Reclutamiento de personal (página 2)

Análisis del trabajo

Determinación de cómo medir el éxito profesional previsto

Definición de técnicas para medir las actitudes y aptitudes fundamentales

1.2.1 Análisis del Trabajo

Constituye el punto de inicio para el desarrollo de un procedimiento de evaluación. Es una etapa de vital importancia, donde se consideran dos campos fundamentales: a) las actividades laborales y b) las aptitudes y características humanas. No debe pasarse por alto que el análisis del trabajo representa el fundamento de cualquier método de selección.

El documento que describe el análisis del trabajo debe contener como mínimo:

• Todo lo que permita la identificación del puesto o función: designación exacta, lugar donde se desarrolla el trabajo, número de personas que desempeñen el mismo puesto o función.

• Los objetivos concretos del puesto o función.

• Las responsabilidades del titular del puesto o función.

• Relaciones con las demás personas.

• Condiciones físicas del trabajo. Incluye, la descripción del lugar de trabajo, los horarios, la naturaleza y las exigencias físicas de las tareas y, eventualmente, los riesgos que acarreen.

• Condiciones de remuneración y promoción: salarios y ventajas económicas, prestaciones laborales (las estipuladas por la Ley de Trabajo y las adicionales si las hubiera), existencia de primas o bonos, normas respecto a faltas de asistencia al trabajo, posibilidades de promoción o de cambio y de desarrollo profesional.

1.2.2 Referencias

En la mayoría de casos las personas que facilitan las referencias tienden a subrayar los puntos fuertes del candidato y a silenciar sus puntos débiles. El hecho de que sean los propios candidatos quienes muchas veces elijan y designen las personas a las que se pueden pedir referencias posiblemente tenga algo que ver con esto.

Las referencias proporcionan información de personas que conocen bien al candidato y de antiguos patronos. Persigue los objetivos siguientes:

• Verificar la información proporcionada por el candidato con relación a sus créditos académicos, relación laboral anterior, círculo social. etc.

• Contactar la opinión de alguien que le conozca bien respecto a sus posibilidades de triunfar en el puesto.

Los aspectos a investigar pueden ser: Opinión sobre la personalidad y en especial sobre la honradez, las cualidades sociales y la capacidad de trabajar en equipo. Las referencias indican aportaciones sobre el comportamiento diario del candidato. Mientras durante la entrevista y durante los test se observa un comportamiento excepcional, en una situación estresante. 

Hay que resaltar cuatro puntos sobre el empleo de referencias:

• Son necesarias, porque demuestran a los candidatos que su actividad pasada se examina con seriedad.

• Constituyen fuente de información cuando los métodos empleados son cuidadosamente elaborados y sometidos al mismo tipo de estudio de validación que los restantes métodos de evaluación.

• Sólo se debe preguntar a cada persona aquello que sepa y que esté dispuesto a decir; en algunos casos, esa disposición se puede estimular mediante una información sobre la utilidad de las referencias solicitadas.

• En cualquiera de los casos las referencias deberían utilizarse más para eliminar candidatos inadecuados que para tratar de predecir con más precisión la calidad y nivel de rendimiento.

1.2.3 El Curriculum Vitae

El curriculum vitae aporta información general del candidato y sobre sus realizaciones del pasado.

Es fácil de conseguir y aparentemente fácil de interpretar. Para lograr objetividad al analizar el CV se debe comprobar la información, comparándola con el rendimiento y con el posterior comportamiento laboral y profesional. Este análisis permite elaborar un inventario comparativo que podrá perfectamente ser ponderado con base a los criterios de comparación que establezca el evaluador.

1.2.4 La Entrevista

El objetivo de la entrevista es la de evaluar la interacción social en situaciones establecidas para interpretar el comportamiento del candidato; donde interactúa el carácter individual y la situación que se de. Las opiniones sobre los demás, que se elaboran en el transcurso de la entrevista dependen de gran manera de los siguientes aspectos:

• La manera en que el entrevistador trata las informaciones;

• El papel desempeñado por la actividades y sentimientos personales de cada entrevistador

• La interpretación de los comportamientos observados durante la entrevista y de la información verbal y no verbal obtenida.

Fuentes de reclutamiento

Son todos los medios o áreas que utiliza la empresa para realizar el proceso de reclutamiento. Estas fuentes son:

a. Amigos de Empleados Actuales: En las compañías industriales un alto porcentaje utiliza esta fuente. La organización presupone que un buen trabajador tiene como amigos a buenos trabajadores también.

b. Servicios Públicos de Empleos: En Venezuela existen dos entidades que prestan este servicio; el Ministerio del Trabajo, a través de sus respectivos centros de colocación ubicados y sectorizados a nivel central y regional, y el INCE, por intermedio de su Unidad de Colocación y Seguimiento de Personal (provenientes de los diferentes cursos de aprendizaje).

c. Los Centros e Institutos de Educación y Formación:

1. Laborales: Sindicatos.

2. Academias varias.

3. Universidades.

4. Institutos Tecnológicos de Educación Superior.

d. Agencias de Empleos Privadas: Las agencias que cobran honorarios por la colocación de solicitantes, son por lo general privadas y se manejan para producir ganancias a sus propietarios. Su negocio se reduce a buscar aspirantes y presentarlos bajo el aspecto más atractivo posible a los patrones en potencia. La agencia privada, por lo regular, trata de especializarse en alguna clase particular o tipo de empleado. Una agencia coloca tan solo a Secretarias, otra a personal de publicidad, otra a contadores, etc.

e. Anuncios: Los anuncios de prensa, son de dos clases: el anuncio "abierto" que identifica el nombre de la compañía que solicita trabajadores y el anuncio "ciego", en el que al aspirante se le pide que escriba a un Apartado Postal al cuidado del periódico. Se han entablado controversias acerca de cual es el mejor tipo de anuncios; pero por lo general, la respuesta justa es que, al parecer, la compañía debería identificarse si desea un solicitante de calidad elevada.

f. Promociones Dentro de la Compañía: Regla recomendable es la de ascender desde dentro. Reclutar al personal nuevo desde los niveles inferiores simplifica los problemas de reclutamiento. Los gerentes a menudo se eximen de cumplir esta política, manifestando que han revisado sus cuerpos de empleados actuales sin hallar ninguna persona adecuada para llenar las vacantes. Sin embargo, esto quizás sea el resultado de que no cuentan con los registros necesarios para demostrar las destrezas y las capacidades que posean sus empleados en esos momentos.

5. FUNDEI (a través de su programa de colocación y seguimiento).

Existen Varios tipos de reclutamiento entre ellos

. Reclutamiento Interno

. Reclutamiento Externo

1.3.1 RECLUTAMIENTO INTERNO

Se da al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical, transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promoción (movimiento diagonal).

El reclutamiento interno implica:

1. Transferencia de personal

2. Ascensos de personal

3. Transferencias con ascensos de personal

4. Programas de desarrollo de personal

5. Planes de profesionalización de personal

Las ventajas

Es más económico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costo de recepción de candidatos, costos de admisión, costos de integración de nuevos empleados, etc.

• Es más rápido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el día en que se publicará el aviso de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido debe trabajar durante el período de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisión, etc.

• Presenta mayor índice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evaluó durante cierto período y fue sometido al concepto de sus jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita período experimental, integración, ni inducción en la organización o de informaciones amplias al respecto.

• Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues éstos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organización, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso.

• Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas sólo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos más elevados y complejos

• Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecerán a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas.

Desventajas:

. Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender. Si realmente no se ofrecen las oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones; causando, apatía, desinterés, o el retiro.

. Puede generar conflicto de interés. Las jefaturas que por largo tiempo no han sido promovidos o no tienen potencial de desarrollo, podrían subestimar el desempeño de subordinados, con la finalidad que estos no los sobrepasen.

. Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situación denominada "principio de Peter", al elevar al personal a una posición donde no pueda demostrar competencia, sino más bien se provoque el demostrar el máximo de su incompetencia.

. Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional, perdiendo la creatividad y la actitud de innovación.

. Descapitalización del patrimonio humano de la organización, por lo tanto el reclutamiento interno sólo puede efectuarse a medida que el candidato interno a una sustitución tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.

1.3.2 RECLUTAMIENTO EXTERNO

El reclutamiento externo trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la empresa.

"Frente a las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y externo, muchas empresas han preferido una solución ecléctica: El reclutamiento mixto, es decir el que enfoca tanto fuentes internas como fuentes externas de recursos humanos".

Es externo cuando al existir determinada vacante, la empresa intenta llenarla con personas extrañas. El proceso implica una o más de las siguientes técnicas de reclutamiento:

. Archivo conformado por candidatos que se presentan de maneras espontáneas o provenientes de otros reclutamientos.

. Candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa.

. Carteles o avisos en la puerta de la empresa.

. Contactos con asociaciones gremiales.

. Contactos con universidades, centros de capacitación u otros centros de estudio.

. Intercambio con otras empresas.

. Anuncios en diarios, revistas, etc.

. Agencias de reclutamiento externo. Al considerar estas agencias, se debe tomar en cuenta que éstas lleven a cabo todo un proceso de reclutamiento y preselección y no sólo captación de currículo, ya que de ser así únicamente fungen como buzón de recepción.

El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:

. El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa y , casi siempre una revisión de la manera de cómo se conducen los asuntos de la empresa. Permite mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas.

. Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa.

. Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios más elevados, para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeño a corto plazo.

El reclutamiento externo también presenta las desventajas siguientes:

. Generalmente absorbe más tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la utilización de apropiadas técnicas de selección y el uso efectivo de apropiadas fuentes que permitan la captación de personal. Cuanto más elevado es el nivel del cargo, más previsión deberá tener la empresa, para que la unidad o área de reclutamiento no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en la prestación de sus servicios.

. Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, etc.

. En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud. En este caso, cobra importancia la intervención de agencias externas para realizar el proceso de evaluación e investigación. Las empresas dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un período de prueba, precisamente para tener garantía frente a la relativa inseguridad del proceso. Cuando el reclutamiento externo se convierte en una práctica por defecto dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que éste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional, considerando la práctica como desleal hacia su persona.

. Por lo general, afecta la política salarial de la empresa, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos están en situación de desequilibrio.

Si se opta por agencia externa se debe tomar en cuenta el Arto. 62 del Código de Trabajo que prohíbe al patrono exigir o aceptar dinero u otra compensación de los trabajadores como gratificación para que se les admita en el trabajo o por cualquiera otra concesión o privilegio que se relacione con las condiciones de trabajo en general; por lo tanto se deben considerar únicamente las opciones de reclutamiento que no cobren por el servicio al candidato, futuro trabajador de la empresa.

El reclutamiento y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso.

El reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamada de atención; es una actividad positiva y de invitación.

La selección es una actividad de impedimentos, de escogencia de opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y por consiguiente, restrictiva.

Medios o canales de reclutamiento

Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las áreas del mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que deben establecerse y localizarse por la empresa que pasa a influir en ellas, a través de múltiples técnicas de reclutamiento, con el propósito de atraer candidatos para atender sus necesidades.

También hemos visto que el mercado de recursos humanos está conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos, empleados o disponibles, pueden ser reales (los que están buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no están interesados en buscar empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, están trabajando en alguna empresa, inclusive en la nuestra. Esto explica los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo.

El reclutamiento se denomina externo cuando tiene que ver con candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras empresas, y su consecuencia es una entrada de recursos humanos.

Se denomina interno cuando implica candidatos reales o potenciales empleados únicamente en la propia empresa, y su consecuencia es un procesamiento interno de recursos humanos.

Selección de Personal

1.5.1 Concepto:

Según Chiavenato (1999), la selección de personal es: "La escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado". Escoger entre candidatos reclutados a los más aptos para ocupar cargos vacantes en las empresas tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la rentabilidad de la organización.

1.5.2 La Selección de Personal como Proceso de Comparación:

La comparación es típicamente una función de staff, desarrollada de manera específica por la dependencia de selección de Recursos Humanos de la empresa que cuenta con psicólogos, en especial para la realización de esa tarea, con el propósito de que el proceso de selección esté sustentado en bases científicas y estadísticamente definidas. A través de la comparación, el organismo de selección (staff) presenta ante el organismo solicitante los candidatos aprobados en la selección. La decisión de escoger o rechazar es facultad del organismo solicitante o de su jefe inmediato superior.

1.5.3 La Selección como Proceso de Comparación

Cuando:

X > Y: Candidato rechazado

X = Y: Candidato Aceptado.

X < Y: Candidato superdotado.

Es de hacer notar que esta comparación no se centra en un único punto de igualdad de las dos variables, sino en una franja de aceptación que admite cierta flexibilidad más o menos cercana al punto ideal y equivale a los límites de tolerancia admitidos en el proceso de control de calidad.

1.5.4 La Selección de Personal como Proceso de Decisión:

La selección se configura básicamente como proceso de comparación y decisión, puesto que por un lado está el análisis y las especificaciones del cargo, los que dan cuenta de los requisitos indispensables exigidos al aspirante y del otro lado candidatos profundamente diferenciados entre sí, los cuales compiten por el empleo.

Una vez que se establece la comparación entre características exigidas por el cargo y las poseen los candidatos, puede suceder que alguno de ellos cumplan con las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo requeriente los tenga en cuenta como candidatos a ocupar el cargo vacante. El organismo de selección (staff), no puede imponer al organismo o departamento solicitante que acepte a los candidatos aprobados durante el proceso de comparación; debe limitarse a prestar un servicio especializado, aplicar técnicas de selección y recomendar a aquellos candidatos que juzguen más idóneos para el cargo. La decisión final de aceptar o rechazar a los candidatos es siempre responsabilidad de línea (de cada jefe) y función de staff (prestación del servicio por parte del organismo especializado).

Técnicas y Métodos de Selección

La Selección debe basarse en técnicas, estos son medios con los cuales se busca información sobre el candidato y sus características personales que demandarían mucho tiempo para ser obtenidos mediante simple observación de su actividad cotidiana. Por otro lado, se debe recoger información acerca del cargo que se pretende suplir el cual puede hacerse a través de:

Análisis del Cargo:

La cual dará información con respecto a los requisitos y a las características que debe poseer el aspirante al cargo.

Aplicación de la Técnica de los Incidentes Críticos:

• a) Consiste en anotar sistemática y rigurosamente todos los hechos y comportamientos de los ocupantes de cargo considerado, que han producido un mejor o peor desempeño en el trabajo. Esta técnica busca identificar las características deseables (que mejoran el desempeño) y las no deseables (que empeoran el desempeño) en los nuevos candidatos.

Análisis de la solicitud de empleado:

• b) Consiste en la verificación de los datos consignados en la solicitud a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y características que el aspirante al cargo debe poseer.

Análisis de cargo en el mercado:

Consiste en examinar en otras compañías los contenidos, requisitos y las características de un cargo que va a crearse en la empresa, de la cual no se tiene definición.

Hipótesis de trabajo:

Esta técnica se utiliza en caso de que ninguna de las alternativas anteriores pueda aplicarse. Consiste en una predicción aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relación al ocupante.

Las técnicas de selección pueden ser clasificadas en:

• Entrevista de selección.

• Pruebas de conocimiento o capacidad.

• Test psicométrico.

• Técnicas de simulación.

• Entrevista de Selección:

Es la más utilizada y conocida, consiste en efectuar preguntas previamente programadas para el candidato y anotar sus respuestas o parte de ellas que ayudan a conocer mejor al candidato en cuanto a sus características personales y a sus conocimientos y experiencias.

Pruebas de Conocimientos o Capacidad:

Son pruebas de selección que buscan medir conocimientos y habilidades de los candidatos en base a preguntas escritas, las cuales requieren respuestas escritas, pueden ser organizadas para evaluar conocimientos en español, inglés, contabilidad, tesorería y capacidad y habilidades para escribir a máquina, tornear una pieza, etc.

Test Psicométrico:

Permite la evaluación psicológica o psicométrica de los candidatos, evalúa las aptitudes de las personas (rasgos innatos) y que cuando son descubiertos pueden ser transformados en habilidades o capacidades personales como habilidad numérica, habilidad verbal, habilidad manual, etc.

Técnicas de Simulación:

Constituyen técnicas por medio de las cuales el candidato representa teatralmente, el papel del ocupante de un determinado cargo en la empresa. Un psicólogo acompaña el juego y evalúa el desempeño de cada candidato y su adecuación al papel. La dramatización es excelente técnica de selección para los cargos que exigen contacto personal con otras personas de la empresa.

1.6.1 Proceso de Selección

Esta etapa se inicia con la contestación de la solicitud de servicio, continuándose con una primera entrevista, la cual tiene por objeto:

• Obtener información del candidato entrevistado sobre: Apariencia personal, defectos físicos evidentes, modales, gestos, fluidez verbal, control emocional, índices sobre su nivel de inteligencia, capacidad de razonamiento, nivel cultural, conducta durante la entrevista.

• Detectar interés real del candidato por el cargo (razones de prestigio, accesibilidad -fácil traslado-, sueldo, condiciones socio-económicas que brinda la empresa, imagen de la empresa o falta de otras perspectivas laborales, expectativa de cubrir una inminente necesidad económica).

• Conocer los detalles de la historia laboral del entrevistado: Permanencia en cada uno de sus empleos, causa de rescisión del contrato de trabajo, cambios de sueldos, promociones, conflictos laborales.

• Suministrar al candidato los detalles del requerimiento de personal (causas que originan la solicitud) asimismo la información sobre el cargo, localización, ubicación estructural (rango, nivel), breve descripción de las tareas, sueldos y condiciones socio-económicas que acompañan al cargo responsabilidad del cargo, horario.

• La totalidad de ofertas de servicio que han sido obtenidas a través de las diferentes fuentes de reclutamiento, nos van a permitir organizar tres grupos de candidatos:

• Aquellos que reúnen las condiciones para ocupar el puesto (candidatos elegibles).

• Aquellos que se estiman dudosos para ocupar el puesto (previsto en caso de fallar los candidatos posibles).

• Aquellos que no reúnen las condiciones mínimas requeridas (no aptos).

Al finalizar esta etapa, se procede a descartar a aquellos candidatos que no hayan dado un rendimiento satisfactorio durante el desarrollo de la entrevista; se pasa a la segunda etapa con los candidatos preseleccionados a los exámenes respectivos (psicotécnicos, conocimientos, etc).

Los resultados de estos exámenes aunados a los datos obtenidos de la oferta de servicio del candidato (a través de la entrevista) nos dan la información sobre el perfil de cada uno de los candidatos.

• Investigación de datos:

• Constancias de trabajo: Usualmente se confirman por teléfono, aún cuando algunas empresas tienen formatos predeterminados.

Las informaciones más importantes que se deben investigar son:

1-. Fecha de ingreso.

2-. Fecha de egreso.

3-. Ultimo cargo y sueldo.

4-. Motivo del retiro del trabajador.

• Elección del personal: La selección final del candidato procede del superior inmediato del cargo a cubrir, tomando en cuenta los resultados alcanzados en las distintas pruebas y de la entrevista que el interesado (supervisor) ha tenido con el candidato.

1.6.2 Pasos del Proceso de Selección

• 1. Estudios de las solicitudes de empleo y revisión de documentación presentada por los aspirantes: El proceso de selección se inicia con el estudio de las solicitudes de empleo llenadas por los aspirantes y recabados en el proceso de reclutamiento. Se utiliza para obtener información importante acerca de los aspirantes al cargo.

• 2. Entrevista Inicial: Una vez que hallan sido revisadas y estudiadas las solicitudes de empleo; se procederá a realizar una entrevista inicial la cual permitirá escoger al candidato que mejor se ajuste a las complejidades y requerimientos de capacidad y personalidad del cargo.

• 3. Las Pruebas: Su objetivo es comprobar la capacidad, destreza y habilidades del aspirante mediante pruebas prácticas y objetivas, también se utilizan pruebas psicotécnicas para determinar vocaciones, inclinaciones, aspiraciones del líder, etc.

• 4. Examen Médico: La finalidad de este paso es conocer si el aspirante reúne las condiciones físicas y de salud, requeridas para el buen desempeño del cargo. Es en esta fase donde la empresa le interesa conocer el estado de salud física y mental del aspirante, comprobar la agudeza de los sentidos, especialmente vista y oído. Descubrir enfermedades contagiosas, investigar enfermedades profesionales, determinar enfermedades hereditarias, detectar indicios de alcoholismo o uso de drogas, prevención de enfermedades, para evitar indemnización por causas de riesgos profesionales, etc.

• 5. Entrevista Final: Esta entrevista es realizada por los supervisores o jefes de unidad en donde existe la vacante y en ellas podrán saber si el aspirante reúne los requisitos del oficio que solamente ellos conocen, pues la decisión de rechazar o contratar la toman los ejecutivos de líneas con los supervisores.

• 6. Contratación: Esta fase es netamente formal, aquí se le informará sobre sueldo, prestaciones sociales, duración del contrato, luego se le presentará a sus jefes y compañeros de trabajo y se le señala su lugar físico y jerárquico dentro de la organización.

Inducción de Personal

1.7.1 Concepto: Consiste en la orientación, ubicación y supervisión que se efectúa a los trabajadores de reciente ingreso (puede aplicarse asimismo a las transferencias de personal), durante el período de desempeño inicial ("periodo de prueba").

1.7.2 Importancia:

Los programas de inducción en las empresas son de suma importancia porque ayudan al nuevo trabajador a su adaptación en la misma. Disminuye la gran tensión y nerviosismo que lleva consigo el nuevo trabajador, ya que tiende a experimentar sentimientos de soledad e inseguridad.

1.7.3 Objetivos:

El objetivo principal de la inducción es brindar al trabajador una efectiva orientación general sobre las funciones que desempeñará, los fines o razón social de la empresa y organización y la estructura de ésta. La orientación debe perseguir estimular al nuevo empleado para que pueda integrarse sin obstáculos al grupo de trabajo de la organización. Exige, pues, la recepción favorable de los compañeros de labores que pueda lograrse una coordinación armónica de la fuerza de trabajo.

Es de hacer notar que la inducción por lo general es una actividad dirigida al nuevo personal que ingresa a la organización. No obstante los nuevos trabajadores no son los únicos destinatarios de éstos programas, también debe dársele a todo el personal que se encuentre en una situación total o parcialmente desconocida para ellos, como por ejemplo el personal que ha sido transferido a diferentes posiciones dentro de la organización y para quienes ascienden a otros puestos. La responsabilidad de llevar a cabo el proceso de inducción y orientación puede corresponder tanto al supervisor como al jefe de personal.

Todo programa de inducción debe comprender la siguiente información de manera general:

1.7.4 Información sobre la empresa/ organismo:

• Misión y Visión.

• Historia

• Actividad que desarrolla. Posición que ocupa en el mercado.

• Filosofía – Objetivos.

• Organigrama General

1.7.5 Disciplina Interior:

• Reglamentos de régimen interior (identificación para control de entrada y salida de personal, de vehículos, de uso de las instalaciones)

• Derechos y Deberes.

• Premios y sanciones. Disciplina.

• Ascensos.

1.7.6 Comunicaciones/ personal:

• Fuerza laboral (obreros – empleados).

• Cuadros directivos.

• Representantes del personal.

• Subordinados.

• Compañeros.

• Servicios y ventajas sociales (beneficios socio-económicos) que brinda.

En cuanto al cargo específico que va a desempeñar el trabajador es preciso resaltar la siguiente información:

• Explicación de las actividades a su cargo y su relación con los objetivos de la empresa.

• Retribución (sueldo, categoría, nivel, rango, clasificación) posibilidades de progreso.

• Rendimiento exigible: Información sobre medidas a aplicar sobre rendimiento en el cargo.

• Información sobre las funciones que cumple la Unidad a la cual está adscrito.

• Seguridad, normas, reglamentos y funciones que debe cumplir para preservar su seguridad personal y la del resto del personal.

Mercado de Trabajo

El mercado de trabajo se comporta en términos de oferta y demanda, es decir, disponibilidad de empleos y demanda de empleos respectivamente, de la misma manera que los futuros trabajadores atraen y seleccionan a las empresas, informándose y haciéndose sus opiniones acerca de ellas. Las empresas tratan de atraer candidatos y obtener informaciones acerca de ellos para decidir si hay o no interés de contratarlos.

El mercado de trabajo está conformado por las ofertas de trabajo o de empleo ofrecidas por las empresas, en determinado lugar y en determinada época.  Básicamente, lo definen las empresas y sus oportunidades de empleo.  Cuando mayor sea la cantidad de empresas en determinada región, mayor será el mercado de trabajo y su potencial de disponibilidades de vacantes y oportunidades de empleo.

El mercado de trabajo se comporta en términos de oferta y demanda, es decir, disponibilidad de empleos y demanda de empleos, respectivamente

1.8.1 Mercado de Recursos Humanos

Está conformado por el conjunto de individuos aptos para el trabajo. Hasta cierto punto este mercado está parcial o totalmente contenido en el mercado de trabajo

1.8.2 Situación de Oferta Mayor que la Demanda

Esta situación se presenta cuando hay abundante disponibilidad de empleo: hay exceso de ofertas de empleo por parte de las empresas y escasez de candidatos para satisfacerlas.

Se observa en períodos de bonanza económica del país o bien cuando se busca personal especializado para posiciones especiales, provocando en las empresas las siguientes consecuencias:

•  Elevadas inversiones en reclutamiento, por la carencia de candidatos para el puesto. En este sentido, las empresas externas de Reclutamiento y Selección de Personal, representan un valioso apoyo para el proceso, siempre y cuando se tomen en cuenta apropiados mecanismos de evaluación de personal y no sólo la captación de recurso humano de forma arbitraria.

• Criterios de selección más flexibles y menos rigurosos para compensar la escasez de candidatos.

• Elevadas inversiones de capacitación de personal para compensar la falta de preparación de los candidatos.

• Ofertas saláriales más seductoras para atraer más candidatos, ocasionando distorsiones en la política salarial de las empresas.

• Elevadas inversiones en beneficios sociales, tanto para atraer candidatos como para conservar al personal existente.

• Énfasis en el reclutamiento interno.

• Fuerte competencia entre las empresas interesadas en el mismo mercado de recursos humanos.

• Los recursos humanos se convierten en un recurso difícil y escaso, que merece atención especial.

Esta situación al mismo tiempo ocasiona entre los candidatos y el personal contratado:

• Exceso de vacantes y de oportunidades de empleo en el mercado de trabajo.

• Los candidatos seleccionan a las empresas que les ofrezcan los mejores cargos, oportunidades, salarios y beneficios sociales.

• El personal contratado se predispone a salir de las empresas para probar oportunidades mejores en el mercado de trabajo, aumentando la rotación de personal.

• Al mismo tiempo el personal se siente dueño de la situación, y comienzan a pedir reivindicaciones de aumentos saláriales y mejores beneficios sociales, se vuelven indisciplinados, faltan al trabajo y se atrasan, aumentando el ausentismo.

1.8.3 Situación de Oferta Menor que la Demanda

Se da cuando hay muy poca disponibilidad de ofertas de empleo por parte de las empresas; hay escasez de ofertas de empleo y exceso de candidatos para satisfacerlas. 

Esta situación se observa en períodos con problemas económicos en el país o bien cuando se busca personal para posiciones comunes y/o regulares. Esto provoca en las empresas:

• Bajas inversiones en reclutamiento, ya que hay un gran volumen de candidatos que buscan espontáneamente a las empresas.

• Criterios de selección más rígidos y rigurosos para aprovechar mejor la abundancia de candidatos que se presentan. En este sentido, el reclutamiento externo cobra importancia, siempre y cuando se tomen en cuenta apropiados mecanismos de evaluación de personal y no sólo la captación de recurso humano de forma arbitraria.

• Muy bajas inversiones en capacitación, ya que las empresas pueden aprovechar los candidatos ya capacitados y con bastante experiencia previa.

• Las empresas pueden hacer ofertas saláriales más bajas con relación a su propia política salarial, ya que los candidatos están dispuestos a aceptarlas.

• Muy bajas inversiones en beneficios sociales, ya que no hay necesidad de mecanismos de estabilización de personal.

• Énfasis en el reclutamiento externo. Como medio para mejorar el potencial humano en la sustitución de empleados o para considerar candidatos de mejor calificación. En este sentido es importante contar con apropiados métodos de evaluación de personal. Se debe tener especial cuidado en el reclutamiento externo, ya que no es conveniente considerar a los centros externos que únicamente capturan candidatos sin considerar el proceso de evaluación.

• No hay competencia entre las empresas en cuanto al mercado de recursos humanos.

• Los recursos humanos se convierten en un recurso fácil y abundante, que no requiere atención especial una vez ya hayan sido contratados.

Esta situación al mismo tiempo ocasiona entre los candidatos y el personal contratado:

• Escasez de vacantes y de oportunidades de empleo en el mercado de trabajo.

• Los candidatos pasan a competir entre sí para conseguir las pocas vacantes que surgen, ya sea presentando propuestas de salarios más bajos u ofreciéndose como candidatos a cargos inferiores a su calificación profesional.

• Las personas buscan afianzarse en las empresas, por temor de aumentar las filas de candidatos desempleados.

• Al mismo tiempo, las personas prefieren no crear dificultades en sus organizaciones, ni dar motivos para posibles despidos, se vuelven más disciplinadas y procuran no faltar al trabajo ni atrasarse en el trabajo.

Autor:

Lic. Eli de León Morales

Reclutamiento de Personal

Administración IV