Los costos empresariales en el marco de la competitividad y globalización económica (página 5)
Enviado por Domingo Hernandez Celis
CAPÍTULO III:
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
Las empresas no pueden seguir realizando tareas que no le generen valor, deben eliminarse todas aquellas tareas que entorpezcan o no ayuden al desempeño eficaz de los factores productivos, por que este valor es lo que le da el posicionamiento privilegiado o menospreciado que se tenga en el mercado, medido esto por la calidad de sus productos, la eficacia de los servicios, los precios bajos , crédito remanente, etc.
El modelo de costos debe aplicarse a la formación de la cadena de valor de la empresa, distribuyendo los costos de la manera menos arbitraria posible.
El sistema de costos basado en las actividades pretende establecer el conjunto de acciones que tienen por objetivo la creación de valor empresarial, por medio del consumo de recursos alternativos, que encuentren en esta conexión su relación causal de imputación. "La contabilidad de costos por actividades plantea no sólo un modelo de calculo de costos por actividades empresariales, siendo el calculo de los productos un subproducto material, pero no principal, de este enfoque, sino que constituye un instrumento fundamental del análisis y reflexión estratégica tanto de la organización empresarial como del lanzamiento y explotación de nuevos productos, por lo que su campo de actuación se extiende desde la concepción y diseño de cada producto hasta su explotación definitiva".
El modelo de costeo ABC es un modelo que se basa en la agrupación en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerenciar en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a través de su consumo con el costo de los productos. Lo más importante es conocer la generación de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no añadan valor.
Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para así obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la producción y el valor que agregan a cada proceso.
El sistema de costeo abc esta basado en dos etapas, la primera carga costos generales a pools de costos basados en la actividad y la segunda utiliza una serie de ratios basados en los cost drivers para asignar los costos de los pools a las líneas de productos.
Al tener identificadas y establecidas las actividades, los procesos y los factores que miden la transformación de los factores, es necesario aplicar al modelo una fase operativa de costos ya que es sabido que toda actividad y proceso consume un costo, como así los productos y servicios consumen una actividad. En este modelo los costos afectan directamente la materia prima y la mano de obra frente a los productos finales, distribuyendo entre las actividades el resto, ya que por una parte se consumen recursos y por otras son utilizadas para obtener los outputs.
- ANÁLISIS DE LA VARIABLE INDEPENDIENTE
La incorporación de los principios de competitividad al desarrollo de las funciones, actividades y operaciones de la empresa, permite a esta incrementar su nivel de competitividad, ahora bien la efectividad con que se apliquen estos principios determinara el nivel de esa competitividad que la empresa este alcanzado, o bien el nivel en que se encuentre.
Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro cada una de ellas tiene un nombre especifico y una serie de características que las distinguen es así como se tiene:
Etapa I. Incipiente Muy bajo nivel de competitividad
Etapa II. Aceptable Regular nivel de competitividad
Etapa III. Superior Buen nivel de competitividad
Etapa IV. Sobresaliente Muy alto nivel de competitividad
Las características de cada etapa son las que a continuación se enuncian:
Etapa I. Incipiente.
La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como funciona de manera autodefinida, actúa según las presiones del mercado o bien a capricho y estado de humor de sus dueños, la aplicación de los principios de competitividad es prácticamente nula y tiene poco control sobre su destino, reaccionando más bien por intuición a los cambios del medio ambiente y por ende se desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto interna como externamente.
Etapa II. Aceptable.
Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contándose con los cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del público consumidor y la competencia. Los principios de competitividad se aplican aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es claro que para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo directivo se hace responsable del futuro de su organización y dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja para la empresa.
Etapa III. Superior.
La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de innovación que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad, se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente. Aunque de manera equilibrada pone atención a los diez principios de competitividad, da mayor énfasis al de cultura organizacional para lograr homogeneizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo su personal.
Etapa IV. Sobresaliente.
La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la generación de tecnología directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmark al resto de la industria, pues ella es la que va generando los cambios y las demás se van adaptando a ellos.
En esta etapa, la organización vive en una amenaza constante por parte de los competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en el mercado.
Los principios de Competitividad se aplican con alta eficiencia y todos los miembros de la empresa tienen una real convicción de ellos. Están en la posibilidad de compartir su tecnología directiva con otras empresas, sean o no del giro o de la industria en la que compiten. La empresa muestra disposición por compartir los resultados y las formas para alcanzar su posición actual.
El principal punto de referencia de la empresa, en todo el proceso de competitividad en el que se ha sumergido, es la misión del negocio.
El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de empresa y empresario.
La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos,
conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.
El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización.
a) La competitividad y la estrategia empresarial
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general.
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital,
materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación.
La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.
Se entiende por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.
Refuerzo Competitivo
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio.
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de
innovación.
Competitividad está relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo, los atractivos turísticos, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual importancia.
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de:
La estructura de la industria turística.
Las estrategias de las instituciones públicas.
La competencia entre empresas.
Las condiciones y los factores de la demanda.
Los servicios de apoyo asociados.
Estrategia Competitiva
Calidad total: estrategia clave de la competitividad El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestión de las organizaciones.
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de mejor calidad.
Para comprender el concepto de calidad total, es útil hacerlo a través del
concepto denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como modelo, teoría, percepción, presunción o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen parámetros y sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos parámetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a través del cual vemos el mundo; no tanto en un plano visual propiamente, sino más bien perpetuo, comprensivo e interpretativo.
La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.
Como estimular la competitividad
La estimulación necesaria para que un país, una empresa nacional, una transnacional etc, sea más competitivo, son resultado de una política fomentada por el estado que produzcan las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construcción de un Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperación y responsabilidad.
Algunas de las condiciones requeridas para que una empresa sea competitiva, es que la misma debe fomentar en sus políticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas.
Estrategias Competitivas Genéricas
Formulación De Estrategias De Competitividad
Para facilitar la formulación de estrategias de competitividad se presenta una extensa gama de posibilidades que sin pretender ser completa, sí puede ser útil para orientar la formulación de las estrategias generales a particulares.
Los grupos de estrategias incluidas en dicho formato son seis:
Estrategias relativas a la producción.
Estrategias relativas al producto.
Estrategias relativas al precio.
Estrategias relativas al mercado.
Estrategias relativas a la comercialización.
Estrategias relativas al servicio.
Estrategias relativas a la producción:
Presentan diversas alternativas respecto a:
Tipo de producción: por lotes o sobre pedido.
Forma de producir: se refiere a la tecnología utilizada para producir manual o mecanizada), y el nivel de tecnología aplicada.
Capacidad y flexibilidad en la planta productiva.
Nivel de producción: masiva o limitada.
Lugar para producir que tiene relación con dos situaciones: ubicación de la planta fabril dentro o fuera del país y utilización del servicio de terceros en procesos de producción.
Estrategias con relación al producto
Variabilidad en la presentación del producto.
Tamaño de la línea de productos, que se refiere a número y diversidad de productos que la empresa maneje.
Flexibilidad en la elaboración del producto: referida a su nivel de personalización o estandarización.
Variabilidad con respecto a uso de productos, dependiendo del medio geográfico, clima, edad, cultura, evento o situación.
Mejoras en el envase o empaque: forma, tamaño, material, textura, etcétera.
Mejores en el embalaje.
Mejoras en el diseño gráfico: formas, colores, tipografía, imágenes, etcétera.
Variabilidad de la calidad: calidad única, calidades diversas en función al precio y segmento del mercado, también con respecto al posicionamiento deseado del producto en el mercado en función a niveles socioeconómicos y socioculturales de los consumidores.
Estrategia con respecto a la durabilidad: corta vida o pronta obsolescencia, durabilidad dentro del promedio y larga vida operativa del producto con escaso nivel de obsolescencia o posibilidad de actualización o escalamiento.
Estrategia con respecto al diseño tradicional contra diseño creativo, vanguardista, novedoso e imaginativo.
Estrategia con respecto a la tecnología del producto: de punta, promedio o a la zaga.
Estrategia con respecto a la seguridad de producto referida al posible daño que su uso o manejo pueda causar al ser humano.
Estrategia con respecto a la ecología, es decir, el cuidado del ambiente.
Estrategia con respecto a la ergonomía y comodidad, dadas las características y dimensiones orgánicas del consumidor o usuario.
Estrategias de marca con respecto al nombre que habrá de servir de identificación del producto, ya sea por medio de la marca propia, del distribuidor o la de un tercero con derecho al uso y explotación de un nombre adecuadamente posicionado en el mercado, o bien manejar el producto sin marca, que lo relacione con el productor, distribuidor o empresa reconocida.
Estrategias con relación al precio.
Durante su ciclo de vida y en relación con el mercado al que se dirige:
introducción, crecimiento y en la etapa de mantenimiento.
Estrategias en cuanto a la comercialización / mercado
Respecto a los mercados y segmentos y/o nichos de mercado deseados, y a la selección de canales de distribución.
Estrategias con relación a la promoción
Comprenden programas, medios y acciones a ser utilizados para dar a conocer y procurar la aceptación y fidelidad del consumidor con respecto a los productos y/o servicios que la empresa ofrece. Estrategias con respecto al servicio
Como apoyo a la labor de preventa, venta y posventa.
Instrumentación De Estrategias
Ya formuladas las estrategias, al igual que los planes, para poder generar resultados deben ponerse en acción, para lo cual deberá contarse con recursos especificados en un presupuesto y con la programación del tiempo, frecuentemente por medio de ruta crítica, CPM o gráfica de Gantt.
De acuerdo con Michael e. Porter la segunda cuestión central en la estrategia competitiva es la posición relativa de la empresa dentro de sus sector industrial. El ubicarla determina si la utilidad de una empresa está por arriba o por abajo del promedio del sector. Una empresa ésta por arriba o por abajo del promedio del sector. Una empresa que se pueda ubicar bien, puede obtener altas tasas de rendimiento aunque la estructura del sector sea desfavorable y la utilidad promedio del mismo sea, por tanto, modesta.
La base fundamental del desempeño sobre el promedio a largo plazo es una ventaja competitiva sostenida. Aunque una empresa puede tener millones de fuerzas y debilidades en comparación con sus competidores, hay dos tipos básico de ventajas competitivas que puede poseer una empresa: costos bajos o diferenciación. La importancia de cualquier fortaleza o debilidad que posee una empresa es en su esencia una función de su impacto sobre el costo relativo o la diferenciación. La ventaja en el costo y la diferenciación, a su vez, surgen de la estructura del sector industrial. Son el resultado de la capacidad de una empresa lidiar con las cinco fuerzas mejor que sus rivales.
Los dos tipos básicos de ventaja competitiva combinados con el panorama de actividades para las cuales una empresa trata de alcanzarlas, los lleva a tres estrategias genéricas para lograr el desempeño sobre el promedio en un sector industrial: liderazgo de costos, diferenciación y enfoque.
La estrategia de enfoque tiene dos variantes, enfoque de costo y enfoque de diferenciación, como se muestra en la siguiente figura:
Ventaja Competitiva
Tres estrategias genéricas.
Liderazgo de costo
El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y aún puede operar en sectores industriales relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecución de las economías de escala de tecnología propia, acceso preferencial a materias primas.
Diferenciación
La segunda estrategia genérica es la diferenciación. En una estrategia de diferenciación, una empresa busca ser única en su sector industrial junto con algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores.
Selecciona a uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades.
Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciación puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores.
Enfoque
La tercera estrategia genérica es el enfoque. Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos blanco, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva general.
La estrategia de enfoque tiene dos variantes. En el enfoque de costo una empresa busca una ventaja de costo en su segmento blanco, mientras que en el enfoque de diferenciación una empresa busca la diferenciación en su segmento blanco. Ambas variantes de la estrategia de enfoque descansan en la diferencia entre los segmentos blanco del enfocador y otros segmentos en el sector industrial. Los segmentos deben tener compradores con necesidades inusitadas o también el sistema de producción y entrega que sirva mejor al segmento blanco debe diferir de los otros segmentos del sector industrial.
El enfoque de costo explota las diferencias en el comportamiento de costos en algunos segmentos, mientras que el enfoque de diferenciación explota las necesidades especiales de los compradores en ciertos segmentos.
Ventaja competitiva.
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación. Una ventaja en el costo por ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparadas como un sistema de distribución físico de bajo costo, un proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso de una fuerza de ventas superior. La diferenciación puede originarse en factores igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de las materias primas de alta calidad, un sistema de registro de pedidos responsable o un diseño de producto superior.
Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y cómo interactúan, es necesario para analizar las fuentes de la ventaja competitiva, y la Cadena de valor es la herramienta básica para hacerlo.
La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente importantes más barato o mejor que sus competidores.
- ANÁLISIS DE LA VARIABLE DEPENDIENTE
- ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA ENTREVISTA
CARGO
CANT
%
DIRECTIVO
25
83
DOCENTE
5
17
TOTAL
30
100
Fuente: Elaboración del equipo de investigación
La implantación de un sistema de costos, es una decisión muy importante dentro de una empresa, por tanto quienes van a tomar las decisiones para dicha implantación son los directivos, quienes deben estar conscientes que esta nueva filosofía y doctrina del manejo de los costos empresariales representa ventajas competitivas y comparativas frente a otros sistemas tradicionales.
- ¿CUÁL ES EL CARGO QUE DESEMPEÑA ?
TIEMPO
CANT
%
Menos de 1 año
10
33
Más de 1 año y menos de 3 años
12
40
Más de 3 años
8
27
TOTAL
30
100
Fuente: Elaboración del equipo de investigación
El 33% de los entrevistados trabaja en las empresas menos de un año, el 40% trabaja entre 1 año y 3 años y finalmente el 27% trabaja mas de 3 años. Esto nos lleva a determinar que siendo la mayoría personal que trabaja más de un año en las empresas, tiene la experiencia para contestar las preguntas técnicas que serán formuladas, por tanto sus respuestas tienen el peso del caso, sobre todo si sumamos el otro 27% donde está el personal con mayor experiencia.
La experiencia laboral, es un buen indicador para conocer las actividades que necesitan ser identificadas para efecto de decidir la implantación de un sistema de costeo por actividades.
- ¿ QUE TIEMPO TRABAJA EN ESTA EMPRESA
CONCEPTOS
CANT
%
TODAS LAS EMPRESAS INCURREN EN COSTOS Y GASTOS
20
67
SOLO ALGUNAS EMPRESAS INCURREN EN COSTOS Y GASTOS
0
0
LOS COSTOS Y GASTOS NO INCIDEN EN LOS RESULTADOS
6
20
NO ES NECESARIO SISTEMAS DE COSTOS
4
13
TOTAL
30
100
Fuente: Elaboración del equipo de investigación
En esta respuesta se determina que el 67% de los entrevistados está de acuerdo que la empresa donde trabaja incurre en costos y gastos. Comprende que no puede haber empresa alguna que no incurre en costos y gastos para llevar a cabo sus actividades. Otra lectura de esta respuesta es que se comprende la necesidad de ordenar, estructurar y cuantificar adecuadamente los costos y gastos para efectos de disponer los resultados que la empresa busca.
- ¿ UD. COMPRENDE QUE SU EMPRESA INCURRE EN COSTOS Y GASTOS PARA LLEVAR A CABO SUS ACTIVIDADES, LO QUE REQUIERE DE UN SISTEMA DE COSTEO PARA CUANTIFICAR DICHOS ELEMENTOS ?
CONCEPTOS
CANT
%
SISTEMA DE COSTOS POR ORDENES DE PRODUCCION
15
50
SISTEMA DE COSTOS POR PROCESOS
10
33
SISTEMA DE COSTOS ABC
00
00
NO UTILIZA NINGUN SISTEMA
5
17
TOTAL
30
100
Fuente: Elaboración del equipo de investigación
Las respuestas nos permiten determinar que las empresas en un 50%, decir mayoritariamente, utiliza el sistema de costos por órdenes específicas, el 33% utiliza el sistema de costos por procesos y el 17% no utiliza ningún sistema. Resulta preocupante la no utilización de ningún sistema, pero es todavía más lamentable que ninguna empresa utilice el Sistema de costo ABC, siendo en la actualidad un sistema muy utilizado en países del primer mundo.
El no uso del sistema de costeo ABC, se debe a la falta de comprensión de su filosofía y doctrina; sin embargo, luego de explicarles a los directivos las ventajas de este sistema, manifestaron su predisposición para utilizar dicho sistema.
- ¿ QUE SISTEMA DE COSTOS APLICAN EN SU EMPRESA ?
CONCEPTOS
CANT
%
SI
4
13
NO
20
67
NO TIENE INFORMACION
4
13
NO APLICA SISTEMA DE COSTOS
2
7
TOTAL
30
100
Fuente: Elaboración del equipo de investigación
Los entrevistados mayoritariamente, es decir en un 67% no reconocen que el sistema de costos que aplican haya influido en la efectividad de las actividades de la empresa.
Cuando hablamos de efectividad, debe entenderse como la utilización racional de los recursos y el cumplimiento de las metas y objetivos institucionales.
Con esta respuesta, los entrevistados dejan entrever la necesidad de cambiarse a un sistema de costos que les facilite eficiencia, eficacia y economía en la utilización de los recursos. Indirectamente están aceptando un sistema de costeo como el de actividades, para alcanzar estos indicadores que necesita sus empresas para poder competir.
- ¿ EL SISTEMA DE COSTOS QUE APLICA HA FACILITADO LA EFECTIVIDAD DE LA GESTION EMPRESARIAL A ?
CONCEPTOS
CANT
%
SI
30
100
NO
00
000
TOTAL
30
100
Fuente: Elaboración del equipo de investigación
Los entrevistados en un 100 por ciento tiene conocimiento de la existencia del sistema de costeo por actividades.
Esto denota que la no aplicación del sistema de costeo por actividades, no indica un desconocimiento de su filosofía y doctrina; si no que simplemente por una falta de toma de decisiones efectiva, todavía las empresas no han anclado en este sistema, que les permitiría ordenar sus costos, obtener información oportuna, tener un costo real y total de por cada una de las actividades que desarrollan.
- ¿ TIENE CONOCIMIENTO DE LA EXISTENCIA DEL SISTEMA DE COSTEO POR ACTIVIDADES ?
CONCEPTOS
CANT
%
SI
25
83
POSIBLEMENTE
3
10
NO SABE, NO RESPONDE
2
7
TOTAL
30
100
Fuente: Elaboración del equipo de investigación
El 83% por ciento de los entrevistados responde en el sentido que el sistema de costos ABC, significaría una ventaja frente a los costos tradicionales. Todos coinciden que dicho sistema permitiría obtener información efectiva y real del costo de las actividades que realizan, lo que facilitaría la toma de decisiones empresariales.
- ¿ LA APLICACIÓN DEL SISTEMA DE COSTEO ABC, PODRIA SER UTILIZADO VENTAJOSAMENTE FRENTE AL SISTEMA TRADICIONAL QUE UTILIZA ?
CONCEPTOS
CANT
%
SI
5
17
NO SABE NADA AL RESPECTO
5
17
ES UNA FILOSOFIA Y DOCTRINA NUEVA Y EFECTIVA
20
66
NO TIENE FILOSOFIA NI DOCTRINA
0
00
TOTAL
30
100
Fuente: Elaboración del equipo de investigación
El 66% de los entrevistados, es decir largamente la mayoría, conoce, y comprende que el sistema de costos aplicado a las actividades empresariales, es un nueva y moderna filosofía sobre el tratamiento de los costos empresariales.
Además están de acuerdo que este nuevo sistema facilitaría la efectividad de las actividades empresariales, al asignar los recursos que efectivamente necesitan para concretarse.
También se trasluce en esta respuesta, la necesidad que querer adoptar una metodología nueva que les permita tomar decisiones mas efectivas en provecho de la institución en la cual trabajan.
- ¿ EL SISTEMA DE COSTEO POR ACTIVIDADES, ESTA BASADO EN LA MISMA FILOSOFIA Y DOCTRINA DE LOS COSTOS TRADICIONALES ?
CONCEPTOS
CANT
%
SI
30
100
NO
00
000
TOTAL
30
100
Fuente: Elaboración del equipo de investigación
En este caso la respuesta es contundente, al estar de acuerdo en un 100 por ciento que la aplicación de un sistema de costeo ABC, pone en ventaja competitiva y comparativa de la empresa que lo aplica frente a las otras que no lo hacen.
Esta ventaja se reflejaría en la mejor toma de decisiones, en cuanto al costo de materias primas, mano de obra, gastos indirectos de fabricación, gastos administrativos, gastos de venta y gastos financieros.
Este ventaja se concretaría en mejores resultados, lo que de hecho permitirá presentar a la empresa con liquidez, gestión óptima, rentabilidad con buenos estándares y adecuada solvencia.
Todas estas bondades se reflejarían en credibilidad y confianza de parte de clientes, inversionistas, acreedores, proveedores, agentes de supervisión y control y otros que de una y otra forma tienen que ver con la gestión
- ¿LA COMPRENSIÓN DE LA FILOSOFÍA Y DOCTRINA DEL COSTEO ABC, PERMITIRÁ APLICARLO VENTAJOSAMENTE, FRENTE A OTRAS EMPRESAS?
CONCEPTOS
CANT
%
SISTEMA DE COSTEO ABC
20
67
SISTEMA DE COSTEO POR ORDENES DE PRODUCCION
3
10
SISTEMA DE COSTEO POR PROCESOS
4
13
OTROS SISTEMAS DE COSTEO
3
10
TOTAL
30
100
Fuente: Elaboración del equipo de investigación
Los entrevistados están de acuerdo en primer lugar que en las empresas tiene que aplicarse la planeación y el control de sus actividades. Luego contestan en un 67 % que la plantación y el control en sus transacciones se llevará a cabo en forma eficiente y eficaz con la aplicación de esa herramienta de costeo denominada Sistema de Costos ABC. A continuación aceptan que este sistema influye mejor en la eficiencia de estas actividades por que tiene muchas ventajas frente a los sistemas tradicionales y por que fundamentalmente facilita la competitividad empresarial.
Siendo la competitividad un elemento que preocupa a los empresarios, estos tienen que adoptar las herramientas que contribuyan al logro de dicho indicador, porque de los contrario estarían condenados a desaparecer del mercado.
- ¿LAS EMPRESAS APLICAN LA PLANEACION Y EL CONTROL EN SUS TRANSACCIONES. QUE HERRAMIENTA DE COSTEO INFLUIRA MEJOR EN LA EFICIENCIA DE ESTAS ACTIVIDADES, DE MODO QUE FACILITE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL?
CONCEPTOS
CANT
%
TENDRAN EFECTO SOLO EN LA PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL
5
17
PODRIA TENER EFECTO EN LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
5
17
SI EL EFECTO SE DA EN LA PRODUCTIVIDAD, ESTE SE CONCRETA EN LA COMPETITIVIDAD
20
66
TOTAL
30
100
Fuente: Elaboración del equipo de investigación
El 100% de los entrevistados está de acuerdo que en la empresa se dan varios eventos, varios factores, para poder llevar a cabo las actividades empresariales.
El 66% de los entrevistados está de acuerdo que estos factores que tiene que afrontar las empresas, pueden manejarse óptimamente cuando se utiliza el sistema de costos por actividades.
Este gran porcentaje, acepta que la aplicación de la filosofía y doctrina de este nuevo y moderno sistema de costos, es la mejor alternativa para incrementar la productividad empresarial, la misma que incide en la competitividad de las empresas.
- ¿LA EMPRESA, SE DESENVUELVE EN UN MARCO DE VARIOS FACTORES. SI DICHOS FACTORES SE DESARROLLAN EN EL CONTEXTO DEL SISTEMA DE COSTOS ABC, TENDRÁN UN MAYOR EFECTO EN LA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL?
CONCEPTOS
CANT
%
SI
25
83
NO
5
17
TOTAL
30
100
Fuente: Elaboración del equipo de investigación
Los entrevistados en un 83% aceptan que el sistema de costeo por actividades es la mejor alternativa que conducirá a la eficiencia, eficacia y economía de los recursos que necesitan sus actividades.
Actualmente, el manejo eficiente, efectivo y económico de los recursos institucionales crea ventajas competitivas y comparativas en la empresa, lo que se concreta en mejores resultados y por ende en la confianza del entorno e interno empresarial.
- ¿LAS EMPRESAS NECESITAN ALCANZAR Y SUPERAR ESTÁNDARES DE EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMÍA. EL COSTEO ABC, FACILITARA ALCANZAR Y SUPERAR DICHOS INDICADORES?
CONCEPTOS
CANT
%
SI. ES CORRECTO
30
100
NO. NO ES CORRECTO
00
00
EL MAYOR COSTO ES IRRECUPERABLE
00
00
NO LE CONVIENE A LA EMPRESA
00
00
TOTAL
30
100
Fuente: Elaboración del equipo de investigación
Los entrevistados están de acuerdo en un 100% que la implantación de un sistema de costeo por actividades, de hecho va a significar mayores costos para la empresa.
Pero los entrevistados están convencidos que esos mayores desembolsos no sólo serán por única vez; si no que dichos costos son totalmente recuperables en el corto o mediano plazo.
La mayor productividad, traería mayores ventas de bines y servicios. Pero esa mayor productividad solo será posible con la utilización del costeo por actividades.
- ¿ EL MAYOR COSTO QUE SIGNIFICA EL SISTEMA DE COSTEO POR ACTIVIDADES, SE REVIERTE FAVORABLEMENTE EN LAS EMPRESAS, POR LA MAYOR PRODUCTIVIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUO DE SUS ACTIVIDADES ?
CONCEPTOS
CANT
%
TOTALMENTE DE ACUERDO
20
67
EN DESACUERDO
3
10
ES DEFICIL EMITIR UNA OPINION
4
13
NO CONOZCO LA FORMA DE LA ADECUACION DEL PERSONAL
3
10
TOTAL
30
100
Fuente: Elaboración del equipo de investigación
La mayoría de los entrevistados, está de acuerdo que la implantación de un sistema de costeo ABC, no sería ningún problema para el desarrollo de las actividades empresariales.
El trabajador peruano, desde siempre ha demostrado gran destreza para adecuarse a los cambios. Sin interesar el grado cultural, el grado de dificultad de los procesos o procedimientos u otro factor, nunca ha sido problema la adecuación del personal.
Lo que se es necesario, pese al buen entorno, desarrollar una suerte de campaña de mejoramiento de procedimientos para que las actividades recojan los costos en forma adecuada, lo que se traduce en la productividad y competitividad de la empresa.
- ¿ LOS EMPRESARIOS, FUNCIONARIOS Y TRABAJADORES PODRIAN ADAPTARSE RAPIDAMENTE A LA APLICACIÓN DEL SISTEMA DE COSTEO ABC ?
- ¿PODEMOS TERMINAR DICIENDO QUE LA NUEVA FILOSOFIA Y DOCTRINA DE COSTOS EMPRESARIALES QUE DEBEN APLICAR LAS EMPRESAS PARA SER COMPETITIVAS, EN EL MARCO DE LA GLOBALIZACION DE LA ECONOMIA, ES EL SISTEMA DE COSTEO POR ACTIVIDADES Y NO OTRO SISTEMA ?
CONCEPTOS | CANT | % |
TOTALMENTE DE ACUERDO | 30 | 100 |
EN DESACUERDO | 00 | 000 |
TOTAL | 30 | 100 |
Fuente: Elaboración del equipo de investigación
Esta respuesta es contundente, debido a que el 100% de los entrevistados esta totalmente de acuerdo que el SISTEMA DE COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES (ABC), es el sistema que contiene la filosofía, doctrina, instrumentos y mecanismos para hacer viable la gestión y control eficiente y efectiva de los costos empresariales; lo que se concreta en la competitividad de la empresa.
El proceso de la contrastación y verificación de la hipótesis se llevó a cabo en función de los objetivos propuestos. El mismo que ha consistido en partir del logro del objetivo general de la investigación, el mismos que ha sido contrastado con los objetivos específicos y nos ha llevado a determinar las conclusiones parciales del trabajo de investigación, para luego derivar en la conclusión final; la misma que ha resultado totalmente concordante con las hipótesis de la investigación, lo que nos ha llevado a aceptar la hipótesis propuestas.
En este sentido el personal de las empresas y los profesionales del área de costos que fueron entrevistados, coinciden con nuestros planteamientos; que el presupuesto del costo por actividades es la herramienta más óptima para obtener eficiencia en la planeación y control de las empresas; la filosofía y doctrina del costeo por actividades considera a todos los factores empresariales en la valuación de los bienes y servicios, lo que facilita la competitividad empresarial; la filosofía y doctrina del costeo por actividades, contribuye a la eficiencia y eficacia de las empresas productoras de bines y servicios. Como corolario de estas proposiciones tenemos la aceptación de nuestra hipótesis general, la metodologٕía de los costos basados en actividades, contiene la nueva filosofía y doctrina para facilitar la competitividad empresarial en el marco de la globalización económica, lo que no es solamente nuestro punto de vista, si no que esto se consolida con las contundentes respuestas formuladas por los entrevistados, directivos de empresas industriales y de servicios, así como de experimentados docentes universitarios en el conocimiento, comprensión y aplicación de las metodologías de costeo. De esta forma queda contrastada nuestra hipótesis general de investigación.
- CONTRASTACIÓN DE LA HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN
- CONTRASTACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
A través del tratamiento de la información contenida en el presente trabajo de investigación, queda establecido que el presupuesto de costos por actividades es la herramienta de costeo que influye en la eficiencia de la planeación y control empresarial y que por lo tanto debe ser tomada en cuenta por las empresas que necesitan del mejoramiento continuo para alcanzar competitividad en un mundo globalizado.
La investigación determina que tiene que haber en las empresas una correcta valuación de los factores empresariales para que se concrete en la productividad de los bienes y servicios; todo lo cual es factible de lograr mediante la aplicación de la nueva filosofía y doctrina del costeo basado en actividades.
La investigación, llega a determinar la incidencia de la metodología del costeo por actividades en la eficiencia y eficacia de las empresas productoras de bienes y servicios; lo que es una total realidad en caso aplicados en las empresas más competitivas de Estados Unidos, la Comunidad Económica Europea y el Asia (China, Japón y los cuatro tigres).
La contrastación de los objetivos específicos, nos lleva a contrastar el objetivo general de la investigación; quedando demostrado que el sistema de costeo por actividades, efectivamente contiene una filosofía distinta, nueva y más eficiente para el adecuado manejo de los costos empresariales, lo que, de seguro, facilita la competitividad empresarial, especialmente en el marco de la globalización económica
CAPÍTULO IV:
SÍNTESIS DE LA INVESTIGACIÓN
EL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN HA PERMITIDO IDENTIFICAR LA NUEVA FILOSOFÍA Y DOCTRINA DE LOS COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES COMO LA MÁS TÉCNICA Y EFECTIVA PARA GESTIONAR Y CONTROLAR LOS COSTOS EMPRESARIALES. ASIMISMO, ESTE SISTEMA DE COSTOS ES LA HERRAMIENTA QUE CONTRIBUYE A FACILITAR LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL EN EL MARCO DE LA GLOBALIZACIÓN ECONÓMICA
- CONCLUSIÓN GENERAL
- CONCLUSIONES PARCIALES
- CONCLUSIONES
- EL PRESUPUESTO EMPRESARIAL FORMULADO EN EL MARCO DEL SISTEMA DE COSTOS POR ACTIVIDADES ES LA HERRAMIENTA QUE INFLUYE EN LA EFICIENCIA DE LA PLANEACION ESTRATEGICA Y CONTROL DE LAS ACTIVIDADES.
- EL SISTEMA DE COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES PERMITE DETERMINAR LA CORRECTA VALUACION DE LOS FACTORES EMPRESARIALES QUE FACILITAN LOS MAS ALTOS INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL
- LA EXPERIENCIA DE EMPRESAS TRANSNACIONALES DEL PRIMER MUNDO, PERMITE DETERMINAR QUE EL SISTEMA DE COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES, FACILITA LA EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMIA DE LOS RECURSOS QUE UTILIZAN LAS ACTIVIDADES EMPRESARIALES; LO CUAL SE CONCRETA EN LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS LIDERES DEL MERCADO DE LOS BIENES Y SERVICIOS.
HABIENDO CONFIRMADO QUE LA MEJOR ALTERNATIVA EN SISTEMAS DE COSTEO, ES EL SISTEMA DE COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES; EN TAL SENTIDO RECOMIENDO SU IMPLEMENTACION, TENIENDO EN CUENTA LAS FASES DESARROLLADAS EN EL PRESENTE TRABAJO DE INVESTIGACION. DICHA IMPLEMENTACION, PERMITIRA A LAS EMPRESAS SUPERAR LOS INDICADORES DE EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMIA DEL SECTOR EN EL CUAL SE DESARROLLAN Y POR TANTO COMPETIR VENTAJOSEMANTE FRENTE A OTRAS EMPRESAS.
- RECOMENDACIÓN GENERAL
- RECOMENDACIONES PARCIALES
- RECOMENDACIONES
- LOS PRESUPUESTOS, PROYECTOS Y EN GENERAL LA PLANEACION ESTRATEGICA Y EL CONTROL EFECTIVO DE LAS ACTIVIDADES EMPRESARIALES, RECOMIENDO QUE SE REALICE EN EL MARCO DEL SISTEMA DE COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES, PARA QUE TENGA LA EFECTIVIDAD QUE NECESITAN LAS EMPRESAS PARA COMPETIR EN UNA ECONOMIA GLOBALIZADA.
- PARA QUE LA VALUACION DE LOS FACTORES EMPRESARIALES SEA EXACTA, OPORTUNA Y EFECTIVA, RECOMIENDO QUE LA MISMA SE EFECTUE EN EL CONTEXTO DEL SISTEMA DE COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES, LO QUE FACILITARA LA RACIONALIZACION Y EFECTIVIDAD DE LOS RECURSOS EN CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES QUE DESARROLLAN LAS EMPRESAS.
- EL SISTEMA DE COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES ES EL INSTRUMENTO DE GESTION Y CONTROL QUE RECOMIENDO PARA IDENTIFICAR LA INCIDENCIA DE LAS ACTIVIDADES EMPRESARIALES EN LA EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMIA DEL ENTE EMPRESARIAL. DICHOS ELEMENTOS SON FUNDAMENTALES EN LA PRODUCTIVIDAD DE LOS RECURSOS Y EN LA DETERMINACION DE LA COMPETITIVIDAD.
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AUTOR
Domingo Hernandez Celis
LIMA – 2007
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