INTRODUCCIÓN
Los gobiernos venezolanos anteriores a 1999 fueron reduciendo de manera progresiva sus responsabilidades en materia educativa y específicamente en lo que se refiere al nivel de educación superior. De hecho, la inversión realizada en educación superior en Venezuela desde 1989 hasta 1998, evidenció una tendencia descendente, afectada por la propensión a realizar recortes presupuestarios en todos los sectores del ámbito social y en especial, como una estrategia para construir la viabilidad del proyecto de privatización de la educación superior.
Esto trajo como consecuencia un estancamiento en la matrícula universitaria favoreciendo la exclusión de los estudiantes provenientes de los sectores más pobres.
Diversos estudios concuerdan en afirmar que el ingreso a la educación favoreció a los sectores con mayores ingresos económicos, a la población de las grandes ciudades y a los estudiantes provenientes de planteles privados. A la par de este fenómeno la educación superior de gestión oficial disminuyó sensiblemente su participación a favor de la educación de gestión privada.
A partir de 1999, el Gobierno Bolivariano de Venezuela ha venido produciendo un cambio significativo en el sector educativo al eliminar el cobro en la matrícula estudiantil en los planteles oficiales, lo que ha conducido a una disminución de las trabas para el acceso a la educación obligatoria, ha aumentado la cobertura en la educación inicial, básica, media y superior, se han creado las escuelas bolivarianas, se ha recuperado la infraestructura de las escuelas básicas y construido nueva estructura educativa, se ha producido un relanzamiento de la educación técnica, la Misión Robinson que con su diario trabajo logró para Venezuela la declaración de territorio libre de analfabetismo por parte de la UNESCO. Misión Ribas, creada con la finalidad de incluir a todas aquellas personas que no han podido culminar sus estudios de tercera etapa de educación básica y educación media diversificada y una vez culminados continúan hacia su formación universitaria en Misión Sucre.
Además de las nuevas universidades creadas por el gobierno revolucionario desde su inicio en 1999 los institutos universitarios de tecnología existentes en cada estado fueron elevados a la categoría de universidades politécnicas territoriales, dando así oportunidad a aquellos estudiantes que venían egresando a través de Misión Sucre como técnicos superiores universitarios, la posibilidad de continuar sus estudios hacia las licenciaturas e ingenierías, todo esto con un reforzamiento de equipos e infraestructura y dotaciones que garanticen una educación de calidad.
El programa Nacional de Formación en Información y Documentación. El Programa Nacional de Formación en Información y Documentación (PNFID), surge como uno de los programas nacionales de formación en el marco de la Misión Sucre.
En el área de formación que brinda este programa no existía la posibilidad de ingreso a los jóvenes de las ciudades del interior del país salvo a los habitantes de Caracas en la Universidad Central de Venezuela, Maracaibo en la Universidad del Zulia y en Barquisimeto en el Instituto Universitario Experimental de Tecnología Andrés Eloy Blanco (IUETAEB).
El programa tiene su base legal en la Gaceta Oficial de la República Bolivarian a de Venezuela N° 1636 de fecha 3 de marzo de 2006.
Bajo un sistema de estudios municipalizado, se lleva a cabo en horarios nocturno y fines de semana en las Aldeas Universitarias1, organismos creados para atender a la masa estudiantil en ambientes cedidos por instituciones educativas oficiales.
El tiempo programado para los estudios en el PNFID es de dos años y medio, dividido en tres trayectos, dos de estos conformados por tres trimestres cada uno y el último por dos trimestres. En cada trimestre el triunfador cursa cinco unidades curriculares, salvo en uno o dos de ellos en que debe ubicar un idioma y un taller relacionado con el deporte, las artes y la recreación. En total son cuarenta y dos unidades curriculares. En el tiempo de permanencia en el programa, el triunfador realiza un proyecto comunitario que defiende ante un jurado constituido por tres miembros, dos de ellos profesores, el profesor titular de la unidad curricular Proyecto Comunitario, el profesor asesor, especialista en el área objeto del trabajo y un representante del Consejo Comunal de la comunidad donde se realizó el proyecto.
Una vez finalizada su formación académica, el triunfador recibe el título de Técnico Superior Universitario (TSU) en Información y Documentación. En éste momento se estudia la continuación de los estudios de éstos egresados hacia la licenciatura en Ciencias de la Información pero ya no en Misión Sucre sino a través de Misión Alma Mater en el Programa Nacional de Formación en Ciencias de la Información, lo que justifica aún más la preocupación por alcanzar un nivel de calidad que responda a las exigencias de éstos nuevos planes de estudio.
El programa es avalado académicamente por la Universidad Politécnica Territorial del Estado Lara Andrés Eloy Blanco, la que designa a la Comisión Académica del Programa Nacional de Formación en Información y Documentación (PNFID), y en su estructura organizativa tiene un Coordinador Académico Nacional, éste a su vez recomienda a la comisión la designación de coordinadores académicos regionales.
Sin embargo al realizar una evaluación cualitativa de la formación que hasta ahora ofrece el programa, se encuentra que existe una baja calidad en la formación de los triunfadores. Se pueden apreciar las siguientes causas de esta situación2
Ausencia de una estructura organizativa municipalizada, que permita la sinergia con la coordinación académica regional del programa y así cumplir con la planificación elaborada
Falta de compromiso de parte de los triunfadores, ya que existe la creencia de que lo fundamental es graduarse para de ésta manera lograr un empleo bien remunerado, dejando de lado la calidad en su formación.
Ausencia de planes en la formación de cuarto nivel del profesorado
Poco crecimiento del programa.
Pocas e inadecuadas salas de computación para brindar la asistencia y formación integral de los estudiantes (triunfadores(as)) del programa de formación.
Ausencia de un plan de vinculaciones que les permita a los triunfadores, evidenciar el plano de contraste entre la teoría y la práctica.
No hay un programa de supervisión, control y seguimiento de los objetivos planteados en el programa de formación
Inadecuado proceso de selección de los profesores(as) asesores(as), lo que trae como consecuencia: falta de motivación, compromiso y sentido de pertenencia, rotación constante del personal.
Ausencia de un ambiente adecuado para gestionar el trabajo en equipo.
Inadecuado sistema de contratación del personal docente
Inexistencia de un sistema de seguridad social para el personal docente
Lo anterior conduce al siguiente problema científico:
Insuficiencias de la gestión del Programa Nacional de Formación en Información y Documentación en la Misión Sucre..
Objeto
Sistemas de evaluación de la calidad en las organizaciones
Campo de acción
Sistemas de calidad en el Programa Nacional de Formación en Información y
Documentación en el Municipio Libertador del Estado Mérida
Objetivo General
Diseñar un sistema de evaluación de la calidad para el perfeccionamiento del Programa Nacional de Formación en Información y Documentación en el Municipio "Libertador" del Estado Mérida
Objetivos específicos
1-Caracterizar la situación actual sobre el sistema de evaluación de la calidad del Programa Nacional de Formación en Información y Documentación (PNFID)
2. Diagnosticar
3. Diseñar el programa
4. Validar
Justificación
Lograr un sistema de evaluación de la calidad de los triunfadores del Programa Nacional de Formación en Información y Documentación, permitirá conseguir una metodología aplicable a cualquiera de los programas de formación que se dictan en Misión Sucre, lo que llevará a que la sociedad venezolana vea en la municipalización de la educación una manera válida y de prestigio para la formación de los profesionales que necesita el proceso de cambios que busca el país. Esto conducirá a ahondar en los conocimientos científicos, teóricos y prácticos, desarrollo de instrumentos de recogida y/o tratamiento de datos, necesarios para lograr esta metodología
Marcos de referencia
Antecedentes investigativos
Esta primera fase de la investigación tiene como objeto conocer los antecedentes del concepto de calidad aplicado a la educación superior y describir el estado del arte de los modelos de gestión aplicados a la educación en diversos países de los diferentes continentes, para conocer los avances investigativos en el tema, buscando establecer sus enfoques y aspectos en los que se enfatiza. El diseño utilizado fue descriptivo exploratorio, con una metodología de búsqueda y recopilación en diversas fuentes de información: redes de investigación, revistas, internet, textos, lo que permitió identificar y seleccionar la información pertinente.
Hipótesis
Si se diseña y valida la propuesta de un sistema de evaluación de la calidad, se perfeccionará la formación de los triunfadores del Programa Nacional de Formación en Información y Documentación en el Municipio Libertador del Estado Mérida.
ASPECTOS METODOLÓGICOS DE LA INVESTIGACIÓN
Los métodos estarán dados por la utilización de métodos de investigación te óricos, entre los cuales se utilizaron con mayor sistematicidad los relacionados seguidamente:
Utilización de los métodos teóricos que se enumeran a continuación:
1. análisis y síntesis se realizará a través de todo el material acopiado durante la indagación, para arribar a los criterios y las conclusiones que se plasmaran al finalizar la tesis.
2. Abstracción y generalización se obtendrán de los resultados obtenidos en el desarrollo de las tareas investigativas.
3. Inducción–deducción, para extraer regularidades –particularmente las referidas a los requerimientos teóricos y metodológicos exigidos al diseño de la estructura funcional y organizativa y para elaborar las conclusiones de la tesis.
4. Histórico-lógico, para revelar la génesis del concepto "Diseño de trabajo y organización del programa",
5. Enfoque sistémico, para el análisis de las relaciones más importantes de los sistemas de dirección y coordinación en el Programa Nacional de Formación en Información y Documentación.
Entre Las técnicas se utilizaron las siguientes:
Encuestas.
Observación Participante
CAPÍTULO I:
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA DE LA TESIS.
1.0 Antecedentes y actualidad de la Investigación
1.1. Situación de los centros de información antes del surgimiento del PNFID
Antes del proceso de cambios que se han venido generando con la Revolución Bolivariana los centros de información se organizaban de manera empírica, salvo muy pocas excepciones en las que se contaba con profesionales del área y esto en general sucedía en las ciudades capitales más importantes tales como Caracas, Maracaibo, Barquisimeto o Valencia por su cercanía a las instituciones formadoras de estos profesionales.
La Biblioteca Nacional de Venezuela brindaba formación través de talleres a los trabajadores de la Red de Bibliotecas Públicas a su cargo. Estos talleres aunque resolvían problemas puntuales, no conducían a la formación de profesionales con una visión amplia del servicio que la población requería
El Archivo General de la Nación por su parte cumplía una función similar, aprovechando la formación que los egresados de las escuelas de historia traían en esta área, algunos con mucha suerte lograban becas para realizar estudios en el exterior, corriéndose el riesgo que una vez graduados se quedaran en los países donde realizaban estos estudios. Como puede notarse era limitado el desarrollo de los centros de información.
En el año 1980 se inicia en la Universidad de Los Andes la conversión de las bibliotecas de las facultades en un ente centralizado denominado Servicios Bibliotecarios de La Universidad de Los Andes (SERBIULA) en el que el concepto de bibliotecas por facultades se sustituyó por el de bibliotecas por núcleos; esto produjo una reorganización no sólo de los recursos materiales si no la reubicación del personal en los nuevos servicios creados. El financiamiento de este organismo provino de un convenio de la universidad con el Fondo Monetario Internacional.
La nueva organización para cumplir sus objetivos debió preparar al personal existente a través de talleres por falta de una institución que cumpliera el objetivo de formar los profesionales que la organización requería.
Fueron muchas las diligencias que el personal realizó ante las universidades que podían brindar esta formación profesional en otras regiones, lo hicieran en Mérida a través de algún convenio interuniversitario.
En el año 2006 da inicio el Programa Nacional de Formación en Información y Documentación en los estados Lara, Yaracuy, Falcón Carabobo, Zulia y Mérida, avalado por el Instituto Universitario Experimental de Tecnología Andrés Eloy Blanco (IUETAEB), de la ciudad de Barquisimeto. El programa tiene carácter legal a través de decreto presidencial aparecido en la Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela número 1636. En el año 2009 egresa la primera cohorte de Técnicos Superiores Universitarios en Información y Documentación, los que se incorporan como docentes al programa junto a otro grupo que ya había egresado del IUETAEB. Posteriormente en el Estado Lara estos técnicos superiores egresan como licenciados en bibliotecología y ciencias de la información por la Universidad de La Habana, a través del Convenio Cuba-Venezuela; actualmente estos licenciados realizan la maestría en ciencias de la información por el mismo convenio, todo esto sin abandonar sus obligaciones docentes en el programa ya que estos estudios se realizan en Venezuela.
La exitosa experiencia de la realización de estudios universitarios a través de Misión Sucre con el aval de un grupo de instituciones universitarias venezolanas, el Ciudadano Presidente de la República Bolivariana de Venezuela crea según decreto 6.650, la Misión Alma Mater, el decreto aparece en la Gaceta Oficial número 39.148 del 27 de marzo de 2009. La Misión Alma Mater teniendo como génesis académica y administrativa a los institutos y colegios universitarios oficiales, contempla entre otras instituciones universitarias, la creación de universidades territoriales; estas universidades pueden tener las sedes y dependencias que requieran para su funcionamiento en diferentes localidades del país, una de sus funciones es dar continuidad de estudios a los técnicos superiores universitarios hasta el nivel de licenciatura.
En el Estado Mérida se crea la Universidad Politécnica Territorial de Mérida Kleber Ramírez, según decreto número 8.806 publicado en la Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela número 39.902 de fecha 13 de abril de 2012. Esta será la universidad que validará los estudios de licenciatura en ciencias de la información a los que hasta ahora han venido egresando del PNFID como Técnicos Superiores Universitarios en Información y Documentación. Esta nueva situación debe producir un cambio en la manera en que se han venido organizando los centros de información en el estado y se abre una oportunidad de formación profesional cada vez mayor a un grupo de personas que se han venido desempeñando de manera empírica en las instituciones relacionadas con el área de la información y la documentación. De allí el interés en crear una cultura de calidad en un programa de formación que aunque apenas tiene seis años de funcionamiento en el Estado Mérida sus egresados deberán cumplir un papel importante en el desarrollo futuro de los centros de información y en general del estudio y conservación del acervo histórico y documental en todo el estado y que su labor se proyecte hacia toda la región andina y algunas zonas de influencia del país que hasta el momento se ha caracterizado por la ausencia de profesionales de esta área
1.2. Calidad y acreditación en la educación superior.
El término calidad aplicado a la educación superior, tiene dos vertientes que abarcan en primer lugar a los procesos internos de evaluación y mejora continua de la calidad desarrollados por las mismas instituciones de educación superior y en segundo lugar a los procesos externos que promueven las autoridades gubernamentales a través de instrumentos tales como la legislación y el establecimiento de las agencias de aseguramiento de la calidad.
Los procesos internos son medios de autoestudio analítico, reflexivo y riguroso de la institución que permite descubrir las fortalezas y debilidades tanto en lo general de ella como en lo particular de cada programa. Permite realizar ajustes oportunos para impulsar y potenciar el trabajo académico y la gestión universitaria.
Es un medio para la rendición de cuentas que le permitan sustentar su credibilidad ante la sociedad a quien sirve además de crear una cultura basada en su ilimitada capacidad de perfeccionamiento, que permanentemente se replantea su trayectoria, que somete a análisis valorativo todos sus elementos, que revisa sus normas de funcionamiento
Permite el establecimiento de criterios para la creación de nuevas instituciones universitarias tanto del sector público como privado nacional, así como las ofertas transnacionales en educación superior que podrían estar atraídas por la demanda que produce la masificación.
Los procesos externos tienen como finalidad la evaluación, certificación y acreditación de las enseñanzas, el profesorado y las instituciones por una agencia u organismos externos de acreditación, lo que permitiría la inserción de las instituciones nacionales de educación superior a un ámbito más amplio por medio del cual tienen acceso a las mejores prácticas internacionales y al cúmulo mundial del conocimiento.
Este proceso de internacionalización de las instituciones de educación superior garantiza una serie de estándares que permiten una evaluación y comparación a nivel nacional, regional e internacional, lo que facilitaría la movilidad de estudiantes y profesores e incrementará las posibilidades de realizar cursos conjuntos entre universidades.
Los planes de calidad en instituciones educativas se conciben como experiencias de innovación en las que, con la participación voluntaria de todos sus miembros la institución se convierta en una organización de aprendizaje, capaz de crear, adquirir y transferir conocimiento, además de modificar su funcionamiento para reflejar el aprendizaje y visión adquiridos. Una organización así concebida estará en condiciones de asumir tareas tales como: solución sistemática de problemas, aprendizaje a partir de su propia experiencia y de otras instituciones e individuos, construcción de una cultura de calidad, transferencia a otras instituciones de la experiencia adquirida
1.3. Antecedentes de la Calidad en la Educación.
Los conceptos sobre calidad, que existen hoy en día en la educación, tanto en el ámbito mundial como latinoamericano y nacional, es el resultado de cambio s internos y externos que la han afectado, fundamentalmente en los últimos 40 años del siglo pasado.
El concepto de calidad en la educación cambia de contenido en cada época, no es estable y duradero porque es un concepto primordialmente histórico.
Hasta comienzos de la década del 60, existía una visión tradicional y estática de la calidad en la educación, se presuponía la calidad de la enseñanza y el aprendizaje como constitutivos del sistema, se basaba ante todo en la tradición de la institución, en la exclusividad de profesores, alumnos y en los recursos materiales. Se daba por sentado que más años de escolaridad tenían necesariamente como consecuencia que producir ciudadanos mejor preparados y productivos así como más democracia y participación ciudadana (Águila, s.f. p.2.)
El sistema educativo era una especie de "caja negra"; lo que sucedía en su interior no era objeto de análisis ni por el Estado ni por la sociedad. La universidad era la única guardiana, poseedora y transmisora de los conocimientos. La sociedad asumía que eso era bueno (Ibídem. p.2.)
Pero ya la calidad de la educación no se entiende, ni se mide como hace más de medio siglo atrás, debido a aspectos tales como la restricción económica y la maximización de la rentabilidad de los recursos y el desarrollo del fenómeno de la globalización, los que han exigido a las instituciones de educación superior ser competitivas, demostrar su calidad, rendir cuentas a la sociedad sobre el encargo social que ésta le ha encomendado.
En Europa, el tema de la calidad de la educación comenzó a ser un área prioritaria a finales de los ochenta (Carta magna de las Universidades, 1988; Declaración de la Sorbona, 1998; Proceso de Bolonia, 1999). La preocupación por la calidad ya existía desde hace unos veinte años. En Francia se estableció el Comité Nacional de Evaluación en 1985. En Inglaterra, la reforma educativa llevada en 1987 reorientó los principios de la educación superior y muy especialmente lo relacionado con la calidad. En los países bajos se publicó un trabajo de política gubernamental llamado Educación Superior: "autonomía y calidad". En Finlandia, Noruega, España, Suecia y algunos países, se han dado los primeros pasos para llevar a cabo los procesos de evaluación Van Vugh (citado por Rodríguez, 2004). Es así como en las dos últimas décadas del siglo pasado, en Europa el aseguramiento de la calidad en la educación avanza produciendo leyes y normas que la regulan, aunque los resultados son muy relativos en este campo, dada la variabilidad de las nor mas de cada gobierno y de la diversidad de entornos que las hacen difíciles de aplicar.
A partir de los años sesenta, surge en los Estados Unidos el movimiento para el rendimiento de cuentas (accountability) que impulsa los informes nacionales sobre el estado del sistema educativo, generando, como consecuencia, el movimiento de escuelas eficaces, éste trata de aislar factores que inciden sobre la calidad de un centro para, una vez identificados, poderlos implantar en otros centros.
En las conferencias mundiales sobre educación, el principio de la calidad subyace en la Declaración de Quito (1991), en las propuestas de la CEPAL-UNESCO (1992), en la Reunión de Ministros de Educación de América Latina y el Caribe (1996) y en la Conferencia Mundial sobre la Educación Superior de la UNESCO (1998).
Los países latinoamericanos desde los últimos años del siglo pasado, han venido adoptando políticas para evaluar y acreditar sus instituciones y programas, lo que ha provocado un conjunto heterogéneo de formas y mecanismos evaluativos de la calidad de la educación.
1.4 Modelos de Gestión Integral (Modelos de Excelencia).
El desarrollo de la calidad total a escala internacional ha dado lugar a la aparición de varios modelos de excelencia en la gestión. Estos modelos están preparados para servir como instrumento de autoevaluación para las organizaciones. Las prácticas dentro de las cuales las Instituciones de Educación Superior vienen registrando importantes avances en la aplicación del enfoque de calidad corresponden básicamente a tres modelos que poseen actualmente mayor reconocimiento internacional: el de las normas ISO, especialmente de la familia ISO 9000; el de los sistemas de acreditación de programas e Instituciones educativas, que se han aplicado particularmente en el ámbito de la educación superior y el de los premios nacionales e internacionales de calidad.
La tendencia mundial actual es la utilización de modelos de excelencia en la gestión, como instrumento para el logro de la competitividad organizacional, lo que se evidencia en los modelos utilizados en Norteamérica, Europa, Asia y América Latina.
1.5. Los Gurús de la calidad
En el ámbito de la calidad existe un grupo al que se ha denominado los gurús de la calidad por su aporte en este campo del conocimiento, lo que le ha valido reconocimiento en el mundo de la industria, la educación, etc. Se recogen aquí algunos aportes de los más nombrados.
William Edwards Deming. Licenciado en física en la universidad de Wyoming en 1921 y de física matemática en 1929 en Yale, trabajó sobre control estadístico de la calidad pero pronto tuvo que abandonar este campo debido a que las empresas norteamericanas estaban más interesadas en la producción en masa para satisfacer la demanda excesiva de productos por parte de los aliados en la segunda guerra mundial.
Durante y después de la segunda guerra mundial trabajó para la oficina de censos de Estados Unidos. En 1950, viajó a Japón para colaborar en la conducción de un censo de población, y dictó conferencias sobre control estadístico de la calidad, dirigidas a altos ejecutivos de empresas. Deming les planteó a los japoneses que podrían convertirse en líderes en calidad a nivel mundial si seguían sus consejos. Las autoridades japonesas vieron en los trabajos de este estudioso el motor de arranque de la situación catastrófica en que el país había quedado después de la derrota militar sufrida. Los planteamientos de Deming se convirtieron en el eje de la estrategia del desarrollo de Japón a tal punto que en 1951 la Unión Japonesa d e Científicos e Ingenieros creó el premio Deming a la calidad.
Los componentes del modelo de calidad de W. Edward Deming son:
Busca la implicación general de todos los niveles de la organización, desde la dirección general hasta los puestos inferiores
Se basa en el control estadístico de la calidad
Concede más relevancia a los procesos que a los resultados
El principio organizativo básico de este modelo es que la configuración de un sistema se fundamenta en la previsión, seguida de la revisión y de la extensión de lo que hemos observado: debe ofrecer no la certeza del fallo, sino la posibilidad de fallar para aprender de los errores con el fin de mejorar continuamente.
En el ámbito educativo el modelo comienza a utilizarse en la década de 1980, primero en los Estados Unidos de Norteamérica y luego en el Reino Unido.
Entre los aportes de Deming están los famosos catorce puntos aplicado a las empresas de los que Kaufman, R y Zahn, D. (1993) hacen una acomodación para su aplicación a las instituciones educativas.
1. Crear la constancia del propósito para el mejoramiento del producto y del servicio. El rendimiento y el éxito de los alumnos dentro de la institución y fuera de ella debe ser el centro de preocupación básica. Ha de crearse la visión de que la educación ha de lograr un producto de calidad y deben incluirse las especificaciones que permitan medir el éxito. Todos y cada uno de los miembros de la institución deben trabajar siempre para producir calidad.
2. Adoptar una nueva filosofía. Es necesario avanzar desde el modelo de educación centrado en la escuela a otro centrado en el éxito del alumno; de la enseñanza de los contenidos, a la enseñanza a los estudiantes; de las estrategias centradas en el presupuesto, a los presupuestos determinados por las estrategias.
3. Abandonar la dependencia de la inspección permanente para el logro de la calidad. No se evaluará a los alumnos y profesores sobre la base de la ubicación constante en niveles de rendimiento, baremación y acomodación a normas externas. Se evolucionará hacia la autoevaluación y hacia el aprendizaje de acuerdo con el propio ritmo, basándose en meta general de éxito dentro y fuera de la institución educativa. Se potenciará la capacidad de los estudiantes para autocontrolar su propio progreso, las estrategias de aprendizaje y los métodos, y para cambiarlos cuando sea necesario. Se dotará a cada uno de los instrumentos para recoger y analizar datos de autoevaluación y para transformarlos en información de utilidad.
4. Cesar la práctica de reconocer sólo el rendimiento individual del estudiante en clase. (a base de la aplicación de pruebas escritas o respuestas a preguntas orales). Contrariamente, se reconocerá también la comprensión global y el rendimiento generado con otros (basándose en el hecho de que la mayoría de las actividades y trabajos sociales exigen trabajar con éxito con otras personas). En lugar de centrarse en el rendimiento del curso, se considerará el rendimiento global dentro y fuera de la institución educativa.
5. Mejorar constantemente el sistema de enseñanza, aprendizaje, orientación educativa y servicios de apoyo de la institución
6. Establecer la formación en el ejercicio. Se establecerán experiencias de formación en ejercicio con temas y áreas que contribuyan a mejorar la competencia profesional, el desarrollo de la propia potencialidad y el autodesarrollo. Cada uno debe aprender constantemente de su propio trabajo, de sus resultados, y de nuevas investigaciones y resultados en educación o en ámbitos relacionados con ella.
7. Adopte e instituya el liderazgo, que sustituirá a los niveles jerárquicos de información y supervisión. En ese sentido debe definirse y avanzarse constantemente hacia orientaciones basadas en la colaboración compartida
8. Elimine el temor., con el fin de que todos y cada uno puedan contribuir al éxito institucional. Debe recompensarse a quienes asumen riesgos razonables tengan éxito o no, dirigidos a lograr los objetivos de mejora de la institución. Las fallas en el riesgo asumido será una oportunidad de aprendizaje y de consolidación de conocimientos. El temor extingue la creatividad, que es el motor del mejoramiento de la calidad.
9. Romper barreras entre clases, niveles, especialidades, centros educativos, departamentos y niveles de gestión. Se avanzará hacia el establecimiento de interrelaciones flexibles basadas en la comunicación multidireccional.
10. Eliminar exhortaciones y objetivos numéricos de responsabilidad individual que puedan crear relaciones de animadversión y competitividad. Las causas de posible baja calidad han de atribuirse al sistema y considerarse, por tanto, más allá de la simple acción de los individuos.
11. Excluir cuotas o estándares y gestión por objetivos. La capacitación es más importante que el proceso de aprendizaje, y el aprendizaje es más importante que la asistencia o cumplimiento de normas. Han de eliminarse las guías curriculares rígidas, inflexibles y arbitrarias; por el contrario se establecerá y utilizará un sistema que permita recoger y usar datos válidos de rendimiento, más que la adquisición de conocimientos o su estricta utilización mecánica.
12. Remover las barreras que impiden a los educadores, directivos, estudiantes y padres de alumnos disfrutar de su legítimo derecho a estar satisfechos de su rendimiento y de su contribución al desarrollo de sí mismos y de los demás.
13. Establecer un vigoroso proceso de formación en ejercicio basado en los resultados y en el autodesarrollo de todos los miembros de la institución. En este sentido, se recogerá información válida y se utilizará el conocimiento que resulte de la evaluación para propósitos de mejora y no para buscar culpables de fallos.
14. Implicar a todos en el sistema de transformación para la mejora. Todos y cada uno de los miembros han de hacer su contribución individual a la visión y misión compartida de la institución a la que pertenecen.
Las siete enfermedades mortales aplicados inicialmente al sector empresarial pero bien puede ser aplicable a las instituciones educativas:
1. Falta de constancia en el propósito. La falta de visión conduce a una falta de objetivos y falta de disciplina que puede conducir al deterioro del ambiente laboral y de la organización.
2. Énfasis sobre las ganancias a corto plazo; un pensamiento de corto alcance.
3. Evaluaciones anuales de performance.
4. Movilidad de los puestos ejecutivos; cambio de empleo.
5. Utilice cifras tangibles sólo para los ejecutivos.
6. Los excesivos costes por salud. En las empresas el estrés abunda y la razón es la gran insatisfacción que se experimenta en el ámbito laboral. La gente que disfruta su trabajo es más saludable.
7. Los excesivos costes por responsabilidad civil
Los obstáculos de Deming:
1. Descuidar la planificación y la transformación de largo plazo
2. La idea de que los problemas se resuelven con la automatización, dispositivos y otros elementos.
3. Adoptar una variedad de recetas para implementar el mejoramiento de la calidad sin seguir los principios básicos resultará desastroso.
4. La actitud "nuestros problemas son diferentes" lleva a ignorar los principios básicos.
5. La desactualización en la enseñanza, a nivel de los colegios y en las instituciones de educación superior, tiene que ser superada.
6. Basarse en los departamentos de control de calidad para resolver todos los problemas de calidad. La calidad debe ser parte de la tarea de todos.
7. Responsabilizar al personal por los problemas.
8. Calidad por inspección. La calidad no se pude inspeccionar
9. Los fracasos pueden ser el resultado de la capacitación masiva con escasa orientación a la implementación.
10. Las computadoras sin personal. Estas pueden eliminar lo tedioso de los cálculos , pero no la necesidad de interpretación
11. Las pruebas inadecuadas. Los prototipos son mucho menos costosos que un fracaso masivo en la producción.
12. Las actitudes arrogantes conducen al fracaso. Las respuestas se pueden encontrar dentro de la organización, provenir de los consultores externos y de otras fuentes.
El modelo Baldrige. El Premio Deming japonés tiene un equivalente en los Estados Unidos de Norteamérica, el Premio Malcolm Baldrige, en honor a quien fue un infatigable impulsor de la calidad en USA y a la promoción de la campaña nacional por la calidad en este país.
El modelo Malcolm Baldrige es de una complejidad mayor que el de Deming, toda vez que aquel establece diferentes ponderaciones porcentuales para las distintas categorías estimativas. Además fija como metas a conseguir, no tanto los resultados mismos, cuanto la satisfacción del cliente. Una nueva categoría que aparece aquí es la del liderazgo de los directivos.
En 1995, tras una serie de acomodos, este modelo comienza a aplicarse en el ámbito educativo. Según este, la transformación de la institución educativa tras su aceptación de la calidad total, comienza con la dedicación compartida para implantar dicho paradigma por parte del consejo de la institución, sus directivos, los profesores y el resto del personal, los estudiantes y la comunidad en que se inscribe. Los criterios que, adaptados a una institución educativa, han de presidir la implantación de la calidad a partir de este modelo son los siguientes:
Orientación a la satisfacción de los clientes. Todos los miembros de una institución educativa han de estar conscientes de que los resultados educativos han de orientarse hacia los clientes, que son receptores y usuarios de los mismos
Implicación total de todos los miembros. Todos y cada uno de los miembros de la institución educativa deben comprometerse con la transformación hacia la calidad. Los directivos de la institución deben asumir el compromiso de mejora permanente, así como de ofrecer el apoyo que necesiten tanto al personal como al alumnado. Sin este compromiso de los directivos un plan de calidad no tendrá éxito.
Calidad de los resultados en proceso. La calidad debe penetrar todos los procesos educativos, y cada actuación debe ser evaluada con el propósito de determinar su valor añadido.
Solución y prevención de problemas. La educación debe ser considerada un sistema, en el que los problemas pueden ser identificados y eliminados. Esto permitirá a los profesionales prevenir problemas eliminar gastos o dedicación inútil. En este sentido es conveniente establecer de manera clara las funciones y tareas de cada uno de los miembros de la institución
Mejora continua. El concepto fundamental de la calidad total es que todo puede ser mejorado, por lo que no es preciso que aparezca algo defectuo so para evitar el error, al contrario, cualquier resultado o proceso puede ser siempre mejorado.
Liderazgo. En el paradigma de la calidad total, el liderazgo debe ser considerado como un atributo de todos los miembros de la institución.
Diseño del plan estratégico. En un centro orientado hacia la calidad total el plan estratégico de mejora debe ser un documento vivo que debe ser conocido y puesto en acción por todos los miembros del mismo.
Colaboración participativa para la mejora. Las instituciones educativas que asumen la calidad total establecen relaciones de colaboración participativa con sus clientes y con sus proveedores en las que se establece una relación en las que todos sienten que ganan.
Responsabilidad de la comunidad. Las instituciones educativas que son coherentes con la calidad total, intercambian frecuentemente información y recursos con otras instituciones de la comunidad. La preocupación por el impacto en el entorno debe estar presente en la concepción de productos y procesos.
Autoevaluación para la acción. En general las instituciones educativas miden la calidad educativa sólo a través de los logros de los estudiantes en términos de adquisición de conocimientos. Es necesario que los profesionales de la educación aprendan a evaluar la calidad, por lo que necesitan comprender los requisitos de recogida y análisis de datos en relación con los resultados y los procesos.
Joseph Juran. Plantea la necesidad de comprometer a los trabajadores en la obtención de una mayor calidad mediante programas de formación profesional, comunicación y aprendizaje, así como la revisión de los sistemas y procesos productivos para poder mantener el nivel de calidad alcanzado.
La trilogía de Juran. La gestión para la calidad se hace por medio del uso de los tres procesos de gestión de planificación, control y mejora.
Planificación de la calidad. Esta actividad implica una serie de pasos universales, que son en esencia: determinar quiénes son los clientes, determinar las necesidades de los clientes, desarrollar las características del producto que responden a las necesidades de los clientes, desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas características del producto, transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.
Control de calidad. Este proceso consta de: evaluar el comportamiento real de la calidad, comparar el comportamiento real con los objetivos de la calidad, actuar sobre las diferencias.
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