La Evaluación del Desempeño como proceso clave en la Gestión Estratégica de RRHH

La Gestión de Recursos Humanos, Evolución y Conceptos

La optimización del uso de los recursos humanos como actividad moderna involucra acciones de planeación, organización, desarrollo, coordinación y control de técnicas para promover el desempeño eficiente del personal de una entidad, cualquiera que fuese su tamaño y su naturaleza, sea bien una empresa o bien una universidad. Igualmente, la actividad de recursos humanos debe a través de una actitud positiva y favorable conquistar y mantener a las personas trabajando en la organización dando el máximo de sí.

Si bien se empieza a hablar de recursos humanos en las empresas desde inicios del siglo XX[1]desde épocas remotas, las diferentes formas de organización humanas, ya sean sociales o productivas, han adoptado diferentes mecanismos para la organización del personal. Hasta mitad del siglo XX todavía no se consideraba a los recursos humanos como recursos escasos, se consideraba solo su administración y no su gestión integral y constituían para los empresarios un costo o un gasto y no una inversión.

La función de recursos humanos aparece originariamente como Administración de Personal o Dirección de Personal, siguiendo los principios de la Organización Científica del Trabajo. Las principales funciones que se realizaban entonces eran las de contrataciones y despidos, controles de asistencia, confección y pago de nóminas y normas de disciplinas entre otras.

Al ser incorporadas nuevas funciones y objeto de estudio como la motivación, el clima laboral, la participación, la formación, aparece lo que se conoce como Gestión de Recursos Humanos.

Luego ya, la Gestión de Recursos Humanos, como actividad estratégica, integra las actividades tradicionales de la Administración de personal, con otras de mayor alcance y complejidad como son la planificación del personal, optimización de plantillas, selección de personal, formación, evaluación del desempeño, clima laboral, motivación, diseño de puestos de trabajo, evaluación del potencial humano y la auditoria. Actualmente denominada Gestión Estratégica de Recursos Humanos. En lo adelante se hará referencia a Gestión Estratégica de Recursos Humanos como Gestión de Recursos Humanos.

Ya en la actualidad, ha surgido Recursos Humanos como unidad independiente al constituir una estructura propia dentro de las organizaciones. Durante los años 70 aparece por primera vez el término Administración de los Recursos Humanos, durante los 80 la administración de recursos humanos llega a su madurez estableciendo áreas administrativas, como: capacitación, sueldos y salarios, contratación y empleo y desarrollo organizacional. Es durante los años 90 que se enriquece la actividad a partir de definiciones de conceptos y objetivos, relacionando la administración de recursos humanos al proceso administrativo orientado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades etc., de los miembros de la organización en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general.

Varios son los modelos que se han desarrollado en aras de lograr la funcionalidad de los sistemas de GRH, algunos de los más reconocidos son el modelo de Idalberto Chiavenato (1988), el Modelo de Beer y colaboradores (1989) y el Modelo de Harper y Lynch (1992).

Independientemente de los diferentes modelos de gestión de los recursos humanos, y de la forma en que son presentadas sus funciones por los diferentes autores, así como los procesos que se ejecutan en la mismas, se puede afirmar que existe una convergencia a aceptar que la gestión estratégica de los recursos humanos gira en torno al grupo prioritario de funciones de:

Empleo: Esta función tiene como objetivo proveer a la empresa de los recursos humanos idóneos en base a una adecuada planeación, tanto en cantidad como en calidad, para desarrollar todos los procesos del negocio. Realiza procesos de reclutamiento, selección, contratación, inducción, vencimiento de contrato de trabajo y despido.

Administración del personal: Consiste en gestionar los trámites de carácter jurídico y administrativo relacionados con el personal, se integran actividades entre las que destacan procesos de selección y formalización de los contratos que se suscriben con los trabajadores, tramitación de nóminas y seguros sociales, control de los derechos y deberes de los trabajadores (permisos, vacaciones, movilidad, etc.), control de asistencia, aspectos relativos a la disciplina del personal y calificación de méritos.

Dirección de Recursos Humanos y Desarrollo: Tiene por objeto crear, mantener y desarrollar un recurso humano con habilidades, motivación y satisfacción suficientes para conseguir los objetivos y metas de la organización. Procesos de creación y realización de planes de carrera, planes de formación, gestión de la motivación, estudio del clima laboral, entre otros. Aquí se inserta la actividad de evaluación del desempeño.

Retribución: A menudo, la función de retribución suele integrarse en la de administración de personal, con la que se encuentra íntimamente ligada, a pesar de tener sustentabilidad propia. La finalidad de la función de retribución consiste en establecer las fórmulas salariales, la política de incentivos y los niveles salariales para las distintas categorías. En definitiva, se trata de diseñar el sistema de retribución y de medir los resultados obtenidos con el mismo.

Seguridad e Higiene en el trabajo: Aplicación del conjunto de conocimientos y técnicas dedicadas a reconocer, evaluar y controlar aquellos factores del ambiente, psicológicos o tensionales, que provienen del trabajo y pueden causar enfermedades, accidentes o deteriorar la salud. Desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.

En los últimos años, un entorno de creciente competitividad, a partir de fenómenos como la revolución en las tecnologías y las comunicaciones y la globalización de la economía, la gestión de los recursos humanos ha debido evolucionar hacia niveles de desarrollo superiores, dando paso a empresas modernas con renovados enfoques en la gestión de recursos humanos. Más allá de toda perspectiva teórica, desde una perspectiva práctica en la empresa moderna se otorga un papel estratégico a la dirección de los recursos humanos, lejos de la concepción administrativa tradicional. (Sastre y Aguilar, 2003)

Según Cuesta (2005), los tres elementos que distinguen con claridad a una gestión estratégica de los recursos humanos, son: la consideración de los recursos humanos como el recurso decisivo en la competitividad de las organizaciones, el enfoque sistémico o integrador en la GRH y la necesidad de que exista coherencia o ajuste entre la GRH y la estrategia organizacional. De ahí que se plantee la necesidad de no asumir la GRH como una función de un departamento específico sino como una función integral de la empresa, donde converjan diferentes disciplinas, de forma tal que genere un desarrollo eficiente y efectivo. Al ser una función integral, la GRH involucra la participación de todos los trabajadores y muy importante, la responsabilidad que en ella lleva la alta gerencia de la organización.

Gestión Estratégica de Recursos humanos: Cuesta (2005), la define como el conjunto de decisiones y acciones directivas en el ámbito organizacional que influyan en las personas, buscando el mejoramiento continuo, durante la planeación, implantación y control de las estrategias organizacionales, considerando las interacciones con el entorno.

Haciendo un paréntesis y sin ánimo de avivar un debate, se quiere puntualizar el punto de vista respecto a lo que se considera recursos humanos, algo que se ha debatido mucho, sobre todo en torno a la asociación de recursos humanos como un recurso meramente económico, sin vincular las inherentes condiciones humanas de las personas. Estas son portadoras de conocimiento, esfuerzo, experiencias, salud, habilidades y otras condiciones que estarán presente en mayor o menor medida en función de la individualidad, y el entorno social de cada cual. En definitiva, para este término en este trabajo se coincide con Cuesta (2010) que recursos humanos es el personal insertado en una organización, con sus dimensiones individuales y vinculados por el conjunto de sus relaciones humanas.

Algunos de los rasgos más importantes de la GRH según el mismo autor:

• Los recursos humanos constituirán en el Siglo XXI el recurso competitivo más importante.

• La actual GRH estratégica debe asumirse a través de los enfoques sistémico, multidisciplinario, participativo, proactivo, de proceso y de competencias.

• La formación de los recursos humanos son una inversión y no un costo.

• La GRH no se hace desde ningún departamento, área o parcela de la organización; se hace como función integral de la empresa y, además, de manera proactiva.

• La Gestión de Recursos Humanos (GRH), es gestión de las personas que trabajan en la organización laboral con proyección estratégica y los sistemas de GRH requieren de modelos conceptuales que posibiliten funcionalidad.

La evaluación del desempeño

Si bien para muchos el recurso financiero sigue siendo fundamental, la gestión estratégica de los recursos humanos es la clave para el alcance del éxito de la empresa. Una de las actividades claves dentro de la GRH para medir el resultado del trabajo así como el potencial de los trabajadores y sus vías de mejoras lo constituye la evaluación del desempeño, proceso a través del cual se pretende hacer la valoración cuantitativa y cualitativa del desempeño del individuo en la organización. Este proceso, que es asumido como clave dentro de la GRH, no siempre se logra llevar a cabo con éxito, de hecho, uno de los grandes retos de los estudiosos del tema y los gerentes, es diseñar, administrar y llevar a cabo este proceso de manera tal que tanto evaluados como evaluadores logren verlo como una importante herramienta de gran valor para la toma de decisiones con respecto a los trabajadores.

La evaluación del desempeño igualmente debe estar respaldada por una conceptualización y concepción metodológica para su exitosa realización. No solo bastan las necesidades y las intenciones de la entidad, sino que una adecuada preparación conceptual y metodológica se impone necesaria para lograr los objetivos deseados.

Son muchos los autores que han dado su consideración acerca de lo que significa evaluación del desempeño.

Harper & Lynch (1992), plantean que es una técnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organización. Esta evaluación se realiza en base a los objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y las características personales.

Para Chiavenato (2000), es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluación del Desempeño como una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa.

Sastre y Aguilar (2010) lo definen como aquel proceso sistemático y estructurado, de seguimiento de la labor profesional del empleado, para valorar su actuación y los resultados logrados en el desempeño de su cargo.

En la evaluación del desempeño, como lo indica la frase directamente, se evalúa el desempeño. Puede afirmarse que el desempeño es la percepción real y perceptible de la aplicación de los conocimientos, habilidades, destrezas y competencias a las funciones, ejercicio de atribuciones, y cumplimiento de responsabilidades comprendidas en las tareas y cometidos que el trabajo supone. (Musso y Robles, 2002). Según estos autores, incorporar el término competencias como elemento de especificidad que engloba los otros tres términos anteriores los proyecta en función de la potencialidad de un logro inscrito en el conjunto genérico del desempeño de la persona.

De esta forma, el acto de evaluación del desempeño, se enfoca al dominio de tales competencias y al grado de aplicación de ellas para la consecución del logro. Es importante destacar que esta definición establece de manera directa y relevante el fin que se persigue y se distancia de prácticas tradicionales que confunden este propósito como es vincular la evaluación de desempeño con el comportamiento del trabajador.

La evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo, sino un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Esta sencilla afirmación tantas veces repetida, encierra mucho potencial de éxito para las organizaciones en tanto no siempre es asumida de tal manera. En gran parte el fracaso en la realización de una evaluación del desempeño adecuada es debido a que se asume como el objetivo y no la herramienta que es para alcanzar objetivos superiores. Por tanto, la evaluación del desempeño debe estar armónicamente orientada a los objetivos de la empresa.

Objetivos de la Evaluación del Desempeño

La evaluación del desempeño nunca debe ser vista solamente como un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto al comportamiento funcional del empleado, ni tiene una finalidad punitiva para aquellos que no tienen el nivel esperado. El enfoque debe ser más positivo, y por tanto se hace necesario localizar las causas y establecer acciones de convergencia, de común acuerdo entre el jefe y el empleado para sentar las bases de superación personal.

El objetivo básico es obtener el mejor resultado posible de los recursos humanos, sobre la base de la mejora continua y se persigue a partir de una serie de objetivos intermedios:

• Alcanzar niveles de eficiencia y productividad en las diferentes áreas funcionales, acorde con los requerimientos de la empresa a partir de la obtención de medida del potencial humano.

• Establecer estrategias de mejoramiento continuo, principalmente cuando el candidato obtiene un resultado "negativo".

• Aplicación de los resultados obtenidos en otros modelos de recursos humanos que se desarrollan en la empresa.

• Brindar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de participación a todos los miembros de la organización, considerando tanto los objetivos organizacionales como los individuales.

Mediante esta importante técnica de dirección, se pueden detectar insuficiencias en la supervisión del personal, falta de integración del empleado a la entidad, o al cargo en el que se desempeña, problemas de motivación, y lo que es más importante, un bajo aprovechamiento de los recursos humanos siendo estos portadores de un potencial más elevado del que le es exigido para el cargo.

Existe una importante relación entre las evaluaciones del desempeño y las políticas básicas de recursos humanos, dado que la primera constituye un instrumento esencial para el logro de un adecuado grado de ajuste interno. De hecho, la información aportada tiene aplicación en dos sentidos, uno, como referencia fundamental para el desarrollo de determinadas políticas de dirección de recursos humanos y otro, nos permite valorar el éxito alcanzado por las mismas. (Sastre y Aguilar, 2010)

La evaluación del desempeño por su complejidad debe estar fundamentada en una serie de principios que sustenten y orienten su desarrollo.

• La evaluación debe estar articulada al desarrollo de las personas en la entidad.

• Los estándares de la evaluación deben estar fundamentados en información relevante del puesto de trabajo.

• Los objetivos del sistema de evaluación del desempeño deben definirse claramente.

• El sistema de evaluación del desempeño requiere el compromiso y participación activa de todos los trabajadores.

• El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar mejoras.

La responsabilidad por la evaluación del desempeño, se atribuye a diferentes órganos dentro de la entidad en función de la política de recursos humanos desarrollada. En este sentido existen enfoques de una rígida centralización de la responsabilidad por la evaluación del desempeño y el de una más descentralizada, estableciéndose en la persona del empleado con un mínimo de control por parte del supervisor directo. El término medio más utilizado es el sistema en el cual existe centralización de los aspectos relacionados al proyecto, a la construcción y a la implantación del sistema y relativa descentralización en cuanto a la ejecución.

Quien debe evaluar al personal es su propio jefe, por ser el que más condiciones reúne para hacer el seguimiento y verificar el desempeño de cada subordinado. Pero este no tiene los conocimientos necesarios para proyectar y desarrollar un plan de evaluación del desempeño, por tanto recae en la dirección de recursos humanos y su staff las orientaciones e instrucciones necesarias a la correcta aplicación del plan.

La importancia que tiene esta actividad está dada por los aspectos positivos que genera y por los aspectos negativos que arrastra de no hacerse o no hacerse correctamente. Se conforma gradualmente por las numerosas ventajas que ofrece, los beneficios que aporta tanto para el empleado, el jefe, como para la entidad, y por las importantes contribuciones que realiza a la Gestión de Recursos Humanos.

Ventajas

• Mejora el desempeño mediante la retroalimentación.

• Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir aumentos o estímulos.

• Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeño anterior o en el previsto.

• Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.

• Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.

• Sistema de información del departamento de personal: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos entre otros aspectos. También el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto.

• Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.

Siempre que se cuenta con un programa de evaluación del desempeño bien planeado, coordinado y desarrollado, se obtienen beneficios de corto, mediano y largo plazo. Los beneficiarios son generalmente el individuo, el jefe y la organización.

1. Para el Individuo:

• Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la organización más valora en sus funcionarios, o sea, las reglas del juego.

• Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.

• Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deberá tomar por iniciativa propia (autocorrección, esmero, atención, entrenamiento, etc.).

• Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y auto-control.

• Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la organización.

• Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.

• Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.

• Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las promociones.

2. Para el jefe:

• Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.

• Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos bajo su cargo. Atiende con prontitud los problemas y conflictos.

• Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma como se está desarrollando éste.

• Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje.

3. Para la organización:

• Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada individuo.

• Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias.

• Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

• Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.

• Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecución.

• Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.

Entre las principales consecuencias de no realizarla evaluación del desempeño están que no se logra orientar las acciones del personal hacia la obtención de los objetivos del área. La supervisión del personal se dificulta, ya que no existe un sistema que mida el avance de las acciones. A su vez resta transparencia al sistema de estímulos y promociones lo que conlleva igualmente a la reducción de la motivación del personal y por tanto a un deterioro de la productividad. El personal puede incurrir en repetidos errores, al no existir un plan de acciones definidas y medibles para reorientar el camino hacia las metas establecidas.

Errores frecuentes de los procesos de evaluación

Como en todo proceso de evaluación, en este está presente un componente de subjetividad que resulta bien difícil eliminar y constituye uno delos grandes desafíos que presentan los procesos de evaluación del desempeño. La subjetividad, obviamente induce a incurrir en errores de carácter sicológicos pero realmente pueden ser evitados.

• Restricción de Intervalo: el evaluador restringe su escala de valoración, dándose el caso de que se incline por alguno de los extremos siendo excesivamente severo o benévolo lo que crea prejuicios comparativos con otros empleados valorados con distinto criterio. El problema de tendencia central es otra forma en que se presenta este error, cuando el evaluador tiende a conceder evaluaciones de tipo medio, lo que denota falta de involucración del evaluador en el proceso.

• Errores de Proyección: este tipo de errores se producen cuando el evaluador se deja llevar por primeras impresiones sin profundizar en el adecuado conocimiento del empleado. También llamado error de primacía, ocurre cuando la evaluación esta sesgada por la opinión creada a partir de una proyección de un atributo del empleado ya sea positivo o negativo, basado en la simpatía o antipatía que el empleado le produce. La principal manifestación de este tipo de errores es lo que se denomina efecto halo. Existe también el llamado error de similitud, el cual se da cuando se percibe en el evaluado un rasgo que el evaluador considera poseer él mismo, generándose empatía y por tanto afectando la objetividad en la evaluación.

Existen otros errores ya de carácter operativo que se derivan de la aplicación del método en cuestión.

• Problemas de estándares de evaluación: se incurre en este error cuando el evaluador no dispone de una completa información y por tanto adolece una limitada capacidad para juzgar al empleado. Este problema suele darse en el caso de trabajos donde el empleado cuenta con una alta autonomía y la supervisión directa por parte del directivo es escasa o nula. Igualmente aparece este error cuando las escalas de evaluación son confusas. Niveles ambiguos en la escala de evaluación podrían ser interpretados de manera desigual por cada evaluador.

• Errores de contraste: en lugar de emplear estándares objetivos, se evalúa a una persona al compararla con otra generalmente de su mismo grupo o unidad organizativa. Ocurre cuando el evaluador permite que el rendimiento de otros empleados incida en la puntuación de un empleado determinado.

• Error de Proximidad: sucede cuando se le da un peso desproporcionado en la valoración a aquellos hechos más recientes en el tiempo (buenos o malos) quedando olvidados hechos significativos ocurridos en un momento de tiempo más alejado. Se trata simplemente de un problema de perdida de información en la medida que pasa el tiempo, lo cual puede ser aprovechado por los empleados para alterar su comportamiento a medida que se aproxime el momento de la evaluación a fin de mejorar su evaluación.

En resumen entre los errores más frecuentes que pueden originar problemas en la evaluación del desempeño podemos encontrar:

• Que se presente el efecto de tendencia central.

• Que se produzca un efecto de indulgencia.

• Que se presenten incoherencias en las calificaciones porque los evaluadores no sigan pautas basadas estrictamente en los méritos.

• Que se presente el efecto "halo".

• Que se desarrollen prejuicios personales.

• Que se evalúe por apariencia externa, posición social, raza, etc.

• Que se evalúe por inmediatez.

• Que se definan criterios de desempeño inequitativos.

• Cuando el supervisor-evaluador no entiende la responsabilidad que se le asigna.

Métodos para la evaluación del desempeño

Los métodos para evaluar el desempeño pueden variar significativamente, no solo de una entidad a otra sino dentro de las propias organizaciones. Esto se hace necesario en tanto a lo interno de las organizaciones existen diferentes niveles de personal o áreas de actividades diversas. Esto implica que usualmente se aplique más de un sistema de evaluación atendiendo a los determinados objetivos específicos y a determinadas características de las diferentes categorías de personal.

Los métodos son varios, y cada uno presenta sus ventajas y desventajas así como mayor o menor adecuación a las diferentes situaciones que se presentan en las organizaciones. Adecuar un método a las características y tipo de los evaluados es tan importante como la selección del método en cuestión.

Por una parte se cuenta con los métodos tradicionales que son aquellos más ampliamente difundidos y utilizados. Entre los principales métodos tradicionales tenemos el de escalas gráficas, el de elección forzada y el de incidentes críticos, entre otros.

Mientras, por otra parte ya se pude hablar de aquellos métodos que siguen tendencias más modernas, que se han generado recientemente como fruto de la búsqueda de la excelencia y la competitividad de la empresa moderna siendo menos burocráticos. Estos métodos generalmente son métodos mixtos e incluyen novedosas técnicas de acuerdos a las necesidades particulares de las empresas que los llevan a cabo introduciendo factores claves como la participación de los trabajadores en los resultados de la empresa.

Sin embargo, los métodos se clasifican en dependencia de su tipo, están los comparativos, donde se incluyen por ejemplo el método de jerarquización y el de comparación por pares. Dentro de los métodos de categorización se encuentran el de escalas gráficas, el de listas de verificación y el de elección forzada. Los métodos narrativos incluyen entre otros el método de incidentes críticos y el de análisis de puntos fuertes y débiles.

El método de las escalas gráficas.

Es probablemente el método de evaluación del desempeño más utilizado. Aunque parece ser un método bastante sencillo de aplicar, es necesario tener especial cuidado para evitar la subjetividad y los prejuicios del evaluador que podrían causar considerables interferencias. Algunos autores hacen críticas a la escala gráfica, sobre todo por la aplicación de criterios y procedimientos matemáticos y estadísticos a la elaboración y procesamiento de los resultados.

Para este método se utiliza un formulario, en el que por las filas horizontales aparecen los diferentes factores de evaluación del desempeño mientras que por las columnas verticales se representan los diferentes grados en que varían estos factores.

Estos factores que deben ser previamente seleccionados, definen para cada empleado las cualidades que se desean evaluar. Cada uno se define de manera simple y objetiva para evitar distorsiones y mientras más precisión se logre en su definición, mejor será el resultado que se obtenga. Estos factores pueden hacer referencia a la cantidad o calidad del trabajo, el cumplimiento de los objetivos del trabajo, la actitud adoptada, y las competencias demostradas. Por otra parte, a cada factor se le otorgan dimensiones que van desde el más débil o insatisfactorio hasta el óptimo o muy satisfactorio. Esta fase de la preparación del modelo es esencial para el éxito futuro del mismo.

Se utilizan tres tipos de escalas mayoritariamente, escala gráfica continua, escala gráfica semicontinua y escala gráfica discontinua. La escala gráfica discontinua brinda más posibilidades al evaluador en la exactitud.

El método de elección forzada. (También llamado elección forzosa, elección obligada, escogencia forzada)

Desarrollado en el ejército de Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial, consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas alternativas de tipos de desempeño individual. De cada bloque, compuesto por dos, cuatro o más frases, el evaluador debe escoger obligadamente una a lo sumo dos, las que más se identifiquen con el desempeño del empleado.

Existen dos formas en que se pueden conformar las frases. Están los bloques formados por frases de significado positivo y negativo en cuyo caso el evaluador deberá escoger la frase que más se aplica y la que menos se aplica al desempeño del evaluado. También están los bloques formados solo por frases de significado positivo donde el evaluador escogerá las frases que más se apliquen al desempeño del empleado.

Las frases no son escogidas al azar, sino que deben ser seleccionadas con mucho razonamiento mediante un procedimiento estadístico que permite verificar su adecuación a los juicios existentes en la organización y su capacidad de discriminación, a través de dos índices: el Índice de Aplicabilidad (IA) y el Índice de Discriminación (ID). Para el uso de estos índices, se hace necesaria una serie de cálculos iniciales. Se deberá tomar una muestra de empleados de la entidad y se evaluará por medio de un volumen considerablemente alto de bloques de frases las que por consiguiente serán clasificadas según su aplicabilidad a la entidad así como en neutras, positivas y negativas[2]

Método de investigación de campo.

Está basado en entrevistas de un especialista en evaluación con el jefe superior inmediato en cada área de trabajo en la cual se evalúa el desempeño de sus subordinados buscando en los hechos y las situaciones las causas y motivos que lo generan. Además de hacer un diagnóstico sobre el desempeño del empleado, este método permite planear de conjunto con el superior su desarrollo en el puesto y la organización.

El análisis lleva diferentes etapas, la primera es la fase inicial, donde a través de una serie de preguntas en la entrevista se evalúa el desempeño en más que satisfactorio, satisfactorio o menos que satisfactorio. A continuación le sigue la fase de análisis complementario, donde se hacen preguntas al jefe de mayor profundidad. A continuación, en la fase de planeación, se desarrolla un plan de acciones que pueden implicar acciones de asesoría o readaptación para el empleado, capacitación, desvinculación, promoción o mantenimiento en el cargo. Por ultimo en la etapa de seguimiento, también conocida como FairPlay, es donde se realiza una verificación o comprobación del desempeño de cada empleado.

El método de incidentes críticos.

Este método se basa en las excepcionalidades positivas y negativas del comportamiento del trabajador y por tanto no se ocupa de las características normales que conducen al desempeño. Así, el jefe observa y registra aquellos incidentes extremadamente positivos y extremadamente negativos en cada factor de evaluación del desempeño del trabajador. Las excepciones positiva se deberán realzar y las negativas deberán ser eliminadas. En entrevistas con el evaluado se proponen los respectivos cambios que eliminarían las excepcionalidades negativas.

Evaluación 360º

Este modelo, también conocido como feedback 360º, evaluación múltiple, o multievaluacion, es un modelo donde cada empleado es evaluado por una combinación de personas, o sea que no solo interviene el superior sino también participan subordinados, colegas, clientes internos y externos, incluso él mismo, en definitivas, todos aquellos de su entorno principalmente con los que mantenga alguna interacción o intercambio.

Es un modelo ya muy difundido y ampliamente utilizado. Para su correcto desarrollo es importante que se tengan muy bien claras las razones por las que se implanta. La validez de la evaluación de 360 grados dependerá del diseño de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluación y de la eliminación de las fuentes de error.