- Marco teórico referencial
- Procesos de la planificación estratégica en el contexto de la Misión Sucre y las aldeas universitarias
- Debilidades de la planificación estratégica en las aldeas universitarias
CAPITULO I.
Marco teórico referencial
1. Introducción
El presente capítulo tiene como objetivo exponer algunas reflexiones teóricas, haciendo a los aspectos generales y las características más significativas en el tema de la implementación de la planificación estratégica. Se profundiza en la función que cumple la gerencia con relación a la planificación estratégica de las aldeas universitarias para el desarrollo sus fines y propuestas asociados estos a la nueva tendencia de educación universitaria en Venezuela. De lo anteriormente expuesto se desprende el hilo conductor de esta investigación que se muestra en la figura 1.
Figura 1. Hilo Contutor
Fuente: Elaboración propia
1.1 Planificación estratégica.
La planificación es una de las actividades fundamentales dentro del proceso administrativo de una organización. Algunos autores la definen de la siguiente manera: Según Jiménez (1982) "La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos". La planeación es el principio de la administración, es decidir con anticipación responde qué se va hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién se encargará de hacerlo. Estrategia es la concepción de un plan general dirigido a un objetivo, Jarillo y Stoner (1996), Menguzzato y Renau (1997).
Tomando en cuenta lo anterior, se puede definir ahora planeación estratégica como, un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización (David, 1990). Para Sierna (1994) "Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo". Para Steiner (1996) la planificación estratégica es el resultado sistemático y más o menos formal de una compañía para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias para así lograr los objetivos y propósitos básicos de la organización. Otro autor más reciente, Martínez (1999) es el conjunto de procesos organizacionales e intervenciones individuales clave que concilia las oportunidades y amenazas del entorno con las fortalezas y debilidades de la organización a fin de definir un sistema de objetivos, estrategias y de preferencias que optimicen y concentren recursos, esfuerzos y voluntades.
Las razones más significativas por la cual es importante la planeación estratégica, pueden mencionarse que: a) Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea; b) Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades; c) Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación; d) Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a través de las cuales operará la empresa y e) Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión.
Con respecto a su enfoque, la planificación estratégica es considerada poridferente autores como un sistema o resultado sistemático Koontz y Weihrich (1994); David (1990); Sierna (1994) y Steiner (1996) que incluye:
La debida organización
Conocimientos de la institución
Análisis y pronóstico del medio
Definición de los objetivos y metas
Modelos
Desarrollo de estrategias para las unidades de negocios y para la empresa en su conjunto
Desarrollo del plan
Implantación e interrelación con otros esfuerzos de planificación.
Toda organización constituye un sistema social, lo que significa que posea también el principio de un sistema abierto, el cual representa la relación de intercambio con su entorno que hace posible que el sistema social, llámese aldea universitaria, puedan sobrevivir, pues le permite tener un intercambio con su medio donde se encuentra ubicada y gracias a ese intercambio, pueda obtener los elementos necesarios para adaptarse a ese entorno, lo que le permite poder desarrollarse en el tiempo. Ver Gráfico1.1, donde se representa un sistema abierto.
Gráfico 1.1 Esquema de sistema abierto.
Todo directivo debe tener presente que este tipo de sistema consta de principios sociales, lo que indica a la organización que:
La sobrevivencia de la organización no es, ni puede ser un "capricho" de las personas que la dirigen, obedece al análisis de la relación: Institución – Entorno.
El entorno de toda organización es dinámico, lo que implica a la organización un cuestionamiento constante de sus fines y medios para alcanzarlos.
Otro principio importante que la organización hereda de los sistemas sociales es el principio de albedrío que hace tener presente a los directivos que toda entidad posee distintas formas de organizar sus elementos o factores básicos para alcanzar sus metas u objetivos.
Se puede afirmar entonces que si una organización no posee una planificación estratégica, la relación con su entorno se realiza de manera espontánea y con un alto grado de incertidumbre, por lo que no garantiza el sostenimiento en el tiempo de sus éxitos y/o que sus resultados no estén a la altura de su potencial.
A continuación las cinco enfermedades más recurrentes de las organizaciones:
1. Excesiva burocracia
2. Falta de definición político – estratégica de la organización
3. Desorganización administrativa
4. Escaso conocimiento del entorno organizacional (comunidad, institución, vinculantes, leyes)
5. Uso inadecuado de la información y comunicación
Todo esto implica que la planificación estratégica, integra el desarrollo de objetivos, metas, estrategias, políticas y funciones a través de toda institución; proporciona un método mediante el cual se decide por adelantado lo que se va a hacer, cuándo, cómo, y quién lo va a realizar y documenta los impactos futuros esperados, por causa de las decisiones actuales.
Para cerrar este rótulo, se concluye que la planificación estratégica vista con un enfoque sistémico, requiere de una serie de pasos que permitan a la gerencia establecer un modelo para el desarrollo. A continuación se estudian algunos de utilidad para esta investigación.
1.2 Procedimientos para la planificación estratégica
Los procedimientos son los que permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades rutinarias y específicas; se establecen de acuerdo con la situación de cada organización, de su estructura organizacional, clase de producto y/o servicio, turnos de trabajo, disponibilidad de equipo y material, incentivos, etc. Los procedimientos determinan el orden cronológico que se debe seguir en una serie de actividades, por ejemplo: Procedimiento para la fabricación de un soporte de motor: 1. Corte de lámina. 2. Doblez de lámina. 3. Embutido de tornillos. 4. Fosfatizado de estas piezas. 5. Preparación de gomas. 6. Rebabeo. 7. Ensamble. 8. Pintura y acabado. 9. Almacenamiento. En este ejemplo el procedimiento es cada uno de los pasos a seguir.
Toda organización debe diseñar su propio procedimiento para sus planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas. Esto planes pueden ser a corto, mediano y a largo plazo, según la amplitud y magnitud de la organización. A continuación se presentan tres de ellos que servirán de gran utilidad para la propuesta de esta investigación.
1- Planificación estratégica según Serna (1994)
Serna (1994) en su enfoque define siete pasos:
Paso 1. Definición del horizonte de Tiempo: tiempo durante el cual se desarrollará la Planificación estratégica de la organización.
Paso 2. Establecimiento de los Principios Corporativos: valores, creencias, normas, que regulan la vida de una organización.
Paso 3. Diagnóstico estratégico: ¿Dónde estamos hoy? información sobre el entorno con el fin de identificar oportunidades y amenazas, así como las condiciones de fortalezas y debilidades internas de la organización.
Paso 4. Direccionamiento estratégico: ¿Dónde queremos estar? Lo integran los principios corporativos, la visión y la misión de la organización y los objetivos estratégicos.
Paso 5. Proyección estratégica: ¿Cómo lo lograremos? Determinación de proyectos estratégicos con el fin atender y elevar el desempeño y asegurar una competitividad en el mercado.
Paso 6. Planes operativos para alcanzar la visión: las estrategias encaminadas al logro de los objetivos y los planes de acción para concretar las estrategias.
Paso 7. Evaluación Estratégica: ¿Cuál es el nivel de desempeño de la organización y cuáles los logros del proceso? Seguimiento sistemático del proceso estratégico con base a unos índices de desempeño y otros de gestión que permitan medir los resultados del proceso.
2- Planificación estratégica según Clake y Goldsmith (1995)
Estos autores presentan el siguiente proceso de seis pasos:
Reconocimiento del contexto: creencias, decisiones, suposiciones y conclusiones referentes al mundo con que se relaciona la empresa, determina su cultura.
Establecimiento de la Visión: Compromiso para crear una realidad que realmente no existe y que sirve como contexto fundamental para la vida del individuo, como una aclaración del propósito de la vida de la organización.
Elaboración de los Objetivos y Metas: fines o propósitos medibles y alcanzables.
Identificación de Barreras: Son obstáculos para la realización de las metas y la visión; fuentes internas y externas de resistencia al cambio que constituyen retos o problemas a ser resueltos, convirtiéndose en indicadores para establecer estrategias.
Formulación de estrategias: Son guías para la asignación de recursos y vías para vencer barreras a través de múltiples tácticas.
Elaboración de los Planes de Acción: Son descripciones concretas de lo que sucederá y vías detalladas para implementar las estrategias para superar las barreras.
3- Planificación estratégica según Steiner (1996)
Este autor presenta cuatro fases para la planificación:
Fase 1. Elaboración del diagnóstico inicial: cuestionario, recopilación de información, procesamiento e informes.
Fase 2. Retroinformación: entrevista con los directores del área, reuniones grupales, se revisan los retos y prioridades del área.
Fase 3. Elaboración del plan de mejora y seguimiento: establecimiento de acciones de mejora, seguimiento, motivación y compromiso.
Fase 4. Actualización del diagnóstico.
Estas fases se sintetizan en:
A) Análisis de Situación, que consiste en identificar y analizar las tendencias, fuerzas y fenómenos claves que tienen un impacto potencial en la formulación e implantación de estrategias, incluye: a) estudio de los elementos los externos; b) expectativas de las personas dentro de la organización c) análisis de la clientela y del mercado, recursos de la empresa, competencia, medio ambiente y otras áreas de interés; f) identificación de Oportunidades, Amenazas (Peligros), Fortalezas y Debilidades, dando como resultado una lista exacta de debilidades, oportunidades, amenazas y fortalezas.
B) Formulación de la Misión y Objetivos: requiere que las premisas generales de la misión y de los propósitos se hagan en forma concreta mediante el desarrollo de objetivos a largo plazo.
Un análisis hecho por la autora de esta investigación es que, permite reconocer que aunque estos procedimientos son de diferentes autores, son sistemáticos y conducen a una misma finalidad: identificar los elementos básicos que construyen a la planificación estratégica en cada organización como lo son definir la misión analizando e identificando los agentes externos involucrados y los internos que la constituyen; la construcción de la visión para la formulación de objetivos y metas; formulación de estrategias y lo planes de acción los cuales se someten a control o seguimiento para optimizar los resultados, siendo la clave para esto en consecuencia, poder adecuar y crear un procedimiento que se ajuste a las necesidades del contexto de la organización.
1.3 Misión, visión y objetivos de una organización
La definición de misión constituye la base de la Planificación y la fuerza impulsora tanto de las metas estratégicas como de las operativas es decir, es la razón que justifica la existencia de la organización; es la meta general de la organización basada en las premisas de planificación, por lo que constituye sus bases, su objetivo, sus valores, su ámbito y su sitio en el mundo. Para Menguzzato y Renal "La Misión se considera cómo la expresión muy general de lo que quiere ser la institución, de sus aspiraciones en cuanto a su papel en la sociedad." Por lo que es razonable que hay que estarla ajustando periódicamente de acuerdo los cambios que sufra la organización.
¿Cuándo la empresa debe ajustar su Misión?:
Cuando otro hace lo mismo, pero mejor.
Cuando hay cambio drástico del entorno.
Cuando la necesidad ya está satisfecha.
Cuando no motiva a sus integrantes.
Cuando todo funciona bien.
El éxito de la misión radica en conjugar las necesidades de los clientes, (Ver gráfico 1.2) para ello debe responder: ¿Qué somos, qué necesidades satisface la organización?; ¿Qué queremos ser?; ¿Quienes son mis clientes y a quienes desea atender?; ¿Qué le resolvemos al cliente y como procederá para atenderlos? y ¿Qué cualidades distintivas poseemos?
Gráfico 1.2 Las relaciones de la misión hacia el interior de la organización
En el gráfico se explica que la misión puede estar estructurada en: a) Misión – Objeto social: necesidad social por la cual se crea la empresa; b) Misión – Funciones distintivas de la organización: actividades que la diferencian de sus competidores y c) Misión – Oficios: competencias que la organización debe poseer para actuar de la manera esperada.
En este gráfico se puede apreciar que la misión está dirigida a garantizar el bienestar personal y la seguridad a los clientes. Sin embargo, es necesario para su orientación los componentes que dicen en realidad para qué existe dicha organización, estos son:
a) Definición de la actividad: enfoca hacia el cliente o usuario más que a los servicios que brinda. En otras palabras, quiénes, qué y cómo.
b) Cuáles son sus metas principales: es lo que desea la organización alcanzar o tener. Ejemplo: mantener el primer lugar como productor de cacao, de la región o del país.
c) Cuál es su filosofía corporativa: conjunto de creencias básicas, valores, cultura, apetencias, prioridades que deben orientar el procedimiento de la organización y sus integrantes.
Las fuerzas del entorno externo, que pueden afectar las organizaciones se deben valorar desde el macroentorno y el microentorno. La valoración del macroentorno consiste en el estudio de las dimensiones que guardan relación con los sectores legales, económicos, políticos, sociales, educativos, tecnológicos, culturales, demográficos y ecológicos. Este estudio del macroentorno organizado en cada una de sus dimensiones debe llevar a identificar el conjunto de variables que influyen sobre la institución, aquellas que por su impacto puedan considerarse estratégicas y lo estratégico en ellas vendrá dado por su influencia sobre el rumbo y posición futura que proyecte ocupar la empresa. De estas se analizan las más importantes:
Dimensión legal: regulaciones gubernamental con el objetivo de que se produzca el acople de las organizaciones con el modelo socioeconómico que representa dicho gobierno. Está presente en todas las dimensiones del entorno, Las normas jurídicas que inciden en la empresa son de diferente índole, las hay de carácter comercial, penal, laboral, civil, fiscal, según la actividad a que se dedica la empresa.
Dimensión económica: Su estudio es importante ya que las condiciones presentan cambios permanentes. Las variables que se deben considerar a nivel de diagnóstico, de políticas y de tendencias deben ser revisadas a nivel internacional y nacional y en particular a la región donde opera la empresa.
Dimensión educativa: Abarca aspectos referentes a la proporción de personas con un alto nivel profesional y/o capacitación especial. Posibilidades de mejorar o adecuar el nivel de educación de la fuerza de trabajo.
Dimensión política: Se refiere a las realidades que caracterizan el clima político del país, su estabilidad, proyección gubernamental sobre el control y crecimiento de los sectores económicos de la nación, referido a actitudes políticas frente a la industria y al producto, la protección de la industria nacional; la actividad sindical y de las organizaciones sociales.
Dimensión social: Se contempla en esta dimensión la composición de la población y en particular la atendida por la empresa. La situación actual y tendencias en el empleo, desempleo y subempleo, en la ocupación de la población. La situación social y perspectivas de su desarrollo, políticas del gobierno sobre: salud, educación, viviendas, empleo, ingresos, seguridad, etc.
Dimensión cultural: Su importancia radica en que muchos proyectos considerados inicialmente como exitosos fracasan si no se comprenden, aprecian o analizan los valores y el comportamiento de la población que circunda a la organización, bien sea como cliente o usuario, proveedor, trabajador o simplemente vecino.
En cuanto a la valoración del microentorno o entorno competitivo, se denomina microentorno al conjunto de empresas que producen los mismos bienes o servicios. En este caso, los servicios son los que se denomina sector. Este constituye para la institución su ambiente más cercano, cuando se refiere al entorno. Asimismo, estos sectores están representados por las siguientes fuerzas de competitivas:
Clientes: La competencia en un sector está determinada en parte por el poder de negociación que tienen los clientes con las empresas que producen el bien o servicio. El análisis de esta fuerza en este caso, se debe hacer en dos dimensiones: sensibilidad a la adquisición y posibilidad de negociación. La principal variable es el impacto de la calidad del servicio, la demanda, y la sensibilidad a la adquisición.
Proveedores: Definen el posicionamiento de una empresa en un servicio. Debe analizarse la variable: la capacidad para cubrir la demanda.
Competidores: Hay que analizar las variables que están determinando la rivalidad de la competencia por el mismo servicio: Crecimiento de la demanda y la oferta de bienes o servicios.
Estas fuerzas crean Oportunidades y Amenazas para las instituciones, las cuales se pueden combinar: a mayores oportunidades, menores las amenazas; ante las amenazas existen las oportunidades; ante pocas oportunidades, pocas amenazas y ante pocas oportunidades, muchas amenazas.
Hacer un análisis interno al igual que como se hizo con el entorno externo, implica estudiar sus recursos y capacidades. De acuerdo con la investigación, una forma de observar el interior de la organización es haciendo un análisis funcional, el cual tiene por objetivo, estudiar lo que la organización está realizando en cada una de sus funciones a fin de llegar a determinar sus fortalezas y debilidades.
Definición de la Visión:
Según las condiciones y situaciones que existan, unas organizaciones determinan su visión, de ella sus Metas y Objetivos; mientras que otras expresan solo sus metas y objetivos; unas recogen en su misión elementos del estado futuro que se desea (Misión – Visión), etc. en fin, existiendo una variada combinación en dependencia de la situación que se confronte, pero cumpliendo en todas la necesidad de que la organización esté clara del hacia dónde va encaminada.
Explicado esto, la visión y la misión constituyen un paso decisivo de lo que debe llegar a ser la organización, y por lo tanto es lo que permite establecer con precisión un balance objetivo – problema, en términos factibles y reales, y conformar la formulación estratégica de un problema y de su solución a través del logro de un estado deseado mínimo aceptable. La visión está relacionada con las metas, su finalidad es lograr un foco de atención que permita que todos la sigan, comprometiéndose en dicho empeño, de ahí que deba cumplir determinados requisitos como son:
Formulada por los principales dirigentes.
Compartida con el equipo de dirección, para apoyarla.
No se expresa en cifras.
Se expresa en tiempo presente porque actuamos como si la hubiéramos logrado.
Debe ser evaluada al final en términos de impacto/costo.
Para lograr los planes futuros se requiere establecer las áreas de resultados claves (ARC) y los objetivos estratégicos, (ver gráfico 1.3)
Gráfico 1.3 Relación Visión – ARC – Objetivos
Un concepto de objetivo es qué se quiere, cuándo se quiere y dónde lo quiere. Entre sus características más importantes resaltan según Stoner (1999): es mesurable a través del tiempo; flexible; motivador; factible; aceptable y otros, con vista a las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en las distintas dimensiones del macroentorno.
Una de las técnicas a utilizar para generar estrategias en la formulación de la misión y determinación de la visión, es el uso de la Matriz DOFA, (Weihrich; (1999) que se ha planteado como herramienta para el diagnóstico del trabajo (ver anexo 1) en el que se muestra la forma en que permite relacionar el ambiente interno con el externo y posibilita la mayoría de la interrelación de sus variables. De esta relación surgen cuatro cuadrantes:
Primer Cuadrante DA: (Debilidades y Amenazas): "VULNERABLE" (propio para realizar Estrategias Mini – Mini): el propósito de estas estrategias consiste en reducir al mínimo la desventajas o debilidades y las amenazas. Una empresa que se enfrenta a amenazas externas y desventajas internas puede encontrarse en verdad en una posición precaria. De hecho, es posible que esa empresa tenga que luchar por sobrevivir o tal vez incluso optar por la liquidación. Esta posición es una que a cualquier empresa intentará evitar.
Segundo Cuadrante DO: (Debilidades y Oportunidades): "DESGASTE" (propio para realizar Estrategias Mini – Maxi): Intenta reducir al mínimo las desventajas y aumentar al máximo las oportunidades. Una empresa puede identificar oportunidades en el ambiente externo pero tener desventajas organizacionales que le impiden aprovechar la demanda del mercado.
Tercer Cuadrante FA: (Fortalezas y Amenazas) "ILUSIÓN": (propio para realizar Estrategias Maxi – Mini): se basa en las ventajas de la organización que pueden tratar con las amenazas de medio ambiente. El objetivo es elevar al máximo las primeras y reducir al mínimo las segundas.
Cuarto Cuadrante FO: (Fortalezas y Oportunidades) "ÉXITO": (propio para realizar Estrategias Maxi – Maxi): consiste en la posición que le permite a la empresa acrecentar al máximo las ventajas y las oportunidades. Una empresa así puede ser líder por sus ventajas y utilizar recursos para aprovechar el mercado para sus productos y servicios.
Se puede concluir que las empresas exitosas, aunque usen estrategias diferentes, siempre intentarán lograr una posición que les permita aprovechar las oportunidades. Si tienen desventajas, intentarán superarlas y convertirlas en ventajas. Si hay amenazas, la afrontarán para poder concentrarse en las oportunidades.
Procesos de la planificación estratégica en el contexto de la Misión Sucre y las aldeas universitarias
En los momentos actuales, la mayor parte de los gerentes de las organizaciones reconocen la importancia de la planificación estratégica para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Las universidades como organizaciones no quedan absueltas de esta situación por lo que se hallan más bien inmersas en ella. En consecuencia, la sociedad venezolana ha experimentado cambios en sus valores y hoy se enfatizan valores como la calidad de los productos, la competencia, la responsabilidad pública, la transparencia y la eficiencia. El usuario asume en propiedad su rol de "cliente" y exige bienes y servicios de calidad, incluyendo una educación que satisfaga sus expectativas. Existe una creciente presión social sobre la calidad de los servicios universitarios; docencia, investigación, transferencia tecnológica, etc. Lo que implica que los cambios y transformaciones del entorno de la educación universitaria repercuten de manera directa en el estilo de planificación estratégica de los sistemas de gestión, dirección y coordinación de las instituciones de educación universitaria. Esto demuestra que no se encuentra que las universidades tradicionales respondan a las demandas y exigencias de una época, por lo que se plantea la necesidad de revisar, los esquemas tradicionales de la educación superior, su misión, su metodología y en general, toda la estructura del sistema educativo.
Al respecto, Millán (2007), plantea la seria necesidad de revisar las formas de estructuración de red que han tenido los espacios de la educación universitaria, puesto que, éstas obedecen a una clara manifestación del poder y su contenido, aunado a unas deficiencias teóricas en la búsqueda de nuevos planes estratégicos para el desarrollo del conocimiento. Entonces que la atención a la planificación estratégica pasa a ser, en el sector universitario una nueva variable de la competitividad.
En la actualidad, una de las políticas y estrategias para el desarrollo de la educación universitaria en Venezuela, apunta hacia una mayor pertinencia social. Según Delgado (2004), una de las formas de evidenciar las oportunidades, es por medio de la coherencia que existe entre los objetivos y los perfiles terminales establecidos en los planes y programas de estudios. En este sentido se están realizando esfuerzos por acercar la educación a la economía y el sistema educativo a las empresas. Al respecto afirma Ramírez et al, 1993 que la "universidad, más que un fin en sí misma, es una institución cuya misión, quehacer y resultados deben estar al servicio del desarrollo armónico e integral del hombre y de la sociedad, por lo que en primer término debe responder y rendir cuenta a la comunidad nacional que la rodea y la sustenta".
El actual enfoque de la dimensión de Educación Universitaria está consagrada en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), donde se recogen y profundizan los principios y normas que valoran la educación para la justicia, la igualdad y la integración social, enmarcada en los derechos humanos y los referidos al deber social, así lo establece el artículo 102, de la misma; por consiguiente, no existe discriminación alguna para acceder a la educación universitaria con carácter obligatorio y de forma gratuita. Esta manifestación de alternativas y atención a las exigencias de las comunidades por parte de las universidades, viene siendo asumida por una política pública diseñada e impulsada por el Gobierno Nacional, que también se le puede llamar plan estratégico del Gobierno Bolivariano.
El documento del Plan de Desarrollo Económico y Social de la Nación (2007-2013), denominado Proyecto Nacional "Simón Bolívar", Señala el presidente Hugo CHÁVEZ Frías, el presupuesto ético del proyecto bolivariano es la primera directriz hacia la construcción del "Socialismo del Siglo XXI" en Venezuela: "la plena realización del Socialismo del siglo XXI que estamos inventando y que solo será posible en el mediano tiempo histórico pasa necesariamente por la refundación ética y moral de la nación Venezolana. Tal refundación supone un proyecto ético y moral que hunde sus raíces en la fusión de los valores y principios de lo más avanzado de las corrientes humanistas del socialismo y de la herencia histórica del pensamiento de Simón Bolívar. Su fin último es la suprema felicidad para cada ciudadano. La base de este objetivo fundamental descansará en los caminos de la justicia social, la equidad y la solidaridad entre los seres humanos y las instituciones de la República…" (8).
La educación universitaria es entendida "como el cuerpo de conocimientos y metodologías capaces de incidir en el quehacer docente de la educación superior" Es el proceso mediante el cual el docente a través del uso de estrategias, técnicas y medios adecuados para la enseñanza y el aprendizaje logra en el estudiante una mejor y mayor comprensión del conocimiento. Así la Universidad, "es una institución transmisora del conocimiento y reconoce en el conocimiento una dimensión fundamental para los seres humanos y la sociedad" (Zurita, 1998). Por lo tanto, es imprescindible establecer claramente con la realidad que se vive su misión, visión y objetivos, darlos a conocer a la sociedad y distinguirse cada día más por la calidad y la capacidad de responder a la demanda social.
Se debe empezar desde ya a tomar algunas actitudes y familiarizarse con algunas ideas como:
Asumir que hay que mejorar.
Asumir responsabilidades y riesgos frente al estancamiento y la apatía.
Debemos saber quiénes somos y dónde queremos ir. También debemos saber comunicarlo.
Hay que implantar una nueva cultura organizativa: coordinar y corresponsabilizar.
Todos somos necesarios; cada uno en su sitio (saber encontrar el sitio).
Un Plan Estratégico es un instrumento de reflexión y de actuación.
Un Plan Estratégico es la única manera de gestionar la complejidad y la diversidad.
Hay que dotarse de objetivos concretos, viables y evaluables.
La planificación estratégica permite articular un gobierno fuerte con una gestión descentralizada.
En Venezuela, desde 2003, el gobierno nacional ha promovido políticas destinadas a fortalecer el sistema educativo y a hacer realidad el ejercicio de la dimensión de educación en el sector universitario. Tomando en cuenta que la educación universitaria es un derecho humano universal y un deber social fundamental, orientada al desarrollo del potencial creativo, y liberador del ser humano y de la sociedad, esta se rige por los principios de autonomía, carácter público, gratuidad, democracia participativa y protagónica, calidad, pertinencia, innovación, inter e intraculturalidad, universalización, universalidad, territorialidad, diversidad, igualdad y propugna la conducta ética como sentido del bien común; así como por los otros principios y valores establecidos en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela y en la Ley Orgánica de Educación. Esta ley se aplica a la sociedad y en particular a las personas naturales y jurídicas, instituciones universitarias de carácter oficial, las de gestión popular, las de gestión privada y demás organizaciones que componen el subsistema de educación universitaria. Esta ley tiene por objeto desarrollar los principios, valores, fines y procesos fundamentales de la educación universitaria y regular la organización, estructura, gestión y funcionamiento del Subsistema de Educación Universitaria, como parte integrante del Sistema Educativo de la República Bolivariana de Venezuela, cuya rectoría ejerce el Estado Docente, para garantizar los fines de la educación universitaria.
En este marco surge la Misión Sucre en el año 2003, la cual pretende representar un impulso a la educación gratuita, obligatoria y de calidad, considerando como población objetivo a quienes han sido excluidos por las políticas del sistema educativo venezolano a nivel universitario. La Misión Sucre es un Plan Extraordinario del Gobierno venezolano, de carácter estratégico, no permanente, orientado a facilitar la incorporación y prosecución de estudios en la educación universitaria de todos los bachilleres y bachilleras que, a pesar de sus legítimas aspiraciones y plenos derechos, no han sido admitidos o admitidas en ninguna institución de educación superior oficial, en correspondencia con el mandato constitucional de garantizar el derecho a la educación de todos los venezolanos y venezolanas. Algunas características que se ajustan a la Misión Sucre como universidad del siglo XXI son:
1. La gestión del cambio. Realizar los propósitos de cambio en una institución significa tener capacidad para ajustar su modelo organizativo, de manera que los objetivos estratégicos pesen más que las inercias del pasado.
2. Relación de la universidad con el entorno económico y social.
3. Relación de la universidad con la Comunidad.
El objeto primordial de la misión sucre es conformar y consolidar una red de todas aquellas instancias, instituciones y factores vinculados a la educación superior, que resuelva el problema del cupo universitario, a través de la generación de nuevos espacios y creación de nuevas modalidades de estudios convencionales y no convencionales.
Entre los objetivos y metas de la Misión Sucre se pueden nombrar los siguientes:
Facilitar la incorporación y prosecución de estudios en la educación superior de todos los bachilleres y bachilleras que, a pesar de sus legítimas aspiraciones y plenos derechos, no han sido admitidos o admitidas en ninguna institución de educación superior oficial, e incrementar el nivel educativo de la población venezolana.
Promover la reflexión, discusión, concepción e implantación de nuevos modelos educativos universitarios, con base en los imperativos de la democracia participativa y protagónica, el diálogo con los actores involucrados teniendo como referencia fundamental el proceso histórico, social, político y económico que vivimos.
La oferta académica (es decir, los programas que podrán cursarse) podrá ser distinta en cada uno de los municipios, para adecuarse a las distintas características, demandas y potencialidades de cada localidad. Esta oferta de programas académicos se irá ampliando, cambiando y ajustando progresivamente durante el desarrollo de la Misión Sucre.
La ejecución del currículo universitario en la Misión Sucre se basa en los principios de: pertinencia social, participación, construcción de la ciudadanía, Inter y transdisciplinariedad, flexibilidad, dinamismo, humanismo, universalización, movilización social y trascendencia de la formación, como garantía de la formación de un nuevo ciudadano responsable con el presente y el futuro de su pueblo y que participe de forma protagónica en la construcción de una patria nueva. Actualmente se han creado líneas estratégicas para el reimpulso de la Misión Sucre que se construyen en estrecha relación con el poder popular, un fortalecimiento para las capacidades técnicas, científicas, políticas, y culturales de las comunidades para que ejerzan la dirección real de la sociedad, característica indeclinable del socialismo bolivariano.
De manera resumida, son estas líneas estratégicas (Fundación Misión Sucre, 2010ª) las siguientes:
1. Fortalecer la dimensión político-ideológica.
2. Responsabilizar a los institutos y colegios universitarios en proceso de transformación en el marco de la Misión Alma Mater y a todas las Universidades ARBOL por la certificación de los programas, el acompañamiento académico y la sinergia institucional con la Misión Sucre.
3. Garantizar los programas de formación.
4. Fortalecer la estructura y organización local, regional y nacional.
5. Fortalecer el cuerpo docente, su desarrollo profesional y formación permanente.6. Desarrollar el sistema de control de estudios y los procesos administrativos.7. Profundizar la vinculación con el Poder Popular, los órganos del Estado y las demás misiones. Asegurar que las Aldeas y espacios alternativos se conviertan en espacios de formación científica, tecnológica y humanística, en polos de producción y difusión cultural, y en espacios de debate y de lucha comunitaria.
8. Impulsar el Poder Popular Estudiantil.
9. Asegurar la inserción socio productivo de las y los graduados, y reorganizar las opciones de estudios para garantizar su adecuación al Proyecto Nacional Simón Bolívar y a las necesidades del desarrollo local integral.
10. Profundizar la dimensión internacional de la Misión Sucre.
Cabe destacar que las debilidades encontradas en la Misión Sucre son parte de los obstáculos y contradicciones cuando se impulsa una transformación radical de la sociedad, enfrentando la ideología dominante, las visiones burocráticas y las tradiciones consagradas. Como consecuencia son: el debilitamiento en la formación sociopolítica, la movilización social, el compromiso de los órganos del gobierno revolucionario y la vinculación con las demás misiones. Por lo que se comprende que el carácter político de la Misión Sucre es la clave para su reimpulso, la calidad de los procesos académicos y administrativos. Al respecto,
Entonces las acciones inmediatas sería la profundización del eje sociopolítico como parte de los programas de formación. Muchos de las y los coordinadores regionales y la totalidad de las y los coordinadores de aldeas y espacios alternativos tienen una dedicación parcial a la actividad, pese la magnitud de la responsabilidad que asumen.
Las acciones inmediatas que tiene prevista la Misión Sucre para contrarrestar sus puntos débiles son acciones que se mencionan a continuación:
a) Diagnóstico del perfil del personal de la Misión Sucre.
b) Inicio de programa de formación en las áreas sociopolítica, científica, técnica y humanística para profesores-asesores de la Misión Sucre.
c) Propuesta para la incorporación a estudios de postgrado de al menos el 20% de los profesores-asesores de la Misión Sucre. Su dedicación a la Misión sería parte de su programa de postgrado;
De acuerdo con la Misión Sucre, (2004), la oferta académica en cada municipio deberá responder a los siguientes criterios:
Prioridades nacionales, correspondientes a la construcción de una sociedad justa democrática, participativa, multiétnica y pluricultural, y al desarrollo soberano, integral, sustentable y sostenible.
Respuestas a necesidades y potencialidades regionales y locales.
Instituciones de Educación Superior en capacidad de brindar apoyo académico para el desarrollo de los programas. Instituciones de Educación Superior en capacidad de validar los programas de formación, es decir, de supervisar y certificar los requisitos exigidos para el otorgamiento del título o certificación correspondiente.
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