El sistema de control y la mejora de la gestión del Programa Social del Vaso de Leche (Perú) (página 4)

Procesos logísticos: La debilidad de la administración del Programa del Vaso de Leche derivada de las causas estructurales y organizativas anteriormente enunciadas se ha visto reflejada en deficiencias funcionales que no han permitido organizar y capacitar a las organizaciones sociales, programar adecuadamente el proceso de distribución en base a información actualizada y depurada de los beneficiarios, ejecutar con eficiencia los procesos de compras, almacenamiento y distribución, coordinar y supervisar eficazmente las labores de las organizaciones sociales, además de cumplir oportunamente con la evaluación financiera y de beneficiarios, menos aún, medir los efectos de la aplicación del Programa.

Programación: Los problemas logísticos presentados por el Programa del Vaso de Leche, como en la mayoría de programas se inician desde la Programación, no contribuyendo a una adecuada logística el hecho de que la programación es extremadamente informal, y que los procesos de empadronamiento, depuración y selección de beneficiarios son inexactos debido a la desactualización de los padrones. Otro punto crítico tiene que ver con el hecho de que la programación del número de beneficiarios enviada por el MEF, y que finalmente es la que va a determinar el monto de las partidas alcanzadas a cada municipio, no necesariamente coincide con la realidad. Sobre este punto opinaron los expertos que desde el nivel central hay una planificación presupuestal cuyo gasto no siempre se justificaría en la medida que no se ajusta a la ayuda que las poblaciones requieren para superar la desnutrición infantil o materna, debido probablemente a la intervención de factores externos, particularmente de naturaleza política. En tanto los funcionarios de los municipios como las coordinadoras del Programa del Vaso de Leche, coinciden en señalar que ellos asumen una actitud pasiva en cuanto a la planificación de las acciones por cuanto ajusta sus planes al presupuesto que les asigna el MEF y a las normas que establece el Ministerio de Salud. Si bien es cierto existe el reconocimiento de la planificación de las acciones del servicio, ambos grupos de entrevistados coinciden en señalar que esta planificación no es participativa y que por lo tanto no se ajusta a sus reales requerimientos.

Selección de proveedores/programación de adquisiciones: De acuerdo a la legislación vigente, está regulado que los proveedores deberán ser seleccionados por un Comité de Administración del Programa del Vaso de Leche integrado por el Alcalde, un funcionario municipal, un representante del Ministerio de Salud, tres de los Comités del Programa del Vaso de Leche y, asimismo, un representante de la Asociación de Productores Agropecuarios de la región o zona, cuya representatividad será acreditada por el Ministerio de Agricultura. El Comité de Administración del Programa del Vaso de Leche reconocido por la Municipalidad deberá ejercer sus funciones máximo hasta por un período de 2 (dos) años consecutivos, no pudiendo ser reelectos en forma inmediata. Por su parte los gobiernos locales podrán celebrar entre sí convenios para adquirir en forma conjunta los recursos inherentes al Programa del Vaso de Leche a efecto de abaratar sus costos y/o mejorar la calidad de los mismos. Este punto, que fue abordado por funcionarios del municipio, expertos, y coordinadoras del Programa del Vaso de Leche, tuvo diferentes apreciaciones por unos y otros, Al respecto, los funcionarios del municipio entrevistados manifestaron que este proceso se realizaba de manera transparente, mediante convocatoria abierta; además añadieron que en la etapa de selección participan las representantes de las coordinadoras del Programa del Vaso de Leche. Sin embargo, no todos son de la misma idea, y existen algunas voces que cuestionan el proceso, en la medida que se ha politizado y sometido a la influencia de agentes externos al proceso, trayendo como consecuencia beneficios personales antes que la no preocupación por la salud y nutrición de los beneficiarios. En tal sentido algunos expertos y funcionarios entrevistados manifestaron que el proceso de selección del proveedor de alimentos es poco transparente en la medida en que existen intereses políticos y comerciales que muchas veces enfrentan al municipio con las Coordinadoras del Programa del Vaso de Leche, particularmente cuando ambas partes obedecen a intereses opuestos. En tanto las coordinadoras del Programa del Vaso de Leche señalan desconocer si hay o no preferencias en la selección de los proveedores de alimentos, sostienen su posición basadas en el hecho de que en este proceso ellas no tienen participación directa en la selección del proveedor, pues si bien asisten al proceso de adjudicación, "no tienen voz ni voto":

Almacenamiento y distribución del producto:

Dada la gran heterogeneidad de las situaciones en relación al Programa del Vaso de Leche en el país y la informalidad con la que ella es manejada en la mayoría de municipalidades, no existe una estructura única para este proceso en todos los puntos de entrega del Programa. Respecto al proceso de almacenamiento y distribución de alimentos, diversos informes de auditoría encuentran que casi una cuarta parte de los municipios presentan retrasos y deficiencias en el proceso otorgándose en algunos casos las raciones hasta 30 días después de las fechas esperadas. En muchos casos estas fallas en el abastecimiento vienen a ser tan solo una prolongación de errores o limitaciones en el proceso de adquisiciones que afectan directamente la distribución del producto. De este modo, estas imperfecciones en el proceso son las que van a determinar que finalmente los puntos de entrega no reciban los volúmenes en las fechas acordadas, lo que se agrava con la ausencia o errores en los registros de importe valorizado en las tarjetas Kardex de almacén, que en los contratos de adquisiciones no se establecen cláusulas de adquisición de insumos y no se realizan pruebas de calidad y análisis de los productos adquiridos, así como debilidades en el proceso de recepción y almacenamiento de insumos. Asimismo se encontró en algunos municipios que no se realizaron inventarios físicos al cierre del año y en la generalidad de ellos se carece de inventarios periódicos; lo que sumado a un proceso de distribución de alimentos realizado de manera inoportuna y desordenada, conduce a serios problemas en el abastecimiento, como puede notarse en los testimonio a seguir. Por su lado las coordinadoras y beneficiarias del Programa del Vaso de Leche, expresaron en forma más directa fallas en la gestión y control del programa. Estas fallas se evidenciarían mayormente en la "mala distribución" de alimentos y en la ausencia de control de la distribución.

La planeación, organización, dirección y control por resultados en las municipalidades que gestionan el Programa del Vaso de Leche

Analizando a Terry (2012), la administración de las Municipalidades Distritales de Lima Metropolitana está siendo desafiada por los resultados que se obtengan. Con resultados neutros o resultados negativos, la administración fracasa. En cambio con resultados positivos y altos, la administración ha concretado los esfuerzos, la productividad de los recursos y ha concretado la misión encomendada. De este modo la administración se ve amenazada por fuerzas que se desarrollan por un ambiente cambiante, desafiante, agresivamente competitivo. Factores importantes entre estas fuerzas son la generación de cantidades enormes de conocimientos, el desarrollo de una tecnología casi increíble, las grandes alteraciones en el ambiente general en el cual opera la gerencia y el diluvio de valores humanos cambiantes. Las cuatro etapas de la administración empresarial son: planeación, organización, ejecución y control:

• 1) La planeación, se aplica en las Municipalidades Distritales de Lima Metropolitana para aclarar, ampliar y determinar los objetivos y los cursos de acción que deban tomarse; para la previsión; establecer condiciones y suposiciones bajo las cuales debe hacerse el trabajo; seleccionar e indicar las áreas para el logro de los objetivos; establecer un plan de logros; establecer políticas, procedimientos, estándares y métodos de logros; anticipar los problemas futuros posibles; modificar los planes a la luz de los resultados del control;

• 2) La organización, se aplica en las Municipalidades Distritales de Lima Metropolitana para distribuir el trabajo entre el grupo y para establecer y reconocer las relaciones y autoridad necesarias; subdividir el trabajo en tareas operativas; disponer las tareas operativas de grupo en puestos operativos; reunir las posiciones operativas entre unidades relacionadas y administrables; definir los requisitos del puesto de trabajo; seleccionar y colocar al elemento humano en puesto adecuado; delegar la debida autoridad en cada miembro del gerenciamiento corporativo; proporcionar instalaciones y otros recursos al personal; revisar la organización a la luz de los resultados del control;

• 3) La ejecución, se realiza en las Municipalidades Distritales de Lima Metropolitana con la participación práctica, activa y dinámica de todos los involucrados por la decisión o el acto gerencial; conduce y reta a otros para que hagan lo mejor que puedan; guía a los subordinados para que cumplan con las normas de funcionamiento; desarrollar subordinados para realizar potenciales plenos; destacar la creatividad para descubrir nuevas o mejores formas de administrar y desempeñar el trabajo; alabar y reprimir con justicia; recompensar con reconocimiento y pago el trabajo bien hecho; revisar la ejecución a la luz de los resultados del control;

• 4) El control de las Municipalidades Distritales de Lima Metropolitana, se aplica para comparar los resultados con los planes en general; evaluar los resultados contra las normas de planeación y ejecución institucional; idear medios efectivos para medición de las operaciones; hacer que los medios de medición sean conocidos; transferir datos detallados en forma que muestren comparaciones y variaciones; sugerir acciones correctivas, si son necesarias; informar de las interpretaciones a los miembros responsables; ajustar el plan a la luz de los resultados del control.

En la practica de la administración empresarial, estas etapas del proceso están entrelazadas e interrelacionadas; la ejecución de una función no cesa enteramente antes de que se inicie la siguiente. La secuencia debe adaptarse al objetivo específico o al proyecto en particular. Típicamente un gerente o comando o director está comprometido con muchos objetivos y puede encontrarse con cada uno en diferentes etapas del proceso.

La relevancia de un proceso administrativo tiene su marco de importancia en la forma como se plantea el alcance de los logros fijados, para ello debe presentarse un conjunto de métodos en las que todos trabajando en conjunto esto es lo que se llama proceso. El proceso administrativo obedece entonces a dos fases o etapas que representan las premisas para que el proceso administrativo se lleve a cabo; esta se desglosa según sea el caso una cadena jerárquica o de prioridades en la que cada órgano cumple, funcione, operaciones y actividades totalmente coherentes y coordinadas entre si para llevar un orden o una dirección especifica de lo que se quiere. La Segunda Etapa: No es mas que la puesta en práctica de todos los órganos en orden cronológico pero a su vez de forma automática, generando lo que en términos administrativos seria un plan de acción y representan el propósito cristalizado de la primera etapa, cumpliendo de esa manera un proceso administrativo.

Básicamente el proceso administrativo que forma parte de todas las Municipalidades Distritales de Lima Metropolitana consta de las distintas tareas que tienen que realizarse para el Orden y Crecimiento, realizándose además una sectorización de los trabajos en distintas Áreas Especializadas, y logrando que cada una de ellas no funcione como entes autónomos, sino que se realicen Acciones Conjuntas para poder alcanzar la realización de un Objetivo Administrativo, que es propuesto justamente por la administración misma. Quien es encargado de cada área es justamente el Administrador del Sector de la firma, siendo no solo quien coordina las acciones de dicha área, sino que también actúa como un mecanismo de control, supervisando las distintas actividades realizadas por los empleados, e impulsando las distintas Tareas Colectivas que se realizan en conjunción con otros sectores pertenecientes a las Municipalidades Distritales de Lima Metropolitana. Un buen administrador de empresas tiene entonces que tener un espíritu desafiante, contando con un perfil ocupacional con gran tendencia a la planificación y proyección, sumado además a un perfil de liderazgo y organización que le permita ser el impulsor del ámbito de trabajo, además de interiorizarse del funcionamiento de las distintas actividades del proceso administrativo, para poder comparecer ante directivos sobre el control de lo producido, el resultado al que se ha arribado y la metodología de trabajo utilizada.

ECONOMÍA POR RESULTADOS:

Interpretando a Terry (2012), la economía por resultados está relacionada con los términos y condiciones bajo los cuales las Municipalidades Distritales de Lima Metropolitana adquieren recursos, sean éstos financieros, humanos, físicos o tecnológicos (Sistema de Información Computarizada), obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y, al menor costo posible. De no tenerse en cuenta estos factores, podría resultar en bienes o servicios a costos mayores, de menor calidad u obtenidos a destiempo. Una operación económica adquiere tales recursos en calidad y cantidad apropiada y al menor costo posible. La distinción entre economía y eficiencia es a menudo poco clara. Por ejemplo, si se obtiene los recursos pagando sobreprecios, ello tendrá un impacto directo sobre el costo unitario de los servicios. Pero, esta situación es un asunto relacionado con la economía, no con la eficiencia, que tiene que ver con el empleo de los bienes en las operaciones de la entidad.

Una auditoría que comprenda la eficiencia y economía de los programas o actividades tiene como objetivos: Determinar si la entidad, programa o actividad adquiere, protege y utiliza los recursos de manera eficiente y económica; Establecer las causas de ineficiencias o prácticas anti-económicas; Determinar si la entidad ha cumplido con las leyes y reglamentos aplicables en materia de eficiencia y economía; Establecer la razonabilidad de los controles gerenciales para mantener la eficiencia y calidad del servicio a un nivel satisfactorio; Determinar la confiabilidad de los procedimientos establecidos para medir y reportar su rendimiento; Identificar los esfuerzos para mejorar la eficiencia en el programa o actividad auditado y los resultados alcanzados.

EFICIENCIA POR RESULTADOS:

Interpretando a Terry (2012), la eficiencia por resultados, es el conjunto de actividades orientadas a lograr un resultado positivo luego de la racionalización adecuada de los recursos humanos, materiales y financieros, acorde con la finalidad buscada por los responsables de la gestión de las Municipalidades Distritales de Lima Metropolitana. Es también la obtención de resultados con los recursos disponibles. Es sinónimo de un mejor aprovechamiento de los tiempos y movimientos en los procesos institucionales. No es tan sencillo obtener eficiencia, tienen que disponerse en forma adecuada todos los recursos, políticas, normas, procesos, procedimientos, técnicas y practicas empresariales.

Por otro lado, la eficiencia está referida a la relación existente entre los bienes o servicios producidos o entregados y los recursos utilizados por las empresas del estado para ese fin (productividad), en comparación con un estándar de desempeño establecido. Las entidades podrán garantizar su permanencia en el mercado si se esfuerzan por llevar a cabo una gestión institucional eficiente, orientada hacia el cliente y con un nivel sostenido de calidad en los productos y/o servicios que prestan.

La eficiencia puede medirse en términos de los resultados divididos por el total de costos y es posible decir que la eficiencia ha crecido un cierto porcentaje (%) por año. Esta medida de la eficiencia del costo también puede ser invertida (costo total en relación con el número de productos) para obtener el costo unitario de producción. Esta relación muestra el costo de producción de cada producto. De la misma manera, el tiempo (calculado por ejemplo en término de horas hombre) que toma producir un producto (el inverso de la eficiencia del trabajo) es una medida común de eficiencia.

La eficiencia es la relación entre los resultados en términos de bienes, servicios y otros resultados y los recursos utilizados para producirlos. De modo empírico hay dos importantes medidas: i) Eficiencia de costos, donde los resultados se relacionan con costos, y, ii) eficiencia en el trabajo, donde los logros se refieren a un factor de producción clave: el número de trabajadores.

Si un auditor pretende medir la eficiencia, deberá comenzar la auditoría analizando los principales tipos de resultados/salidas de la entidad. El auditor también podría analizar los resultados averiguando si es razonable la combinación de resultados alcanzados o verificando la calidad de estos. Cuando utilizamos un enfoque de eficiencia para este fin, el auditor deberá valorar, al analizar como se ha ejecutado el programa, que tan bien ha manejado la situación la empresa. Ello significa estudiar la empresa auditada para chequear como ha sido organizado el trabajo. Algunas preguntas que pueden plantearse en el análisis de la eficiencia son: Fueron realistas los estudio de factibilidad del proyectos y formulados de modo que las operaciones pudieran basarse en ellos?; Pudo haberse implementado de otra forma el proyecto de modo que se hubiesen obtenido mas bajas costos de producción?; Son los métodos de trabajo los más racionales?; Existen cuellos de botella que pudieron ser evitados?; Existen superposiciones innecesarias en la delegación de responsabilidades?; Qué tan bien cooperan las distintas unidades para alcanzar una meta común?; Existen algunos incentivos para los funcionarios que se esfuerzan por reducir costos y por completar el trabajo oportunamente?.

La eficiencia, es la relación entre costos y beneficios enfocada hacia la búsqueda de la mejor manera de hacer o ejecutar las tareas (métodos), con el fin de que los recursos (personas, vehículos, suministros diversos y otros) se utilicen del modo más racional posible. La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se deseen alcanzar, esto significa eficiencia, lo que lleva a concluir que las empresas va a ser racional si se escogen los medios más eficientes para lograr los objetivos deseados, teniendo en cuenta que los objetivos que se consideran son los organizacionales y no los individuales. La racionalidad se logra mediante, normas y reglamentos que rigen el comportamiento de los componentes en busca de la eficiencia.

La eficiencia busca utilizar los medios, métodos y procedimientos más adecuados y debidamente planeados y organizados para asegurar un óptimo empleo de los recursos disponibles en las empresas del estado. La eficiencia no se preocupa por los fines, como si lo hace la efectividad, si no por los medios. La eficiencia, se puede medir por la cantidad de recursos utilizados en la prestación de servicios. La eficiencia aumenta a medida que decrecen los costos y los recursos utilizados. Se relaciona con la utilización de los recursos para obtener un bien u objetivo.

EFECTIVIDAD POR RESULTADOS:

Interpretando a Terry (2012), la efectividad por resultados, se refiere al grado en el cual las Municipalidades Distritales de Lima Metropolitana logran sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendían alcanzar, previstos en la legislación o fijados por sus directivos. La efectividad por resultados busca que los recursos humanos faciliten el logro de las metas, objetivos y misión empresarial. La efectividad por resultados, busca que los recursos materiales y financieros faciliten lo que quiere lograr las empresas del estado, es decir sus metas, metas, objetivos y misión a cualquier costo, sin interesar los medios, es decir la misión si o si. Los administradores tienen que orientar todos sus esfuerzos para que los recursos institucionales sean utilizados en las actividades, procesos y procedimientos se orienten única y totalmente a las metas, objetivos y misión empresarial. La administración por resultados está directamente relacionada con la efectividad institucional, porque esta se entiende solo si se trata de las metas, objetivos y misión institucional.

Si un auditor se centra en la efectividad, deberá comenzar por identificar las metas de los programas de la entidad y por operacionalizar las metas para medir la efectividad. También necesitará identificar el grupo meta del programa y buscar respuestas a preguntas como: Ha sido alcanzada la meta a un costo razonable y dentro del tiempo establecido?; Se definió correctamente el grupo meta?; Está la gente satisfecha con la educación y equipo suministrados?; En que medida el equipo suministrado satisface las necesidades del grupo meta?; Está siendo utilizado el equipo por los ciudadanos? La gestión eficaz está relacionada al cumplimiento de las acciones, políticas, metas, objetivos, misión y visión de la entidad tal como lo establece la gestión empresarial moderna.

Según Chiavenato (2012), la efectividad institucional se plasma en la gestión, siendo así es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que una persona no podría alcanzar por si sola. En este marco entra en juego la competitividad, que se define como la medida en que una empresa, bajo condiciones de competencia es capaz de producir bienes y servicios que superen la prueba de los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de sus empleados y socios. También en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las características de un producto o servicio que refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implícitas.

La efectividad institucional, también es el conjunto de acciones que permiten obtener el máximo rendimiento de las actividades que desarrolla la entidad. Es hacer que los miembros de una entidad trabajen juntos con mayor productividad, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos representantes de la empresa, presenta un gran reto para los directivos de la misma. La gestión puede considerarse efectiva si: i) Se están logrando los objetivos operacionales de la entidad; ii) Disponen de información adecuada hasta el punto de lograr los objetivos operacionales de la entidad; iii) Si se prepara de forma fiable la información administrativa, financiera, económica, laboral, patrimonial y otras de la entidad; y, iv) Si se cumplen las leyes y normas aplicables. Mientras que la gestión institucional es un proceso, su eficacia es un estado o condición del proceso en un momento dado, el mismo que al superar los estándares establecidos facilita alcanzar la eficacia.

La determinación de si una gestión es efectiva o no y su influencia, constituye una toma de postura subjetiva que resulta del análisis de si están presentes y funcionando eficazmente los cinco componentes de Control Interno del Informe COSO: entorno de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión. El funcionamiento eficaz de la gestión y el control, proporciona un grado de seguridad razonable de que una o más de las categorías de objetivos establecidos va a cumplirse.

MEJORA CONTINUA POR RESULTADOS:

Interpretando a Johnson y Scholes (2012), la mejora continua por resultados debe entenderse como la innovación continua de las Municipalidades Distritales de Lima Metropolitana para lograr sus metas, objetivos y misión a los menores costos, menores tiempos, menores movimientos y con el mayor beneficio posible. La mejora continua por resultados, es sinónimo de cambio en todo su contexto, políticas, estrategias, tácticas, acciones; procesos, procedimientos y técnicas que vienen desarrollándose, todo con el propósito de lograr eficiencia, efectividad, productividad y competitividad a favor de los usuarios de los servicios que prestan las Municipalidades Distritales de Lima Metropolitana. Si bien siempre fue necesario aplicar la mejora continua, evitando quedar atrapado en los moldes que dieron origen a las pasadas situaciones, hoy los cambios son más veloces y poderosos, razón por la cual continuar viendo los procesos con los paradigmas del pasado llevará a institución a la pérdida de competitividad y la falta de confianza ciudadana. Es necesario reactualizar constantemente los paradigmas. Revisar y criticar éstos de manera permanente se hace una necesidad y una obligación.

La mejora continua implica alistar a todos los miembros de la institución en una estrategia destinada a mejorar de manera sistemática los niveles de calidad y productividad, reduciendo los costos y tiempos de respuestas, mejorando los índices de satisfacción de los contribuyentes y usuarios del sistema en general, para de esa forma mejorar la calidad de la prestación del servicio institucional.

Mejorar de manera continua implica reducir constantemente los niveles de tiempos de atención, oportunidad de la atención, calidad de atención, algo que se adecua a la época actual signada en la necesidad de salvaguardar los escasos recursos.

La mejora continua institucional implica tanto la implantación de un sistema, como también el aprendizaje continuo de la organización, el seguimiento de una filosofía de gestión eficiente y efectiva, y la participación activa de todo el personal. Las Municipalidades Distritales de Lima Metropolitana, no pueden seguir dando la ventaja de no utilizar plenamente la capacidad intelectual, creativa y la experiencia de todo su personal. Ha finalizado la hora en que unos pensaban y otros sólo trabajaban. Como en los deportes colectivos donde existía una figura pensante y otros corrían y se sacrificaban a su rededor, hoy ya en los equipos todos tienen el deber de pensar y correr. De igual forma como producto de los cambios sociales y culturales, en las instituciones todos tienen el deber de poner lo mejor de sí para el éxito de dichas instituciones. Sus puestos de trabajo, su futuro y sus posibilidades de crecimiento de desarrollo personal y laboral dependen plenamente de ello. Hoy el personal de las instituciones debe participar de equipos de trabajo tales como los círculos de control de calidad, los equipos de benchmarking, los de mejora de procesos y resolución de problemas. Con distintas características, objetivos especiales y forma de accionar, todos tienen una meta fundamental similar: la mejora continua de los procesos y, productos y servicios de las Municipalidades Distritales de Lima Metropolitana.

Si es tan evidente y necesaria la mejora continua, como es factible que muchos directivos y funcionarios se nieguen a verla y adoptarla, o dicho en otras palabras, porqué se niegan a tomar conciencia de dicha imperiosa necesidad. Se puede decir que se niegan por varias razones, siendo las principales: en primer lugar la tan mencionada resistencia al cambio, en segundo lugar la necesidad de compromiso, persistencia y disciplina que la mejora continua requiere, en tercer lugar el poseer tanto una ética de trabajo, como una cultura de creer y querer la mejora continua, y en cuarto término la exigencia de un aprendizaje permanente. Como se mencionó al principio, el fuerte conservadorismo, que lleva a no cuestionar paradigma alguno, sumado a la falta de apertura mental para contemplar y comprender el cambio en el entorno, como así también la incapacidad de ver en la mejora continua una ventaja estratégica (o una desventaja o debilidad en caso de no aplicarla) lleva a las instituciones a permanecer firmes en los procesos, productos, servicios y formas de gestión que le permitieron crecer y desarrollarse en el pasado. Pero lo que hasta ayer les permitió competir hoy ya no les permite ni siquiera participar en la contienda. A tales efectos cabe citar el Efecto Fosbury. Durante muchos años la forma más común de realizar el salto de altura era el "salto de rodillo": el atleta corría hasta la barra y se lanzaba hacia delante efectuando un movimiento de rodillo. Durante los juegos celebrados en México 1968, el atleta Dick Fosbury sorprendió al mundo al establecer una nueva marca olímpica y ganar la medalla de oro con una nueva técnica en la que había trabajado durante varios años: el "salto Fosbury" consistente en correr hacia la barra y sobrepasarla lanzándose de espalda. Fosbury "cambio el modelo" en el salto de altura, sustituyó un modelo por otro nuevo en su totalidad. Aplicando estos conceptos al área de la producción, administración y dirección de las empresas del estado ello implica que es menester adoptar las nuevas técnicas si se quiere mantener a la entidad en competencia, ya no sirve perfeccionar los viejos métodos.

Interpretando a Johnson y Scholes (2012), la mejora continua por resultados no implica tratar de hacer mejor lo que siempre se ha hecho. Mejorar por resultados implica aplicar la creatividad e innovación con el objeto de mejorar de forma continua los tiempos de preparación de las atenciones a los usuarios, mejorar la forma de organizar el trabajo pasándolo del trabajo por proceso al trabajo por producto o en células, mejorar la capacitación del personal ampliando sus conocimientos y experiencias mediante un incremento de sus polivalencias laborales. Mejorar significa cambiar la forma de ver y producir la calidad, significa dejar de controlar la calidad para empezar a diseñarla y producirla. Todo ello y mucho más significa la mejora continua, por ello tantos huyen de ella, y por ello es tan necesaria, lo cual lleva a los que la adoptan a conciencia y como una filosofía de vida y de trabajo a mejorar no sólo la institución, sino además la calidad de vida en el trabajo.

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• 57) Catácora, F. Sistemas y procedimientos contables. Primera edición. Editorial McGrawHill. Venezuela. 2007.

• 58) Cepeda Alonso, Gustavo. Auditoría y Control Interno. Editorial Emma. Bogotá, Colombia. 2007.

• 59) Chapi Choque, Pedro. Contabilidad: Nuevo Enfoque Teórico-Práctico. Editorial Fecal. Lima – Perú. 2011.

• 60) Claros Cohaila, Roberto; León Llerena, Oscar. El Control Interno como Herramienta de Gestión y Evaluación. Pacífico Editores. 2012.

• 61) Código Marco de Control Interno de las Empresas del Estado aprobado mediante Acuerdo de Directorio Nº 001-2006-/028-FONAFE. Diario Oficial El Peruano. Separata Especial del diario El Peruano el 11.Nov.2006.

• 62) Contraloría General de la República. Normas de Control Interno aprobadas con la R.C. Nº 320-2006-CG. 2006.

• 63) Coopers & Lybrand. Los nuevos conceptos del Control Interno (informe COSO). NY: LMH. 2006.

• 64) Flores, J. Normas de Control Interno. Editorial Pacífico. Lima, Perú. 2008.

• 65) Gómez, R. Generalidades en la auditoría interna. Editorial Norma. Santa Fe de Bogotá, Colombia. 2010.

• 66) Ley N° 28716. Artículo 3° de Ley de Control Interno de las Entidades del Estado. Diario Oficial El Peruano. 2006.

Autor:

Domingo Hernandez Celis.

Lima-Peru-2015

[1] Comisión de Normas de Control Interno de la Organización Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI).

[2] BACÓN; J. (2011) Manual de Auditoria Interna. Buenos Aires. Editorial megabyte