería una frustración que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento. Sistema de Variable Según Betancourt. (1995) "Las variables que se investigan en un estudio quedan identificadas desde el momento en que se define el problema, este proceso de identificación continua cuando se trabaja en el marco teórico, momento en que se conceptualizan". (p. 99) Este mismo autor define operacionalización de la variable como: "El proceso de llevar una variable de un nivel abstracto a un plano operacional" (p. 99), cuya función básica es precisar al máximo el significado o alcance que se otorga a una variable en un estudio, es decir, se trata de descomponer luego de su definición nominal cada una de las variables en estudio en los aspectos que la componen, a fin de facilitar la recolección, con un alto grado de precisión de los datos necesarios. Por lo tanto, el proceso de operacionalización de las variables ha quedado definido por muchos autores de la siguiente manera: Variable, Definición Conceptual, Definición Operacional, Dimensiones, Indicadores e Ítems. Al respecto, Ramírez, T. (1995) explica que: Incorporando estos elementos al cuadro de operacionalización de variables… ha de resultar un cuadro mucho más completo que, presentado al lector le dará una idea más abarcante y total de la investigación. A esto se le agrega el hecho de obligar al investigador a precisar estrategias metodológicas y técnicas en función no de ideas preconcebidas acerca de los métodos y técnicas más adecuados, sino en función de los indicadores y fuentes de información que se derivan del análisis de las variables que de hecho se van a estudiar (p. 64) Esto permitió que desde el mismo momento en que se construyó el cuadro de operacionalización de las variables, focalizando en términos precisos la atención hacia determinado tipo de información a recoger, evitando de esta manera dispersar los esfuerzos en aspectos poco relevantes para la investigación. Por otra parte, Pineda, E. (1994) define a las variables como: "Las características, propiedades, o factores que presentan las unidades de análisis". (p. 64) En virtud de lo anterior, se procedió a realizar la operacionalización de las variables involucradas en el estudio de la siguiente forma: Variable Lineamientos para la gerencia de enfermería aplicada a la atención directa. Definición Conceptual Pautas generales para agregar valor a la gestión de enfermería, de manera, de satisfacer eficazmente las necesidades del paciente. (Ortiz, A. 2000) Definición Operacional Conjuntos de criterios o pautas que orientan al personal de enfermería de la Unidad de Emergencia de Adultos del Hospital "Dr. José María Carabaño Tosta" de Maracay, Estado Aragua, para agregar valor a las acciones de enfermería en lo referente a la atención directa. OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE

Definición de Términos Básicos Administración: Ciencia social cuyo sujeto y objeto es para y con los hombres, permitiendo analizar, interpretar y efectuar el diagnóstico de la situación, así como dirigir el desarrollo del sistema. (Torres, M. 2002) Autoridad: Es el poder de decidir que tiene un individuo en la institución, de acuerdo con su cargo. (Torres, M. 2002) Creatividad: Capacidad de combinar ideas de una manera única o de hacer asociaciones inusuales entre ideas. (Robbins, S., 1998) Delegar: Es asignarle tareas a una persona de acuerdo con la capacidad que posee y el cargo que ocupa. (Torres, M. 2002) Disciplina: Consiste esencialmente en la obediencia, la actividad, la presencia y los signos exteriores de respeto realizado conforme a las convenciones establecida entre la empresa y sus agentes. (Jáuregui A., 2002) Dirección: Etapa del proceso administrativo que representa la puesta en marcha efectiva del plan. (Torres, M. 2002) Efectividad: Significa hacer lo correcto (Robbins S., 1998) Eficacia: Es realizar un objetivo, cuyos efectos están en armonía con las intenciones que los planificadores o realizadores tenían en mente. (Melinkoff R:, 1998) Eficiencia: Es la consecución de los fines deseados, los cuales son logrados con el menor recurso posible, o bien, con unos recursos dados, el más alto efecto posible es obtenido. (Melinkoff R., 1998) Gerenciar: consiste en agregar valor a la gestión. Es una disciplina que provee estrategias útiles al profesional en enfermería, quien debe realizar acciones encaminadas a buscar nuevos recursos y agregar valor a los procesos que conforman la gestión del cuidado. (Ortiz A., 2000) Gerentes: Individuos que planean, organizan, dirigen y controlan a otros individuos en el proceso de obtención de las metas de la organización. (Ortiz A., 2000) Gerente Funcional: El que se encarga de una sola actividad organizacional. (Ortiz A., 2000) Gestión: Por gestión se entiende el conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un objetivo, meta o propósito; en cuyo resultado influye la utilización de los recursos. (Ortiz A., 2000) Incentivo: Lo que induce a una persona a emprender la acción. (Sánchez R., s.f.) Jerarquía: Está constituida por una serie de jefes que van desde la autoridad superior a los agentes inferiores. La vía jerárquica es el camino que siguen, pasando por todos los grados de la jerarquía, las comunicaciones que parten de la autoridad superior a las inferiores. (Jáuregui A., 2002)

Organización: Etapa del proceso de administrativo en que se pretende que las personas que van a desempeñar el trabajo se constituyan en grupos organizados, relacionados entre sí y con medios que utilizarán. (Torres, M. 2002)

Planificación: Es la etapa inicial del proceso administrativo y constituye la base de toda actuación posteriores un momento de estudio de la situación y de previsión de lo que se va a intentar conseguir, así como los medios que será preciso emplear en el tiempo que se determine idóneo. (Torres, M. 2002)

CAPÍTULO III

DISEÑO METODOLÓGICO

Tipo del Estudio En atención a la problemática expuesta, el estudio está enmarcado en una Investigación de Campo-Documental, bajo la modalidad de Proyecto Factible, de carácter Descriptivo.

De tal forma que, este tipo de investigación es de campo-documental porque según la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (1998) alude "… Al análisis sistemático de problemas en la realidad con el propósito bien sea de describirlos, explicar sus causas y efectos, entender su naturaleza y factores constituyentes o predecir su ocurrencia" (p. 5), de tal manera que, la fuente de información se obtuvo tanto de la Unidad de Emergencia de Adultos del Hospital "Dr. José María Carabaño Tosta" de Maracay, Estado Aragua, como de las diversas fuentes bibliográficas y documentales respecto al tema investigado, por lo que se realizó un análisis crítico y sistemático teórico – situacional del tema en estudio, a través de la indagación exhaustiva y rigurosa, utilizando técnicas muy precisas de la documentación existente, de forma de, encontrar las características y los aspectos relevantes, para analizar luego los resultados.

Es un proyecto factible, porque de acuerdo a las características de la presente investigación y los criterios metodológicos establecidos por la Universidad Pedagógica Experimental "Libertador" (1998) el estudio es "Una propuesta de un modelo operativo viable o una solución posible a un problema de tipo práctico, para satisfacer las necesidades de una institución, empresa o grupo social", en consecuencia esta investigación propone el diseño de los lineamientos de gerencia en enfermería para la atención directa de la Unidad de Emergencia de Adultos del Hospital "Dr . José María Carabaño Tosta" de Maracay, Estado Aragua

Por último es de carácter descriptivo, ya que según Betancourt, L. (1995) la investigación está dirigida a "Determinar el cómo está la situación de las variables que se estudian en la población seleccionada, permitiendo describir a cabalidad las situaciones" (p. 173), en otras palabras, el estudio describió las variables definidas en la operacionalización de las variables respecto al tema estudiado, específicamente "…Se trata de un análisis sistemático de una situación fundamental en hechos reales sucedidos, sobre los cuales se pretenden encontrar una relación entre las variables…". (Busot, 1991, p.87)

Población y Muestra

Unidad de Análisis

La unidad de análisis según Hernández (1998) es: "Definir quienes van ha ser medidos" (p. 204), por consiguiente, la unidad de análisis en la presente investigación corresponde a las enfermeras de atención directa que laboran en la Unidad de Emergencia de Adultos del Hospital "Dr. José María Carabaño Tosta" de Maracay, Estado Aragua.

Población

Una vez definida la unidad de análisis, se procedió a delimitar la población que sería estudiada y sobre la cual se pretendió generalizar los resultados. Así, la población según Busot (1992) "…Es el conjunto de todos los individuos u objetos en quienes se desea estudiar el fenómeno a investigar y sobre quienes recaen los resultados encontrados". (p. 64) Además, en el estudio realizado, la población se considera finita porque estuvo "…Constituida por un determinado o limitado número de elementos, es decir, un universo o población consistente en una serie definida de unidades" (Universidad Nacional Abierta, 1992, p. 273); de esta manera, en la presente investigación se estableció como población a las 48 profesionales de enfermería de atención directa que laboran en la Unidad de Emergencia de Adultos del Hospital "Dr. José María Carabaño Tosta" de Maracay, Estado Aragua. (20 Licenciadas y 28 T.S.U. en Enfermería)

No obstante, al analizar la población anterior es indiscutible llegar a la conclusión que se está ante una población sumamente pequeña para la unidad de análisis seleccionada, por consiguiente no existe la menor duda de que la muestra es del mismo tamaño de la población total. Lo anterior se basa en la opinión de Morles, V. (1997). "La razón fundamental para elegir muestras es la economía, en consecuencia cuando una población puede estudiarse completa, ello debe hacerse" (p. 37), así se puede decir además que la población es de tipo censal.