Los costos empresariales en el marco de la competitividad y globalización económica (página 4)

1. ESTRUCTURACIÓN DEL SISTEMA DE COSTOS BASADO EN LAS ACTIVIDADES (ABC)

El modelo de costos tradicionalmente aplicados en las empresas en los últimos tiempos ha perdido validez, ya que la eficiencia productiva no se remite únicamente a la maximización de la producción y a la minimización de los costos. El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a cambiar rápidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas tienden a cambiar rápidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas tienen que acoplarse al ritmo de substitución de las normas que rigen el nuevo orden social. El modelo de calculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que estos son los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de productividad y eficacia en la utilización de los recursos, por eso un modelo de costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un factor determinado, que para el orden empresarial puede ser insignificante o poco representativo de lo que en realidad simboliza.

Los sistemas denominados Activity Based Costing (ABC) se han desarrollado para facilitar modos más precisos de asignación de los costos indirectos de los recursos de apoyo a las actividades, procesos, productos, servicios y clientes. Los sistemas ABC reconocen que muchos de los recursos empresariales no se necesitan para la producción física de productos, sino para facilitar un amplio aparato de actividades de apoyo que posibilite la producción de una variedad de productos y servicios para grupos diversos de clientes. El objetivo de ABC no es distribuir costos comunes entre los productos. El objetivo es medir y luego establecer el precio, de los recursos utilizados por las actividades que apoyan la producción y entrega de productos y servicios a los clientes.

El ABC intenta en primer lugar identificar las actividades prestadas por los recursos organizativos de apoyo. Luego sigue la pista de los gastos derivados de los recursos de apoyo hasta las actividades, finalizando con la obtención del costo total de cada una de las actividades de apoyo. En una etapa siguiente, los sistemas ABC rastrean los costos de las actividades hasta los productos mediante la identificación de un cost driver (conductor de costo) para cada actividad (denominado el conductor de costo de la actividad) calculando la proporción que corresponde al conductor de costo de la actividad, y utilizando esta proporción para dirigir los costos de la actividad a los productos.

Para cada producto, servicio o cliente se multiplica la cantidad de cada conductor de costo utilizando durante un periodo por la proporción estándar de dicho conductor de costo. El procedimiento puede parecer complicado, pero en realidad su explicación es bastante simple y también lo es implementación práctica.

Los sistemas de costos basados en actividades amplían el concepto de centros de costos de producción utilizado para acumular costos. Los costos ABC, se enfocan en actividades desarrolladas por los recursos organizacionales. Los sistemas ABC, conservan, como los sistemas tradicionales, las actividades que transforman los materiales en productos terminados en los centros de costos de producción, Pero, además, los sistemas ABC reconocen que algunos recursos desempeñan trabajos tales como la preparación de la maquinaria, la programación de órdenes de producción, inspección de productos, la mejora de productos y el movimiento de materiales. Estas son actividades de apoyo. No intervienen directamente en el proceso físico de convertir las materias primas en productos intermedios y acabados. En las organizaciones de servicios que carecen de materiales directos y de mano de obra directa de fácil asignación, casi todas las actividades pueden considerarse de apoyo, las relaciones con los clientes y la previsión de los servicios que carecen de materiales directos y de mano de obra directa de fácil asignación, casi todas las actividades pueden considerarse de apoyo, las relaciones con los clientes y la previsión de los servicios existentes, así como prestación de servicios primarios a los clientes (una transacción en una cuenta corriente, una llamada telefónica, un tratamiento médico o un vuelo en una línea aérea).

Los sistemas tradicionales, conocidos como CBV ( Costos Basados en Volumen), según Apaza (2004), siempre fueron diseñados para empresas que competían en el mercado sobre la base de estrategias de reducción de costos de costos de productos homogéneos y manufacturados diseccionados para stocks. Este sistema apropia los costos indirectos sobre la base de algunos atributos relacionados con el volumen de producción (mano de obra, horas máquina, materias primas consumidas, etc) y hace que los productos reciban valores de costos basados en criterios no exclusivamente operativos. El análisis de este sistema tradicional nos lleva a indicar que el mismo oscurecía los costos de los productos y dificultaba la gestión y medición de actividades de manufactura.

El sistema ABC, surge como una necesidad de un sistema de costos innovador, que atienda a las nuevas necesidades de un análisis estratégico de costos: según la cual son las actividades de todas las áreas funcionales de manufactura las que consumen recursos y los productos consumen las actividades, con el objetivo de discriminar en las actividades que adicionan valor y las que no adicionan valor a los productos.

El Sistema de Costeo Basado en Actividades, es una herramienta práctica que permite a las empresas contar con información de costos precisa para la toma de decisiones. Desde un punto de vista técnico, ABC, es un conjunto de procedimientos destinados a cuantificar los costos de las actividades que se desarrollan en una empresa; esa información permite a la dirección una gestión más eficiente y racional y una mayor exactitud para determinar y asignar los costos de los productos y servicios que ofrece.

ABC, es sistemático, método de causa y efecto asigna el costo de actividades a los productos, servicios, clientes o cualquier objeto del costo. ABC o CBA, está basado en el principio de los productos de actividades de consumo.

Los sistemas de costeo tradicionales asignan costos basados en el costo del trabajador, material directo, rédito u otros métodos simplistas. Como resultado, los sistemas tradicionales tienden al costo indirecto de fabricación, los productos de volumen altos, servicios y clientes y costo de volumen bajo.

ABC, es un subconjunto de ABM. ABC mejora el cálculo de los costos rastreando los gastos (por ejemplo sueldos, los suministros, alquiler) a las actividades y rastreando las actividades a los procesos comerciales, los productos, los servicios, clientes, canal de distribución, etc.

El ABC, es un sistema de información gerencial para la gestión integral que permite conocer el flujo de las actividades realizadas en la organización, consumiendo los recursos disponibles e incorporando costos a los objetos de costo al nivel de desagregación que se desee (productos, canal de distribución o cliente).

El ABC, controla todos los costos que se incorporan al producto, pero no todos ellos le proporcionan un valor que el cliente pueda percibir.

El ABC, va más allá de la labor tradicional de la contabilidad de costos y se convierte en una fuente primaria de información para mejorar los procesos de negocios y la planeación futura además de eliminar o reducir las actividades que no agregan valor.

El Costeo Basado en Actividades, ABC Costing, es un procedimiento que propende por la correcta relación de los costos indirectos de producción y de los gastos administrativos con un productos, servicio o actividad específicos, mediante una adecuada identificación de aquellas actividades o procesos de apoyo, la utilización de bases de asignación- diver- y su medición razonable en cada uno de los objetos o unidades de costeo. Los costos resultantes de la aplicación del sistema tradicional y del sistema de costeo basado en actividades son diferentes y las variaciones corresponden a actividades operativas no cuantificadas debidamente en los sistemas de costos tradicionales y cuya falta de proporcionalidad está definida por uno de los siguientes aspectos: Diversidad en el volumen de producción. Diversidad por tamaño de producto. Diversidad por complejidad, en el sentido que los productos complejos pueden consumir más labor directa. Diversidad de insumos, en el sentido que algunos requieren más tiempo para ser manipulados o maquinados. Diversidad de montaje, que depende del producto o servicio que se genera. Por definición, esta metodología existe la acumulación de los recursos de costos identificables y directos por producto, actividades o procesos operativos, de servicio o de apoyo, de tal forma que permite evaluar adecuadamente al responsable de los costos directos causados durante su proceso.

Aspectos generales:

El costo basado en actividades consiste en determinar los costos de los insumos necesarios para ejecutar las actividades requeridas para el logro de un objetivo, la fabricación de un bien ó la prestación de un servicio.

El sistema de costos basado en actividades asigna los costos de las actividades a los productos a través de la identificación de sus generadores en todas las actividades funcionales involucradas con los productos, resultando generalmente en un costo de producto más exacto. Además la información reunida a través del análisis de actividades, proporciona el punto de partida para la administración de la organización.

Beneficios del sistema de costos basados en actividades:

Un sistema de costos basado en actividades adecuadamente diseñado proveerá los siguientes beneficios:

2. Mejor entendimiento de la estructura de costos del producto y de sus generadores.
3. Analizar los costos asignados a las actividades que realmente los generan.
4. Conocimiento de la contribución de los gastos indirectos y de la rentabilidad de productos específicos al costo y mayor precisión en la asignación de costos a los productos.
5. Información mejorada para la toma de decisiones sobre la rentabilidad de sus productos.
6. Información operacional confiable para la administración.
7. Información estratégica para la administración de la línea de productos y alineación de la gerencia de costos a la visión y misión corporativa.

Características:

Un eficiente sistema de costeo basado en actividades se caracteriza por:

2. Identificar las actividades de la organización
3. Determinar el costo, el tiempo y la calidad de la actividad.
4. Establecer la salida de la actividad a los objetos de costos.
5. Señalar los factores claves de éxito.
6. Evaluar la eficacia y eficiencia de las actividades, a la luz del conocimiento de sus costos asociados y del conocimiento de los factores claves de éxito.

Identificación de las actividades:

Las actividades se pueden definir como conjunto de tareas elementales realizadas por uno o varios individuos, que utiliza una experiencia homogénea en cuanto a costo y eficiencia, que produce una salida a un cliente interno o externo partiendo de un conjunto de entradas.

El costeo por actividades se enfoca en las actividades mismas, de manera que la identificación de éstas debe ser el primer paso al diseñar dicho sistema. Las actividades implican que se toma una acción o se emprende un trabajo.

Clasificación de las actividades:

Los atributos de actividades se utilizan para conjugar las actividades relacionadas en grupos que forman la base de grupos de costos homogéneos. El agrupamiento reduce el número de las tasas de costos indirectos necesarias, simplifica el objetivo de costo de productos y disminuye la complejidad general del modelo de costeo basado en actividades.

Reúnen las calificaciones necesarias para integrarse a un grupo dado cuando tienen tres atributos comunes:

• Procesos: un proceso se define como una serie de actividades ligadas a fin de alcanzar un propósito especifico.
• Nivel de actividad: se desarrollan al mismo nivel general de actividades.
• Bases: pueden utilizar la misma base de costos a fin de distribuirlo a unos objetos de costos.

Nivel de actividad:

Los niveles de actividades según Hansen (1996) se clasifican en:

2. Las actividades de nivel de unidad: tienen lugar cada vez que se produce una unidad. Los costos varía con el Nº de unidades producidas.
3. Las actividades de nivel de lote: se presentan cada vez que se produce un lote de productos. El costo varía según el Nº de lotes.
4. Las actividades de nivel de producto: se realizan según sea necesario a fin de apoyar los diversos productos de la empresa. Consumen insumos para el desarrollo de productos o para permitir que los productos se fabriquen y se vendan. Estas actividades y sus costos tienden a incrementar a medida que aumenta la diversidad del producto.
5. Las actividades de nivel de instalación o servicio: apoyan los procesos de manufactura general de una fábrica. Ayudan a la organización en algún nivel, pero no proporcionan un beneficio identificable con algún producto específico.
6. Las actividades de nivel de investigación: son aquellas actividades relacionadas con la investigación y desarrollo que forman parte de la visión a largo plazo de la empresa.
7. Las actividades de nivel de clientes: son aquellas actividades de apoyo continuo al cliente, es decir satisfacer las necesidades del cliente en forma eficiente.

Identificación de recursos:

Los recursos se definen como la cantidad mínima de insumos medido en unidad monetaria requerido para realizar una actividad o producir un producto o servicio.

Los recursos necesarios para la ejecución de cada una de las actividades que conforman los gastos indirectos son los siguientes:

Electricidad, teléfono, Artículos de oficina, Depreciación de equipos, Mantenimiento de equipos, Gastos de Vehículos, Mano de obra indirecta, Alquiler de oficina, etc…

Impulsadores de costos:

Representan las medidas de frecuencia e intensidad de la demanda de un elemento por parte de otro y permiten asignar los costos de los recursos hacia las actividades y de ahí a los objetos de costos.

Dicha asignación permite conocer los costos de las actividades y de los objetos de costo de la empresa y la contribución de los recursos a cada uno de dichos elementos.

Los impulsadores de costos miden el consumo de recursos por parte de las actividades, además se dividen en Impulsadores de actividades y recursos.

Identificación de los impulsadores de actividades:

Los impulsadores de actividades son la unidad que permite medir la contribución de las actividades para cada uno de los productos/ servicios obtenidos.

Identificación de los impulsadores de recursos:

Es la unidad que permite medir el consumo de recurso por parte de las actividades con base en el impulsador seleccionado para cada uno.

EL SISTEMA DE COSTOS BASADO EN LAS ACTIVIDADES:

Según Hernández Yusmely (2005) , el modelo de costos tradicionalmente aplicado a las empresas en los últimos tiempos, la eficiencia productiva no se remite únicamente a la maximización de la producción y a la minimización de El modelo de costos tradicionalmente aplicado a las empresas en los últimos tiempos ha perdido validez, ya que la eficiencia productiva no se remite únicamente a la maximización de la producción y a la minimización de los costos.

El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a cambiar rápidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas tienen que acoplarse al ritmo de substitución de las normas que rigen el nuevo orden social y para el caso que compete a este artículo, el productivo y empresarial.

El modelo de calculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que estos son los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de productividad y eficacia en la utilización de los recursos, por eso un modelo de costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un factor determinado, que para el orden empresarial puede ser insignificante o poco representativo de lo que en realidad simboliza. 

A continuación se presentará una explicación clara del fundamento y los componentes del sistema de costos basado en las actividades (Activity based costing).

Contexto Teórico

A=ACTIVITY  B=BASED C= COSTING

Las actividades son todo el conjunto de labores y tareas elementales cuya realización determina los productos finales de la producción.

EL ABC DE LOS COSTOS:

Las empresas no pueden seguir realizando tareas que no le generen valor, deben eliminarse todas aquellas tareas que entorpezcan o no ayuden al desempeño eficaz de los factores productivos, por que este valor es lo que le da el posicionamiento privilegiado o menospreciado  que se tenga el mercado, medido esto por la calidad de sus productos, la eficacia de los servicios, los precios bajos , crédito remanente, etc.  

El modelo de costos debe aplicarse a la formación de la cadena de valor de la empresa, distribuyendo los costos de la manera menos arbitraria posible. 

El sistema de costos basado en las actividades pretende establecer el conjunto de acciones que tienen por objetivo la creación de valor empresarial, por medio del consumo de recursos alternativos, que encuentren en esta conexión su relación causal de imputación. "La contabilidad de costos por actividades plantea no sólo un modelo de calculo de costos por actividades empresariales, siendo el calculo de los productos un subproducto material, pero no principal, de este enfoque, sino que constituye un instrumento fundamental del análisis y reflexión estratégica tanto de la organización empresarial como del lanzamiento y explotación de nuevos productos, por lo que su campo de actuación se extiende desde la concepción y diseño de cada producto hasta su explotación definitiva".

Fases para implementar el ABC:

El modelo de costeo ABC  es un modelo que se basa en la agrupación en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerenciar en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a través de su consumo con el costo de los productos. Lo más importante es conocer la generación de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no añadan valor.

Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para así obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la producción y el valor que agregan a cada proceso. Los procesos se definen como "Toda la organización racional de instalaciones,  maquinaria, mano de obra, materia prima, energía y procedimientos para conseguir el resultado final". En los estudios que se hacen sobre el ABC se separan o se describen las actividades y los procesos, a continuación se relacionan las más comunes: 

Actividades

Homologar productos

Negociar precios

Clasificar proveedores

Recepcionar materiales

Planificar la producción

Expedir pedidos

Facturar

Cobrar

Diseñar nuevos productos, etc.

Procesos

Compras

Ventas

Finanzas

Personal

Planeación

Investigación y desarrollo, etc.

Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de eficiencia, necesitan ser homogéneos para medirlos en funciones operativas de los productos.

Identificación de actividades:

En el proceso de identificación dentro del modelo ABC se debe en primer lugar ubicar las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que en el momento que se inicien operaciones, la organización tenga la capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga. Después que se hayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo,  los transmisores de costos y la relación de transformación de los factores para medir con ello la productividad de los inputs y para transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre el costo de los outputs.   

Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados, podrá ofrecer a las directivas de la organización una visión de los puntos críticos de la cadena de valor, así como la información relativa para realizar una mejora continua que puede aplicarse en el proceso creador de valor. Al conocer los factores causales que accionan las actividades, es fácil aplicar los inductores de eficiencia (Perfomance drivers) que son aquellos factores que influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algún atributo de eficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuirá a completar la armonía de la combinación productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o características de los procesos y productos, a conseguir reducir los plazos, a mejorar el camino crítico de las actividades centrales y a reducir costos.  

Por último es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren continuamente como va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de los inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparación de el estado real de la acción frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a la cadena de valor propuesta.

El sistema de costeo ABC esta basado en dos etapas, la primera carga costos generales a pools de costos basados en la actividad y la segunda utiliza una serie de ratios basados en los cost drivers para asignar los costos de los pools a las líneas de productos

Instrumentación del ABC:

Al tener identificadas y establecidas las actividades, los procesos y los factores que miden la transformación de los factores, es necesario aplicar al modelo una fase operativa de costos ya que es sabido que toda actividad y proceso consume un costo, como así los productos y servicios consumen una actividad. En este modelo los costos afectan directamente la materia prima y la mano de obra frente a los productos finales, distribuyendo entre las actividades el resto, ya que por una parte se consumen recursos y por otras son utilizadas para obtener los outputs.

Como las actividades cuentan con una relación directa con los productos, con el sistema de costos basado en las actividades se logra transformar los costos indirectos respecto a los productos en costo directo respecto de las actividades, lo que conlleva a una forma más eficaz de la transformación del costo de los factores en el costo de los productos y servicios.

Después de realizar los anteriores pasos, se deben agrupar los costos de las actividades de acuerdo a su nivel de causalidad para la obtención de los productos y servicios en:

Actividades a nivel interno del producto (Unit level)

Actividades relacionadas con los pedidos de producción (Batch-level)

Actividades relacionadas con el mantenimiento del producto (Product-level)

Actividades relacionadas con el mantenimiento de la producción (Product-sustaining)

Actividades relacionadas con la investigación y desarrollo (Facility-level)

Actividades encaminadas al proceso continuo de apoyo al cliente (Customers- level)

Asignación de los costos:

En un sistema de costeo ABC, se asigna primero el costo a las actividades y luego a los productos, llegando a una mayor precisión en la imputación.

Etapas para la asignación:

Primera etapa: En esta etapa, los costos se clasifican en un conjunto de costos generales o pool  para los cuales las variaciones pueden explicarse mediante un solo cost-driver. 

Segunda etapa: En esta etapa, el costo por unidad de cada pool es asignado a los productos. Se hace utilizando el ratio de pool calculado en la primera etapa y la medida del montante de recursos consumidos por cada producto. El cálculo de los costos asignados desde cada pool de costo a cada producto es:

Costos generales aplicados = Ratios de pool * Unidades utilizadas de cost- driver

El total de costos generales asignados de esta forma se divide por el número de unidades producidas. El resultado es el costo unitario de costos generales de producción. Añadiendo este coste al unitario por materiales y por mano de obra directa, se obtiene el costo unitario de producción.

Factores de asignación:

Los factores de asignación, están relacionados con las etapas frente a su diseño y operatividad de forma directa. Estos factores son la elección de pools de costos, la selección de medios de distribución de los costos generales a los pools de costos y la elección de un cost-drivers para cada pool de costo. Estos factores representan el mecanismo básico de un sistema ABC.

Finalidad del modelo ABC:

Los estudiosos de este sistema tienen variadas teorías sobre la finalidad del modelo, dentro de las más utilitarias se pueden extractar:

Producir información útil para establecer el costo por producto.

Obtención de información sobre los costos por líneas de producción.

Análisis ex-post  de la rentabilidad.

Utilizar la información obtenida para establecer políticas de toma de decisiones de la dirección.

Producir información que ayude en la gestión de los procesos productivos.

Instauración un sistema de costeo ABC en la empresa:

Beneficios:

Facilita el costeo justo por línea de producción, particularmente donde son significativos los costos generales no relacionados con el volumen.

Analiza otros objetos del costo además de los productos.

Indica inequívocamente los costos variables a largo plazo del producto.

Produce medidas financieras y no financieras, que sirven para la gestión de costos y para la evaluación del rendimiento operacional.

Ayuda a la identificación y comportamiento de costos y de esta forma tiene el potencial para mejorar la estimación de costos.

Limitaciones:   

Existe poca evidencia que su implementación mejore la rentabilidad corporativa.

No se conocen consecuencias en cuanto al comportamiento humano y organizacional.

La información obtenida es histórica.

La selección de cost-drivers y costos comunes a varias actividades no se encuentran satisfactoriamente resueltos.

El ABC no es un sistema de finalidad genérica cuyos outputs son adecuados sin juicios cualitativos.

En las áreas de control y medida, sus implicaciones todavía son inciertas.

Se debe tener en cuenta que el sistema de costos basado en las actividades se instaura como una filosofía de gestión empresarial, en la cual deben participar todos los individuos que conformen la empresa, desde los obreros y trabajadores de la planta, hasta los más altos directivos, ya que al tener cubiertos todos los sectores productivos,  se lleva a la empresa a conseguir ventajas competitivas y comparativas frente a las entidades que ejercen su misma actividad. 

En esta parte del trabajo de investigación persigue como objetivo ofrecer un análisis que sintetice y sistematice el marco teórico del costeo basado en la actividad, a través del estudio de sus principales conceptos y antecedentes e identificando sus ventajas y limitaciones, de manera que ello permita determinar las posibilidades de este método para su introducción en la actividad hotelera.

Lo planteado emana del hecho de que cada vez más la determinación de los costos se erige en una ventaja competitiva en el ámbito de la gestión empresarial que se encarga de la búsqueda de niveles de eficiencia óptima para su adecuada inserción en la economía internacional. Este aspecto para un país como Cuba es de particular importancia si se toma en consideración la urgencia que tiene de generar los recursos necesarios para su desarrollo socioeconómico.

La pregunta que es objeto de este articulo según lo expresado es la siguiente: ¿Cuáles son los beneficios que podría aportar el uso del costeo basado en la actividad a los usuarios de un sistema de información contable en una empresa hotelera?. Asociada a esta inquietud la idea central de esta parte de la investigación es que el costeo basado en la actividad es un fenómeno complejo y contradictorio, por la variedad de limitaciones que ofrece, sin embargo presenta múltiples elementos que podrían ser útiles para dinamizar el sistema contable de empresas hoteleras que busquen optimizar la gestión de costos.

La organización que sigue este articulo va de lo lógico a lo histórico, en un primer momento sitúa inicialmente los aspectos conceptuales de la investigación, destacándose su lugar con respecto a la gerencia estratégica de costos, e introduciéndose luego en los antecedentes del objeto estudiado. Ello permite determinar como colofón sus ventajas y desventajas.

De manera aclaratoria es importante dejar sentado aquí los supuestos del autor de esta investigación, el primero es, que este trabajo parte de reconocer que el método de costeo no se identifica sólo con el costeo basado en la actividad, sino que el mismo forma parte de un conjunto de métodos de costeo existentes. Una clasificación de éstos atendiendo a la parte de los costos que se imputan a los productos, según Amat Oriol y Soldevila Pilar es la siguiente:

-Sistemas de Costos Parciales: incluyendo al sistema de costos directos, costos directos evolucionados, costos variables, costos variables evolucionados. Y por otra parte, están los Sistemas de Costos Completos siendo los más conocidos los siguientes: Sistemas de costos por secciones y los Sistemas de costos basados en la actividad.

Sin embargo por la importancia que en la literatura contable se le viene dando al método de costeo basado en la actividad, la presente investigación coloca la atención en este tema. El segundo supuesto es que tampoco se abandona la concepción más general del costo de producción como la expresión monetaria de los recursos materiales, humanos y financieros empleados para la obtención de un producto o servicio, y que deberán ser recuperados con la venta de la producción terminada y/o por los ingresos obtenidos en la prestación de servicios.

Aspectos Conceptuales básicos:

Para el lector no familiarizado con la temática, es conveniente aclarar que el término costeo basado en la actividad proviene de su homólogo en inglés Activity Based Costing, el cual se identifica en la literatura sobre el tema a modo de simplificación como ABC.

Básicamente el ABC esta actividad está asociado a productos o servicios que se obtienen como consecuencia de actividades sucesivas, que exigen del consumo de recursos o factores humanos, técnicos y financieros. De lo que se deriva que los costos que soporta una empresa son resultado de la realización de determinadas actividades, las cuales, a su vez, son consecuencia de la obtención de productos o servicios que vende la empresa.

El objetivo de la aplicación del ABC, no es obtener información más exacta o una apropiación más correcta de los costos. La diferencia básica entre el método ABC y el tradicional, es que el primero considera los costos desde el punto de vista de las actividades, mientras que el tradicional los hace desde el punto de vista de las funciones. Esta diferencia se debe al tipo de información requerida por los niveles superiores. El ABC, precisamente, deriva de un requerimiento efectuado por el gerenciamiento basado en las actividades (Activity Based Management – ABM).

Dentro de este enfoque de gerenciamiento lo que interesa es controlar y analizar las actividades para poder decidir acerca de una correcta disposición de los recursos disponibles. Una vez determinado su costo podrá decidirse acerca de sí conviene modificar la actividad, contratarla a terceros, o eliminarla.

Deberemos modificar aquellas actividades de las cuales tengamos expectativas ciertas de mejoras. Deberemos derivar una actividad a un tercero que, en función de su estructura operativa (menores costos fijos con mayor grado de especialización en la tarea o servicio) nos brinde un costo de actividad mucho más bajo que él nuestro o un nivel de satisfacción muy superior al nuestro. El último escalón a considerar, estimo que debería ser la eliminación de la actividad. Para tal consideración dicha actividad no debería agregar ningún valor al producto o servicio que estemos considerando.

La filosofía ABC se basa en el principio de que la actividad, es la causa que determina la incurrencia en costos y de que los productos o servicios consumen actividades. Una actividad se puede definir, como el conjunto de tareas que generan costos y que están orientadas a la obtención de un output para elevar el valor añadido de la organización.

Las actividades, son acciones o conjunto de acciones necesarias para alcanzar las metas y objetivos de una función. Entendemos por actividad, "el conjunto de tareas establecidas de tal forma que los costos respecto a ellas se puedan determinar de la manera más directa posible y, a la vez, que permitan encontrar un generador de costo que posibilite trasladar al producto el consumo que de esa actividad hace, en la medida en que ello sea factible".

Las actividades suelen clasificarse según diversos criterios:

– Según las funciones de la empresa en las que se incluyen (investigación y desarrollo, logística, producción, comercialización, administración y dirección).

– Según su relación con los productos o servicios que produce o comercializa la empresa: en este sentido existen las actividades principales(relacionadas directamente con los productos o servicios) y las actividades auxiliares (apoyan a las actividades principales).

Para identificar las actividades es necesario un diagnóstico previo, así como un profundo conocimiento de la empresa, sus características y procesos aplicados. Si se seleccionan muchas actividades se puede complicar y encarecer el proceso de cálculo de costos. Por el contrario, si se seleccionan pocas actividades se reducen las posibilidades de análisis. Por lo tanto se debe seleccionar él número óptimo de actividades que posibilite el funcionamiento adecuado del sistema.

Es importante diferenciar las actividades de las tareas. En principio una actividad está integrada por un conjunto de tareas y para hacer operativo el sistema de costos, es imprescindible seleccionar actividades que aglutinen un conjunto de tareas. Una diferencia significativa entre actividad y tarea es que la primera está orientada a generar un output, mientras que la segunda es un paso necesario para la finalización de la actividad.

Tomando como referencia su relación con el producto, según Cooper (1990) se distinguen cuatro categorías: a nivel unitario, a nivel de lote, a nivel de producto y a nivel de fábrica.

A escala unitaria (unit-level) se enmarcan aquellas actividades cuyos costos aumentan o disminuyen dependiendo del volumen en número de unidades, por lo que sus costos suelen ser variables.

A nivel de lote (batch-level) las actividades se caracterizan porque sus costos están relacionados con él número de lotes de producción fabricados. Consecuentemente, el costo que de ellas le corresponda a cada unidad de cantidad de producto variara en función de que se realice un lote completo o no. También en este caso los costos que las forman suelen ser variables.

A nivel de producto (product-sustaining level) o a nivel de línea están las actividades que sirven de apoyo a los productos. Se considera que sus costos son, fundamentalmente, fijos y directos respecto de un producto concreto.

Al nivel de fábrica (facility-level) o a nivel de empresa se hallan las actividades de apoyo a la organización, es decir, las que recogen los costos generales de planta, de ahí que no puedan asociarse a un producto u organización concretos por ser comunes a todos ellos.

Del análisis planteado se hace evidente que el costo de las tres primeras categorías de actividades puede distribuirse entre los productos, usando bases de distribución que mantengan en gran medida la relación causa-efecto entre las actividades y los productos. En el caso de las actividades al nivel de fábrica es muy difícil asignarla a los productos, por lo que entre varias variantes se recomienda como la mejor, considerarla como una agrupación de costos y repartir su costo entre el resto de las actividades con que tenga relación.

Así como las secciones, o centro de costos, están relacionadas con el organigrama de la empresa y tienen una persona que es responsable de sus objetivos y de sus costos, las agrupaciones de costos (cost-pools) son unidades de menor dimensión y están relacionadas directamente con las actividades. Las agrupaciones de costos se utilizan para localizar costos indirectos en relación con los productos u otros objetivos de costos. En cierto modo podría decirse que los centros de costos son agrupaciones de costos. En cambio no todas las agrupaciones de costos constituyen centros de costos. Por lo tanto él número de centros de costos de una empresa es menor que él numero de agrupaciones de costos que se utilizan en el modelo ABC.

Otros de los aportes importantes del ABC, es que hace referencia a la medición de las actividades. Estas actividades se miden a través de los llamados inductores de costos (cost drivers, del inglés) que en definitiva son los causantes de los costos o los factores de variabilidad de los costos. Los inductores de costos no están tan relacionados con el volumen, sino que en ocasiones, puede ser más interesante analizar el comportamiento de la actividad y de los costos que recaen sobre ella, en función de indicadores no relacionados con el volumen, como por ejemplo en función del número de veces que se debe realizar una actividad.

Los inductores de costos se clasifican en dos tipos: Los inductores de costos de primer nivel, aquellos que se utilizan para distribuir los elementos de gastos al conjunto de actividades, y los inductores de costos de segundo nivel que son las bases de reparto a través de las cuales se distribuye el costo de las actividades entre los productos.

El sistema ABC permite la determinación del costo del servicio o producto a través de un proceso que consta como regla general de las siguientes etapas:

Los costos directos se asignan directamente a los productos o servicios.

Dividir la empresa en secciones o áreas de responsabilidad.

Decidir los criterios a utilizar para cargar los costos indirectos en las secciones o áreas de responsabilidad.

Repartir los costos indirectos por secciones o áreas de responsabilidad según los criterios seleccionados.

Definir por cada área de responsabilidad las actividades que se utilizarán en el sistema, además de determinar cuales son las actividades principales y cuales las auxiliares.

Localizar los costos de las secciones en agrupaciones de costos correspondientes a las actividades.

Cargar los costos de las actividades auxiliares a las actividades principales.

Seleccionar los inductores de costos de las actividades principales.

Calcular el costo por inductor.

Imputar los costos de las actividades principales a los productos u otros objetivos de costos a través de los inductores de costos de segundo nivel.

En resumen podemos decir que el modelo ABC, tiene como objetivo fundamental la asignación de los costos indirectos a los productos y servicios. Para lo cual se desarrollan tres grandes pasos: el primero consistirá en la distribución de los costos indirectos entre las agrupaciones de costos, el segundo consiste en repartir a las distintas actividades las agrupaciones de costos y el tercero consiste en el reparto del costo de las actividades a los productos.

Los aspectos planteados permiten concebir el ABC, como un sistema en cierto modo perpendicular a los sistemas tradicionales, que surge como consecuencia de su filosofía inherente y que pone de manifiesto la necesidad de gestionar las actividades, en lugar de gestionar los costos, que es la orientación adoptada por los sistemas contables tradicionales.

Esta afirmación no pretende invalidar los sistemas de costos convencionales, sino destacar que los sistemas basados en las actividades, en ocasiones, incrementan de forma muy significativa la fiabilidad de la información de costos. Se trata de conseguir nuevas formas, en la concepción y utilización de la información empresarial, acorde con las características externas e internas de la empresa.

Desde este enfoque, se trata de concebir un sistema de costos que permita vincular cada concepto de costo a una única actividad, puesto que lo que determina el consumo de los factores son las tareas que deben acometerse y la forma en que éstas se ejecutan. De esta forma se evita vincular los costos con los elementos que constituyen el objetivo final de la operación. Esta orientación en torno a las actividades, permite conocer las verdaderas causas que motivan la ocurrencia en costos, para adoptar los cursos de acción que llevan a la empresa a conseguir una estructura de costos competitiva, y también para poder identificar y suprimir los costos vinculados a actividades estériles o innecesarias.

La filosofía del costeo basado en la actividad se erige en el principio de que la actividad es la causa que determina la incurrencia en costos y de que los productos consumen actividades, por tal motivo, el ABC pone de manifiesto la necesidad de gestionar las actividades, en lugar de gestionar los costos. Esencialmente, cada componente de los costos indirectos es causado por alguna actividad, es por ello que el principio del ABC es que cada producto debiera ser cargado por la parte del componente en que participa, basándose en la proporción que causa en esa actividad.

A partir de este principio los análisis que se realizan sobre el ABC colocan el énfasis en las actividades, resaltando los siguientes rasgos de esta filosofía:

Gestionar las realizaciones, lo que se hace más, que lo que se gasta. Significa la necesidad de controlar las actividades más que los recursos.

Intentar satisfacer al máximo las necesidades de los clientes. Ellos serán quiénes realmente determinen qué actividades tenemos que realizar.

Analizar las actividades como partes integrantes de un proceso de negocios y no de forma aislada.

Eliminar las actividades que no añaden valor a la organización, en lugar de mejorar lo que es realmente suprimible.

Las actividades deben enmarcarse en un plan de actuación global.

Respaldar, comprometer y buscar el consenso de aquellos directamente implicados en la ejecución de las actividades, pues son ellos los que realmente encuentran posibilidades de mejora y diferenciación en las actividades que realizan habitualmente.

Mantener un objetivo de mejora permanente en el desarrollo de las actividades, y la presunción de que siempre existe una forma de mejora en el desempeño de las actividades.

ABC y su interrelación con la Gerencia Estratégica de Costos:

Hasta aquí, básicamente se sitúan las características esenciales que definen él costeo basado en la actividad, sin embargo, todavía queda por esclarecer su nivel de interrelación con el enfoque de la Gerencia Estratégica de Costos (GEC), el cual ha pasado a ocupar un lugar recurrente en los análisis que se realizan de la década del 90’, a partir del hecho de que se tienden a declarar obsoletos los sistemas de costos utilizados por las grandes compañías. Entre sus principales difusores se encuentran J. Shank y V. Govindarajan con su obra Gerencia Estratégica de Costos (1993), en ésta los autores demuestran que la GEC es el primer esquema analítico en relacionar la información apropiada con la estrategia de la empresa.

Para responder al supuesto que explique la interrelación del (ABC) y la GEC, es necesario situar el concepto de GEC, éste consiste en la utilización que la gerencia hace de la información de costos en una o más de las cuatro etapas de la gerencia estratégica, la que se concreta en la gerencia de los negocios, concebida como un proceso cíclico continuo de: 1) Formulación de estrategias, 2) Comunicaciones de estas estrategias a la organización, 3) Desarrollo y utilización de tácticas para implementar las estrategias, 4) Desarrollo y establecimiento de controles para supervisar el éxito en las etapas de implementación y, en consecuencia, medición del grado de éxito en alcanzar los objetivos estratégicos.

La aparición de la GEC resulta de la combinación de tres temas fundamentales, cada uno de ellos tomado de las publicaciones de gerencia estratégica: análisis de la cadena de valor, análisis de posicionamiento estratégico y análisis de causales de costos.

Sobre el análisis de la cadena de valores y su relación con el ABC un artículo de Rubio Misas M. plantea lo siguiente: Se suele afirmar (Johnson, 1988) que la filosofía de la gestión de las actividades tiene su antecedente en los trabajos de Porter (1985) sobre la cadena de valor; para Porter la cadena de valores en cualquier área de la empresa define el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se extiende durante todos los procesos, que van desde la consecución de fuentes de materias primas para proveedores de componentes, hasta que el producto terminado se entrega finalmente en las manos del consumidor. Aquí la pregunta es ¿Qué supone este concepto?.

Supone varias cosas, primero un enfoque externo a la empresa, considerando a cada compañía en el contexto de la totalidad de la cadena de actividades creadoras de valor de la cual la empresa es sólo una parte, abarcando desde los componentes básicos de las materias primas hasta el consumidor final. Sugiere un análisis de las actividades de la empresa, considerando el valor añadido que implica para el cliente la realización de cada una de ellas.

Entendiéndose pues, según Johnson, que las empresas para que sean competitivas necesitan que sus directivos identifiquen y eliminen actividades que no generan valor y para que sean rentables, éstos requieren información que les permita gestionar el costo de las actividades (Carmona, 1993: p. 316).

Por consiguiente, el concepto de cadena de valores al colocar él énfasis en la actividad se conecta con el ABC, de lo que se deriva que éste, forma parte del enfoque de la GEC. Por otra parte, se puede puntualizar que este concepto es diferente del de valor agregado, ya que desde el punto de vista estratégico, este segundo concepto según criterios comienza demasiado tarde y termina muy temprano, debido a que el hecho de iniciar el análisis de costos con las compras, hace perder todas las oportunidades de aprovechar los lazos existentes con los proveedores de la compañía.

Los niveles de interrelación del ABC y la GEC se hacen más nítidos, si se realiza un examen sobre las causales de costos, en el campo del segundo aspecto, en este, se acepta el hecho de que los costos son causados o impulsados por muchos factores, los que se interrelacionan en forma compleja. Por lo tanto entender el comportamiento de los costos significa comprender la compleja reciprocidad del conjunto de las causales de costos que funcionan en una situación determinada.

Este asunto tiene sus particularidades según el grado de análisis que se derive, en la contabilidad gerencial tradicional, el costo es básicamente función de una sola causal de costos: el volumen de producción. En la GEC, el volumen de producción como tal se considera que capta muy poco de la riqueza del comportamiento de los costos según esto, las causales de costos se dividen en dos grandes clases: Las causales estructurales y las causales básicas de ejecución.

Entre las causales básicas de ejecución se encuentra como mínimo las siguientes: compromiso del grupo de trabajo, gerencia de calidad total, utilización de la capacidad, eficiencia en la distribución de la planta, configuración del producto, y aprovechamiento de los lazos existentes con los proveedores y/o clientes a través de la cadena de valores de la empresa.

Las causales estructurales de costos son las siguientes:

Escala: Cuantía de la inversión a realizar en las áreas de fabricación, investigación, desarrollo y recursos de marketing.

Extensión: Grado de integración vértical. La integración horizontal ésta más relacionada con la escala.

Experiencia: Número de veces que en el pasado la empresa ha realizado lo que ahora esta haciendo de nuevo.

Tecnología: Métodos tecnológicos utilizados en cada etapa de la cadena de valores de la empresa.

Complejidad: Amplitud de la línea de productos o servicios que se ofrecerán a los clientes.

Este último aspecto, el de la complejidad como variable estructural se ha vuelto objeto de interés para los contadores. Algunos ejemplos de la importancia potencial de la complejidad como determinante de los costos se encuentran en los trabajos de costos basados en actividades realizados por Kaplan (1987) y Cooper (1986).

Los niveles de interrelación del ABC y la GEC residen, en que colocan la atención en las diferentes etapas de la totalidad de la cadena de valores, de la cual la empresa forma parte, bajo la particularidad de un enfoque hacia lo externo, considerándose el concepto de valor agregado un concepto limitado, en ellos el costo se considera una función de selecciones estratégicas, en función de las causales estructurales y de ejecución del costo.

Un análisis de los aspectos básicos del paradigma del costo estratégico frente a la contabilidad gerencial, permite observar los niveles de ruptura de estos y las tareas esenciales que involucra el ABC como parte de la GEC.

Consideraciones Finales:

Un sistema basado en las actividades puede facilitar, un marco más claro y conveniente para obtener una relación mucho más precisa causa-efecto entre las bases de absorción y los costos. Estas diferencias pueden ser sustantivas, de tal forma que, en muchos casos, la implantación del ABC puede proporcionar unos costos por líneas de productos sensiblemente diferentes que los mostrados por un sistema de costo tradicional.

Puede decirse que el método de las actividades determina una innovación en cuanto a la precisión y la flexibilidad con que se puede llevar a cabo el análisis de costos. Se delimita la idea de precisión no por el nivel de detalle, sino por la calidad de la representación del funcionamiento de la empresa, y la consiguiente pertenencia de esta representación para la adopción de decisiones.

La bondad de un sistema de costos estriba en su capacidad para medir la utilización de los recursos productivos en todo el proceso; por ello no tiene sentido, en principio, rechazar o aceptar un sistema si antes no se hace un análisis detallado de sus ventajas y limitaciones.

La Implantación del ABC permite una mejor asignación de los costos indirectos a los productos y/o servicios, además de posibilitar un mejor control y reducción de éstos, aporta más información sobre las actividades que realiza la empresa, permitiéndo conocer cuáles aportan valor añadido y cuáles no, dando la posibilidad de reducir o eliminar estas últimas, permite relacionar los costos con sus causas, lo cuál es de gran ayuda para gestionar mejor los costos dando origen a las técnicas de ABM y ABB, el ABC es muy útil en la etapa de planeación, pues suministra abundante información que sirve de guía para varias decisiones estratégicas tales como, fijación de precios, introducción de productos, entre otras.

Entre las principales limitaciones del ABC esta el hecho de que puede provocar que se descarte lo adecuado de los sistemas de costos tradicionales, con un sistema ABC se corre el peligro de aumentar las imputaciones arbitrarias, si no se precisan criterios de decisión respecto a la combinación y reparto de estructuras comunes a las distintas actividades, a través de diversos fondos de costos y de inductores comunes de costos. Su implantación suele ser muy complicada y costosa debido a que en ocasiones la selección de las actividades y de los inductores de costos es muy difícil, máximo si se seleccionan muchas actividades

Sistemas de costos basados en actividades (ABC) Los sistemas Fase II eran la respuesta a la pregunta: ¿Cómo puede la organización imputar costos para poder realizar los informes financieros y para el control de costos de los sectores?. En cambio los sistemas ABC llevan consigo preguntas diferentes: ¿Qué actividades se realizan en la organización?, ¿Cuánto cuesta realizar las actividades?, ¿Por qué necesita la organización realizar actividades y procesos empresariales?, ¿Qué parte o cantidad de cada actividad requieren los productos, servicios y clientes?. Un modelo ABC es un mapa económico de los costos y la rentabilidad de la organización en base a las actividades. Los sistemas tradicionales no contemplan los cambios en la estructura de costos de las empresas. Los costos operativos tienen cada vez mas relevancia, al mismo tiempo que existe una mayor dificultad en su asignación, debido a la existencia de un mayor numero de productos, mayor numero de clientes y más canales de distribución. Esto implica que se deba adoptar un sistema de costos que acompañe esta evolución. Los sistemas de costos tradicionales indican donde se produce el gasto, mientras que los sistemas ABC indican en que actividades se gasta y que genera las actividades (disparadores de costos).

El ABC es un enfoque de costos que toma la información financiera y operacional disponible y la visualiza a través de un Modelo de Actividades, permitiendo analizar múltiples visiones del negocio, según las decisiones que la empresa debe tomar. Mediante un proceso de trazado de dos etapas se asignan los costos totales de los departamentos a las actividades, y luego a los objetos de costos (Productos, Clientes, etc.).

¿Qué podemos hacer con la información resultante de un sistema ABC? La obtención de información útil para la gestión no hace a las empresas exitosas, es la toma de decisiones a partir de esa información la que genera la diferencia. En este sentido las decisiones pueden tomarse en relación a múltiples aspectos, a continuación presentamos algunos sobre los cuales creemos que los efectos pueden ser los más significativos. Decisiones sobre clientes  En este caso son válidas las mismas consideraciones que para los productos, pudiendo obtener la rentabilidad de cada tipo de cliente. El ABC ayuda a comprender la fuente de pérdida, el análisis de las actividades revela la naturaleza del problema con cada cliente y la oportunidad de realizar acciones para solucionarlo. En el análisis de clientes debemos tener especial cuidado, dado que son el objeto principal de la existencia de la empresa, de esta forma podemos clasificarlos en: >> Clientes rentables:

El núcleo de nuestro negocio y nuestro primer objetivo de retención.  >> Clientes estratégicos:

No son muy rentables, pero tienen alto potencial de crecimiento. Más que retenerlo, el énfasis está en que realmente crezcan, por ejemplo usando cross-selling.  >> Clientes no rentables (bajo cero): 

Clientes que probablemente nunca generarán suficientes ganancias para justificar invertir en servirlos.

Decisiones sobre productos.

Con un sistema ABC se puede obtener la rentabilidad por producto individual y de esa forma identificar los productos con los cuales la empresa gana, y aquellos en los que el precio de venta no llega a cubrir los costos de elaboración y comercialización. A diferencia de los sistemas tradicionales el costeo por actividades permite una adecuada asignación de los costos indirectos a los productos y clientes, identificando productos con operativas más complejas. Un elemento adicional es que conocemos perfectamente como se compone el costo de los productos (por actividades), convirtiendo este análisis en otro elemento importante para focalizar los esfuerzos de reducción de costos. Decisiones de racionalización de actividades.

La utilización de un sistema ABC permite identificar las actividades que consumen más recursos dentro de la organización (por lo general el 20% de las actividades consume más del 80% de los recursos). A su vez, se pueden clasificar las actividades mediante la utilización de atributos como pueden ser: actividades percibidas por el cliente y no percibidas por el cliente, subcontratables, si es realizada para prevenir, detectar o corregir problemas de calidad, etc.. Estos análisis permiten focalizar los esfuerzos de reducción de costos. Decisiones de rediseño de procesos.

El costeo de los procesos del negocio permite identificar oportunidades de reingeniería de procesos, así como realizar un benchmarking interno para identificar las mejores prácticas dentro de la organización. Decisiones relacionadas con proveedores Los departamentos de compra son evaluados por el precio que obtienen por los insumos a adquirir sin importar los costos de las actividades relacionadas con esa compra. Sin embargo, los mejores proveedores son los que pueden entregar con el costo más bajo, no el precio más bajo, el precio de compra es únicamente un componente del costo total de adquisición de materiales. Sólo un sistema ABC permite a la empresa determinar los costos totales de trabajar con un proveedor individual.

Los costos basados en actividades es una herramienta muy útil que nos sirve para identificar y asignar costos a cada una de las tareas que se realizan en un proyecto, este acercamiento a los costos nos permitirá tener un mayor control sobre los gastos que se realizan para el logro de un proyecto de tal manera que podamos identificar más fácilmente aquellas actividades que llevan una carga importante del costo total del proyecto y verificar la validez de esta información.

3. 1. Según Glenn (2002), toda empresa organizada debe planificar sus actividades para lograr los fines propuestos por la alta dirección.

      El planeamiento se realiza en cualquiera de las etapas de la vida empresarial; iniciación o implantación (proyectos de inversión), desarrollo (planeamiento periódico) o terminación (plan de liquidación). Generalmente el planeamiento tiene dimensiones de largo, mediano y corto plazo.

      Polimeni (2001), dice que el planeamiento es un proceso administrativo que tiene por objetivo: ordenar, anticipar, y programar racionalmente las acciones a realizar por la empresa o entidad, con las cuales pretenda alcanzar las metas, objetivos y desafíos planteados de acuerdo a su misión dentro del contexto social donde actúa.

      Krause Donald (1997), menciona que el planeamiento corresponde al resultado de una decisión administrativa generada por un análisis interno de la entidad o empresa y de su contexto a base del cual se establecen los objetivos generales y específicos, y se formulan las estrategias y políticas para llevar a cabo dicho objetivo.

      El planeamiento envuelven la elección entre varias alternativas de acciones posibles, por tanto es problema de decisión.

      Actualmente, dadas las circunstancias inviertas y emergentes, la mayoría de las empresas, toman el planeamiento estratégico como una herramienta de administración .

   2. PLANEACIÓN EFICIENTE PARA LA COMPETITIVIDAD
   3. GESTIÓN EFECTIVA PARA LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
4. COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

"La gestión eficaz está relacionada al cumplimiento de las acciones, políticas, metas, objetivos, misión y visión de la entidad; tal como lo establece la gestión empresarial moderna"

"La gestión eficaz, es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que una persona no podría alcanzar por si sola. En este marco entra en juego la competitividad, que se define como la medida en que una entidad, bajo condiciones de mercado libre es capaz de producir bienes y servicios que superen la prueba de los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de sus empleados y socios. También en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las características de un producto o servicio que refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implícitas"

"Gestión eficaz, es el conjunto de acciones que permiten obtener el máximo rendimiento de las actividades que desarrolla la empresa", según Hernández (2005).

"Gestión eficaz, es hacer que los miembros de una empresa trabajen juntos con más eficacia, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos representantes de la empresa, presenta un gran reto para los directivos de la misma", según Terry (1998)

GESTIÓN DE LA CALIDAD:

Motivos y objetivos de la calidad total

La importancia creciente de la implantación de un sistema de calidad total en la gestión empresarial, es evidente. Teniendo como eje de todos los esfuerzos la satisfacción de los clientes, se debe poner especial en una relación mas participativa y comprometida con los trabajadores de la empresa, a fin de lograr su apoyo en la mejora continua, sin descuidar sus interés, dentro de un marco de rentabilidad y calidad de vida. En este contexto, la valoración de los costes de la calidad y la discalidad, cumple un papel fundamental como principio de asignación de responsabilidades y criterio de priorización de las medidas correctoras para el aseguramiento de la calidad.

Razones para aplicar la calidad total

Entre las principales razones por las que es urgente aplicar la Gestión de la calidad total en las empresas tenemos:

1. La competencia de los mercados no reconoce fronteras y obliga a centrar los esfuerzos en el cliente, el competidor, la excelencia y el servicio. Esto hace que el gestor se enfrente a una constante situación de incertidumbre en las previsiones, ambigüedad en las evaluaciones y paradoja de los hechos, con lo cual, su capacidad de adaptación adquiere un valor de supervivencia.
2. El aumento de las exigencias de los consumidores y de las leyes al respecto, obliga a establecer estrategias de progreso continuo, tanto cuantitativo como cualitativo.
3. La complejidad creciente de los sistemas tecnológicos y su implantación masiva e internacional (sobre todo en el mundo industrializado), incrementa la necesidad del cero defectos que conduzca al cero preocupaciones.
4. La gestión esta sometida a los cambios constantes de la tecnología y del mercado. En consecuencia, se enfrenta a una empresa flexible, y no solo en evolución. Las empresas y las personas deben estar preparadas para adaptarse a las circunstancias que el mercado requiera más que someterse a planes estratégicos que no siempre se pueden cumplir.
5. El asalariado comienza a ser un profesional activo, creativo, que se motiva más con los enfoques participativos en los que se le tiene en cuenta dentro de los objetivos de la empresa.
6. El inicio de la aplicación de la calidad total, no solo en oriente sino también en occidente, desestabiliza la gestión clásica y obliga a buscar caminos más eficientes en una nueva gestión.

Objetivos de la calidad total

Aunque no es objetivo de este estudio tratar exhaustivamente la calidad total, es conveniente repasar sus principales objetivos.

1. En su aceptación más amplia y dinámica, son los que dan la razón de ser a la empresa. Su satisfacción es la que orienta, definitivamente, la acción que debe realizar para alcanzar sus objetivos. Esta forma amplia de entender al cliente no debe hacer perder la perspectiva del cliente consumidor de los productos o servicios ofrecidos, sino que debe potenciar la conciencia de las personas de la empresa para lograr un norte común en los esfuerzos individuales y colectivos.

2. Los clientes

   Es una feliz coincidencia que la necesidad de una gestión participativa coincida con las de las personas en cuanto se les tenga en cuenta y puedan expresarse de manera creativa y activa.

3. Recursos humanos
4. La organización del trabajo.

En este aspecto se deben buscar modelos menos jerárquicos y mas participativos, con un sentido practico y en el que la transparencia de la información sea normal.

Para que en el interior de la empresa la corresponsabilidad no desemboque en la no responsabilidad, es indispensable elaborar indicadores rigurosos de control de procesos y operaciones, con medidas de eficacia, tales como:

• Excesos de stocks.
• Tiempos de preparación y cambios de trabajo.
• Coste de los efectos y de las averías.
• Coste de mantenimiento.
• Coste de los controles.
• Retraso de las entregas.
• Efectos de previsión.
• Reclamaciones y devoluciones de los clientes.
• Motivos de aceptación o rechazos de las ofertas.
• Quejas del personal, etc.

La estrategia de la gestión de la calidad total

Tal como se representa en la figura, la estrategia de la calidad total, esta profundamente ligada al sistema integrado de gestión de la calidad. De hecho, no se puede realizar, satisfactoriamente, sin la implantación de la gestión integrada.

Las líneas maestras de la estrategia de la calidad total son:

1. Se consigue logrando que la calidad ofrecida este en conformidad con la calidad obtenida, a un coste adecuado y competitivo.

2. Cero preocupaciones

   En un medio mas competitivo y eficaz, lograr ese "algo mas" que identifica y caracteriza a la empresa hace que, finalmente, el cliente lo valore y con ello pueda estar mas seguro de su elección y fidelidad. Esto exige un esfuerzo permanente de imaginación y creatividad conjunta de sus miembros para

   

3. Lograr el "algo mas"
4. Sin lugar a dudas los objetivos deben ser globales, integrando en un proceso armónico:

• La calidad esperada
• La calidad concebida
• La calidad realizada
• La calidad comprobada
• La calidad percibida

1. Por ultimo las claves del éxito se deben fundamentar en:

• El compromiso activo y entusiasta del equipo de dirección con esta estrategia.
• Crear un lenguaje común que facilite la comunicación y la compresión de los objetivos de la empresa, a todos los niveles de su organización.
• Establecer una política especifica de comunicaciones de los resultados, cuidando que lleguen de forma clara y oportuna a los órganos de decisión y operativos.

El sistema integrado de gestión de la calidad que acompañe a esta estrategia ha de cumplir los siguientes requisitos:

1. Los conceptos clave a manejar son:

• Definir correctamente las exigencias, especialmente las contractuales con los clientes.
• Establecer inequívocamente las condiciones de conformidad con las exigencias.
• Tender hacia el cero defectos, cero preocupaciones.
• Basar el diseño y aplicación de todos los sistemas, principalmente en la prevención.
• Gestionar de manera continua el coste de la no conformidad.

1. El proceso de mejora continua de la calidad debe soportarse en:

• El compromiso de la dirección.
• Una política de formación e información adecuada.
• Establecer procedimientos específicos para medir, valorar y corregir los resultados en función de los planes establecidos, los cambios inesperados y las iniciativas que impliquen mejoras del sistema.

1. Para buscar el mejor coste de calidad, lo cual incluye recursos para corregir el coste de la no conformidad. A su vez, permite disponer de un lenguaje común y un instrumento indispensable para la valoración de la gestión de la calidad.

Valoración de los objetivos y los proyectos

La valoración de los objetivos y proyectos, como acción colectiva de un grupo pluridisciplinal, tiene por objeto asociar a los representantes de todos los sectores para desarrollar programas industriales o de mejoras, basándose en métodos específicos a fin de elegir resoluciones optimas. Sus objetivos son:

1. Objetivos generales:

• Tener un conocimiento preciso de las necesidades a satisfacer.
• Establecer claramente los objetivos técnicos y económicos.
• Seguir los métodos y procedimientos aprobados para obtener los resultados esperados.

1. Control de los costes:

• Gestionar los costes con criterio provisional.
• Perfeccionamiento de los medios de evaluación de los costes.
• Detectar los costes superfluos para eliminarlos o reducirlos.

1. Clientes y productos

• Lograr la máxima satisfacción de los clientes sin descuidar la rentabilidad de los programas de producción o de servicios.
• Crear sistemas para el aseguramiento de la calidad de los proyectos.
• Lograr el crecimiento de la competitividad de los productos y servicios para mejorar la relación calidad/precio.
• Promover el cambio de hábitos para encontrar soluciones nuevas y mejorar el confort de las soluciones conocidas.
• Dar preferencia a la aplicación de las normas y los reglamentos internacionales.

1. Los recursos humanos

• Aprovechar la sinergia del trabajo en grupo.
• Estimular y facilitar el desarrollo del potencial personal.
• Utilizar el lenguaje del más común posible.
• Combinar armónicamente el rigor, la imaginación y la creatividad de las personas y los grupos.
• Procurar que los métodos de razonamiento, en relación a los temas tratados, sean los más adecuados.
• Crear una actitud de valoración permanente de los proyectos estudiados o en marcha, en los miembros del equipo que tenga su responsabilidad.

La elaboración de un plan de trabajo para la valoración de proyectos ha de orientarse a la acción y realizar:

2. La búsqueda de la información.
3. El análisis de las funciones que implica.
4. La búsqueda de las soluciones.
5. El estudio y evaluación de las soluciones alternativas.
6. El balance provisional de la solución propuesta.
7. El seguimiento de su realización.

1. CONTROL EFECTIVO PARA LA COMPETITIVIDAD

EMPRESARIAL

De acuerdo con el COSO, los sistemas de control interno funcionan a distintos niveles de eficacia. De la misma forma, un sistema determinado puede funcionar de forma diferente en momentos distintos.

Cuando un sistema de control interno alcanza el estándar descrito a continuación, puede considerarse un sistema "eficaz".

El control interno puede considerarse eficaz si:

• Se están logrando los objetivos operacionales de la entidad.
• Disponen de información adecuada hasta el punto de lograr los objetivos operacionales de la entidad.
• Si se preparan de forma fiable la información financiera, económica y patrimonial de la entidad
• Si se cumplen las leyes y normas aplicables.

Mientras que el control interno es un proceso, su eficacia es un estado o condición del proceso en un momento dado.

La determinación de si un sistema de control interno es "eficaz" o no constituye una toma de postura subjetiva que resulta del análisis de si están presentes y funcionario eficazmente los cinco componentes (entorno de control, evaluación de los riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión ). Su funcionamiento eficaz proporciona un grado de seguridad razonable de que una o más de las categorías de objetivos establecidos (eficiencia y eficacia de las operaciones, fiabilidad de la información financiera y cumplimiento de las leyes y normas aplicables) va a cumplirse. Por consiguiente, estos componentes también son criterios para determinar si el control interno es eficaz.

1. EMPRESARIAL

   Bravo (2003)., dice que la productividad se presenta como una razón, proporción, relación o división de productos entre insumos, donde ambas cifras se expresan en términos monetarios constantes, de modo que se pueda neutralizar el efecto de la inflación y de la devaluación. También podríamos indicar que la productividad toma en consideración la producción y los factores de producción requeridos de esta manera, entonces, la productividad estaría dada por la división de los productos obtenidos entre la suma de los factores invertidos para lograr esta producción.

   Asimismo indica que teniendo en cuenta que la eficiencia es la comparación entre los recursos reales consumidos y los recursos que se debieron emplear; y la eficacia, los resultados obtenidos entre los resultados planeados, se podría establecer una relación entre ambas para determinar la productividad.

   La productividad y calidad están estrechamente relacionadas, puesto que a mayor calidad se tendrá una mayor cantidad de productos netos obtenidos con la misma cantidad de recursos, mejorando de esta manera la relación productos entre recursos.

   Por otro lado es necesario que para ser competitivos se necesita satisfacer plenamente las especificaciones de los clientes, dándoles la calidad requerida, cumpliendo la entrega de los productos en los plazos establecidos, es decir, la oportunidad.

   La productividad se planifica, evalúa y se mejora especialmente a nivel de la empresa industrial.

   La productividad es una herramienta de gestión porque permite administrar eficientemente y eficaz a una empresa, permitiendo la determinación y comparación de la productividad en diferentes períodos. En el aspecto social influye en los aspectos y fenómenos sociales y económicos.

2. LA PRODUCTIVIDAD EN LA COMPETITIVIDAD

   Viene a ser la adecuada combinación y racionalización de los factores que participan en cada una de las actividades que van aa originar los costos de los productos de bienes y servicios empresariales.

   La eficiencia debe ir relacionada directamente con la eficacia para que se logre productividad y finalmente coadyuven en la competitividad que la empresa necesita para continuar operando en la producción de bienes y servicios.

3. EFICIENCIA DE LOS RECURSOS PARA LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
4. EFICACIA DE LOS RECURSOS PARA LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

La eficacia está referida al grado en el cual una empresa logra sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendían alcanzarse previstos en la legislación o fijados por otra autoridad.

Algunas consideraciones de la eficacia son las siguientes:

• Establecimientos de objetivos de la empresa en forma clara y precisa
• Identificación de todos los objetivos de la empresa
• Razonabilidad de los procedimientos para la evaluación de la efectividad de la empresa, en cuanto su realización y costo
• Retroalimentación de la efectividad de la empresa.

La eficacia o efectividad, tiene relación directa con la evaluación de la eficiencia y economía en la aplicación de los recursos; por este motivo se deben considerar ambos componentes como parte de la gestión.

1. LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL COMO

2. FILOSOFÍA DE VIDA EMPRESARIAL.

   Chiavenato (1999), dice que en la época actual de dura lucha por la supervivencia, donde el único objetivo es mantenerse en el mercado, la competitividad, resulta siendo la única y exclusiva forma de sobrevivir. Si se tiene que lograr esta meta, si se desea obtener después utilidades que permitan una posterior desarrollo y crecimiento

   Según García (2003), la competitividad está basada en la materialización de tres conceptos fundamentales: calidad, oportunidad y productividad.

   Dice Koontz (1998), es frecuente el comentario de la ineludible necesidad de utilizar en forma eficiente y eficaz los recursos de la producción, lo que resulta de vital importancia cuando se aprecia los escasos y costosos que resultan siendo los recursos de la producción, como el capital, trabajo, información, tiempo, energía y materiales. Es precisamente esto, lo que propicia el empleo de la productividad como elemento de juicio, como herramienta de control, así como instrumento para el cambio al interior de la empresa.

3. LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL Y LA

GLOBALIZACIÓN ECONÓMICA

Según García (2003), un cambio profundo y de enormes consecuencias afecta las instituciones, los conceptos, la producción y el intercambio de los bienes y las informaciones. Es la globalización que construye y consolida un mercado mundial único como nueva etapa del capitalismo a escala planetaria. Ante ella, no caben ni la aceptación absoluta e inerte que propone el neoliberalismo ni la negación irreal que sugieren los "antiglobalizadores" sino, un diagnóstico moderno que concilie las fuerzas crecientes de la tecnología y del mercado con los requerimientos de la justicia social y con el derecho de cada país para entender prioritariamente a su desarrollo económico y humano.

Según Stiglitz Dixit, citado por García (2003), indica que la globalización no es uniforme ni permanente por su carácter ambivalente. Tiene contradicciones, avances y retrocesos. Por ejemplo, abrió un espacio enorme a la inversión especulativa, las bolsas de valores crecieron con exuberancia irracional, según Alan Greenspan, Director de la Reserva Federal Americana, citado por García (2003), al multiplicarse la información y los medios electrónicos de pago.

Si bien la globalización ha comenzado con los temas informacionales, financieros y comerciales, debe comprenderse que la misma lógica operada en esas áreas, conduce necesariamente a reducir las fronteras en otros espacios.

Según Porter (1996), la ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de un costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación. Una ventaja en el costo, por ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparatadas como una sistema de distribución físico de bajo costo, un proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso de una fuerza de ventas superior. La diferenciación puede originarse en factores igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de materias primas de alta calidad, un sistema de registro de pedidos responsable o un diseño de producto superior.

Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y como interactúan, es necesario para analizar las fuentes de ventaja competitiva. Constituyendo la CADENA DE VALOR la herramienta básica para hacer la competitividad. La Cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente importantes más barato o mejor que sus competidores.

La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades llamadas sistemas de valor. Los proveedores tienen cadenas de valor que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no sólo entregan un producto sino que también pueden influir el desempeño de la empresa de muchas otras maneras. Además, muchos productos pasan a través de los canales de las cadenas de valor en su camino hacia el comprador. Los canales desempeñan actividades adicionales que afectan al comprador, así como influye en las propias actividades de la empresa.