Diseño de un sistema de gestión de calidad: TELECOM (página 2)

CAPÍTULO III

• Marco teórico

3.1 Organización Internacional de Normalización ISO

ISO es una organización mundial formada por organismos nacionales de normalización. Los comités técnicos de ISO elaboran las normas internacionales. Cada organización miembro interesada en algún tema para el cual se ha establecido un comité técnico tiene el derecho de estar representada en el comité. Otras organizaciones internacionales, gubernamentales y no-gubernamentales conjuntamente con ISO e IEC, también participan en los trabajos. La sede de ISO está en Ginebra, Suiza.

3.2 Calidad – Terminología Funcional

Existe terminología que frecuentemente se asocia con la palabra "calidad" y que tendemos a utilizar cuando hablamos de un "Sistema de Calidad", de un "Manual de Calidad" y de la "Gestión de la Calidad". La expresión "Sistema de Calidad" se refiere a los procesos que tienen lugar dentro de una organización y que le permiten alcanzar su propósito con eficacia.

Una organización generalmente produce algún tipo de producto o presta algún servicio. Un "Manual de Calidad" identifica y documenta todos los procesos importantes involucrados en la producción de un producto o servicio de calidad. La "Gestión de la Calidad" es la actividad que garantiza que los procesos del sistema que están identificados en el manual de calidad sean bien documentados, entendidos e implantados por las personas asignadas a dichos procesos.

3.3 Los Sistemas de Gestión de la Calidad

La NVC-ISO 9001:2000 define la Gestión de la Calidad como las actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad. En general se puede definir gestión de la calidad como el aspecto de la gestión general de la empresa que determina y aplica la política de calidad. Con el objetivo de orientar las actividades de la empresa para obtener y mantener el nivel de calidad del producto o el servicio, de acuerdo con las necesidades del cliente. Ver Figura 3.1.

Con los nuevos paradigmas, el concepto "cliente" va más allá del cliente externo, del cliente final, que tradicionalmente se identifica como el que compra o paga por un producto o servicio. Dentro de una misma empresa, el receptor de un producto o servicio, ya sea terminado o semielaborado, también puede y debe considerarse cliente.

Figura 3.1: Relación Cliente-Proveedor.

Fuente: Documento en línea, Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos27/inplantacion-sistemas/implantacion-sistemas/shtml.

El sistema de gestión de la calidad debe estar integrado en los procesos, procedimientos, instrucciones de trabajo, mediciones y controles, etc., de las propias operaciones de la empresa.

Es un sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad (ISO 9000:2000), por lo tanto, está integrado en las operaciones de la empresa u organización y sirve para asegurar su buen funcionamiento y control en todo momento.

Proporciona además herramientas para la implantación de acciones de prevención de defectos o problemas (procedimiento de acciones preventivas), así como de corrección de los mismos. Incluye también los recursos, humanos y materiales, y las responsabilidades de los primeros, todo ello organizado adecuadamente para cumplir con sus objetivos funcionales.

Los SGC no se destinan sólo a grandes empresas, sino que se ocupan de la forma en que la empresa es dirigida, pueden aplicarse a compañías de todos los tamaños y a todos los aspectos de la gestión (actividades de comercialización, de ventas y financieras).

Las normas del sistema de gestión de la calidad no deben confundirse con las normas de productos. La mayoría de las organizaciones noveles en lo referente a los conceptos de SGC y, en especial, a la serie de normas ISO 9000, confunden la calidad del producto o servicio con el concepto de gestión de la calidad.

Los SGC no deberían resultar en una burocracia o un papeleo excesivos ni tampoco en una falta de flexibilidad, ya que todas las empresas ya disponen de una estructura de gestión y que ésta debería ser la base sobre la que se construya el sistema de gestión de la calidad. Una empresa puede ya está cumpliendo muchos de los requisitos incluidos en la norma, aunque no se haya dejado constancia del modo en que se satisfacen.

Un sistema de gestión de la calidad ISO 9001 es aquél que se ha elaborado basándose en la versión actual de la norma de requisitos ISO 9001:2000. Los actuales documentos clave de la familia de normas ISO 9000 son:

• La norma ISO 9000, que expone los conceptos, los principios, los fundamentos y el vocabulario de los Sistemas de Gestión de la Calidad.

• La norma ISO 9001, que expone los requisitos que han de cumplirse.

• La norma ISO 9004, que proporciona orientación para la mejora continua del desempeño global de una organización.

• La norma ISO 19011, que proporciona directrices acerca de la auditoría de Sistemas de Gestión de la Calidad (y también de sistemas de gestión medioambiental).

Algunos clientes, tanto en el sector público como en el privado, buscan la confianza que puede proporcionar una empresa dotada de un sistema eficaz de gestión de la calidad. Si bien la satisfacción de estas expectativas es un motivo para disponer de un Sistema de Gestión de Calidad, existen otras razones y algunas de ellas se relacionan a continuación:

• La mejora del desempeño y la productividad de su empresa.

• Hacer mayor hincapié en los objetivos de su empresa y en lo que esperan sus clientes.

• El logro y mantenimiento de la calidad de sus productos y servicios, a fin de satisfacer las exigencias y las necesidades implícitas de sus clientes.

• La mejora de la satisfacción de la clientela.

• La confianza de que la calidad que se persigue se alcanza y se mantiene.

• Facilitar pruebas a clientes y posibles clientes de lo que su organización puede hacer por ellos.

• Abrir nuevas oportunidades de mercado o conservar la cuota de mercado.

• Obtener la certificación.

• Tener la oportunidad de competir en pie de igualdad con organizaciones mayores (por ejemplo, la capacidad de licitar o presentar presupuesto).

Un Sistema de Gestión de la Calidad, por sí mismo, no conducirá forzosamente a una mejora de los procesos de trabajo o de la calidad de su producto o servicio. No solucionará todos los problemas. Es un medio para facilitar la adopción de un enfoque más sistemático de cara a los objetivos de la actividad propia de cada empresa.

3.4 Implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad

La serie ISO 9000 se centra en las normas sobre documentación, en particular, en el Manual de la Calidad, con la finalidad de garantizar que existan SGC apropiados. La elaboración de estos manuales exige una metodología, conocimientos y criterios organizacionales para recopilar las características del proceso de la empresa.

La aplicación de las Normas de Calidad ISO 9000 constituye para la industria, una vía de reducir costos y mejorar sus procesos de producción tomando en cuenta que la calidad es un factor clave para la competitiva en cualquier mercado. La persona que se dedique a normalizar debe ser conocedora de esta faena garantizando así la incorporación de un procedimiento que se adapte a la realidad del proceso, que sea útil y de fácil entendimiento.

Para comenzar con la Implantación de un SGC es necesario el análisis de los procesos de trabajo; una herramienta útil para tal función es la estructura de los procesos o Mapa de los procesos. El Mapa de los Procesos de una organización permite considerar la forma en que cada proceso individual se vincula vertical y horizontalmente, sus relaciones y las interacciones dentro de la organización, pero sobre todo también con las partes interesadas fuera de la organización, formando así el proceso general de la empresa.

Esta orientación hacia los procesos exige la subdivisión en procesos individuales teniendo en cuenta las estrategias y objetivos de la organización, la experiencia ha demostrado que es conveniente definir los datos de entrada, parámetros de control y datos de salida.

3.5 Enfoque del Sistema de Gestión de Calidad

La gestión de una organización comprende la gestión de la calidad entre otras disciplinas de gestión. Un enfoque para desarrollar e implementar un sistema de gestión de la calidad comprende diferentes etapas como:

• Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas.

• Establecer la política y objetivos de calidad.

• Determinar los procesos y responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de la calidad.

• Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la calidad.

• Establecer métodos para medir la eficiencia del proceso.

• Determinar medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas.

• Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión de calidad.

3.6 El Aseguramiento de Calidad

Según la Norma ISO 9000 aseguramiento de calidad son todas las actividades planificadas y sistemáticas implementadas dentro de un sistema de calidad y demostradas según se requiera, para entregar confianza adecuada que una entidad cumplirá los requisitos para la calidad.3.6.1 Objetivos del Aseguramiento de Calidad

• Mantener en todas las etapas, el control de la variabilidad del proceso analítico a través de la medición, evaluación, corrección y documentación.

• Detectar errores y reducirlos al mínimo.

• Verificar que los procedimientos sean correctos, que las mediciones de control de calidad realmente proporcionen información para detectar causas de variación y poder adoptar las medidas correctivas adecuadas y en forma inmediata.

• Controlar la precisión y exactitud de los métodos analíticos.

3.7 Principios de Gestión de la Calidad

Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que ésta se dirija y controle en forma sistemática y transparente. La gestión de una organización comprende la gestión de la calidad entre otras disciplinas de gestión.

Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño. Un principio de gestión de la calidad es una regla o creencia profunda y fundamental, para dirigir y hacer funcionar una organización, enfocada a una mejora continua de la ejecución a largo plazo y centrándose en los clientes.

• 1. Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder sus expectativas. Para esto deben realizarse las actividades siguientes:

• La alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y se cumplen con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente, entre estos requisitos se encuentran los especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de entrega y las posteriores a la misma.

• La organización debe revisar los requisitos relacionados con el producto antes de que la organización se comprometa a proporcionar un producto al cliente (por ejemplo envío de ofertas, aceptación de contratos o pedidos, aceptación de cambios en los contratos o pedidos) y debe asegurarse de que:

a) Están definidos los requisitos del producto.

b) Están resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente, y

c) La organización tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos.

• La organización debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la comunicación con los clientes, relativas a la información sobre el producto, las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las modificaciones, y la retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas.

• 2. Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización requiere las siguientes acciones:

• Establecer una clara visión del futuro de la organización.

• Establecer objetivos y metas desafiantes.

• Crear y mantener valores compartidos y modelos éticos de comportamiento en todos los niveles de la organización.

• Proporcionar al personal los recursos necesarios, la formación y la libertad para actuar con responsabilidad y autoridad.

• Inspirar, animar y reconocer las contribuciones del personal.

• La Alta Dirección presentará evidencias de su compromiso con el desarrollo, la aplicación y el mejoramiento del SGC.

• 3. Participación del Personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. El personal deberá:

• Comprender la importancia de su papel y su contribución en la organización.

• Identificar las limitaciones en su trabajo.

• Aceptar sus competencias y la responsabilidad en la resolución de problemas.

• Evaluar su actuación de acuerdo a sus objetivos y metas personales.

• Búsqueda activa de oportunidades para aumentar sus competencias, conocimiento y experiencias.

• Compartir libremente conocimientos y experiencias.

• 4. Enfoque Basado en Procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

Para que una organización funcione de manera eficaz y eficiente, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir la transformación de entradas (inputs) en salidas (outputs), se puede considerar como un proceso.

Frecuentemente la salida de un proceso constituye directamente la entrada del siguiente proceso. La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones entre estos procesos, así como su gestión puede denominarse como "enfoque basado en procesos". Ver figura N° 3.2.

Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del propio sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción.

Figura 3.2: Gestión por Procesos.

Fuente: [Norma ISO 9001:2000].

• 5. Enfoque de Sistema para la Gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos. Requiere:

• Estructurar un sistema para alcanzar los objetivos de la organización de la forma más eficaz.

• Entender las interdependencias existentes entre los diferentes procesos del sistema.

• Definir cómo las actividades específicas dentro del sistema deberían de funcionar y establecerlo como objetivo.

• Mejorar continuamente el sistema a través de la medición y la evaluación.

• 6. Mejora Continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta. Requiere:

• Análisis y evaluación de la situación existente para identificar áreas de mejora.

• Establecer objetivos de mejora.

• Búsqueda de soluciones para alcanzar los objetivos.

• Evaluación de soluciones y selección de las más óptimas.

• Implantar la solución(es) seleccionada.

• Evaluación de los resultados.

• Formalización de cambios.

• 7. Enfoque Basado en hechos para la Toma de Decisión: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

• Asegurar, a través del análisis, que los datos y la información son suficientemente precisos y fiables.

• Datos accesibles para aquellos que los necesiten.

• Tomar decisiones y emprender acciones en base al análisis de los hechos, la experiencia y la intuición.

• 8. Relaciones Mutuamente Beneficiosas con el Proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

• Identificar y seleccionar los suministradores clave.

• Establecer relaciones que equilibren los beneficios a corto plazo con las consideraciones a largo plazo.

• Hacer un fondo común de competencias y recursos con los asociados clave.

• Crear comunicaciones claras y abiertas.

• Establecer actividades conjuntas de mejora.

• Inspirar, animar y reconocer las mejoras y los logros.

Estos ocho principios de gestión de la calidad constituyen la base de las normas de sistemas de gestión de la calidad de la familia de Normas ISO 9000.

3.8 Documentos del Sistema de Gestión de la Calidad

Desde el momento en que una organización toma la decisión de desarrollar e implantar un Sistema de la Calidad basado en la Norma ISO 9001:2000, debe tener presente que ello conlleva un ingente esfuerzo en materia de revisión y/o elaboración de documentos, a fin de ajustar o regular las actividades que están relacionadas con los elementos y requisitos que preciso considerar en el Sistema.

Es común que, habiéndose iniciado ya la aplicación de esta norma (a través, quizás, de la ejecución de un diagnóstico y de una capacitación básica sobre la misma), el programa comienza a manifestar escollos y cuando menos dilataciones y retrasos en su ejecución. Sin embargo, lo peor es que a veces los documentos se preparan sin el rigor y el detalle requerido, lo que hace que no estén aptos para cumplir su cometido.

La solución de estas dificultades, para que el proceso de documentación pueda iniciarse y cumplirse felizmente, requiere de un esclarecimiento previo de la labor a realizar y de una preparación del personal involucrado. Disponer de una documentación apropiada resulta esencial para:

• Lograr el cumplimiento de los requisitos del cliente.

• Proveer la formación apropiada.

• La repetibilidad y trazabilidad.

• Proporcionar evidencias objetivas.

• Evaluar la eficacia y la idoneidad continua del sistema de gestión de la calidad.

• Mantener las mejoras alcanzadas.

Resulta muy importante la previsión de la cantidad de documentos que deben conformar el sistema de la calidad (la cual puede ser variable para cada organización), debiendo ser la mínima indispensable que se necesite para definir y regular en forma precisa todos los aspectos involucrados, con la consistencia y coherencia apropiadas.

TABLA 3.1: Tipos de documentos utilizados en los sistemas de gestión de La calidad.

Cada organización determina la extensión de la documentación requerida y los medios a utilizar. Esto depende de factores tales como el tipo y el tamaño de la organización, la complejidad e interacción de los procesos, la complejidad de los ensayos, los requisitos de los clientes, los requisitos reglamentarios que sean aplicables, la competencia demostrada del personal y el grado en que sea necesario demostrar el cumplimiento de los requisitos del SGC.

La estructura documental para el sistema de la calidad más difundida y que la práctica ha confirmado como más útil es aquella representada en forma de pirámide la cual contempla diferentes niveles de jerarquía en cuanto a la documentación.

La cúspide de la pirámide está ocupada por el Manual de la Calidad, que es el documento principal del sistema y que sirve para describir (o documentar) la existencia de un sistema de la calidad (primer nivel), los Procedimientos del SGC (segundo Nivel) y en la base de la pirámide documental las Instrucciones de Trabajo, Registros, Lineamientos. Es importante destacar que esta estructura puede variar de acuerdo a cada organización.

3.8.1 Gestión de la Documentación

Entre los documentos que conforman el sistema de la calidad deben considerarse aquellos que establecen reglas y procedimientos referidos a:

• La identificación;

• La elaboración y revisión;

• La aprobación;

• El registro y la conservación;

• La distribución;

• El control;

• La modificación, sustitución o derogación de todos los documentos del sistema de la calidad del laboratorio.

• Objetivos;

• Estructura;

• Contenido del manual de calidad;

• Formato;

• Redacción.

Es conveniente que los procedimientos que se establezcan con tales fines sean aplicables, en general, a toda la documentación de la calidad, lo cual facilita su comprensión y aplicación por las personas que intervienen en ellos. Ello también permite el control de los documentos y datos, requisito de la norma ISO9001:2000, y mantener la vigencia operativa del sistema de la calidad.

• 1. Identificación.

Los documentos del sistema de la calidad del laboratorio de ensayo deben tener una identificación única e inequívoca que permita su rápida localización y asociación con el área ó actividad con que están relacionados.

La forma de identificación más usual es la que se basa en el empleo de un código alfanumérico, en el que las letras identifican el tipo de documento y los números quedan reservados para el área o actividad y para señalizar un orden consecutivo.

• 2. Elaboración y Revisión.

La elaboración de la documentación del sistema de la calidad debe estar a cargo de personas seleccionadas, las mismas deben poseer una reconocida calificación y experiencia en las actividades de ensayo. La dirección y coordinación de este trabajo debe recaer en el representante de la dirección por la calidad, que es la persona designada por la dirección del laboratorio o la empresa para el desarrollo de la actividad.

La elaboración de los documentos deberá responder a un programa previamente preparado y aprobado, el cual definirá:

• Denominación de los documentos a elaborar;

• Grupo encargado;

• Persona (o personas) responsabilizada (s) con la elaboración;

• Persona (o personas) responsabilizada (s) con la revisión;

• Fechas asociadas a la elaboración, revisión y aprobación;

• Fecha de implantación.

Las fechas asociadas a la elaboración, revisión y aprobación deben considerar el tiempo requerido para la elaboración y revisión de sucesivas versiones. Debe tratarse que cada documento durante su elaboración no tenga más de tres versiones en total. El programa de elaboración de los documentos debe ser aprobado por el nivel superior al que lo ejecutará.

Durante la ejecución del programa se efectuarán controles sistemáticos de su cumplimiento y se aplicarán ajustes cuando resulte necesario, los cuales deberán ser discutidos y aprobados convenientemente, tal como se hace con el programa.

Las revisiones de los documentos que se van elaborando deben realizarse por personas con dominio y experiencia sobre las actividades que estos regulan. La aprobación de los documentos debe tener, en primera instancia, un carácter de prueba, que de pie para su implantación y comprobación de su aplicabilidad y utilidad. Para que la labor de elaboración de los documentos del sistema de la calidad tenga éxito, es imprescindible que las personas designadas para ello:

• Se capaciten en el conocimiento y empleo de la Norma ISO 9001:2000 y en la familia de normas COVENIN-ISO 9000:2000.

• Se les concede el tiempo suficiente para que estén en condiciones de asumir esta tarea con la calidad requerida.

• 3. Aprobación.

La aprobación de los documentos de la calidad se realizará en cada caso por las personas que corresponda de acuerdo con el alcance y las implicaciones de lo establecido en cada uno de ellos.

El Gerente de la Dirección o en su defecto la persona que responde ante el nivel superior por el mismo debe ser quien apruebe los documentos más generales e importantes que tienen implicaciones para toda la organización, como son:

• La política de la calidad;

• Los objetivos de la calidad;

• El manual de la calidad;

• Los procedimientos.

Puede darse el caso de otras personas como por ejemplo el representante de la Gerencia, o un especialista en específico se encarguen de:

• Aprobar los registros;

• Además, debe dar el "visto bueno" para la aprobación de otros documentos (especificaciones, procedimientos, instrucciones de trabajo, etc.) que tengan una incidencia importante sobre la calidad del servicio de ensayo del laboratorio.

En sentido general, el proceso de aprobación de cualquier documento, con independencia de su jerarquía, debe ser precedido de su consulta y acuerdo con todos los implicados, incluyendo los clientes externos en los casos que procedan.

• 4.  Registro y conservación.

Se llevará a cabo el registro y la conservación de todos los documentos del sistema de la calidad del laboratorio con el fin de mantener una referencia permanente y accesible en relación con los requisitos y disposiciones vigentes.

El archivo de los documentos de la calidad y, en particular, del sistema de la calidad, garantiza la existencia de evidencias objetivas sobre los requisitos y modos de proceder respecto a cada elemento del sistema y a cada actividad considerada.

Los archivos individuales que cada área establece con la documentación de su competencia, pueden, de esta manera ser contrastados y actualizados contra el "archivo maestro" a cargo del área de control a la cual se le asignó esta tarea. De igual modo, deben registrarse y conservarse las modificaciones y nuevas ediciones que se hagan en los diferentes documentos (o parte de estos).

Los documentos que resultan derogados o sustituidos deben pasar a un "archivo pasivo", a fin de conservar la historia y evolución sufrida por el sistema de la calidad en el tiempo. En estos casos, es vital que tales documentos sean retirados de inmediato de circulación o, en su defecto, que sus usuarios sean informados con prontitud de su cancelación.

• 5. Distribución.

La edición y la distribución de los documentos de la calidad se realizarán en la cantidad mínima indispensable que se requiera de acuerdo al uso y alcance de cada uno.

Documentos generales tales como el manual de la calidad deben ser editados en un número de copias y distribuidos sólo a las áreas y personas que lo necesiten. El mantenimiento de los documentos de la calidad en soportes magnéticos permite imprimir y distribuir copias adicionales cuando se requieran.

La distribución de los documentos debe realizarse de una manera controlada, de forma que se pueda conocer cuáles documentos han sido distribuidos y a quiénes. Se podrán, no obstante, editar y distribuir copias no controladas empleadas con fines de capacitación o promoción. Todo lo explicado respecto a la distribución y edición de los documentos de la calidad es aplicable también a sus modificaciones.

• 6. Control.

Se asignará a un área y/o persona especifica para el control de los documentos del sistema de la calidad. Tal control debe ser aplicado en forma sistemática y debe abarcar todo lo expuesto en los anteriores apartados de este capítulo, así como lo relacionado con su revisión y actualización.

Para garantizar que esta actividad se realice de manera correcta, es necesario designar un personal que se dedique permanentemente a la misma o, cuando menos, que simultanee esta actividad con otras que no le consuman el tiempo que debe destinar el control de la documentación.

La realización de un control sistemático de la documentación permite conocer a cualquier interesado en un instante dado cuál es la situación real del sistema de la calidad, y a la vez evaluar la correspondencia entre lo que en realidad se está haciendo respecto a lo estipulado. Lo anterior posibilita la solución de problemas típicos detectados en las organizaciones, entre los que se encuentran:

• Pérdida de documentos;

• Ubicación fuera del área establecida;

• Documentos obsoletos en uso;

• Evidencias inadecuadas de aprobación;

• Revisión inadecuada;

• Manejo inadecuado de "Copias no controladas".

• 7. Modificación, Sustitución o Derogación de Documentos.

Como parte del proceso de implantación de los documentos del sistema de la calidad puede surgir la necesidad de efectuar modificaciones en su contenido, de forma tal que los mismos garanticen en todo momento la actualización permanente de los "objetivos" y "contenidos" respecto a las necesidades de la organización y sus clientes en materia de gestión y aseguramiento de la calidad.

La necesidad de modificar, sustituir o derogar un documento puede surgir como resultado de:

• La mejora continua del sistema de la calidad;

• La revisión por la dirección;

• Las no conformidades detectadas durante la aplicación de los documentos;

• Las quejas de los clientes internos y externos;

• Las evaluaciones de los clientes;

• Los resultados de las auditorias de los órganos de acreditación, entre otros.

Todos los cambios en los documentos son revisados y aprobados por la misma función que hace la revisión y la aprobación original, a menos que se designe a otra función. Todas las modificaciones realizadas al documento se registran. Si la modificación realizada al documento genera un cambio sustancial en el objetivo, alcance y objetivo del mismo, este se debe sustituir por una nueva versión.

Las modificaciones a los documentos de la calidad pueden ser extensivas a todo el cuerpo del documento o a alguna de sus partes (incluso solamente a párrafos u oraciones recogidas en ellos). Cualquier modificación que se efectúa al contenido de una página de un documento del sistema de la calidad, debe ser señalada en el documento, por ejemplo se señala en el encabezado de la página con el correspondiente cambio del número consecutivo de la revisión y la actualización de los datos referidos a la elaboración, revisión y aprobación del contenido de la página que es objeto de modificación.

Cuando las modificaciones (que pueden incluir variaciones en la redacción, adición de nuevos aspectos o eliminación de enunciados) sean de gran magnitud; o cuando se acumulen un número apreciable de modificaciones menores realizadas a un documento en diferentes momentos, resulta recomendable proceder a la reedición total del mismo (elaboración de una nueva versión o edición).

Para la realización de modificaciones debe instaurarse un formato o modelo particular que sirva para oficializar su contenido, así como su aprobación y entrada en vigor. En ningún caso las modificaciones deben efectuarse mediante tachaduras o borrones a los textos recogidos en los documentos vigentes.

En los casos donde se demuestre que no es necesario continuar con el uso de un documento del sistema de la calidad se procede a la derogación del mismo. Cuando se realiza la modificación, sustitución o derogación de un documento, debe considerarse la incidencia o implicación que tal decisión puede tener sobre otros documentos vigentes referenciados en éstos o simplemente vinculados con su alcance y contenido.

La elaboración de nuevos documentos debe ser discutida y acordada con todas las partes involucradas y debe programarse de la misma forma en que se hizo con el resto de los documentos.

• 8. Objetivos.

El manual de la calidad constituye un elemento indispensable en la conformación del sistema de la calidad bajo el enfoque de la norma ISO 9001:2000, por lo que es necesario tener perfectamente identificados los objetivos a alcanzar con la proyección y preparación del manual, a fin de lograr los mejores resultados.

Objetivos del manual de la calidad

• Comunicar la política de la calidad, los procedimientos y los requisitos del Laboratorio;

• Describir e implementar un sistema de la calidad eficiente;

• Suministrar el control adecuado de las prácticas y facilitar las actividades de aseguramiento;

• Suministrar las bases documentales para la auditoria del sistema de la calidad del laboratorio.

• Proveer la continuidad del sistema de la calidad y sus requisitos durante las circunstancias cambiantes.

• Adiestrar al personal en los requisitos del sistema de la calidad y en el método de cumplimiento;

• Presentar el sistema de la calidad para propósitos externos, por ejemplo, demostrar la conformidad con la norma ISO/IEC 17025:2005.

• Demostrar que el sistema de la calidad cumple con los requisitos de la calidad exigidos en situaciones contractuales.

• 9. Estructura.

El manual de la calidad se presenta como documento único. La adopción de esta forma hace necesario emplear la pirámide o triángulo de la documentación, es decir, a partir de lo descrito o esbozado en el manual, es preciso completar la información con el cómo proceder a través de un conjunto de procedimientos y otros documentos que deben ser referenciados en el propio manual.

• 10. Contenido del manual de la calidad.

Normalmente, un manual de la calidad debe contener;

• El título, el alcance y el campo de aplicación;

• La tabla de contenido;

• Las páginas introductorias acerca del laboratorio y del manual;

• La política de la calidad y los objetivos de la calidad del laboratorio;

• Una descripción de la estructura del laboratorio, las responsabilidades y autoridades;

• Una descripción de los elementos del sistema de la calidad y cualquier referencia a procedimientos documentados del sistema de la calidad;

• Una sección de definiciones, si es apropiado;

• Una guía para el manual de la calidad, si es apropiado;

• Un anexo con información relevante de apoyo, si es apropiado.

El orden del contenido del manual de la calidad puede ser cambiado de acuerdo con las necesidades del usuario.

• El título, el alcance y el campo de aplicación del manual de la calidad deben dejar claramente definido a cuáles actividades o partes de la organización se aplican los requisitos establecidos en el manual de la calidad.

• La tabla de contenido presenta los títulos de las secciones o capítulos que comprende el manual y las referencias documentadas correspondientes para su localización.

• La numeración o sistema de codificación de las secciones, subsecciones, páginas, figuras, ilustraciones, diagramas, tablas, etc., debe ser clara y lógica.

• Las páginas introductorias del manual de la calidad deben suministrar información general acerca de la organización tal como una breve descripción de sus antecedentes, su historia, su tamaño, etc.

La información del manual de la calidad debe incluir:

• La edición actual o vigencia, la fecha de edición y la identificación de las enmiendas.

• Una breve descripción de la manera como se revisa y se mantiene actualizado el manual de la calidad, quién revisa su contenido y con qué frecuencia, quién esta autorizado a cambiar el manual de la calidad y quién esta autorizado para aprobar ese cambio, etc.

• Evidencia de aprobación por aquellos responsables de autorizar el contenido del manual de la calidad.

• La política de la calidad y los objetivos de la calidad del laboratorio deben aparecer tal y como han sido formulados.

• En esta sección se presenta el compromiso de la organización con respecto a la calidad y así mismo se definen los objetivos de la organización con respecto a la calidad.

• Debe incluirse en esta sección una descripción de cómo la política es dada a conocer y es comprendida por todos los empleados; y sobre como es implantada y mantenida en el laboratorio.

• Esta sección del manual de la calidad debe suministrar una descripción de la estructura de la organización de alto nivel. También puede incluir un organigrama de la organización que indique la responsabilidad, la autoridad y la estructura de interrelaciones. Subsecciones dentro de esta sección o un procedimiento referenciado en un elemento del sistema, debe suministrar detalles de las responsabilidades, las autoridades y la jerarquía de todas las funciones que dirigen, desempeñan y verifican trabajos que afectan la calidad.

• En el resto del manual de la calidad se deben describir todos los elementos aplicables del sistema de la calidad. La descripción se debe dividir en secciones lógicas que reflejen un sistema de la calidad bien coordinado. Esto se puede hacer incluyendo procedimientos documentados del sistema de gestión de la calidad o haciendo referencia a ellos.

Cada organización determina los elementos del sistema de la calidad que le sean aplicables y, basado en los requisitos de esos elementos en la norma, define de qué manera la organización intenta aplicar, alcanzar y controlar cada uno de los elementos seleccionados.

Es importante que al referir los elementos del sistema de la calidad en el manual de la calidad se siga la misma secuencia establecida en la norma ISO 9001:2000. Esto facilita la relación entre lo descrito en el manual y los correspondientes apartados de la norma en cuestión.

• 11. Formato.

La forma de presentación del manual de la calidad para reflejar los aspectos señalados puede también ser variable. Sin embargo, es común encontrar formas de presentación bastante similares en diferentes manuales, tal vez porque la práctica haya ido acostumbrando a cotejar éstas en lo que parece ser la forma más apropiada.

Una forma de presentación similar a la del manual para los procedimientos e instrucciones de trabajo resulta útil a los efectos de la identificación del sistema de la calidad y del entrenamiento de las personas que tienen que intervenir en la elaboración es estos documentos.

• 12. Redacción.

El conjunto del documento ha de estar escrito con un estilo de redacción que presente coherencia, uniformidad, facilidad de interpretación y evitando ambigüedades. El léxico empleado debe ser gramaticalmente correcto, preciso y utilizando en lo posible palabras de conocimiento generalizado en la organización pero evitando jergas que pueden ser a menudo fuente de confusión.

Cuando deben utilizarse términos que pueden inducir a malas interpretaciones o cuyo uso no es muy conocido (por ejemplo siglas o abreviaturas) es necesario hacer una definición precisa de tales términos en la sección correspondiente del manual de la calidad (definiciones). Deben usarse frases simples, cada una de las cuales pueda ser convertida en una pregunta del auditor. La respuesta de esta pregunta debe encontrarse en registros escritos lo que constituye una "evidencia objetiva" para un posible auditor.

En la redacción se debe utilizar la forma imperativa "debe" o el tiempo presente siempre que se trate de acciones esenciales. Las notas aclaratorias o recomendaciones deben quedar claramente identificables como tales y entonces debe evitarse la forma imperativa y utilizar, si es necesario, paréntesis.

3.8.2. Procedimientos Documentados del Sistema de la Calidad

Los procedimientos documentados del sistema de la calidad (o simplemente "procedimientos") deben incluir las formas y los métodos de operación asociados a los elementos del sistema descritos en el manual de la calidad. En ciertos casos, cuando se trata de elementos y actividades simples, en el capítulo correspondiente del manual pueden quedar recogidas estas formas de operar, sin necesidad de elaborar procedimientos auxiliares.

Los procedimientos describen de forma específica como realizar una actividad y deben estar asociados a funciones del sistema a desarrollar por las diferentes áreas que integran la organización. La descripción en ellos contemplada debe ampliar o dar respuesta a las preguntas ¿quién?, ¿qué?, ¿porqué?, ¿cuándo?, ¿dónde? y ¿cómo? La forma de presentación de los procedimientos debe ser similar, como ya se dijo, a la que se escoja para la presentación del manual.

Los procedimientos deben abarcar también los aspectos relativos a la propia administración o gestión de la documentación del sistema de la calidad, esto es, las reglas y pasos a seguir en su elaboración, aprobación, distribución, conservación, revisión, etc.

3.8.3 Instrucciones de Trabajo

Las instrucciones de trabajo tiene un enfoque similar a los procedimientos con la diferencia que están referidas a la descripción de la manera de proceder en el ámbito del puesto de trabajo, por lo que su elaboración, cuando resulta necesaria dadas las exigencias del proceso al que se refieren, deben conciliarse con los procedimientos correspondientes a las funciones o actividades a las que están asociadas.

Las instrucciones de trabajo, como su nombre lo indica, constituyen la manera especificada de realizar un trabajo y deben detallar las operaciones y acciones que deben acometerse en cada puesto de trabajo para dar respuesta a una tarea o actividad especifica que se desarrolla en el mismo.

En función de ello, un mismo puesto puede contar con varias instrucciones de trabajo de acuerdo con la cantidad de tareas o actividades particulares que en él se realizan. Al redactar una instrucción de trabajo no debe quedar lugar a dudas respecto a lo que se precisa hacer, en que orden y momento y por quién, para alcanzar un determinado objetivo.

Si durante su proceso de implantación y uso quedaran en evidencia dudas e interpretaciones diversas respecto al modo de actuar, es preciso proceder a revisar el contenido de la instrucción con vistas a eliminar estas falsas o inadecuadas interpretaciones, precisando exactamente y con la redacción más clara posible lo que debe ejecutarse.

Esto no significa que la instrucción cierre las puertas a las alternativas o variantes que en determinados casos deben manejarse. Por el contrario, en cada una de ellas deben preverse, con toda la amplitud y profundidad con que sea posible, las variantes que pueden aplicarse, indicando bajo cuáles circunstancias debe seleccionarse una u otra.

La forma de presentación de las instrucciones de trabajo debe ser similar a la de los procedimientos. El contenido de las instrucciones de trabajo incluye:

• Objetivo y alcance.

• Descripción de la tarea o actividad específica a desarrollar (indicando los resultados finales a alcanzar.

• Referencia a los registros de la calidad empleados para el reporte de los resultados (sí estos fueron indicados en otros documentos del sistema).

• Referencias (a otras instrucciones relacionadas o al procedimiento de la cual se deriva).

Las revisiones pueden deberse a cambios que a su vez se introduzcan en los procedimientos o a necesidades de ajuste en los métodos de trabajo empleados. En este último caso, es preciso prever las implicaciones que tales cambios pueden tener sobre los procedimientos.

Los procedimientos e instrucciones de trabajo deben redactarse según la secuencia lógica del proceso correspondiente. Resulta conveniente utilizar verbos en tiempo presente o infinitivo, con indicaciones claras y fácilmente comprensibles para el personal que debe aplicarlos.

3.9 Contenido de la NVC-ISO 9001:2000

• ALCANCE

• REFERENCIAS NORMATIVAS

• TÉRMINOS Y DEFINICIONES

• SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD

• Requisitos Generales

• Requisitos de la documentación

RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN

• Compromiso de la dirección

• Enfoque al cliente

• Política de la calidad

• Planificación

• Responsabilidad, autoridad y comunicación

• Revisión por la dirección

• GESTIÓN DE LOS RECURSOS

6.1. Provisión de los recursos

6.2. Recursos Humanos

6.3. Infraestructura

6.4. Ambiente de trabajo

7. REALIZACION DEL PRODUCTO

7.1. Planificación de la realización del producto

7.2. Procesos relacionados con el cliente

7.3. Diseño y desarrollo

7.4. Compras

7.5. Producción y prestación del servicio

7.6. Control de los dispositivos de seguimiento y de medición

8. MEDICION, ANALISIS Y MEJORA

8.1. Generalidades

8.2. Seguimiento y medición

8.3. Control del producto no conforme

8.4. Análisis de datos

8.5. Mejora

3.10 Procesos Claves o Medulares

• Son los que conforman la empresa.

• Determinan el valor y la factibilidad técnica y económica de los productos y/o servicios que se proporcionan.

• Soportan las características de valor que esperan los mercados y los clientes.

• Cada servicio o producto es resultado de la combinación de varios procesos clave.

• Un proceso clave esta compuesto de otros procesos de apoyo.

3.10.1 Características de los Procesos Claves o Medulares

Los procesos de mayor impacto hacia los clientes son los que deben cumplir con los siguientes requisitos:

• Tener objetivos claros y congruentes con las posibilidades de la empresa.

• Definir claramente las estrategias específicas que se deben aplicar en cada proceso.

• Identificar, establecer y documentar las funciones y responsabilidades de los líderes de los procesos para asegurar su ejecución eficiente.

• Ser estructurados y sistematizados para garantizar el funcionamiento eficiente y eficaz de la empresa.

• Tener la facilidad de ser rediseñados y tener una visión de cómo se les quiere ver una vez modificados.

• Al ser rediseñados deben tener una mayor influencia en todos los procesos de la empresa para lograr un cambio integral.

• Estar definidos y descritos con precisión para desencadenar la espiral del mejoramiento continuo de los propios procesos.

• Incorporar ciclos de mejora a los procesos considerando necesidades de los clientes.

• Incluir actividades de investigación y desarrollo para adecuar y mejorar los procesos y responder a las necesidades cambiantes del mercado.

• Tener la posibilidad de medir los resultados y validar los procesos.

3.11 Marco Referencial eTOM

eTOM es un marco referencial que describe los procesos del negocio de un proveedor de servicios de telecomunicaciones de manera tal que todas sus actividades estén basadas en procesos y que permita modelar funcionalidades de sistemas de soporte a las operaciones y al negocio. (Ver fig. N° 3.3)

Figura N° 3.3: eTOM.

De esta manera se puede decir que eTOM tiene dos caras: Una orientada hacia el negocio, clientes, productos, etcétera, y otra orientada hacia las soluciones, sistemas e implementaciones que apoyan las operaciones del negocio.

Como beneficio inicial del desarrollo de los procesos, está el hecho de que quedan descritos y enmarcados en funcionalidades bien distinguidas e interrelacionadas, aquellas actividades propias de:

• Centro de Atención al Cliente (Customer Relationship Management).

• Centro de Gestión de Servicios (Service Management & Operations).

• Centro de Operaciones de Red (Resource Management & Operations).

La centralización de las operaciones del negocio según el esquema anterior permite a CVG Telecom masificar la prestación de los servicios a bajo costo y con altos estándares de calidad.

CVG Telecom podrá, previo análisis de sus necesidades particulares y con el conocimiento detallado de las funcionalidades de los procesos eTOM, una descomposición de procesos, independientes de las tecnologías, al nivel operacional (nivel 3), diagramar los flujos de procesos del negocio. Además, este documento utilizado en compañía de la matriz de evaluación de funcionalidades, permite el entendimiento y definición de las especificaciones funcionales de los sistemas de soporte a las operaciones y al negocio.

CAPÍTULO IV

• Marco metodológico

4.1 Tipo de Investigación.

Para llegar al propósito de la investigación se realizó una serie de procedimientos con el objeto de obtener una solución adecuada, y para ello se utilizaron los tipos de investigación por muestras con diseño no experimental, tales como:

• Según el lugar donde se realiza la investigación: Es De Campo, ya que el estudio requiere que el investigador intervenga directamente en las áreas involucradas, con el objetivo de obtener un mayor conocimiento que justifique el estudio y garantice la información.

• Según la evolución del objeto en estudio: Es Descriptiva, debido a que permitirá detectar, interpretar, describir, registrar y analizar la situación actual presentada en la Gerencia de Operaciones y Mantenimiento involucrando los procesos que se ejecutan. Por otra parte, coincide con una investigación de tipo evaluativo porque se verificaran los procesos y procedimientos efectuados por la Gerencia de Operaciones y Mantenimiento para la prestación de su servicio.

• Según el Propósito de la Investigación: es Aplicada, ya que por medio de esta investigación se diseñó un Sistema de Gestión de Calidad el cual abarcó la elaboración de procedimientos y formularios que son aplicados a dicha Gerencia, los cuales ayudarán a la optimización de los procesos efectuados en esta.

• Según la fuente y naturaleza de la fuente: Es Primaria, puesto que la información fue recogida por el investigador, cuyos datos se caracterizan por ser de naturaleza objetiva.

4.2 Población y Muestra.

Para la elaboración del estudio, la población está constituida por toda la organización (CVG Telecom) y la muestra está dada por los procesos principales, los subprocesos y las distintas actividades que se dan a lugar en la Gerencia de Operaciones y Mantenimiento.

4.3 Instrumentos, Recursos y Equipos Utilizados.

• 4.3.1 Técnicas de Recolección de Datos.

Para recopilar la información necesaria para resolver el problema de investigación en función de los objetivos, se requirió definir en primer lugar los instrumentos o herramientas que se utilizarán para tal efecto y la forma o técnicas como se van a utilizar dichos instrumentos.

El instrumento a utilizar consiste en la herramienta o formulario diseñado para registrar la información que se obtiene durante el proceso de recolección de la información, ya que la técnica es el conjunto organizado de procedimientos que se utilizan durante el proceso de recolección de datos.

La obtención de información es la etapa más importante del proceso de investigación, ya que en él se fundamenta la definición del problema, la elaboración del marco teórico y el informe de resultados, entre otros.

Entre las técnicas de recolección de datos e información que se utilizaron figuran:

• Las Entrevistas: Éstas fueron diseñadas y orientadas a buscar opiniones por medio de una guía de preguntas estructuradas y previamente elaboradas, para aclarar un determinado tema o asunto. El método que se utilizó para la realización de estas entrevistas fue con la ayuda de lápiz y papel y estas estuvieron dirigidas al personal encargado de la ejecución de las actividades en la Gerencia de Operaciones y Mantenimiento.

Según Hernández (1.991), define la entrevista como:

"técnica de recolección de datos que consiste básicamente en un entendimiento directo de información entre el entrevistado y el entrevistador". (p. 63).

Se efectuaron entrevistas para recolectar la información de carácter técnico de las actividades de mantenimiento del área en estudio. Estas entrevistas se realizaron a todo el personal que labora en la Gerencia de Operaciones y Mantenimiento, con el propósito de obtener información y conocimientos a cerca de los métodos de trabajo, desempeño laboral, funcionamiento de las unidades, etc.

• La Observación Directa: Esta metodología es fundamental en este tipo de investigaciones, ya que permitió constatar la veracidad de la información recopilada. Sin embargo si la observación se hace de manera intencional, planificada, controlada y dirigida a un aspecto en particular, pues la observación que haremos de manera cotidiana no es científica por carecer justamente de los criterios anteriores.

La Observación Directa, según Hernández (1.991), la define como:

"el uso sistemático de nuestros sentidos en la búsqueda de los datos que se necesitan para resolver un problema de investigación". (p. 35).

• Apuntes: A través de estos, se pudo tener notas por escrito de los aspectos consultados en un momento dado.

• Flujograma de Procesos: Permitió mostrar gráficamente las diversas operaciones o tareas que se desarrollan en la Gerencia de Operaciones y Mantenimiento, tomando en consideración al personal involucrado, así como la documentación requerida en los distintos procesos.

• Revisión Bibliográfica: Se consultaron diversas bibliografías relacionadas con el tema de estudio, con el propósito de adquirir conocimientos de gran importancia que sirvieron de base para el desarrollo del trabajo de investigación. Las consultas bibliográficas estaban relacionadas sobre:

• Sistema de Gestión de Calidad.

• Norma ISO 9001:2000.

• Manuales y Procedimientos de Organización Empresarial.

• Marco Referencial Internacional eTOM.

• Folletos, manuales, revistas, artículos, libros y tesis de grado relacionados con el tema de estudio.

• 4.3.2 Equipos y Recursos Utilizados.

• Recursos Humanos:

• Personal de la Gerencia de Operaciones y Mantenimiento.

• Gerente de Operaciones y Mantenimiento.

• Tutor Industrial.

• Tutor Académico.

• Materiales:

• Informes Técnicos.

• Scanner / Impresora.

• Fotocopiadora.

• Pendrive y Cd.

• Borradores.

• Hoja de Seguimiento.

• Computadora equipada con paquetes informáticos (Word, Excel, Power Point, Visio, Projet).

• Lápices y Bolígrafos.

• 4.3.3 Procedimiento de Recolección de Datos.

Con el propósito de alcanzar los objetivos planteados y de esta forma garantizar la satisfactoria culminación del trabajo de investigación se han establecido una serie de pasos para el desarrollo de los mismos:

• Recolección de datos acerca del tema de interés, seleccionándose al personal encargado de la ejecución de las actividades en la Gerencia de Operaciones y Mantenimiento, por ser éstos los que pueden aportar la información necesaria y valiosa para la realización de esta investigación.

• Diagnóstico de cumplimiento con los requisitos de la Norma ISO 9001:2000, dando como resultado el cálculo de la brecha de calidad existente de acuerdo al porcentaje de cumplimiento de cada una de las cláusulas.

• Elaboración de formularios, requerimientos, lineamientos, procedimientos generales y específicos, instrucciones de trabajo necesarios para un Sistema de Gestión de la Calidad adecuados a la Norma ISO 9001:2000.

• Identificación de las funciones de la Gerencia de Operaciones y Mantenimiento, las formas de ejercicio y la finalidad de dichas funciones, con el objetivo de establecer la política de la calidad y los objetivos de la calidad.

• Identificación de los documentos que se manejan en la Gerencia de Operaciones y Mantenimiento y de los documentos que se requerirán para formar parte del Sistema de Gestión de la Calidad de acuerdo a la norma ISO 9001:2000 e idear los lineamientos para su identificación, confección, revisión, aprobación, distribución, modificación, retiro, archivo y destrucción.

• Elaboración de la caracterización de procesos con la finalidad de identificar cuales son las características principales de la Gerencia en cuanto a proveedores, insumos, procesos, productos o servicios prestados, clientes internos y externos a la organización.

• Detectar los medios para la identificación de trabajos no conformes, los medios para definir y tomar las acciones pertinentes en tales casos y la determinación de las responsabilidades para la gestión de los trabajos no conformes.

• Elaboración de un plan de acciones de mejora identificando en las actividades, tiempos y responsabilidades con el fin de minimizar la brecha de calidad existente, y para la posterior implementación del Sistema de Gestión de Calidad.

• Se analizaron con el personal los objetivos de calidad de CVG Telecom y con ello identificar el aporte de la gerencia de operaciones al logro y cumplimiento de los objetivos de calidad de la empresa.

• Se evaluó la información recabada en los seis meses en la empresa con la finalidad de redactar el informe final de Trabajo de Grado, incluyendo conclusiones y recomendaciones.

CAPÍTULO V

• Situación actual

Este capítulo tiene como fin primordial ofrecer toda la información respecto al diagnóstico global de la situación orientado en los requisitos que exige la norma ISO 9001:2000, abarcando de esta forma todas las necesidades que se presentan, así como también reflejando los requisitos con los que se cumple, logrando con dicho diagnóstico plantear un plan de trabajo adecuado, lo cual permita congregar los recursos necesarios para dar cumplimiento a dicho objetivo.

Para lograr la adecuación CVG Telecom ha definido como guía la norma venezolana COVENIN – ISO 9001:2000 (Ver anexo N° 1), la cual contiene los requisitos generales para el diseño de sistemas de gestión de la calidad, cuando una organización: Necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente productos que satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables, y aspira aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.

Para ello la organización debe: identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización, debe determinar la secuencia e interacción de estos procesos y determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces. A fin de poder documentar todos los procesos medulares y subprocesos derivados, como también demostrar evidencias de la estandarización de los procesos medulares que realiza esta Gerencia.

5.1 Evaluación de la situación actual de la gerencia de operaciones y mantenimiento en relación al cumplimiento con los requisitos de la NVC- ISO 9001:2000.

Una vez identificado el problema y los objetivos del trabajo de investigación es necesario realizar un diagnóstico de la situación actual con el fin de conocer cual es el grado de cumplimiento de la Gerencia de Operaciones y Mantenimiento con respecto a las NVC-ISO 9001:2000. Por tal motivo se elaboró una guía diagnóstico tomando en cuenta los requisitos que exige la norma en estudio.

La Gerencia de Operaciones y Mantenimiento es una unidad adscrita a la Dirección de Operaciones de CVG Telecom y la encargada de dirigir, ejecutar y controlar la activación de los servicios y el mantenimiento de la Red de Telecomunicaciones con estándares superiores de calidad que garanticen la satisfacción de los usuarios en la región de su influencia.

Sabiendo que es muy importante que los procesos que se dan a lugar en la Gerencia cumplan con las exigencias tanto de los clientes internos como los externos y en búsqueda del mejoramiento continuo, CVG Telecom ha establecido conseguir la adecuación de la Gerencia de Operaciones y Mantenimiento a las normas de calidad de la serie NVC-ISO 9001:2000.

Este análisis de la Gerencia de Operaciones y Mantenimiento tendrá como resultado un nivel de aplicación el cual se designará a través de un sistema de puntuación, como se muestra en la siguiente tabla N° 5.1 que representa la escala de valores de Anderi Souri.

Tabla Nº 5.1: Criterios para la cuantificación de evaluación diagnóstico.

Fuente: [ANDERI, S., 1996. ISO 9001.Implantación de sistemas de calidad. Vadell hermanos Editores, C.A, Venezuela]

Puesto que las secciones 0.1, 0.2, 0.3 y 0.4 son la Introducción de la norma, no contienen requisito alguno, no pueden ser utilizados para evaluar la situación actual de la Gerencia. Contiene: Generalidades, enfoque basado en procesos, relación con la norma ISO 9004. Así como es bueno aclarar que no incluye requisitos específicos de otros sistemas de gestión.

El Apartado 1 Abarca lo referente a Objeto y Campo de Aplicación, esto define el alcance de un Sistema de Gestión de Calidad que aplica los requisitos de la norma, la Gerencia luego de implementar su S.G.C. estará en la capacidad de responder este apartado; al no existir un S.G.C. no existe un campo de aplicación.

El Apartado 2 Normas para Consulta, orientan sobre la realización de consultas a otras normas las cuales son de complemento y sirven para la definición, comprensión y mejoramiento del S.G.C. En este apartado no se fijan requisitos algunos los cuales deba cumplir la Gerencia.

El Apartado 3 Términos y Definiciones, describe los términos utilizados para describir la cadena de suministros de productos (o servicios) por los cuales se logra satisfacer al cliente.

A partir del Apartado 4 es donde se hacen referencia a los Requisitos que debe cumplir la Gerencia para poseer un S.G.C. enfocado a la satisfacción del cliente y la mejora continúa de los procesos. Estos requisitos serán analizados con las actividades que allí se realizan, con la finalidad de observar aquellos que son cumplidos, medianamente satisfechos o que no están acordes con lo realizado en la Gerencia como se describe a continuación:

4. SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD

4.1 Requisitos Generales

La cláusula 4.1 establece que la Gerencia debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de la norma internacional. Se deben identificar los procesos necesarios para el SGC la interacción entre los procesos, así como la medición y control de los mismos. Debe asegurarse la disponibilidad de recursos para apoyar la operación de los procesos, así como entrar en un ciclo de mejora continua de los mismos.

Diagnóstico:

• La Gerencia de Operaciones y Mantenimiento no ha implementado un sistema de Gestión de Calidad, aparte del resto de la organización, por lo tanto este apartado no aplica.

4.2 Requisitos de la Documentación

Generalidades

Esta cláusula hace relación a los documentos exigidos por la norma, que sustentan el SGC sirve para dejar evidencias de las acciones realizadas. Establece de manera general, que debe existir una declaración documentada de una política de calidad y unos objetivos de calidad, un manual de calidad y los procedimientos documentados entre ellos los 6 procedimientos obligatorios requeridos por esta norma:

• Control de Documentos

• Control de los registros

• Auditorias Internas

• Control del producto o servicio no conforme

• Acciones Correctivas

• Acciones Preventivas

Diagnóstico:

• La Gerencia de Operaciones y Mantenimiento al no tener implementado un sistema de Gestión de Calidad, no cumple con los 6 procedimientos bases establecidos por la gerencia de control de gestión y calidad para toda la organización.

• Manual de Calidad

Este requisito especifica que la organización debe poseer un manual de calidad, donde se haga referencia al alcance del sistema de gestión de calidad incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión, así como de los procedimientos documentados establecidos por el sistema de gestión de calidad o referenciado a los mismos. Por último debería tener una descripción breve de la interacción de los procesos.

Diagnóstico:

• La Gerencia no posee manual de la calidad, ya que este debe ser desarrollado por la Dirección de Operaciones, a la cual está adscrita la Gerencia.

• No posee una política documentada de la calidad adecuada a la Gerencia, así como de objetivos de Calidad.

• No se encuentran documentados los procedimientos de trabajo, relacionados con los procesos para el sistema de gestión de calidad.

• Los registros tanto de calidad como técnicos, no se encuentran documentados o totalmente adecuados a los requerimientos de la norma.

• Control de los Documentos

Los documentos requeridos por el sistema deben controlarse. Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para: aprobar documentos antes de su emisión, revisar y actualizar los documentos, que sean identificados, estén disponibles, prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos y asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de revisión actual de los documentos.

Diagnóstico:

• CVG Telecom a través de la Gerencia de Control de Gestión y Calidad estableció un procedimiento de control de documentos de forma general para todas sus unidades funcionales. Sin Embargo la gerencia no lo aplica por desconocimiento del mismo, por lo que se lleva un control de documentos de acuerdo a algunas particularidades.

4.2.4. Control de los Registros

Esta cláusula hace alusión a los registros que debe poseer el sistema para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos así como la operación eficaz del sistema de gestión de la calidad.

Diagnóstico:

• La Gerencia cuenta con los formatos de los registros de calidad, sin embargo no se ponen en uso por desconocimiento de la existencia de los mismos.

• Con respecto a los asociados a los procesos del sistema de gestión se tienen algunos registros técnicos, pero que no cumple con los campos mínimos requeridos por la empresa, la cual esta alineada con la norma utilizada en el estudio.

• Se Tiene un procedimiento General para el control de los registros que lo dicta la Gerencia de Control de Gestión y Calidad de la organización, sin embargo no esta siendo implementado en la Gerencia.

• RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN

5.1 Compromiso de la Dirección

La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación del sistema de gestión de calidad, así como la mejora continua de su eficacia.

Diagnóstico:

• La Gerencia de Operaciones y Mantenimiento al ser una unidad que esta dentro de la Dirección de Operaciones, la toma de decisiones se encuentra bajo los líderes de los procesos, directores y gerentes quienes conforman la alta dirección.

• Se pudo evidenciar que por la Gerencia no poseer un sistema de gestión de calidad la alta dirección se ve comprometida con la implementación de sistemas de gestión de calidad. Evidenciado por el interés de establecer y difundir la política de calidad, los objetivos de calidad así como asegurar de manera firme la disponibilidad de recursos.

5.2 Enfoque al Cliente

La norma especifica que la alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinen y se cumplen con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente.

Diagnóstico:

• La gestión realizada por la Gerencia de Operaciones y Mantenimiento de CVG Telecom no muestra que se identifiquen y cumplan con los requisitos exigidos por el cliente, como consecuencia de esto no se tiene evidencia sobre el aumento en la satisfacción del cliente.

5.3 Política de la Calidad

La alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad es adecuada al propósito de la organización, es comunicada dentro de la organización, incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente con la eficacia del sistema, así como que es revisada para su continua adecuación.

Diagnóstico:

• Actualmente la Gerencia no ha establecido una política de calidad, esta documentada la política de calidad global de la empresa, sin embargo la misma no contiene las particularidades inherentes a la Gerencia.

5.4 Planificación

5.4.1 Objetivos de la Calidad

Este requisito hace alusión a que la Gerencia debe poseer unos objetivos de calidad, que sean medibles y coherentes con la política, con el fin de darle cumplimiento a la misma.

Diagnóstico:

• En tal sentido la Gerencia de Operaciones y Mantenimiento, al no poseer una política de calidad, no se tiene la necesidad de elaborar los objetivos para darle cumplimiento a la misma.

5.4.2 Planificación del Sistema de Gestión de Calidad.

La alta dirección de la Coordinación debe asegurarse de que la planificación del sistema de gestión de la calidad se realiza con el fin de cumplir con los requisitos citados, en la cláusula 4.1, y que se mantiene la integridad del sistema de gestión de la calidad cuando se planifican e implementan cambios en este.

Diagnóstico:

• En cuanto a la planificación del sistema de gestión de calidad, esta se ha elaborado a través de la Gerencia de Control de Gestión y Calidad que ha elaborado un plan para certificar los procesos claves y por lo tanto se ha tenido que cumplir con los requisitos que establece la norma internacional.

5.5 Responsabilidad, Autoridad y Comunicación

5.5.1 Responsabilidad y Autoridad

Según la norma, la alta dirección debe cerciorarse de que todos sepan lo que se espera que hagan (responsabilidades), lo que están autorizados a hacer (autoridades), así como que comprendan la forma en que estas responsabilidades y autoridades están mutuamente relacionadas.

Diagnóstico:

• Actualmente en la Gerencia de Operaciones y Mantenimiento la asignación de las responsabilidades y el análisis e identificación de los procesos y todas estas actividades, se realizan de forma informal y es el Coordinador de Activación y Mantenimiento el que asigna las responsabilidades y autoridad a cada empleado para un determinando proyecto o servicio.

• No tiene las descripciones de cargos de su personal, por lo tanto tampoco son de conocimiento del personal.

• El organigrama de la Dirección de Operaciones, de la cual depende la Gerencia de Operaciones y Mantenimiento, acaba de ser reformulado, actualizado y esta en proceso de documentación y divulgación.

5.5.2 Representantes de la Dirección

La alta dirección debe designar un miembro de la dirección, quien con independencia de otras responsabilidades, debe de tener la responsabilidad y autoridad que incluya, asegurarse de que se implementen los procesos, gestión, y la toma de conciencia de los requisitos del cliente referente a la calidad.

Diagnóstico:

• El Representante de la dirección, que asume responsabilidades en cuanto a la materia de calidad, y que debe ser designado por la alta dirección, ya ha sido designado por la alta dirección, y se encuentra en pasos para implantar el sistema de gestión de la Calidad.

5.5.3 Comunicación interna

La alta dirección debe asegurarse de que se establecen los procesos de comunicación apropiados dentro de la organización, y de que la comunicación se efectúa considerando la eficacia del sistema de gestión de calidad.

Diagnóstico:

• Actualmente la Gerencia de Operaciones y Mantenimiento, mantiene procesos de comunicación a través de correos electrónicos, órdenes de trabajo electrónicas, sin embargo no se toma en consideración la eficacia del sistema de gestión de calidad.

5.6 Revisión por la Dirección

Este apartado especifica que la alta dirección debe, a intervalos planificados, revisar el sistema de gestión de la calidad de la organización, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia continuas. La revisión debe incluir la evaluación de las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el sistema de gestión de la calidad, incluyendo la política de la calidad y los objetivos de la calidad.

Diagnóstico:

• La Gerencia de Operaciones y Mantenimiento hoy en día, no realiza revisiones al sistema de gestión de calidad, ya que no se ha implementado un sistema de gestión de calidad como se ha dicho anteriormente. En pocas palabras no se cumplen ninguna de los 3 (subcláusulas) requisitos del apartado 5.6.

• GESTIÓN DE LOS RECURSOS

• Provisión de los Recursos

Este apartado especifica que la organización debe asegurar que se dispone de los recursos necesarios para mantener y mejorar su sistema de gestión de la calidad, y para llevar a cabo el trabajo requerido de forma que satisfaga los requisitos de sus clientes. Los recursos comprenden no sólo al personal necesario, sino también la financiación, las instalaciones y los equipos.

Diagnóstico:

• La Gerencia de Operaciones y Mantenimiento dispone de los recursos necesarios para implementar y mantener un sistema de gestión de calidad que satisfaga las necesidades de los usuarios, sin embargo en muchos casos no determina y proporciona los necesarios para implantar, mantener y mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de calidad para aumentar la satisfacción de los usuarios, por lo que no existe ninguna evidencia que permita identificar la provisión de dichos recursos.

• Recursos Humanos

• Generalidades

La norma especifica que el personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas.

Diagnóstico:

• La Gerencia de Operaciones y Mantenimiento proporciona formación continua al personal involucrado en la obtención del producto final.

6.2.2. Competencia, Toma de Conciencia y Formación.

Este requisito hace alusión a que la Gerencia de Operaciones y Mantenimiento debe determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto, asegurarse que el personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades, y su contribución al logro de los objetivos de la calidad, y de mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades experiencias.

Diagnóstico:

• En este sentido la Gerencia determina la competencia necesaria para el personal involucrado en los procesos, a su vez se destaca la importancia de las actividades realizadas para el cumplimiento del proceso en general. Se guardan las evidencias de la educación, formación y experiencia profesional.

Partes: 1, 2, 3