Análisis de Puestos dentro de la empresa (página 2)

2.3    Hipótesis

La falta de un análisis de puestos en la AGENCIA LLANTERA, S.A. de C.V. ocasiona duplicidad de funciones y evasión de responsabilidades y también ocasiona que los empleados estén mal remunerados.

2.4 Justificación

El análisis y descripción de los puestos en la AGENCIA LLANTERA, S.A. de C.V. es importante, porque permite establecer las funciones, tareas y actividades que el recurso humano va desempeñar en su cargo. Un inadecuado análisis de puesto puede ser perjudicial para la organización porque al no encontrarse bien definidas las actividades, los subsistemas de recursos humanos tendrán inexactitudes y no se conseguirán los objetivos planteados por la organización. Cuando las competencias, habilidades y conocimientos de una persona coinciden con las requeridas por el puesto de trabajo y además sus intereses, deseos, estilo de vida, etc. son compatibles con las características del puesto, las expectativas de desempeño son óptimas.

Algunos de los beneficios que otorga a la empresa una descripción de puestos es señalar las deficiencias que existen en la organización, el trabajo y el encadenamiento de los puestos y funciones, ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo y asimismo es una de las bases para un sistema técnico de ascenso. A los supervisores les ayuda a explicar al trabajador la labor que desarrolla, poder exigir mejor a cada trabajador lo que debe hacer y la forma como debe hacerlo y evita interferencias en el mando y en la realización de los trabajos; Al trabajador se le hace conocer con precisión lo que debe hacer y se le señala con claridad sus responsabilidades  y le ayuda a conocer si esta laborando bien. 

2.4    Delimitaciones

Algunas limitaciones que surgieron al llevar a cabo este trabajo fueron las siguientes:

1. Falta de personal al momento de aplicar cuestionarios.

2. Demora en cuando a la aplicación de los cuestionarios debido a la disponibilidad del personal a causa de sus actividades.

3. No existe  mucha información actualizada acerca del tema.

3. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA

Figura 3.1 AGENCIA LLANTERA, S.A DE C.V. Cd. Jiménez Chih. (2007) ubicada en Av. Mariano Jiménez No 1212

3.1 Reseña Histórica de la Agencia Llantera, S.A. de C.V.

La AGENCIA LLANTERA, S.A. de C.V. se fundó en 1969 y por más de 37 años ha estado presente en el gusto y preferencia de los clientes en el Estado de Chihuahua, buscando siempre lo mejor en calidad y servicio a los precios más accesibles para sus clientes. También ofrece tres de las mejores marcas que existen en llantas para automóvil, camioneta, camión, agrícola, industrial y mueve tierra, cuyo reconocimiento y prestigio mundial son muy altos. Cuenta con una Red de Distribución amplia que cubre todo el Estado de Chihuahua.

En la Ciudad de Chihuahua, hay cuatro puntos de venta ubicados estratégicamente para atender con prontitud las necesidades de los clientes; además de contar con seis  sucursales más en el resto del Estado de Chihuahua, cubriendo las ciudades de Camargo, Jiménez, Cuauhtémoc, Parral y Juárez. tiene las mejores llantas al mejor precio, cuenta con los servicios especializados para  autos, camioneta y camión; de alineación computarizada  de alta precisión y balanceo electrónico, instalaciones con hidráulicos, además , todo lo que involucra a la suspensión; rines de aluminio, convencionales y deportivos; sala de exhibición y espera confortables, el personal altamente capacitado y un extenso surtido en el inventario para que siempre cumpla con sus expectativas y que los clientes se lleven lo que real mente necesitan. Los datos generales de la empresa son: razón social AGENCIA LLANTERA, S.A. de C.V.; Gerente General Víctor Hugo Cruz Martínez, Dirección Av. Teofilo Borunda No. 402 Colonia  Centro.

3.2 Misión

Ofrecerle al cliente la mejor llanta al mejor precio en cada segmento del mercado, ser la referencia en cuando  a calidad de los productos y los diferentes servicios que ofrecemos.

3.3 Visión

Cada empleado participara activamente en nuestro progreso hacia la calidad total de la siguiente manera:

·   Anticipando y satisfaciendo las expectativas del cliente.

·   Obteniendo éxito desde la primera vez en todas las actividades.

·   Mejorando continuamente la calidad de nuestros productos y servicios

·   Tener el personal lo mejor capacitado posible.

·   Expandir nuestro mercado. 

3.4 Valores

• Bien común
• Integridad
• Honradez
• Imparcialidad
• Justicia
• Transparencia
• Rendición de cuentas
• Generosidad
• Igualdad
• Respeto

3.5 Organigrama de la AGENCIA LLANTERA, S.A. de C.V. ubicada en la Cd. Jiménez, Chih.

Figura 3.2 Organigrama de la AGENCIA LLANTERA, S.A. de C.V. de Cd. Jiménez, Chih. (2007) ubicada en Av. Mariano Jiménez No 1212

4. MARCO TEÓRICO

4.1   Administración de Recursos Humanos

4.1.1    Concepto de la administración de recursos humanos

La administración de recursos humanos consiste en la planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.

4.1.2    Historia y antecedentes de los recursos humanos

No se puede hablar en forma separada del origen de la administración se refiere al derecho laboral y la administración científica así como otras disciplinas al parecer es como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora al fin de que se reglamentara el trabajo, se pensó que bastaría aplicar los preceptos legales, las relaciones que se establecían requerían estudio, entendimiento y elaboración de una serie de principios para la buena practica de los mismo.

Así mismo Taylor y Fayol pusieran las bases de la administración a través de la coordinación, dirección, por lo tanto el mejor empleo de los recursos humanos.

Taylor creó las "oficinas de selección". La organización funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas de mercados finanzas, producción y en forma empezaron a aparecer en los estados unidos los departamentos de relaciones industriales como consecuencia de la necesidad de poner en manos los expertos una función importante de elaboración de nominas y pago de seguro social. Prehispánica en esta etapa surge el trabajo en grupo, existe la diferencia de sexos y se cataloga el trabajo como algo valioso existía la esclavitud del esclavo podría realizar trabajos por su propia cuenta (1966) Había artesanos pero no congregados en gremios.

Época colonial

Surgen las encomiendas y las primeras huelgas.

Independencia

Aparecen los talleres artesanales.

Revolución.

Aparecen talleres, aparecen las fábricas.

Década de los 50

En esta década surja la carrera de relaciones industriales.

Década de los 60

Surgen los métodos jurídicos como un mejoramiento para la defensa del individuo.

Década de los 70

Por primera vez se utiliza el término administración de los recursos humanos.

Década de los 80

La administración de recursos humanos llega a su madurez estableciendo áreas administrativas, como: capacitación, sueldos y salarios contratación y empleo desarrollo organizacional.

Década de los 90

En esta década se retoma el crecimiento del producto interno.

4.1.3    Tipos de autoridad del departamento de Recursos Humanos

El departamento de recursos humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones varían dependiendo del tipo de organización al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige  a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las  operaciones de los departamentos.

Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:

1  Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y empleados.

2  Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.

3  Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.

4  Reclutar al personal idóneo para cada puesto

5  Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función del mejoramiento de los conocimientos del personal.

6  Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía entre éstos, además buscar solución a los problemas que se desatan entre estos

7  Llevar el control de beneficios de los empleados

8  Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorandums o contactos personales

9  Supervisar la administración de los programas de prueba

10    desarrollar un m arco personal basado en competencias

11    garantizar la diversidad en el puesto de trabajo, ya que permite a la empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales Según el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el papel y la función de Recursos Humanos de la empresa consiste en las siguientes

·   Identificación y desarrollo de las competencias claves necesarias para respaldar el negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para desarrollar o adquirir las competencias claves. La función empresarial es también responsable de monitorizar el progreso de desarrollo.

·   Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es responsable de los sistemas que identifican y desarrollan el personal con mayor potencial de toda la organización, preparándolo junto a los directivos presentes, para alcanzar los objetivos empresariales presentes y futuros, incluyendo la planificación de sucesiones

·   Desarrollo de iniciativas de formación y desarrollo para respaldar la cultura, los valores y los principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de formación y desarrollo como vehículos de comunicación para desarrollar, implementar y sostener este principio

·   Desarrollo de modelos para la evaluación y retribución de los empleados. Recursos Humanos de la empresa identifica los modelos empresariales para la contratación, el juicio y la evaluación de los empleados

·   Desarrollo e implementación de políticas y programas de gestión de la actuación y la retribución para utilizarse en todas las compañías operativas

Definición y funciones de las principales áreas que componen el DRH

1. Reclutamiento de Personal.

Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. " Es una actividad fundamental del programa de gestión de Recursos Humanos de una organización. El reclutamiento es básicamente un proceso de comunicación de mercado: exige información y persuasión. La iniciación del proceso de reclutamiento depende de la decisión de línea. Como el reclutamiento es una función de staff, sus actos dependen de una decisión en línea, generalmente denominada requerimientos de empleado o requerimientos de personal.

2. Selección

El proceso de selección comprende tanto la recopilación de información sobre los candidatos a un puesto de trabajo como la determinación de a quién deberá contratarse. El reclutamiento y selección de RH deben considerarse como dos fases de un mismo proceso.

·   La tarea de selección es la de escoger entre los candidatos que se han reclutado, aquel que tenga mayores posibilidades de ajustarse al cargo vacante.

Puede definirse la selección de RH como la escogencia del hombre adecuado para el cargo adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos más adecuados a los cargos existentes  en la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal.

La selección intenta solucionar dos problemas básicos:

a)  La adecuación del hombre al cargo

b)  La eficiencia del hombre al cargo

3. Evaluación de Desempeño

Es una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa.

El procedimiento para evaluar el personal se denomina evaluación de desempeño, y generalmente, se elabora a partir de programas formales de evaluación, basados en una cantidad razonable de informaciones respecto a los empleados y a su desempeño en el cargo. Su función es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna persona. Medir el desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo.

4. Compensación

Está dada por el salario. Su función es dar una remuneración (adecuada por el servicio prestado) en valor monetario, al empleado.

5. Higiene y Seguridad

Constituyen dos actividades estrechamente relacionadas, orientadas a garantizar condiciones personales y materiales de trabajo, capaces de mantener cierto nivel de salud de los empleados. Según el concepto emitido por la Organización Mundial de Salud, la salud es un estado completo de bienestar físico, mental y social, y no solo la ausencia de enfermedad.

Su función está relacionada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo; así como también la prestación no solo de servicios médicos, sino también de enfermería, primeros auxilios; en tiempo total o parcial; según el tamaño de la empresa, relaciones éticas y de cooperación con la familia del empleado enfermo.

6. Entrenamiento y Desarrollo

Es el área que se encarga de capacitar en un corto plazo a los ocupantes de los puestos de la empresa, así como también se encarga de suministrar a sus empleados los programas que enriquecen su desempeño laboral; obteniendo de esta manera mayor productividad de la empresa.

Su función es que por medio a estos programas se lleve la calidad de los procesos de productividad de la empresa, aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el desarrollo de determinado cargo o trabajo.

Cuando un gerente no está de acuerdo con lo que le sugiere el departamento de personal puede recurrir a la dirección de la empresa y así mismo el departamento de personal puede recurrir a la dirección de la empresa cuando no están de acuerdo con la decisión del gerente. Cuanto el departamento de personal recibe autoridad funcional deja de ser un departamento de asesoría y se convierte en autoridad funcional. Sus decisiones deben, como en todas las organizaciones, contar con la aprobación de la dirección.

La responsabilidad se da cuando en el departamento de recursos humanos existe en forma paralela la autoridad corporativa y lineal. Esto significa que el departamento de recursos humanos y los gerentes operativos son responsables de la productividad y de la calidad del entorno laboral. El departamento de personal también está vinculado con el tipo de servicios que presta a los empleados, los gerentes y la organización. En muchas de las organizaciones pequeñas el gerente de personal tiene muchas funciones que tiene que administrar y recibe información de otros gerentes en las reuniones que tienen una o dos veces por semana.

En las organizaciones grandes el gerente de personal no tiene contacto directo con el personal en general, sino que sus subordinados son los encargados. El gerente tiene la oportunidad de enfocarse a los asuntos de importancia con los gerentes clave de la organización. Pero se corre el riesgo de que los subordinados no se enfoquen en su totalidad a lo que han sido asignados y se preocupen por perfeccionar técnicamente sus funciones y no se enfoquen a la satisfacción de las necesidades específicas de la organización o que se piense que tiene autoridad que no le corresponde. Cuando esto sucede, es claro que no se han especificado las funciones a realizar dentro de la organización.

4.2   Análisis y Descripción de los Puestos

4.2.1    Conceptos y objetivos

Antes de entrar en materia de conceptos, resulta conveniente realizar una serie de reflexiones relacionadas todas ellas con la figura del puesto de trabajo, a partir de la bibliografía consultada. Respecto a su procedencia podemos afirmar que el análisis de los puestos nace y se desarrolla en el ámbito de la teoría y de las técnicas de la organización científica del trabajo.

El Análisis de puesto según Manuel Fernández Ríos es la herramienta básica y primordial de la gestión y dirección de recursos humanos y también de la gestión y dirección, empresarial, sin importar cuales sean los fines de la empresa, el número de miembro que la constituyen, ni el nivel de sofisticación tecnológica. También se puede definir como un procedimiento para determinar  las obligaciones y responsabilidades que requiere un puesto y el tipo de persona que se debe de contratar para ocuparlo. Esta función tiene como meta el análisis de cada puesto y no de las personas que lo desempeñan.

Si carecen de un sistema adecuado de información, los responsables de la toma de decisiones no podrán, por ejemplo, encontrar candidatos que reúnan las características necesarias para un puesto, ni señalar niveles salariales de acuerdo al mercado.    

Las principales actividades vinculadas con esta información son:

1. Compensación equitativa y justa.
2. Ubicación de los empleados en los puestos adecuados.
3. Determinación de niveles realistas de desempeño.
4. Creación de canales de capacitación y desarrollo.
5. Identificación de candidatos adecuados a las vacantes.
6. Planeación de las necesidades de capacitación de recursos humanos.
7. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
8. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempeño de los empleados
9. Eliminar requisitos y demandas no indispensables
10. Conocer las necesidades reales de RR.HH. de una empresa

Para hacer el análisis, cada puesto es dividido y estudiado con base en las partes o elementos componentes, que son los llamados factores de especificaciones. Las obligaciones y los responsabilidades se registran en lo que comúnmente se  denomina Descripciones y Especificaciones del Puesto. Pero antes de seguir con el desarrollo de este proceso, es necesario tener bien en claro qué significa tener un "puesto" o a los que algunos denominan también "cargo" dentro de una organización. Un puesto es un conjunto de funciones con posición definida dentro de la estructura organizacional.

Ubicar un puesto en el organigrama implica definir cuatro aspectos:   - nivel jerárquico   - área o departamento en que está localizado   - superior jerárquico y,   - los subordinados.

El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en las organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en un individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto. El  puesto de trabajo es el principal nexo de unión entre los empleados y la organización, este vínculo permite a los individuos realizar aportaciones para su organización, al tiempo que les permite recibir las recompensas pertinentes. Estas recompensas pueden ser intrínsecas (satisfacción respecto al trabajo realizado, sentimientos de logro, etc.). Tanto el diseño de trabajos como el de puestos son vitales para la eficacia de la organización y la satisfacción laboral personal. Por desgracia, a menudo los directivos no entienden las necesidades de los empleados. Un estudio de investigación descubrió que las cinco necesidades más importantes de los empleados en el lugar de trabajo son:

1. Trabajo interesante.
2. Reconocimiento
3. Sentirse " dentro" las cosas.
4. Seguridad.
5. Pago.

4.2.2    Antecedentes del análisis y descripción de los puestos de trabajo

Desde la época primitiva cuando  los hombres comenzaron a formar grupos para alcanzar sus objetivos que resultaban inalcanzables de modo individual, la administración ha sido fundamental para lograr la coordinación del quehacer humano. La organización y la división del trabajo generaron la necesidad de modelos para gestionar personas. La forma de enfocar la gestión de los recursos humanos ha cambiado en correspondencia con la dinámica del desarrollo social, influenciado por sucesos y filosofías como la revolución industrial,  la administración científica y la psicología industrial. Los estudios preliminales en el Análisis y Descripción  de Puestos de Trabajo (ADPT) coinciden con la revolución  industrial en Europa y en Estados Unidos, Charles Babbage, en Europa,  y Frederick Taylor  en la Unión Americana fueron los primeros autores que plantearon  que el trabajo podría y  debía estudiarse de manera sistemática y en relación  con algun principio científico.

La revolución industrial estuvo caracterizada por el desarrollo rápido de la tecnología de producción, la división y la especialización del trabajo, la producción en masa, mediante procedimiento de ensamble, así como la reducción del trabajo físico pesado. Con ella aparecieron métodos cientificos aplicados a la ingeniería de producción y el desarrollo computarizado de control.

Como uno de los resultados de la revolución industrial, los empleados comenzaron a discutir colectivamente temas de intéres mutuo y surgen los sindicatos que influyeron notablemente en las relaciones entre empleados y patrones. El sindicalismo constribuyó a la expansión de programas de beneficio para los empleados, a la definición clara de las obligaciones laborales, a la implantación de estructuras sistemáticas de salarios y al sistema de manejo de quejas entre otras más.De forma paralela a  la revolución industrial surgió la administración cientifica que fue un  intento por investigar métodos de producción y montaje y establecer la manera más eficiente para realizar un trabajo. Se considera que el " padre" de este movimiento fue Frederick Taylor.

La administración cientifica contribuyó a la profesionalización de la GRH. Se sustituyó el enfoque de corazonada e intuición en la gestión, por el de diseño y planificación basados en técnicas para la administración.  Después de la segunda guerra mundial, las investigaciones en el campo de la ingeniería del factor humano comenzaron a experimentar en  el diseño de las tecnologías, las instalaciones y el equipamiento, obteniéndose resultados a finales de la década de 1940.

Algunos años después se hizo evidente que muchos de los problemas administrativos existentes eran el resultado de fenómenos humanos en vez de mecánicos. Este reconocimiento impulsó la intervención del psicólogo industrial en el mundo del trabajo, introduciéndose la idea de que los trabajadores tenían necesidades emocionales y psicológicas que debían considerarse en el trabajo, convirtiéndose la satisfacción del trabajador y el compromiso con el trabajo en aspectos importantes, mejorando asi algunos aspectos relacionados con la gestión del personal como la selección, capacitación, colocación, entre otras. En la medida en que fueron cambiando las relaciones con los empleados y las personas fueron más valiosas, los métodos y funciones de los Recursos Humanos se convirtieron en aspectos claves  de las organizaciones.

Las tendencias actuales de la Gestión de los Recursos Humanos se dirigen hacia enfoques sistemáticos prácticos, multidisciplinarios y participativos que consideran el Análisis y Descripción de los Puestos de Trabajo (ADPT)  como una herramienta básica para el establecimiento de toda política de recursos humanos pues casi todos las actividades desarrolladas en el área de recursos  humanos se basan de uno u otro modo en la información que proporciona este procedimiento.

4.2.3    Objetivos del analisis de puestos

1. Permitirle a la empresa establecer las bases de la tecnificacion de la administracion de recursos humanos.
2. Precisar las funciones y relaciones de cada unidad de trabajo para deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.
3. Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales.
4. Ayudar a la elaboracion de anuncios, demarcación del mercado de mano de obra donde debe reclutarse.
5. Determinar el perfil del ocupante del puesto, de acuerdo con el cual se aplicaran las pruebas adecuadas, como base para la selección de personal.
6. Suministrar el material necesario, según el contenido de los programas de capacitación como base para la capacitación de personal.
7. Determinar las escalas salariales mediante la evaluación y clasificación de puestos, considerando nivel de salario en el mercado de trabajo, etc.
8. Suministrar a la sección de seguridad e higiene industrial los datos relacionados para minimizar la insalubridad y peligrosidad de ciertos puestos.    
9. Evitar repetir instrucciones

4.2.4    Pasos para realizar un análisis de puesto

Paso 1

Determinar el uso de la información del análisis de puesto. Empiece por identificar para que usara la información, que datos debe recabar y como hacerlo, ya que eso determina el tipo de datos que se reúna y la técnica que utilice para hacerlo.

Algunas técnicas como entrevistar a los empleados y preguntarles en qué consiste el puesto y cuáles son sus responsabilidades son útiles para redactar las descripciones de puestos y seleccionar los empleados. Otras técnicas de análisis de puestos como el cuestionario de análisis de posición que se describe posteriormente no proporcionan la información específica para descripciones de puestos, pero proporcionan clasificaciones numéricas para cada puesto, que se pueden utilizar para compararlos con propósitos de compensaciones. Por tanto su primer paso es determinar el uso de información del análisis de puestos. Entonces podrá decidir cómo reunir información.

Paso 2

Reunir una información previa. A continuación, es necesario revisar información previa disponible, como organigramas, diagramas de proceso y descripciones de puestos. Los organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestión se relaciona con otras posiciones y cuales su lugar en la organización. En el organigrama de identificar el título de cada posición y, por medio de las líneas que las conectan, de demostrar quién reporta a quién y con quien se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique.

Un diagrama de proceso permite una comprensión más detallada del flujo de trabajo que en la que se puede obtener del organigrama. En su forma más simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de datos de entrada y datos de salida del puesto estudiado. En este caso, por ejemplo, se espera que el empleado de control de inventario y recibe inventario de los proveedores, tome las solicitudes de inventario de los dos gerentes de planta y proporcione en lo que le solicitan a estos gerentes, así como la información del estado de los inventarios actuales.

Paso 3

Seleccionar posiciones representativas para analizarlas. Esto es necesario cuando a muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el análisis del puesto por ejemplo las posiciones de todos los trabajadores de ensamble.

 Paso 4

Reunir información del análisis de puesto. El siguiente paso es analizar realmente el puesto obtenido los datos sobre las actividades que involucra, la conducta requería a los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. Para esto debe utilizarse una o más técnicas de análisis de puestos.

Paso 5

Revisar la información con los participantes. El análisis del puesto ofrece información sobre la naturaleza y funciones del puesto. Este información debe ser verificada con el trabajador que no desempeña y un superior inmediato. Edificar la información ayudará a determinar si es correcta, si está completa y si es fácil de entender para todos involucrados. Este paso de revisión puede ayudarle a obtener la aceptación del ocupante del puesto de los datos del análisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripción de las actividades que realiza.

Paso 6

Elaborar una descripción y especificación del puesto. En la mayoría de los casos, una descripción y especificación de un puesto son dos resultados concretos del análisis de la oposición. La descripción del puesto es una relación por escrito de las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, así como de sus características importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificación del puesto resume las cualidades personales, características, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y podría ser un documento separado o parte de la misma descripción del puesto.

4.2.5    Tipo de análisis de puestos

Existen varias técnicas que se pueden utilizar para reunir estos datos de las cuales las más importantes serán analizadas en esta sección, en la práctica, es posible utilizar cualquiera de ellas o combinar las técnicas que se aplica no con los propósitos; por tanto, una entrevista podría ser adecuada para elaborar una descripción del puesto, mientras que el cuestionario de análisis de posición que se estudiará es más apropiado para determinar el valor de un puesto con fines de compensación. Los tres tipos de análisis son: análisis por intención, análisis por grados y análisis por puntos; básicamente estas tres formas incluyen las siguientes técnicas de recopilación de datos para el análisis de puestos.

Algunas de las técnicas para reunir los datos son:

1   Entrevistas: el analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle información relevante sobre algún puesto. Puede basarse en un cuestionario general, al cual pueden agregársele preguntas que abarquen las variantes concretas que presente el puesto. Este sistema ofrece máxima confiabilidad, pero tiene un alto costo: suele entrevistarse tanto a personas que desempeñan el puesto como a sus supervisores (que se entrevistan después. A fin de verificar la información proporcionada por el empleado).

2   Comités de expertos: aunque igualmente costoso y lento, el método de recabar la opinión de un grupo de expertos reunidos para analizar un puesto permite un alto grado de confiabilidad. Es especialmente útil cuando el puesto evaluado es de importancia vital y es desempeñado por numerosas personas.

3   Bitácora del empleado: una verificación del registro de las actividades diarias del empleado, según las consigna él mismo en un cuaderno, ficha o bitácora de actividades diaria, constituye otra alternativa para la obtención de información. La verificación de estas bitácoras no es una alternativa común para obtener información sobre un puesto, porque significan una inversión en términos considerables de tiempo.

4   Observación directa: este método resulta lento, costoso y más susceptible de conducir a errores. Es aconsejable dejar este campo al ingeniero de tiempos y movimientos. Salvo casos excepcionales, no es recomendable para el análisis de ningún puesto.

5   Cuestionarios: Por otro lado, el cuestionario puede ser abierto y sólo pedirá al empleado que describa las actividades principales de su puesto. En la práctica, el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario típico de análisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas así como preguntas estructuradas.

4.2.6    Usos de la información sobre análisis de puesto

Figura 4.1 Usos de la información sobre análisis de puesto

(www.monografias.com 2007)

1   Decisiones de reclutamiento y selección

Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección,  el plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente útil, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.

El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona que lo desempeñe. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar información adicional poniéndose en contacto con el gerente que solicitó al nuevo empleado.

2   Especificación de Puesto:

Describe qué tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempeña el puesto.

Para facilitar el trabajo de hacer las especificaciones de cada puesto dentro de la empresa, se utiliza generalmente un sistema simplificado de especificaciones, para el puesto que se pretende describir y analizar en la organización.  

3   Factores de especificación

Los factores de especificaciones son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva, son instrumentos de medición, construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. El análisis de cargos se refiere a estos factores de especificaciones, que pueden aplicarse a cualquier tipo o nivel de cargo.

4.2.7    Factores de especificación del puesto

Figura 4.2 Factores de Especificaciones: Esquema Simplificado. (2005)

Requisitos Intelectuales

1   Requerimientos educacionales: incluyen la educación formal mínima, cursos especiales o el entrenamiento técnico considerado necesario.

2   Experiencia: la mínima cantidad y tipo de experiencia requerida para que un empleado ocupe un puesto, generalmente puede expresarse en términos objetivos y cuantitativos.

3   Requerimientos de conocimientos específicos: pueden incluir un conocimiento sobre ciertos asuntos particulares, que no pueden cubrirse con los requerimientos educacionales o la experiencia.

4   Adaptabilidad al cargo: habilidad requerida en un individuo para encajar en una situación particular y para trabajar armoniosamente con otros. Así como, iniciativa y aptitudes  necesarias.

 Requisitos físicos:

1   Esfuerzo físico necesario: incluye la cantidad de esfuerzo físico requerido para desempeñar un puesto, el tipo de esfuerzo y la duración en tiempo en que debe mantenerse tal esfuerzo.

2   Capacidad visual.

3   Destreza o habilidad: pueden tener que definirse en términos de cantidad, calidad o naturaleza del trabajo que debe desempeñarse, o en términos de la puntuación mínima que debe ser alcanzada en ciertas pruebas.

4   Complexión física necesaria.

Responsabilidades implícitas: es práctica común, enumerar las diferentes tipos de responsabilidades que el empleado puede requerir. Como lo son, supervisión de personal, material, herramientas o equipos, dinero, título o documentos, contactos internos o externos e información confidencial.

Condiciones de trabajo:

1   Ambiente de trabajo: se refiere al medio físico dentro del cual desempeñarse el puesto.

2   Riesgos: consiste en enumerar los riesgos que pudieran ocasionar daño físico. La especificación de los riesgos puede ayudar a asegurar que las personas asignadas a puestos peligrosos cuenten con las calificaciones mentales y físicas necesarias para desempeñar el trabajo en forma segura.

3   Beneficios: incluye capacitación, remuneración, carrera, etc.

5   METODOLOGÍA

Se refiere a los métodos de investigación en una ciencia. Aun cuando el término puede ser aplicado a las artes cuando es necesario efectuar una observación o análisis mas riguroso o explicar una forma de interpretar la obra de arte. La metodología se entenderá aquí como la parte del proceso de investigación que sigue a la propedéutica y permite sistematizar los métodos y las técnicas necesarios para llevarlo a cabo. " los métodos- Martínez Mígueles (1999) – son vías que facilitan el descubrimientos de conocimientos seguros y confiables para solucionar los problemas que la vida nos plantea.

 La metodología es una etapa específica que dimana de una posición teórica y epistemológica  y que da pie a la selección de técnicas concretas de investigación (alonso, 1977:47).

La postura filosófica acerca de la ciencia de la que parta el investigador orientara su elección metodológica, es decir, lo guiara a la hora de resolver: ¿Cómo investigar el problema de investigación? ¿Con base racionalista? ¿Empiristas? ¿Pragmáticas? ¿Constructivita? Con un sentido ¿critico, escéptico o dogmático? ¿Con un enfoque positivista o dialéctico hermenéutico? ¿Es el sujeto un ente pasivo o constructor del conocimiento?   

La metodología dependerá de los postulados que el investigador considere como validos; de aquello que considere objeto de la ciencia y conocimiento científico, pues será a través de la acción mitológica como recolecte, ordene y analice la realidad estudiada. La metodología es pues, una etapa, una parte del proceso. La validez otorgada al uso de uno u otro método escara dada en el marco de los paradigmas de la ciencia.  

 Los métodos que más se utilizan en la descripción y el análisis de puestos son:

1   Observación directa

2   Cuestionario

3   Entrevista directa

4   Métodos mixtos

1) Método de observación directa.

Es uno de los métodos mas utilizados, tanto por ser el mas antiguo como por su eficiencia. El análisis del puesto se efectúa observando al ocupante del puesto, de manera directa y dinámica, en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de puestos anota los datos claves de su observación en la hoja de análisis de puestos. Es más recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean sencillos y repetitivos. Se aconseja que este método se aplique en combinación con otros para que el análisis sea mas completo y preciso.

Características:

a)El analista de puestos recolecta los datos acerca de un puesto mediante la observación de las actividades que realiza el ocupante de este.

b)La participación del analista de puestos en la recolección de la información es activa; la del ocupante es pasiva.

 Ventajas:

a)Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente (analista de puestos) y al hecho de que esta sea ajena a los intereses de quien ejecuta el trabajo.

b)No requiere que el ocupante del puesto deje de realizar sus labores.

c)Método ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.

d)Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la formula básica del análisis de puestos (que hace, como lo hace y por que lo hace).

  Desventajas:

a)Costo elevado por que el analista de puestos requiere invertir bastante tiempo para que el método sea completo.

b) a simple observación, sin el contacto directo y verbal con el el ocupante del puesto, no permite obtener datos importantes para el análisis.

c)No se recomienda aplicarlo en puestos que no sean sencillos ni repetitivos. 

2) Método del cuestionario.

Tiene como objetivo la identificación de labores, responsabilidades, habilidades, conocimientos y niveles de desempeño necesario en un puesto especifico.

Características:

a)La recolección de datos sobre un cargo se efectúa mediante un cuestionario de análisis del puesto, que llena el ocupante o su superior.

b) La participación del analista de cargos en la recolección de datos es pasiva; la del ocupante es activa.

 Ventajas:

a)los ocupantes del puesto y sus jefes directos pueden llenar el cuestionario conjunta o secuencialmente; de esta manera se proporciona una visión mas amplia de su contenido y de sus características, además de que participan varias estancias jerárquicas.

b)Este método es más económico.

c)También es el que mas personas abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de puestos y devuelto con relativa rapidez. esto no ocurre en los demás métodos.

d)Es ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos.

Desventajas:

a)no se recomienda su aplicación en puestos de bajo nivel, en los cuales el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.

b)Exige que se planee y se elabore con cuidado.

c)Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las respuestas escritas.

3) Método de la entrevista.

Consiste en recoger los elementos relacionados con el puesto que se pretende analizar, mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo. Puede realizarse con uno, ambos, juntos o separados. El analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle información relevante sobre algún puesto. La entrevista puede basarse en el cuestionario general, al cual pueden agregársele preguntas que abarquen las variantes concretas que presente el puesto.

Características:

a)la recolección de datos se lleva a cabo mediante una entrevista del analista con el ocupante del puesto, en loa que se hacen preguntas y se dan respuestas verbales.

b)La participación del analista y la del ocupante del puesto es activa.

Ventajas:

a)Los datos relativos a un cargo se obtiene de quienes lo conocen mejor.

b)Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas.

c)Este método es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el análisis; debido a la manera racional de reunir los datos.

d)No tiene contraindicaciones. Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de puesto.

Desventajas:

a)Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de modo negativo, no la comprenda ni acepte sus objetivos.

b)Puede generar confusión entre opiniones y hechos.

c)Se pierde demasiado tiempo, si el analista de cargos no se prepara bien para realizarla.

d)Costo operativo elevado: exige analistas expertos y parálisis del trabajo del ocupante del puesto.

4) Método mixto

Se recomienda utilizar métodos mixtos, combinaciones eclécticas de dos o mas métodos para tener el mayor provecho posible. Los más utilizados son:

a)cuestionario y entrevista (ambos con el ocupante del puesto). Primero el ocupante responde el cuestionario y después presenta una entrevista rápida; el cuestionario se entenderá como referencia.

b)Cuestionario y entrevista (con el ocupante y con el supervisor respectivamente). Para profundizar y aclara los datos obtenidos.

c) Cuestionario y entrevista (ambos con el supervisor).

d)Observación directa y entrevista (con el ocupante y con el supervisor respectivamente).

e)Cuestionario y observación directa (ambos con el ocupante del caro).

f)   Cuestionario y observación directa (con el supervisor y con el ocupante del puesto respectivamente).

Algunas de las principales actividades gerenciales vinculadas directamente con la información sobre análisis y descripción de puestos

1)Compensar en forma justa y adecuada al empleado.

2)Ubicar a los empleados en puestos adecuados.

3)Determinar niveles realistas de desempeño.

4)Crear planes para capacitación y desarrollo.

5)Identificar candidatos adecuados a las vacantes.

6)Propiciar condiciones que mejoren el contorno laboral.

7)Evaluar la manera en que los cambios en el entorno, afecta el desempeño de los empleados.

8)Conocer el grado exacto de las necesidades de RH de una empresa.

En resumen la descripción de puestos esta orientada hacia el contenido de estos es decir, hacia sus aspectos intrínsecos.

Realice un análisis de puestos en la agencia llantera, S.A. de C.V. ubicada en Cd. Jiménez, Chih.

5.1   Tipo de Investigación

5.1.1    Investigación documental

Según  Fernández Ríos Manuel (1995) es la acción y efecto de realizar actividades intelectuales y experimentales de modo sistemático con el propósito de aumentar los conocimientos sobre determinada materia fundada en documentos, o referentes a ellos, aunque sin perseguir ninguna aplicación práctica. Información que se recibe de consulta de documentos tales como libros, periódicos, revistas diapositivas, filminas, documentos grabados como discos, cintas y considere que pueda servir para darle cuerpo a un estilo determinado.

5.2    Proceso de Investigación

El proceso de investigación es un conjunto de actividades subjetivas y objetivas sucesivas e interrelacionadas, anteriores, al acopio de información de  datos, por medio de los cuales se accede al conocimiento científico. Según (Roca i Balasch, 1989) Es un proceso porque la investigación, puesto que es metódica y técnica, implica la realización de una serie de pasos que dependen entre si para su propia existencia.

Es un conjunto de actividades, de acciones realizadas por el ser humano, programadas, previstas; no es un conjunto de sucesos de la naturaleza, los cuales son caóticos y fortuitos. Esas actividades son subjetivas y objetivas; las primeras se dan en el ámbito interno y no pueden observarse; las otras sí se aprecian por medio de los sentidos. Son actividades sucesivas porque se llevan a cabo en forma secuencial, una después de otras, aunque puede ser que durante el trabajo debamos regresar para ir ajustando la hipótesis. Son interrelacionadas por que una y otras tareas influyen de manera reciproca, directa o indirectamente.

6   RESULTADOS

El resultado de la investigación llevada acabo en la AGENCIA LLANTERA, S.A. DE C.V. fue la elaboración de una descripción de puestos más específico y formal (ver anexo 3), el cual podrá proporcionar la información adecuada para que en su momento sea utilizada en diversas actividades, así como en el control de los procesos internos de la empresa.

Al elaborar la descripción de puestos se comprobó positivamente la hipótesis antes mencionada, la cual indica que la falta de un análisis de puestos en la AGENCIA LLANTERA, S.A. DE C.V. ocasiona duplicidad de funciones y evasión de responsabilidades.

7   CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1  Conclusiones

De esta manera y con todo lo expuesto hasta aquí, podemos aseverar que es indispensable contar con la descripción de cada uno de los puestos ya que permitirá determinar todas las características e información relativa a cada uno de ellos.

7.2     Recomendaciones

La recomendación es que se valore el resultado de la investigación y de ser posible sea implementada para un mayor beneficio de la organización.

8. BIBLIOGRAFÍA

Arias Galicia L. Fernando  Víctor Herendia Espinosa

Administración de Recursos Humanos

Editorial Trillas, S.A. de C.V.

AÑO: 2004

Alles Martha; (2003)

Dirección estratégica de recursos humanos

Talleres gráficos; buenos aires, argentina

Fernández, G. (2004):

Adaptación del puesto de trabajo" , Revista Capital Humano. No. 181, pp.15. 

Madrid.

Ed. Capital Humano.

James r. Evans y William m. Lindsay

Administración y control de calidad (2006)

Edamsa impresiones, S.A. de C.V.

Reyes Ponce Agustín

Administración de personal: análisis de puestos

Editorial: Limusa

Año: 2004

9.  ANEXOS

ANEXO 1 Formato de encuesta aplicada en la agencia llantera, S.A. de C.V. ubicada en Cd. Jiménez, Chih.  Sobre análisis de puesto

El presente cuestionario tiene por finalidad recabar información para reestructurar la política de capacitación de la AGENCIA LLANTERA, S.A. DE C.V. por lo que agradeceremos sirva contestar la información solicitada con veracidad y en caso de  duda, preguntar a su Supervisor" Gracias por su colaboración.

Nombre del Puesto: _________________________________________________

1.-  Información General

      A.- Área o Dpto.                :     ___________________________________________

      C.- Jefe Inmediato             :     ___________________________________________

      D.- Reporta además a       :     _______________________________________

      E.- Subordinados              :     ___________________________________________

      F.- Jornada laboral            :     ___________________________________________

2.-  Descripción Genérica del Puesto

___________________________________________

3. Especificaciones del puesto

_____________________________________________________

Responsabilidad:

• De personas:
• De bienes:

4.- Requerimientos para ocupar el puesto

-    Características físicas: ________________________________________

-    Características personales: ____________________________________

Habilidades manuales en:

______________________________________________________________

Habilidades Intelectuales:

______________________________________________________________

Experiencia previa laboral requerida:

______________________________________________________________

Características de personalidad para el puesto:

Preparación Académica: ________________________________________

Capacidades sensoriales:

Marque la Clase de trabajo

-    Resultante en fatiga

-    Tipo de trabajo que realiza :

Responsabilidad

Riesgos, enfermedades o accidentes

¿Cuáles?  ____________________________________________________

Ubicación del Puesto: ________________________________________________

Datos sobre la Elaboración:

Fecha: ____________________________________________________________

Nombre del trabajador: _______________________________________________

Nombre del supervisor: _______________________________________________

Nombre de la empresa: ______________________________________________           

Finalidad del cuestionario: ____________________________________________

Gracias por su participación

ANEXO 2.Estructura organizacional de AGENCIA LLANTERA, S.A. DE C.V.

Figura 3.2 Organigrama de la AGENCIA LLANTERA, S.A. de C.V. de cd. Jiménez, Chih.

ANEXO 3 Descripción de Puestos de la AGENCIA LLANTERA, S.A. DE C.V.

1. GERENTE

Su función básica es asegurar que el desarrollo de la empresa y de su personal se realice dentro de un marco de ética y profesionalismo, conjuntamente con el logro de objetivos para cada una de las áreas.

Requisitos personales

·   escolaridad: nivel licenciatura

·   edad: 30 a 45 años

·   sexo: indistinto

·   estado civil: casado(a)

·   experiencia mínima: 8 años en puesto similar comprobable

Habilidades

·   liderazgo

·   toma de decisiones

·   trabajo bajo presión

·   excelente manejo de personal

Conocimientos

·   manejo de personal

·   inventarios

·   contabilidad básica

·   administración de empresas

Características

·   proactivo

·   negociador

·   orientado a resultados

Tiene relación con

·   Directamente: con el gerente general, ocupante del sucursal, contador y el contador

·   Indirectamente: atención al público, las distintas divisiones existentes, control contable y fiscal, supervisor de producción y jefe de taller.

Responsabilidades

Es responsable de adquirir los materiales en las mejores condiciones de precio y calidad y tiempo de entrega, adjudicando los pedidos sólo a proveedores autorizados, indicando las especificaciones de la materia prima en los documentos aplicables.

Es responsable de los documentos de diseños, así como la evaluación de proveedores bajo aspectos de cumplimiento de especificaciones de control de calidad. Incorporar nuevas tecnologías o modos de trabajo.

Tiene la responsabilidad de poner en práctica el sistema de aseguramiento de calidad, su adecuación y cumplimiento, darle seguimiento estableciendo programas de vigilancia y auditorias internas para asegurar que cada una de las actividades relacionadas con la calidad, se han llevado acabo.

 2.- Encargado de sucursal

Controlar entrada y salida de personal, se lleva un reporte que firma el empleado al ingresar por las mañanas. Esto con el objetivo de llevar un control interno de puntualidad del empleado.

Controla órdenes de trabajo, se llevaba un control de órdenes de servicio de los trabajos realizados por cada mecánico o jefe de taller. Con el fin de llevar un control de facturación que concuerde la orden de trabajo con la factura que se ésta realizando, esto con la finalidad de que todo se facture en ese momento y no afecte los intereses de la empresa.

Requisitos personales

·   Escolaridad: nivel licenciatura o carrera trunca