La corrupción en el sistema educativo nacional (página 2)

PROBLEMA:

Crisis de Autoridad de los Directores de Centros y Programas Educativos.

Es noticia cotidiana de los medios de comunicación presentar padres de familia tomando por la fuerza los establecimientos educativos pidiendo la destitución de los Directores o Directoras de los establecimientos educativos. Se ha visto escenas bochornosas que presentan a Directores insultados, pintados y maltratados. ¿Porque son frecuentes estas escenas? ¿Por qué los Directores son sancionados de esta forma?.

No siempre la protesta de los padres de familia tienen fundamentos valederos. En nuestra visita a la DRE de La Libertad pudimos atender a un grupo de padres de familia exaltados que pedían la destitución del Centro Educativo XXX. Después de largas conversaciones quedamos convencidos de que el Director no se llevaba bien con los profesores del colegio. Era exigente en cuanto al cumplimiento de los horarios, la transparencia del uso de los recursos propios, la disciplina escolar. La toma del local escolar se origina porque el Directo había organizado el expediente administrativo para sancionar a una profesora que un día abandonó su aula sin comunicar al Director. Esta profesora que tiene ascendencia con los padres de familia en represalia organizó la protesta con el apoyo de otros docentes que sentían que el director era "demasiado exigente".

El Director del establecimiento educativo es el cargo fundamental de la estructura del Sistema Educativo Nacional. De él depende que el establecimiento funcione con normalidad, cumpliendo los nobles propósitos de la educación, sin embargo la política educativa no toma en cuenta la importancia del cargo de Director de un establecimiento educativo.

En otras dos oportunidades también tomamos conocimiento de Directores que habían sido echados de sus puestos por ejercer su autoridad en un ambiente en el que la honestidad sobra. En la huelgas sindicales, son muchos los casos en los que Directores se han enfrentado a la furia sindical para hacer respetar el derecho de los niños a recibir clases.

Los casos anteriores no quita que existen Directores que son denunciados por los padres de familia por actos de corrupción comprobados, quizá estos casos sean los que más abundan. También podemos enumerar una lista de defectos de los Directores, entre otros: pocas aptitudes, experiencia gerencial insuficiente, incapacidad para establecer prioridades, falta de motivación. Pero, ¿el bajo rendimiento gerencial de los Directores es culpa de los propios Directores? . Nuestra percepción del problema nos indica claramente que es el Ministerio de Educación el responsable del bajo rendimiento de los Directores y de no rescatar y valorar el liderazgo de estos funcionarios. El liderazgo del Director es un tema crucial para atender el tema de la calidad educativa, que pasa por contar con Directores más competitivos, eficientes y capaces de dar mucho de si para conseguir los objetivos educacionales

INDICADORES DEL PROBLEMA.

• Muchos Directores de Centros y Programas Educativos han perdido autoridad, hasta el punto que no son reconocidos ni recibidos en su plantel ni en otros. En esta situación Existen dos tipos de Directores. Los que son retirados de la Dirección por ser competentes, honestos, exigentes de la disciplina de los alumnos y profesores; los que no permiten la inasistencia de profesores y alumnos, los que sancionan a los profesores que llegan ebrios al plantel. A estos Directores la DRE no los apoya y aceptan fácilmente la presión de los profesores y sus sindicatos. El otro tipo de Directores son los malversadores de fondos, los incompetentes para asumir la Dirección de un plantel y por tal razón son expulsados por los padres de familia.
• El Ministerio de Educación no tiene una política destinada a valorar la expectativas del cargo: "Director de Establecimiento Educativo". No existen diferencias remunerativas sustantivas entre un docente y un Director, no existen incentivos de ningún tipo que alienten a los Directores a mantenerse en el cargo. En las reuniones con los Directores se ha observado claramente la voluntad de asumir el cargo con muchos deseos de trabajar eficientemente, desean aceptar los retos que implica el cargo, pero reclaman con sobrada justificación el decidido apoyo del Ministerio de Educación.
• No se cuenta con un Programa de capacitación en gestión de establecimientos educativos.
• Muchos Directores actúan al margen del D.S. Nº 007-2001-ED y a la R.M. Nº 168-2002-ED, Normas de gestión y desarrollo educativo.
• El colegio con excesivo crecimiento de metas de atención y ocupación, resultan ingobernables.
• Arraigo de un grupo de Profesores con antecedentes negativos, que amparándose en el Sindicato generan conflictos con la Dirección del Plantel.

SOLUCION DEL PROBLEMA

• Replantear el modelo organizacional de los colegios con más de 3,000 alumnos.
• Los cursos de capacitación, destinados a fortalecer la gestión directiva, tercerizados por el MED, han fracasado. Se requiere replantear la modalidad y contenido de estos cursos para Directores.
• Evaluación periódica sobre el desempeño laboral de Directores con nuevas normas y criterios establecidos por el Ministerio de Educación para efectos de ratificación.
• Elaborar y disponer la aplicación de un nuevo Reglamento de Evaluación de Directores.
• Elaborar y aplicar las políticas educativas que fortalezcan la autoridad del Director y mejore su imagen ante la opinión pública.

EL PROBLEMA

La gestión educativa está al borde del colapso

La gestión educativa es el reflejo de la forma como los establecimientos educativos piensan y operan, exigiendo entre otros aspectos: un funcionario con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos educacionales un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organización; una estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales; un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización. En este sentido, gestión educativa se caracteriza por tener un estilo anárquico, cuyos rasgos fundamentales son la improvisación, la rutina, el desorden, el inmediatismo y el voluntarismo, el chantaje, la coacción y el beneficio propio, en desmedro de la eficiencia, la eficacia institucional y logro de los objetivos educativos.

No está basada en premisas de gestión moderna

La Comisión de Reorganización de las Direcciones Regionales tuvo la oportunidad de reunirse con especialistas que efectuaron la evaluación de la cultura organizacional de las DRE , encontrando que la propia DRE y los Órganos Intermedios no actúan ni están orientados hacia los avances tecnológicos, sus procedimientos e instrumentos de gestión datan desde hace dos décadas, el Escalafón Magisterial se atiende manualmente al igual que los subsistemas de gestión pedagógica e institucional. Lo único que se tiene computarizado son las planillas. Los manuales de funciones son tan obsoletos que pierden validez ante las nuevas realidades.

Desde una perspectiva más general, los procedimientos sustantivos del proceso administrativo de la educación como: la supervisión, la administración del currículo, la evaluación pedagógica, etc. son la expresión de una realidad cultural, que está lejos del cambio, social, económico y tecnológico. Están encerrados en los límites de la mediocridad, con ideas y conceptos superados hace más de dos décadas.

Hoy en día es necesario que las organizaciones educativas diseñen estructuras más flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación

públicas, como privadas, que estén dispuestas a cambiar. Enfocar la gestión de recursos humanos como apoyo al cambio estratégico. Plantear alternativas estratégicas a la gestión de recursos humanos a fin de lograr líderes con alto sentido de compromiso para la cultura de cambio.

INDICADORES DEL PROBLEMA

• El Plan Estratégico de la DRE y el Plan Operativo Institucional no resisten un análisis de consistencia técnica. Se percibe algunas carencias e incongruencias de los planes, hay ausencia de una complementariedad recíproca entre estos instrumentos de gestión. Las actividades de la DRE están diseñadas al margen de los objetivos estratégicos del Ministerio de Educación.
• Subyace una cultura de la no calidad expresada en las acciones rutinarias de los trabajadores de la DRE caracterizado por el dispendio de los recursos del Estado, poco interés en conocer y aplicar la normatividad legal y administrativa, incurrir en negligencia por ignorancia de los procedimientos de la distribución de los recursos generando el caos, desorden, las actividades se ejecutan sin un tratamiento innovador que cualifique la gestión, otros trabajadores de la DRE incurren en negligencia y haciendo uso del poder benefician a terceros llegando a constituir ilícitos penales.
• La improvisación, la mediocridad y la baja calificación profesional es una constante en la DRE, que amerita contar con un SISTEMA DE CAPACITACION PERMANENTE, que sea consustancial a Plan de mejora contínua de la calidad del servicio.
• La deficiente y débil formación profesional de los docentes egresados de las facultades de educación y los ISP, constituye otro factor determinante en la caracterización del problema. Este rasgo se expresa en la baja calidad de los aprendizajes de los alumnos, consecuentemente en la decreciente calidad de la educación.
• La mayoría de los Directores Regionales de Educación de la última década, han incurrido en grave falta ya sea por la negligencia en el desempeño de sus funciones o por el abuso de autoridad, la prevaricación y el uso de la función con fines de lucro: En los 10 años pasados, la educación se convirtió en un expediente más de la demagogia autoritaria para imponer un orden autocrático. Los ex Directores Regionales son co- responsables de que los niveles de la calidad educativa descendieran al punto que el Perú ocupa los últimos lugares en el contexto latinoamericano.
• La gestión educativa en las DRE no es una estrategia fundamental de desarrollo, que impulse la democracia, la equidad, la competitividad y la reforma del Estado.
• No existe una real descentralización y regionalización del sistema educativo toda vez que el Ministerio de Educación sigue administrando directamente cientos de establecimientos educativos ubicados en Lima Metropolitana.
• No existen ni está normado la medición de la calidad educativa mediante estándares de rendimiento escolar ni la acreditación de establecimientos educativos.
• La jornada escolar (menos de 1000 horas lectivas anuales para Primaria y 1200 para Secundaria) es la más baja de América Latina y una de las más bajas del mundo.
• La sumatoria de todos los factores descritos conllevan a tipificar como una situación de alto riesgo de la Dirección Regional

SOLUCION DEL PROBLEMA

• Debe iniciarse por un proceso de concientización, compromiso y práctica de la cultura del cambio se debe quebrar el paradigma de la rigidez, la improvisación, la incompetencia, ideando ideas – fuerza transformacionales que posibilite cambiar significativamente de la lentitud a la celeridad, de la improvisación al trabajo planificado, de la inercia a la actividad productiva, de la monotonía a la innovación, de la reacción a la proactividad.
• La DRE debe diseñar una estrategia de trabajo que genere cambios cualitativos en los valores y actitudes de los trabajadores de la DRE sustentados en la honestidad, honradez, equidad, justicia, democracia y lealtad.
• La Gerencia Estratégica debe ser el estilo de gestión que viabilice la aplicación de una REINGENIERIA de los procesos y procedimientos de la toma de decisiones. Es fundamental incorporar en el accionar cotidiano de los trabajadores de la DRE, la aplicación de una CULTURA DEL CAMBIO que comprendan la urgente necesidad de incorporarse en un mundo moderno competitivo, que exige eficiencia, eficacia y efectividad; que supere la parálisis paradigmática, modifique sus estereotipos y actitudes reactivas.
• Es necesario que todos los trabajadores de la DRE interioricen una CULTURA DE CALIDAD, que conlleve a una mayor celeridad en las decisiones, confiabilidad y competitividad en todo el accionar de la gestión educativa. El nuevo paradigma del trabajo debe sustentarse en definir las reglas y los límites para obtener el éxito, que la cultura de calidad se base en dos elementos esenciales "Hacer bien las cosas desde el principio" y "Hacer uso del sentido común".

PROBLEMA:

EL BUROCRATISMO CORRUPTO DEL SISTEMA EDUCATIVO

Existen diversos factores que contribuyen a la génesis de la Estructura de Poder Corrupto, como son: los bajos ingresos de los profesores y empleados públicos que laboran en el sistema educativo nacional, la ausencia de supervisión, la inoperancia de los programas de capacitación tercerizada, la falla en procedimientos contables que impiden detectar apropiaciones indebidas y el incremento de la burocracia en el Ministerio y en las Direcciones Regionales de Educación. Es importante aclarar que no es la burocracia en sí la causa de posibles actos corruptos, sino que en el sistema educativo nacional la corrupción tiende a debilitar o perpetuar la debilidad de la burocracia ministerial y regional.

La burocracia en el Sector Educación no es un medio de control de la corrupción sino un producto de ésta (corrupción). Lo que ocurre es que el Ministerio y el Gobierno Regional permite ya sea por omisión o por propia voluntad pequeñas transgresiones diarias en la relación Ministerio – Región Educativa; Región Educativa – Órganos Intermedios; Órganos Intermedios – Centros Educativos . Las relaciones de las burocracias, favorece la aparición de un continuo de corrupción cuyos efectos a corto plazo son pequeños, pero que a largo plazo son nefastos para la sociedad.

Por otra parte, la posibilidad de que se produzcan actos corruptos se incrementará si el marco institucional o las normas establecidas por el Ministerio de Educación y los Gobiernos Regionales no establecen los mecanismos y medios de cumplimiento obligatorios adecuados para evitar que los funcionarios de dichas reparticiones perciban mayores ventajas en infringir las normas que en cumplirlas.

El mecanismo de la estructura de poder corrupto es semejante al mecanismo que regula el mercado. Esto es, que los factores que se enfrentan a la posibilidad de violar las normas y leyes hacen un cálculo de costo beneficio, y de cuyos resultados depende que la corrupción prevalecerá siempre que sea rentable. No se delinque para perder.

La autoridad educativa corrupta ve a su cargo como un negocio cuyo ingreso intentará maximizar. El cargo se convierte, por lo tanto, en una unidad "maximizadora". La dimensión de sus ingresos depende de la situación del mercado y su talento para encontrar el punto de ganancia máxima en la curva de la demanda.

INDICADORES DEL PROBLEMA

• Todas, excepto la Dirección Regional de Puno, son laberintos de pasillos y oficinas precarias con poca luz y un gran hacinamiento de mesas, cajones, papeles y personas . Es patético el espectáculo que se ofrece a la vista cuando se ingresa a una de estas oficinas, parecieran que están diseñadas adrede para atormentar a los profesores. A la insuficiencia del ambiente físico se agrega el hacinamiento de empleados. En un ambiente de 4 m2 se alojan entre 8 a 10 personas, incluso algunas trabajan de pie ( es el caso de un profesor reubicado de una escuela donde fue acusado de apropiación ilícita de los fondos de la Asociación de Padres de Familia).
• Cada empleado de la Dirección Regional "inventa" su trabajo para justificar su sueldo, de allí que los procedimientos sean engorrosos, lentos y caros. A un maestro le resulta una agonía tramitar, por ejemplo, su cese. Tiene que ir y venir a la sede Regional un promedio de 10 a 15 veces al mes. El sabe que si quiere que su expediente avance tiene que necesariamente tocar las puertas de la EPC.

• Todos los años, las comunidades campesinas de los lugares más apartados de la Región hacen su peregrinaje hacia la sede Regional en busca de plazas para atender a sus hijos, la respuesta es la misma: "no hay" e irónicamente quien da respuesta es un docente supernumerario.
• El Cuadro de Asignación de Personal (CAP) de la Dirección Regional de Educación prevé plazas orgánicas; sin embargo, la realidad es otra, por lo menos en cada Región existe un 50 % de personal superior al que señala el Cuadro de Personal entre nombrados, contratados, destacados, reubicados y practicantes.
• Es interesante leer un informe que encontramos entre los miles de papeles de la Dirección regional, referido a un estudio de "Racionalización Administrativa y la carga de Trabajo":

• La carga de trabajo de la DRE, registrada al año 2001 y la proyectada a Diciembre del 2002 (número de expedientes ingresados por Mesa de Partes) es poco significativa en relación al número de personas que "trabajan en la DRE". Se ha observado innecesarios pasos en los procedimientos.
• La Oficina de Auditoria Interna concentran el 80 % de los expedientes ingresados por Mesa de Partes, convirtiéndose de esta manera en el órgano con más poder en la DRE. Lo interesante de esta observación es que esta Oficina tiene embalsados expedientes que datan de 3 a 4 años y que por efecto de la ley muchos han prescrito sin la atención debida. Algo parecido, en menor volumen ocurre con la Oficina de Asesoría Legal.
• Existen Oficinas con tres empleados de planta y 22 destacados, la mayoría de centros educativos.
• Los procedimientos establecidos el Manual de Organización y Funciones de la Dirección Regional no se cumple porque sencillamente los trabajadores crean sus propios procedimientos convirtiendo a la Dirección Regional en una jungla en la que todos "hacen que trabajan".

ACCIONES CORRECTIVAS

• Se requiere la inmediata aplicación del DS.015–2002-ED y consecuentemente la racionalización de procedimientos y de personal de la Dirección Regional.
• La autonomía de los establecimientos educativos es una de las mejores formas de desterrar la Estructura del Poder Corrupto; sin embargo debe estar claro que esta autonomía no tendrá el impacto esperado si no va acompañada de la transferencia de los recursos económicos necesarios.
• Se requiere con urgencia cambiar el modelo perverso de financiamiento de la oferta por el de financiamiento de la demanda : Esto significa que la transferencia de los recursos económicos debe llegar directamente a los establecimientos educativos.

PROBLEMA:

EL CONCURSO NACIONAL DE NOMBRAMIENTO DOCENTE: FUENTE DE IRREGULARIDADES E ILEGALIDADES PENADAS POR LEY

EL PROBLEMA: El Magisterio Nacional se ha visto envuelto en graves problemas a raíz del Concurso Nacional de Nombramiento Docente. A consecuencia de este proceso se han producido en el país, paros laborales, toma de locales, quema de los exámenes, miles de reclamos y expedientes pendientes de atención, malversación de millones de soles por haber otorgado nombramientos en plazas no presupuestadas, entre otros.

INDICADORES DEL PROBLEMA

(Entrevista a una Presidenta de la Comisión Regional de Concurso de Nombramiento Docente)

¿Han existido problemas durante el desarrollo del Concurso Nacional de Nombramiento en la Jurisdicción Regional?

Respuesta: si han existido graves problemas con el magisterio (huelgas, paros, manifestaciones, toma del local de la DRE, quema de los exámenes, juicios a los docentes, indignación de la colectividad, intervención de la Procuraduría y Defensoría del Pueblo. Advertimos que aún no han terminado los problemas porque a la Dirección Regional de Educación siguen llegando maestros que reclaman derechos conculcados, las maestras siguen llorando en las puertas de la DRE reclamando sus puestos de trabajo. Se ha visto incluso intentos de suicidio de maestras. No estamos exagerando, porque incluso si usted observa, en el propio MED, actualmente existe una Oficina creada solamente para atender los miles de reclamos (a la espalada de la Cafetería) donde maestros y maestras claman por justicia"

¿Cuáles son los indicadores específicos del problema que figuran en el Informe de la Presidenta? (Informe Final de la Comisión Central de Nombramiento Docente), que se adjunta

• La segunda comisión de nombramiento docente presidida por el Sr. XXX permitió que se quemen los exámenes para evaluar a los docentes en el mes de Marzo, dando demasiada ingerencia a los miembros integrantes de SUTEP quienes a su vez hicieron una serie de cambios en el puntaje y otros datos de los docentes postulantes, durante su gestión, estos cambios fueron registrados en actas, que según los miembros de apoyo de esta comisión, se encuentran en poder del SUTEP, y hasta la fecha no han entregado los precitados libros de actas. Sin embrago se observan firmas de este sindicato en el único libro de actas que se pudo rescatar.
• El Ministerio de Educación envió a las DRE un número insuficientes de exámenes de conocimientos por lo que la Comisión Regional tuvo que imprimir y fotocopiar el número de exámenes faltantes, en este lapso, se robaron pruebas que luego fueron vendidas a maestros sin escrúpulos . Al conocerse esta situación se originaron problemas que estuvieron muy cerca de generar un conflicto social inimaginable.
• Durante el proceso de aplicación de la Directiva 003-2002-CNCP-ED, y del proceso de adjudicación de plazas vacantes para nombramiento docente, se dió la intervención irregular de la representante del Ministerio de Educación, Doctora XXX, quien conjuntamente con el Director Regional de Educación, impidieron a la Comisión que envíe los oficios a la Fiscalía de la Prevención del Delito y Oficina de Auditoría Interna, para que sean partícipes de la investigación de las anomalías que se encontraron al momento que asumió al cargo la cuarta comisión de nombramiento docente presidida por XXX. Así mismo, la representante del Ministerio de Educación Dra. XXX participó directamente en el cambio de puntajes hecho que se corrobora con las firmas presentes en el libro de actas, as mismo fue quien ordenó que se adjudiquen todas la plazas incluyendo las plazas denominadas bilingües puesto que según su versión habían órdenes expresas de la superioridad; a pesar de existir oposición por parte de la cuarta comisión de nombramiento.
• El Sr. XXX, uno de los principales responsables de la Comisión Nacional del MED, intervino irregularmente obligando a la cuarta Comisión Central adjudicar plazas en forma ilegal hecho que no se materializó porque se concluyó que era improcedente según la opinión legal de la DRE.
• Reporte de plazas inadecuado, sin criterio técnico. Por parte de la profesora XXX, Ex Jefa de la Oficina de Personal de la DRE, sin considerar, la característica de las plazas bilingües de la zona; hecho que fue de conocimiento de la primera dama de la nación, quien envió a especialistas que realizaron un trabajo coordinado con la cuarta comisión para dar solución al adjudicación errónea de plazas bilingües. Así mismo, se ha verificado que la precitada Ex jefa de personal adjudicó plazas sin el conocimiento de la comisión de nombramiento.
• Participación de los Directores de los Centros Educativos y Coordinadores de ADE en el concurso de nombramiento con conocimiento parcial de las normas legales por falta de capacitación adecuada.
• Las normas legales establecidas para el nombramiento docente se dieron en diversas fechas, muchas de ellas se contradicen entre si tanto en su aplicación temporal y por jerarquía normativa, lo que ha generado diversidad de criterios por su ambigüedad al momento de aplicarse.

SOLUCION DEL PROBLEMA

• Los Concursos Nacionales dirigidos desde la Sede central del Ministerio son fracasos anunciados. La descentralización y el otorgamiento de responsabilidades a los Gobiernos Regionales es la mejor alternativa para manejar procesos en los que se concursan miles de plazas.
• Las normas legales establecidas para este tipo de concursos deben darse en una sola fecha y publicadas en el Diario Oficial El Peruano como un cuerpo legal unificado cuyas normas guarden interrelación de jerarquía y aplicación temporal acorde a la Constitución Política del Perú.
• El próximo concurso de nombramiento debe darse con requisitos mínimos tales como: DNI. del docente postulante, título profesional o pedagógico debidamente registrado (encontrar la forma de evitar la presentación de títulos falsos) Examen de conocimientos elaborado por especialistas regionales, con la participación de las universidades encargadas del proceso, al igual que estas entidades administran los concursos de admisión.
• Ninguna "Comisión Nacional" está en condiciones de administrar un Concurso Nacional de Nombramiento. Por ejemplo, el examen preparado por la Comisión Nacional es la muestra palpable de lo lejos que está el MED de la realidad educativa.
• La colectividad magisterial espera que el Ministerio de Educación inicie la investigación de los problemas ocurridos a raíz del Concurso Nacional de Nombramiento a efecto de identificar a los funcionarios corruptos que obtuvieron pingues ingresos ilícitos y se determine también el costo que significo al Ministerio de Educación resolver el problema de las plazas no presupuestadas que fueron concursadas.

ESTRATEGIA PARA EL CAMBIO: ¿COMO DESTERRAR LA EPC ?

La complejidad del tema y la diversidad de funcionarios involucrados en la Estructura de la corrupción del sistema educativo requiere delimitar estratégicamente los objetivos que nos proponemos para desterrar la corrupción

El primer paso es preguntamos qué pretendemos, hasta dónde queremos llegar en este proceso de cambio, estamos dispuestos a enfrentar la reacción de la EPC. Solamente como referencia señalamos que el Presidente de la Comisión de Reorganización tiene que liar con tres juicios entablados por funcionarios que se sintieron aludidos con nuestros informes (dos en Huancayo y uno en Pucallpa). Teniendo en cuenta este antecedente, el Informe no señala nombres se limita a señalar hechos y pruebas que fueron oportunamente entregadas a las autoridades del Ministerio de Educación y al órgano de Control Interno.

Creemos oportuno desarrollar estrategias para cada uno de los siguientes puntos:

1. Para lograr el cambio de las actitudes de los funcionarios, profesores y alumnos ante la corrupción.
2. Para definir los estándares de rendimiento escolar como primer paso para la certificación de los establecimientos educativos y la premiación o sanción de los funcionarios y profesores responsables de la implementación de dichos estándares.
3. Establecer y fortalecer mecanismos para la vigilancia y control de la actuación del funcionariado y de los docentes.
4. Desterrar las motivaciones para que dan lugar a delinquir
5. Impregnar el currículo escolar (de conceptos, hechos, procesos, valores en juego) sobre la corrupción y sus valores antagónicos.
6. Evidenciar ante las autoridades judiciales los comportamientos y hábitos del personal involucrado en la estructura de poder corrupto.
7. Que los alumnos, profesores y colectividad nacional adquieran competencias (personales, sociales y políticas) para defenderse de la corrupción o para luchar contra ella.
8. Construir la personalidad moral del funcionariado del sector educación.

En el presente informe se desarrolla el concepto de que un valor sólo se asimila por "experiencia" positiva del mismo; así como un antivalor sólo se rechaza vitalmente si de alguna manera, directa o indirecta, se han experimentado sus efectos negativos. En tal razón, finalmente opinamos que para luchar contra la estructura de poder corrupto instalada en el sistema educativo nacional y desarrollar una personalidad sana e incorruptible, la mejor estrategia es la de empoderar a la sociedad civil a los padres de familia para que ejerzan la vigilancia ciudadana sobre el comportamiento del funcionariado, maestros y el logro de los estándares de escolaridad.

Lima, Diciembre del 2002.

CARLOS ERNESTO SAAVEDRA

Presidente de la Comisión de

Reorganización

BIBLIOGRAFÍA

1. Compendio de Legislación Anticorrupción, Colección Jurídica, Primera Edición, Ministerio de Justicia, Banco de Crédito, Lima 2000
2. Convenciones de la ONU y de la OEA referidas a la lucha contra la corrupción
3. Constitución Política del Perú, 1993.
4. Adaptando la legislación Penal de Perú a la Convención Interamericana contra la Corrupción, PUCP, Instituto de Estudios Internacionales, Lima, 2001.
5. Sallenave, Jean-Paul. LA GERENCIA INTEGRAL – No le temas a competencia, témale a la incompetencia.
6. Bennis, W. y B. Nanus (1995): "Líderes: las cuatro claves del liderazgo eficaz". Norma, Colombia
7. Freeman, Edward. "Administración" Prentice Hall Hispanoamericana, México, 1995, 686 págs.
8. Diccionario de la Lengua Española. (1984). Madrid. Espasa-Calpe.

Carlos Ernesto Saavedra Sánchez

Estudios Realizados: Pedagogo: Especialidad Ciencias Sociales

Licenciado en Administración de Empresas

Diplomado en Gestión de la Calidad

Auditor de Calidad.

Post Grado en Desarrollo Comunal

Categoría del Trabajo: Educación