Falta de eficiencia en los mecanismos de control del planeamiento y la gestión de un centro de servicios hospitalarios (Perú) (página 3)

0. BASE LEGAL

El Seguro Social de Salud – EsSALUD es un pliego, establecido por la Ley N° 27056, cuya misión es contribuir a mejorar la calidad de vida de las familias peruanas, brindándoles los servicios de salud y las prestaciones económicas y sociales que están comprendidas dentro del régimen contributivo de la seguridad social de salud, basadas en los principios de solidaridad, equidad y universalidad para sus asegurados. Para el cumplimiento de esta misión, la entidad cuenta con centros hospitalarios ubicados en las principales capitales de nuestro país.

La Resolución de Gerencia General N° 656-GG-HNGAI-IPSS-98 del 24.11.1998, aprueba en vía de regularización el Reglamento de Organización y Funciones del Hospital Nacional "Guillermo Almenara Irigoyen" de conformidad con la Macro Estructura Orgánica aprobada por Acuerdo N° 006-04-CA-HNGAI-IPSS-96.

De acuerdo con esta norma, el Hospital Nacional "Guillermo Almenara Irigoyen", es un órgano desconcentrado de EsSALUD, responsable de brindar prestaciones de salud de alta especialización, garantizando la recuperación y rehabilitación de los asegurados y usuarios en general que lo demanden.

El Hospital Nacional "Guillermo Almenara Irigoyen", tiene como objetivos centrales los siguientes:

1. Prestar servicios de salud integrados, integrales, continuos y especializados en concordancia con los estándares internacionales y el avance científico y tecnológico;
2. Garantizar la calidad en la atención de salud, brindando servicios ágiles y de primera, orientados a obtener plena satisfacción del usuario;
3. Promover la eficiencia, eficacia y economía de cada unidad concurrente al servicio solicitado en relación directa al conjunto conformado del sistema hospitalario;
4. Preparar y desarrollar planes de capacitación, docencia e investigación en el campo de la salud y administración hospitalaria como medio de incrementar los índices de productividad al contar con personal idóneo, calificado y motivado;
5. Fortalecer las estructuras físicas ambientales, instrumentales y orgánicas; administrando los recursos y actividades hospitalarias, en base a enfoques empresariales y gerenciales científicos a fin de mejorar la imagen institucional y desarrollar la capacidad competitiva del Hospital Nacional "Guillermo Almenara Irigoyen";
6. Liderar la Red Nacional de EsSALUD estableciendo lineamientos de políticas procesales para su óptimo funcionamiento;
7. Establecer un Sistema de Información Gerencial Médico Hospitalaria (SIG-MH), adecuado, exacto, integrado, oportuno y útil a las necesidades reales del Hospital Nacional "Guillermo Almenara Irigoyen";
8. Estudiar, proponer y desarrollar planes integrales de promoción y protección a la salud, en concordancia con los lineamientos de políticas, objetivos y metas establecidas por los órganos rectores; e,
9. Promover y administrar la generación de ingresos propios por la venta de servicios que presta el Hospital Nacional "Guillermo Almenara Irigoyen" a la colectividad en general.

Para el cumplimiento de estos objetivos, el Hospital Nacional "Guillermo Almenara Irigoyen", dispone de órganos de alta gerencia, órganos de asesoría, órganos de Apoyo y órganos de Línea. Para los efectos de este trabajo debemos destacar dentro de los órganos de línea a la Gerencia de Finanzas y dentro de la misma destaca el Departamento de Facturación y Cobranzas.

La Gerencia de Finanzas, es el órgano de línea de la Gerencia General del Hospital Nacional "Guillermo Almenara Irigoyen", como tal es responsable de planear, controlar, organizar, dirigir y evaluar las actividades y recursos de las gestiones financieras, de registro y de control contable del Hospital, bajo conceptos de administración racional y sistemática, en concordancia a las políticas y planes normados por los órganos correspondientes. La Gerencia de Finanzas tiene las siguientes funciones:

1. Administrar en forma integral, oportuna y eficaz los recursos humanos, materiales y financieros, así como su correspondiente registro y control contable de la gestión operativa del Hospital;
2. Mantener actualizada la contabilidad general; de acuerdo con los principios generalmente aceptados y normas vigentes del Sistema de Contabilidad, asegurando la exactitud y veracidad de su registro;
3. Administrar adecuada y oportunamente los movimientos de ingresos y egresos de los fondos del Hospital;
4. Proyectar, ejecutar, evaluar el presupuesto del Hospital, vía sus áreas especializadas, estableciendo los mecanismos necesarios que los viabilicen;
5. Proponer políticas económicas, financieras y presupuestales;
6. Determinar los costos y establecer las tarifas de los bienes y servicios ofertados como venta;
7. Contratar y controlar las políticas de seguros;
8. Proponer y ejecutar proyectos de generación de ingresos como medio de autofinanciamiento del Hospital;
9. Proporcionar a la Gerencia General el estado de Avance de la Ejecución Presupuestal en forma oportuna y en armonía con las políticas emanadas por la Gerencia Central de Finanzas.

La Gerencia de Finanzas, para el cumplimiento de estas funciones cuenta con las siguientes dependencias: División de Contabilidad, División de Tesorería, Departamento de Presupuesto y Costos, Departamento de Facturación y Cobranzas y el Departamento de Control Patrimonial.

El Departamento de Facturación y Cobranzas es el órgano de Línea de la Gerencia de Finanzas encargado de mantener actualizada las tarifas, facturar y cobrar eficaz y oportunamente los servicios que preste el Hospital a los no asegurados; así como aquellos bienes que se determinen para su venta. También debe estudiar el mercado hospitalario, revelando la calidad del servicio ofertado por el Hospital, de manera comparada.

Se ha determinado que las funciones no se estarían desarrollando de acuerdo a lo establecido en las normas institucionales; lo que no permite que se cumplan las metas y objetivos; ni se tiendan los puentes necesarios para el cumplimiento de la misión y el logro de la visión; por lo que es necesario la aplicación de mecanismos de control eficaces que faciliten la optimización de la venta de servicios hospitalarios.

NORMAS TECNICAS APLICABLES AL TRABAJO DE INVESTIGACION

2. Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la República – Ley N° 27785. Norma que define el ámbito, organización atribuciones y funcionamiento del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la República como ente rector de dicho sistema.
3. Normas Internacionales de Auditoria, editado por la Federación de Contadores Públicos del Perú y su Junta de Decanos.
4. Normas de Auditoria Gubernamental (NAGUS), establecidas por la Contraloría General de la República y editadas a través del Manual de Auditoria Gubernamental (MAGU).
5. Normas Técnicas de Control Interno para el Sector Público, emitidas por la Contraloría General de la República. Contiene las normas generales de control interno, normas de control interno para la administración financiera gubernamental, normas de control interno para el área de abastecimientos y activos fijos, normas de control interno para el área de administración de personal; normas de control interno para sistemas computarizados, normas de control interno para el área de obras públicas.
6. Otras normas relacionadas.

0. 0. MARCO CONCEPTUAL DE LOS MECANISMOS DE CONTROL
1. MARCO CONCEPTUAL

1. El control es el proceso puntual y continuo que tiene por objeto comprobar si el desarrollo de las operaciones se ha efectuado de conformidad a lo planificado y alcanzado los objetivos programados.

   El control es puntual, cuando se aplica eventualmente a ciertas áreas, funciones, actividades o personas.

   El control es continuo, cuando se aplica permanentemente. Comprende al control previo, concurrente y posterior.

2. CONTROL
3. CONTROL INTERNO

La Revista del Estudio Caballero Bustamante, cuando habla del control interno indica que a partir de la segunda mitad del siglo pasado el control interno se ha hecho imprescindible para llevar a cabo una gestión eficaz de las empresas, y como consecuencia se ha tornado en un instrumento óptimo para la auditoria. La profundización en control interno como herramienta de la gestión ha sido posible gracias a los logros conseguidos por los administradores, Contadores Públicos, los especialistas en información y comunicación, los expertos en sistemas y los técnicos en informática y cibernética.

Luego, indica que en la SAS 1 (Statement Auditing Standard: Declaración de Normas de Auditoria), se afirma lo siguiente:

El Control Interno incluye el plan de organización y todos los métodos y medidas de coordinaciones adoptadas dentro de una empresa para salvaguardar sus activos, verificar la corrección y confiabilidad de sus datos contables, promover la eficiencia operacional y la adhesión a las políticas gerenciales establecidas. Un sistema de control interno se extiende más allá de aquellos asuntos que se relaciona con las funciones de los Departamentos de Contabilidad y Finanzas.

También, la Revista del Estudio Caballero Bustamante, indica que de acuerdo con el Instituto Americano de Contadores (American Institute of Accountants), el control interno integra los planes de organización de la entidad y todos los métodos, procedimientos y sistemas que funcionalmente se siguen en una organización para el conocimiento y protección de sus activos, la consecución de información financiera correcta y fidedigna y el incentivo a la eficacia de la gestión y la realización de las políticas surgidas en la dirección.

A continuación menciona, de forma más concisa, E. Gironella Masgrau llama "Control interno al plan de organización y el conjunto de métodos y procedimientos que sirven para ayudar a la dirección en el mejor desempeño de sus funciones".

La Revista del Estudio Caballero Bustamante, a partir de las definiciones anteriores destaca tres clases de control interno atendiendo a sus objetivos:

(1) Control interno operacional

(2) Control interno contable; y

(3) Verificación interna.

Asimismo, establece que los principios fundamentales del control interno son:

1. Fijación de las responsabilidades;
2. Separación de funciones;
3. Utilización de pruebas de comprobación;
4. Las operaciones no deben quedar a cargo de una sola persona;
5. Las funciones y procedimientos deben figurar por escrito;
6. Selección adecuada del personal;
7. Rotación de funciones;
8. Es necesario los periodos de descanso vacacional;
9. Ubicación adecuada del personal;
10. La contabilidad no sustituye al control interno;
11. Utilización de cuentas de control;
12. Creación de un sistema de archivo y correspondencia.

Los elementos más importantes de un sistema de control interno pueden enunciarse de la siguiente manera: a) Definición de objetivos; b) Organización adecuada; c) Comunicaciones internas ágiles; d) Procedimientos efectivos; y, e) Personal idóneo.

1. El control es eficaz, cuando no entorpece las funciones administrativas y operativas y además cuando se toman en cuenta las sugerencias y recomendaciones de los órganos responsables del mismo, cuando se aplican las medidas correctivas necesarias para optimizar la gestión empresarial.

   Andrade, sostiene la siguiente teoría: El control eficaz consiste en evaluar un conjunto de proposiciones financieras, económicas y sociales, con la finalidad de determinar si las metas, objetivos, políticas, estrategias, presupuestos, programas y proyectos de inversión emanados de la gestión se están cumpliendo de acuerdo a lo previsto.

   El control eficaz, es el proceso de comprobación destinado a determinar si se siguen o no los planes, si se están haciendo o no progresos para la consecución de los objetivos propuestos y el proceso de actuación, si fuese preciso, para corregir cualquier desviación.

2. CONTROL EFICAZ

   Cuando nos referimos a mecanismos de control, no nos referimos a un solo elemento del control, si no más bien a los principios, normas, procedimientos, técnicas y prácticas que se realizan en forma preventiva, concurrente o posterior a la realización de las funciones, actividades, programas o proyectos que llevan a cabo los Centros de Servicios Hospitalarios. También estos mecanismos están representados por los estándares contenidos en el Plan estratégico, presupuesto, programas de inversiones, reglamentos, manuales, directivas y otros documentos relacionados.

3. MECANISMOS DE CONTROL
4. TECNICAS DE CONTROL

Son parte de los mecanismos que se aplican en la ejecución de las actividades de control.

Las técnicas de control que contribuyen a la eficiencia y eficacia del sistema son las siguientes:

2. Técnicas de verificación ocular.- Que comprende la comparación, observación, revisión selectiva y el rastreo.
3. Técnicas de verificación verbal.- Comprende la indagación.
4. Técnicas de verificación escrita.- Comprende el análisis, conciliación y confirmación.
5. Técnicas de verificación documental.- Abarca la comprobación y la computación.
6. Técnicas de verificación física.- Comprende la inspección.

2. EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO

La Revista del Estudio Caballero Bustamante, indica que en términos generales, la evaluación consiste en analizar, estudiar, comparar y dar un peso estimativo a lo que se haya examinado. Ahora bien, para que se pueda examinar algo es preciso que exista, es decir, deben haber unos sistemas, un personal competente, actividades, procesos, procedimientos y una documentación.

El procedimiento clásico para una evaluación de este tipo consiste en preparar los cuestionarios pertinentes para las áreas y posteriormente, una vez conseguidas las respuestas oportunas y puestas éstas en conjunción con la información obtenida de los distintos sistemas de la entidad, efectuar la evaluación definitiva aplicando normas y técnicas de auditoria conocidas. Por su puesto que el cuestionario no debe eliminar a la entrevista ni la encuesta, sino complementarla.

El cuestionario constituye, en definitiva, una forma de conseguir información. Su objetivo es descubrir hechos, opiniones y reunir datos cuantitativos. La información obtenida por medio de cuestionarios debe ser tabulada, depurada y servir, junto con la de otras fuentes, para la evaluación de los sistemas de control interno.

Los aspectos más significativos a considerar en el proceso de evaluación del control interno, desde el planeamiento del cuestionario hasta la emisión del informe, son los siguientes:

1. Redacción del cuestionario;
2. Ámbito de cobertura;
3. Diferencias entre cuestionario general y por áreas;
4. Tabulación y análisis de la información obtenida;
5. Valoración del control interno; y,
6. Informe de la auditoria del control interno.

1. Condiciones o circunstancias en las cuales se desarrollan las acciones de control de una entidad.

2. AMBIENTE DE CONTROL
3. AMBITO DEL CONTROL

Es el espacio, actividad, proceso, función u otro aspecto que abarca el control interno.

1. ELEMENTOS DEL CONTROL

1. Está constituida por la estructura orgánica; las líneas de autoridad, responsabilidad y coordinación; la división de labores, asignación de responsabilidad y otros aspectos.

2. ORGANIZACIÓN

   Son los medios de referencia que utiliza el control para evaluar la gestión institucional.

3. DEFINICION DE OBJETIVOS

   Los procesos son las diversas etapas que comprende el control. En cambio los procedimientos, son las acciones, los pasos que se aplican a la institución, actividades o funciones que se evalúan.

4. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

   Comprende la captación, entrenamiento, ejecución de actividades, retribuciones por el trabajo y los resultados de sus actividades (eficiencia o deficiencia), así como la moralidad y ética que aplican.

5. DESEMPEÑO DEL PERSONAL
6. SUPERVISION PERMANENTE

Comprende el conjunto de acciones para observar, examinar, inspeccionar las actividades del personal.

1. COMPONENTES DEL CONTROL

El informe COSO , considera los siguientes componentes:

1. Es la base de todos los demás componentes del control interno, aportando disciplina y estructura. Los factores del entorno de control incluyen la integridad, los valores éticos y la capacidad de los empleados de la entidad, la filosofía de la dirección y el estilo de gestión, la manera en la dirección asigna la autoridad y la responsabilidad y organiza y desarrolla profesionalmente a sus empleados y la atención y orientación que proporciona el Directorio.

2. ENTORNO DEL CONTROL

   Los centros hospitalarios, así como todas las empresas se enfrentan a diversos riesgos externos e internos que tienen que ser evaluados. Una condición previa a la evaluación del riesgo es la identificación de los objetivos a los distintos niveles, vinculados entre sí e internamente coherentes. La evaluación de los riesgos consiste en la identificación y el análisis de los riesgos relevantes para la consecución de los objetivos, y sirve de base para determinar como han de ser gestionados los riesgos.

3. EVALUACION DE RIESGOS

   Las actividades de control son las políticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que se lleven a cabo las instrucciones de la dirección se tomen las medidas necesarias para controlar los riesgos relacionados con la consecución de los objetivos de la entidad.

   Hay actividades de control en toda la organización hospitalaria, a todos los niveles y en todas sus funciones, incluyen una gama de actividades tan diversas como aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, revisiones de rentabilidad operativa, salvaguarda de activos y segregación de funciones.

4. ACTIVIDADES DE CONTROL

   En los centros hospitalarios hay que identificar, recopilar y comunicar información pertinente en forma y plazo que permitan cumplir a cada directivo, funcionario y trabajador con sus responsabilidades. Los sistemas informáticos producen informes que contienen información operativa, financiera y datos sobre el cumplimiento de las normas que permite dirigir y controlar la empresa de forma adecuada.

5. INFORMACION Y COMUNICACION
6. SUPERVISION

El sistema de control interno de un centro hospitalario requiere supervisión, es decir, un proceso que comprueba que se mantiene el adecuado funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo. Esto se consigue mediante actividades de supervisión continuada, evaluaciones periódicas a una combinación de ambas cosas. La supervisión continuada se da en el transcurso de las operaciones. Incluye tanto las actividades normales de dirección y supervisión, como otras actividades llevadas a cabo por el personal en la realización de sus funciones. El alcance y la frecuencia de las evaluaciones periódicas dependerán esencialmente de una evaluación de los riesgos y de la eficacia de los procesos de supervisión continuada. Las deficiencias detectadas en el control interno deberán ser notificadas a niveles superiores, mientras que la alta dirección y el consejo de administración deberían ser informados de los aspectos significativos observados.

Estos componentes, vinculados entre sí, generan una sinergia y forman un sistema integrado que responde de una manera dinámica a las circunstancias cambiantes del entorno. El sistema de control interno está entrelazado con las actividades operativas de la entidad y existe por razones empresariales fundamentales.

El sistema de control interno es más efectivo cuando los mecanismos de control se incorporan en la infraestructura de los Centros de Servicios Hospitalarios y forman parte de la esencia de la misma.

2. OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO

Al respecto el Informe COSO , establece:

• Eficiencia y eficacia de las operaciones.
• Fiabilidad de la información financiera.
• Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables.

1. Según Koontz / O’Donnell, ya que los planes son las bases frente a las cuales deben establecerse los controles, lógicamente se deduce que el primer paso en el proceso sería establecer el planeamiento respectivo, en nuestro caso de los Centros de Servicios Hospitalarios.

   Sin embargo, puesto que estos varían en nivel de detalle y complejidad y ya que los administradores no suelen observar todo, se establecen normas especiales.

   Las normas son, por definición, criterios sencillos de evaluación. Son los puntos seleccionados en un programa total de planeación donde se realizan medidas de evaluación, de tal modo que puedan orientar a los administradores respecto de cómo marchan las cosas sin que éstos tengan que observar cada paso en la ejecución de los planes.

   En los Centros de Servicios Hospitalarios, los estándares de control, están conformados por el Plan Estratégico Institucional, el Presupuesto, Manual de Políticas y Estrategias, Reglamento de Organización y Funciones, Manual de Riesgos, Manual de Procedimientos, Reglamento, etc.

   Estos documentos son fundamentales para medir la eficacia del planeamiento, la gestión y el control de los Centros de Servicios Hospitalarios, por cuanto son los parámetros mínimos sobre los cuales se desarrolla las actividades. Cualquier actividad, hecho, circunstancia, sobre estos estándares significa optimización y redunda en beneficio de estas entidades y por ende de los asegurados y no asegurados que son los clientes de los servicios que prestan.

2. ESTANDARES DE CONTROL

   Son las medidas, pautas, parámetros que debe seguir el personal que desarrolla las actividades de control.

3. POLÍTICAS DE CONTROL INTERNO

   Es el arte de planear, organizar, dirigir y coordinar las actividades de control en el mediano y largo plazo, con el objeto de contribuir a la optimización de la gestión de los servicios hospitalarios.

4. ESTRATEGIAS DE CONTROL

   Arte de planear, organizar, disponer, mover y emplear los procedimientos de control en el presente y en el corto plazo.

5. TÁCTICAS DE CONTROL

   La identificación y el análisis de los riesgos es un proceso interactivo continuo y constituye un componente fundamental de un sistema de control interno eficaz. La dirección debe examinar detalladamente los riesgos existentes a todos los niveles de la entidad y tomar las medidas oportunas y gestionarlos.

6. RIESGOS DE CONTROL

   Según Elorreaga, la posición de considerar al control tan sólo como el establecimiento de normas, medidas de evaluación y corrección de desviaciones, ha cambiado en los últimos tiempos. Con seguridad, los administradores miden la labor real, la comparan contra las normas, e identifican y analizan las desviaciones. Pero entonces, para hacer las correcciones necesarias debe implantar y mejorar programas de acción correctiva con el objeto de alcanzar los objetivos deseados.

7. EL CONTROL COMO UN SISTEMA DE RETROALIMENTACIÓN

   El control interno puede ayudar a que un Centro de Servicios Hospitalarios consiga sus objetivos, organización, administración, rentabilidad y rendimiento y a prevenir la pérdida de recursos. Puede ayudar a la obtención de información financiera fiable. También puede reforzar la confianza en que la entidad cumpla con las leyes y normas aplicables, evitando efectos perjudiciales para su reputación y otras consecuencias. En resumen puede ayudar a que una entidad llegue a donde quiere ir y evite peligros y sorpresas en el camino.

8. LO QUE SE PUEDE LOGRAR CON EL CONTROL INTERNO

   Las expectativas pueden ser mayores y poco realistas. Los mecanismos de control no garantizan el éxito en la prestación de servicios de un Centro de Servicios Hospitalarios. Incluso un control interno eficaz sólo puede "ayudar" a la consecución de los objetivos. Puede suministrar información para la dirección sobre el progreso de la entidad, o la falta de tal progreso, hacia la consecución de dichos objetivos. Sin embargo, el control interno no puede hacer que un Gerente intrínsecamente malo se convierta en un buen Gerente, ni que la negligencia o falta de entereza en la prestación de servicios hospitalarios de por si se optimice.

9. LO QUE NO SE PUEDE LOGRAR CON EL CONTROL INTERNO
10. AUDITORIA DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

La Revista del Estudio Caballero Bustamante, indica que los sistemas de control interno pueden ser examinados tanto por un auditor independiente como por el auditor interno.

El auditor debe tener presente que la suposición a priori de la idoneidad del control interno tal vez resulte errónea. El descubrimiento de la deficiencia del control interno puede invalidar toda la labor que hasta ese momento hubiera realizado el auditor. Por consiguiente, antes de establecer las fases de realización de su programa de trabajo, el profesional contable habrá de analizar a fondo el control interno.

Para ello, y tomando como ejemplo los elementos básicos del control sobre la administración y contabilidad, deberá:

2. Validar, es decir, cerciorarse de la validez de los datos contables, contrastándolos con otros elementos que los comprueben;
3. Verificar la suficiencia, o sea, cerciorarse de que se disponga de todos los datos con que debe contarse;
4. Repetir operaciones, con el objeto de tener la seguridad de que los cálculos son correctos.

Los procedimientos empleados para determinar la validez son los siguientes:

1. Comprobación de las autorizaciones;
2. Comprobación de comparaciones;
3. Verificación;
4. Comprobación de documentos;
5. Confirmación;
6. Revisión física;
7. Repetición de operaciones;
8. Investigación de cuentas;
9. Relación entre el control interno y las comprobaciones del auditor;
10. Comprobación de operaciones;
11. Controles de operaciones.

1. LA INFORMACION Y COMUNICACIÓN EN EL CONTROL Y LA GESTION DE LOS CENTROS DE SERVICIOS HOSPITALARIOS

Según el Informe COSO es necesario identificar, reconocer y comunicar la información relevante de un modo y en un plazo tal que permitan a cada uno asumir sus responsabilidades. Los sistemas de información generan informes, que recogen información operacional, financiera y la correspondiente al cumplimiento, que posibilitan la dirección y el control, en nuestro caso, de un Centro de Servicios Hospitalarios. Dichos informes contemplan, no sólo, los datos generados internamente, sino también información sobre incidencias, actividades y condiciones externas, necesarias para la toma de decisiones y para formular informes financieros. Por otra parte, se debe establecer una comunicación eficaz en el sentido más amplio, lo cual implica una circulación multidireccional de la información, es decir ascendente y descendente y transversal. La dirección debe transmitir un mensaje claro a todo el personal sobre la importancia de las responsabilidades de cada uno en materia de control. Los trabajadores deben comprender el papel que deben desempeñar dentro del sistema de control interno, así como la relación existente entre las actividades propias y las de los demás empleados. El personal deberá disponer de un sistema para comunicar información importante a los niveles superiores de la empresa. Asimismo, es necesaria una comunicación eficaz con terceros, tales como los clientes, los proveedores, los organismos de control y otros.

Los Centros de Servicios Hospitalarios han de obtener información relevante, tanto financiera como de otro tipo, relacionada con las actividades y acontecimientos internos y externos. La información a recoger debe ser de la naturaleza que la dirección haya estimado relevante para la gestión del Centro de Servicios Hospitalarios y debe llegar a las personas que la necesiten en la forma y el plazo que permitan la realización de sus responsabilidades de control y de sus otras funciones.

La calidad de la información generada por el sistema afecta a la capacidad de la dirección de tomar decisiones adecuadas al gestionar y controlar las actividades de los Centros de Servicios Hospitalarios. Generalmente, los sistemas modernos incorporan una opción de consulta en línea, para que se pueda obtener información actualizada en todo momento.

Resulta imprescindible que los informes ofrezcan suficientes datos relevantes para posibilitar un control eficaz. La calidad de la información se refiere a los siguientes aspectos: contenido, oportunidad, actualidad, exactitud y accesibilidad.

La comunicación es inherente a los sistemas de información.

Los sistemas de información deben proporcionar información a las personas adecuadas, de forma que éstas puedan cumplir con sus responsabilidades operacionales, de información financiera o de cumplimiento. Sin embargo, también debe existir una comunicación más amplia, que aborde las expectativas y responsabilidades de las personas y los grupos, así como otras cuestiones importantes.

2. MARCO CONCEPTUAL SOBRE LA GESTION DE SERVICIOS HOSPITALARIOS

El término gestión para efectos de este trabajo, comprende el proceso administrativo, y se distribuye en las siguientes etapas: Planeamiento, Organización, Dirección, Coordinación y Control de las actividades de los Centros de Servicios Hospitalarios.

En un entorno competitivo, lo que interesa es la credibilidad, confianza y optimización de los servicios hospitalarios para provecho de los clientes.

Para poder llegar a la optimización en la gestión de los Centros de Servicios Hospitalarios, debe considerarse los siguientes componentes de acuerdo con el MAGU :

1. Es el grado en el cual, en este caso los Centros de Servicios Hospitalarios de EsSALUD, logran sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendían alcanzarse, previstos en los estándares correspondientes fijados interna como externamente.

2. EFECTIVIDAD

   Se refiere a la relación existente entre los servicios prestados por los Centros de Servicios Hospitalarios de EsSALUD y los recursos utilizados para ese fin, lo que da origen a la denominada productividad, en comparación con los estándares de desempeño establecidos en los mecanismos de control institucionales.

3. EFICIENCIA

   Está relacionada con los términos y condiciones bajo los cuales los Centros de Servicios Hospitalarios de EsSALUD adquieren recursos, sean éstos financieros, humanos, físicos o tecnológicos (sistema de información computarizada), obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y, al menor costo posible.

4. ECONOMIA

   El componente financiero para llegar a la optimización de los Centros de Servicios Hospitalarios es fundamental para realizar las inversiones temporales y permanentes que necesitan estas entidades.

5. FINANCIERO

   Generalmente se ejecuta con el componente financiero. El cumplimiento está referido a la sujeción de los funcionarios de los Centros de Servicios Hospitalarios de EsSALUD a las leyes, planes, programas, proyectos, políticas, principios, normas y procedimientos.

   Dentro del alcance de la optimización en la gestión de servicios hospitalarios puede incorporarse elementos de carácter financiero, de cumplimiento, efectividad, eficiencia y economía.

6. CUMPLIMIENTO

   Los diferentes problemas de los Centros de Servicios Hospitalarios requieren diferentes tipos de decisiones. Los asuntos de rutina o poca importancia se pueden manejar mediante un procedimiento establecido, una especie de decisión programada.

   Las decisiones más importantes, requieren una decisión no programada, una solución específica lograda mediante un proceso menos estructurado para tomar decisiones y resolver problemas. Como todas las decisiones entrañan hechos futuros, los Directivos, Gerentes o Administradores también deben aprender a analizar la certidumbre, los riesgos y la incertidumbre relacionados con los cursos alternativos de acción.

   Al tomar decisiones, los Responsables, deben ponderar alternativas, muchas de las cuales implican hechos futuros difíciles de pronosticar. Las situaciones de la toma de decisiones muchas veces se clasifican en un continuo que va de la certidumbre (muy pronosticable), pasando por los riesgos, hasta la incertidumbre (muy poco pronosticable).

7. TOMA DE DECISIONES

   En condiciones de certidumbre, conocemos nuestro objetivo y contamos con información exacta, mensurable y confiable del resultado de cada una de las alternativas que estamos considerando.

8. CERTIDUMBRE

   Los riesgos se presentan siempre que es imposible pronosticar con certeza el resultado de una alternativa, aunque se cuente con suficiente información para pronosticar las probabilidades que conducirán al estado deseado.

9. RIESGOS

   En condiciones de incertidumbre, se sabe muy poco de las alternativas o sus resultados. La incertidumbre puede nacer de dos fuentes. En primer lugar, los Gerentes pueden enfrentar condiciones externas que están fuera de su control, total o parcialmente. En segundo lugar, y de igual importancia, el Gerente quizá no tenga acceso a información clave.

10. INCERTIDUMBRE

    Los Gerentes que ponderan sus opciones y calculan los niveles óptimos de riesgo están usando un modelo racional para tomar decisiones. Este modelo resulta muy útil para tomar decisiones no programadas; sirve a los Gerentes para ir más allá de un razonamiento a priori, es decir, de la suposición de que existe una solución evidente que sólo está en espera de que alguien lo encuentre.

    Ninguno de los enfoques para tomar decisiones puede garantizar que un Gerente tomará siempre la decisión acertada. Empero, los Gerentes que recurren a un enfoque racional, inteligente y sistemático tienen más probabilidades de encontrar soluciones de gran calidad que otros Gerentes. Esta idea ha guiado a los Gerentes durante muchos años y tiene sus orígenes en los enfoques adoptados en la administración por Henry Ford, Henry Fayol y Chistian Barnard.

    El proceso básico de las decisiones racionales entraña cuatro etapas: i) Investigar la situación; ii) Desarrollar alternativas, iii) Evaluar las alternativas y elegir la mejor entre las disponibles; y, iv) Implantar la decisión y monitorearla.

    La toma racional de decisiones se fundamenta en la idea de que los Gerentes pueden convertir una complicada maraña de hechos, supuestos, objetivos y suposiciones probables en una decisión clara para que el personal, en nuestro caso, de un Centro de Servicios Hospitalarios pueda actuar.

11. MODELOS PARA TOMAR DECISIONES
12. OTROS CONCEPTOS PARA OPTIMIZAR LA GESTION

(1) LA EFICACIA DEL CONTROL Y SU INCIDENCIA EN LA GESTION DE LOS SERVICIOS HOSPITALARIOS

De acuerdo con el COSO, los sistemas de control interno funcionan a distintos niveles de eficacia. De la misma forma, un sistema determinado puede funcionar de forma diferente en momentos distintos.

Cuando un sistema de control interno alcanza el estándar descrito a continuación, puede considerarse un sistema "eficaz", por tanto a partir de allí, habrá optimización.

El control interno puede considerarse eficaz, en la medida que optimice la gestión, por tanto deberá repararse sí:

• Se están logrando los objetivos operacionales de la entidad. En el caso de los Centros de Servicios Hospitalarios de EsSALUD, la prestación de servicios médicos en la cantidad y calidad que exigen los clientes.
• Disponen de información adecuada hasta el punto de lograr los objetivos operacionales de la entidad.
• Si se preparan de forma fiable la información financiera, económica y patrimonial de la entidad para la toma de decisiones.
• Si se cumplen las leyes y normas aplicables.

Mientras que el control interno es un proceso, su eficacia es un estado o condición del proceso en un momento dado.

La determinación de si los mecanismos de un sistema de control son eficaces o no, constituye una toma de postura subjetiva que resulta del análisis de si están presentes y funcionando eficazmente los cinco componentes del control: entorno de control, evaluación de los riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión.

El funcionamiento eficiente y eficaz de los mecanismos de control, proporciona un grado de seguridad razonable de que una o más de las categorías de objetivos establecidos (eficiencia y eficacia de las operaciones, fiabilidad de la información financiera y cumplimiento de las leyes y normas aplicables) van a cumplirse. Por consiguiente, estos componentes también son criterios para determinar si los mecanismos de control son eficaces.

(2) GESTION OPTIMA DE LOS CENTROS DE SERVICIOS HOSPITALARIOS

"La gestión óptima está relacionada al cumplimiento de las acciones, políticas, metas, objetivos, misión y visión de una entidad; tal como lo establece la gestión empresarial moderna".

"La gestión óptima, es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que una persona no podría alcanzar por sí sola.

En este marco entra en juego la competitividad, que se define como la medida en que un Centro de Servicios Hospitalarios, bajo condiciones de mercado libre es capaz de prestar servicios que superen la prueba de los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo la confianza de sus clientes y las rentas reales de sus empleados y socios.

También en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las características de un producto o servicio que refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implícitas".

"Gestión óptima, es el conjunto de acciones que permiten obtener el máximo rendimiento de las actividades que desarrolla la empresa".

"Gestión óptima, es hacer que los miembros de una entidad trabajen juntos con más eficacia, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos representantes de la empresa, representa un gran reto para los directivos de la misma".

0. DEFINICIÓN DE TERMINOS

1. AUDITORIA

La auditoria puede ser interna y externa. La auditoria aplicada a las entidades del Sector Público puede ser financiera, de gestión y exámenes especiales.

La auditoria en su marco doctrinario dispone de una serie de teorías, de las cuales para este trabajo se utilizarán las siguientes: El conocimiento, comprensión y aplicación correcta de las Normas de Auditoria Generalmente Aceptadas (NAGA’S), las Normas Internacionales de Auditoria (NIA’S), las Normas de Auditoria Gubernamental (NAGU’S), Normas Internacionales de Contabilidad (NIC’S), Código de Ética y Normas específicas del Colegio de Contadores Públicos de Lima y de otros Colegios Departamentales según la ubicación geográfica de las cooperativas.

"La auditoria interna es un servicio a la organización empresarial, consistente en una valoración independiente de la actividad establecida dentro de la misma. Es el control que funciona por medio del examen y valoración de lo adecuado y efectivo de otros controles. Por tanto podemos decir que es una serie de procesos y técnicas, a través de las cuales se da una seguridad de primera mano a la dirección respecto de la empresa".

"La auditoria externa, es un examen crítico y sistemático de: 1) la dirección interna; 2) estados, expedientes y operaciones contables preparadas anticipadamente por la gerencia, y 3) los demás documentos y expedientes financieros y jurídicos de una empresa. Es decir la auditoria tiene por objeto averiguar la exactitud, integridad y autenticidad de los estados financieros, libros, expedientes y documentos empresariales.

1. Las finanzas forman parte de todos los episodios de las empresas.

   En los centros hospitalarios las inversiones, el mejoramiento de los servicios, la creación de nuevos servicios para los usuarios, debe disponer del financiamiento correspondiente, sin lo cual no se pueden realizar; siendo en esta parte fundamental la aplicación de mecanismos de control para el adecuado manejo de los recursos financieros de la empresa.

   "Las finanzas se pueden definir como el hecho de proveer los medios o recursos para asumir los pagos o desembolsos de las inversiones y gastos que se van a realizar. Las finanzas comprenden problemas de inversión, financiamiento y pago de dividendos principalmente".

   El financiamiento es sinónimo de endeudamiento y el mismo puede provenir de dos grandes fuentes: internas y externas. La fuente interna es la patrimonial y está compuesta por el capital, reservas, excedentes y remanentes. La fuente externa es la compuesta por el pasivo, es decir por las deudas externas, provenientes de deudas con acreedores y proveedores.

   Las inversiones, se descomponen en temporales y permanentes. Las inversiones temporales, también denominadas corrientes son las que se utilizan en el día a día de la entidad; en cambio las inversiones permanentes o no corrientes, son bienes y derechos de la entidad que se usan no sólo en el presente, sino en el corto plazo, mediano plazo y hasta largo plazo.

2. FINANZAS

   "La administración está referida a establecer y lograr objetivos. Es el principal medio del hombre para utilizar los recursos materiales y los talentos de la gente en la búsqueda y logro de los objetivos estipulados".

   A través de la administración aplicada a centros hospitalarios se establece las acciones, estrategias, políticas, metas, objetivos, misión y visión sobre las cuales deberán trabajar los directivos, funcionarios y trabajadores.

   La administración, es el proceso de planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar todas y cada una de las actividades del centro hospitalario, con el propósito de lograr los objetivos propuestos.

   En el marco de la administración de un centro hospitalario, están de por medio el uso eficiente y eficaz de los recursos humanos, materiales y financieros.

   "Las personas, ideas, recursos y objetivo (PIRO), son básicos en la administración. Son aquellos con los cuales trabajan los directivos.

   Desde luego, las personas es el recurso de mayor importancia con que cuenta la empresa. La administración es para las personas y por medio de las personas. Un Directivo o un Gerente, sabe que para alcanzar el objetivo deseado, las personas requieren dirección, necesitan ser persuadidas, inspiradas, comunicadas y ser capaces de desempeñar tareas de trabajo que sean satisfactorias.

   Las ideas se encuentran entre las posiciones más preciadas de un Gerente, pues representan las nociones fundamentales y el pensamiento conceptual necesario para el Gerente.

   Los recursos distintos a las personas, son esenciales para el éxito del Gerente. El Gerente debe definir las líneas de enlace para facilitar la coordinación de los recursos y para establecer relaciones adecuadas y actualizadas entre ellos.

   Los objetivos dan propósito al uso de las personas, ideas y recursos por parte del Gerente. En las empresas hay un objetivo que alcanzar, una misión que cumplir. Un Gerente está orientado al objetivo".

3. ADMINISTRACIÓN

   Es el conjunto de principios y normas que comprende niveles operacionales, áreas contables, documentos fuente, plan de cuentas, libros principales y registros auxiliares de contabilidad, estados financieros y presupuestarios, archivos de las transacciones, así como los procedimientos de registro contable y de elaboración e interpretación de los estados contables.

   La aplicación de los principios, normas y procedimientos en que se sustenta el sistema, permite asegurar su uniformidad, centralización y consolidación, así como la elaboración de la Cuenta General de la República.

   El sistema es aplicado en todos los organismos del sector público (excepto empresas públicas) encargados de la captación de los recursos financieros y en aquellos que asumen la ejecución de los servicios e inversiones públicas.

   El sistema establece un proceso de integración ordenado con controles en las diferentes áreas contables para producir información financiera oportuna y confiable. El Sistema cubre las transacciones de fondos, bienes, documentos y valores, acotación y recaudación de gravámenes, deuda pública e incidencias del presupuesto para cada ejercicio fiscal. La integración contable conduce a tecnificar los mecanismos de proyección y ejecución del presupuesto, facilita el análisis financiero y permite la evaluación del cumplimiento de las metas del Gobierno.

   Las principales características que conforman el sistema son: Unidad de Caja, Paralelismo y simultaneidad contable, tratamiento obligatorio de cuentas por pagar y compromisos presupuestarios y control interno y auditoria posterior.

   El proceso de consolidación de las transacciones es tratado en función de tres niveles operacionales dentro de los cuales son registrados los actos de la administración del gobierno, los niveles son: nacional, central o institucional y regional. El sistema describe las relaciones de dichos niveles entre sí pero con el criterio de que para el control de las transacciones deberá establecerse un conducto regular de comunicación que fluya de la cúspide hacia la base y viceversa.

   El establecimiento de normas, responde a la necesidad de señalar la responsabilidad que compete a los funcionarios encargados del proceso de la información contable, en relación con la aplicación de los procedimientos de registro contable, el uso de formularios prenumerados, comprobación de la documentación sustentatoria, del control previo interno, del valor monetario actualizado de los bienes que conforman el activo fijo y de asegurar mediante pruebas de comprobación la utilidad y confiabilidad de la información financiera y presupuestaria de la entidad.

   Las normas establecidas por el sistema, son las siguientes: 01) Metodología contable, 02) Uso de formularios prenumerados, 03) Documentación sustentatoria, 04) Verificación interna, 05) Valuación y depreciación del activo fijo y 06) Conciliación de saldos.

   El sistema gubernamental tiene su base y fundamento en los principios de contabilidad generalmente aceptados, los que adaptados a la realidad del sector público constituyen el marco teórico de la contabilidad gubernamental.

   Estos principios son los siguientes: Equidad, Partida Doble, Ente, Bienes Económicos, Moneda Común Denominador, Entidad en Marcha, Valuación al Costo, Período, Devengado, Objetividad, Realización, Prudencia, Uniformidad, Significación o Importancia Relativa y Exposición.

   La Resolución N° 029-2002-EF/93.01, publicada el 03.12.2002, oficializa las Normas Internacionales de Contabilidad para el Sector Público:

   NICSP 1: PRESENTACION DE ESTADOS FINANCIEROS.

   NICSP 2: ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO.

   NICSP 3: SUPERÁVIT O DEFICIT NETO DEL EJERCICIO, ERRORES SUSTANCIALES Y CAMBIOS EN LAS POLITICAS CONTABLES.

   NICSP 4: EFECTOS DE LAS VARIACIONES EN LOS TIPOS DE CAMBIO.

   NICSP 5: COSTOS DE ENDEUDAMIETO.

   NICSP 8: PRESENTACION DE INFORMACION FINANCIERA SOBRE LAS PARTICIPACIONES EN ASOCIACION EN PARTICIPACIÓN.

   NICSP 9: INGRESOS PROVENIENTES DE TRANSACCIONES DE INTERCAMBIO.

   NICSP 10: PRESENTACIÓN DE INFORMACION FINANCIERA EN UNA

   ECONOMIA HIPERINFLACIONARIA.

   NICSP 12: EXISTENCIAS.

   NICSP 13: CONTRATOS DE ARRENDAMIENTO.

   NICSP 14: SUCESOS POSTERIORES A LA FECHA DEL BALANCE GENERAL.

   NICS 15: INSTRUMENTOS FINANCIEROS: REVELACIÓN Y PRESENTACIÓN.

   NICSP 16: INVERSION INMOBILIARIA.

   NICSP 17: INMUEBLES, MAQUINARIA Y EQUIPO.

   Las normas oficializadas, rigen para los estados financieros que se inicien a partir del 1° de Enero del 2004. Optativamente pueden ser aplicadas a partir del 1° de Enero del 2003.

4. SISTEMA DE CONTABILIDAD GUBERNAMENTAL

   Según el MAGU, la Auditoría Gubernamental es el examen profesional, objetivo, independiente, sistemático, constructivo y selectivo de evidencias, efectuado con posterioridad a la gestión de los recursos públicos, con el objeto de determinar la razonabilidad de la información financiera y presupuestal para el informe de auditoria de la Cuenta General de la República, el grado de cumplimiento de objetivos y metas, así como respecto de la adquisición, protección y empleo de los recursos y, si éstos fueron administrados con racionalidad, eficiencia, economía y transparencia, en el cumplimiento de la normativa legal.

5. AUDITORIA GUBERNAMENTAL
6. SISTEMA DE CREDITOS Y COBRANZAS

Los Centros Hospitalarios de EsSALUD, otorgan créditos por los servicios que prestan a los usuarios no asegurados. Por tanto, debe tenerse en cuenta que en el otorgamiento de dichos créditos deben determinarse los riesgos correspondientes.

Son factores de evaluación del riesgo del crédito: el carácter, capacidad, importe del servicio prestado, la garantía del no asegurado y la garantía exigida.

Para el efecto deben aplicarse métodos de calificación de los clientes basados en porcentajes, puntajes o claves especiales.

Un punto muy importante en este tema, es el diseño de una política de créditos que considere, los factores del crédito, clasificación de las políticas y razones que determinan la política.

Los Centros Hospitalarios de EsSALUD, para efectivizar las cobranzas, deben tener en cuenta: el conocimiento integral de los servicios que presta, el conocimiento de los clientes, seguimiento y control de la cobranza, adoptar una forma de ser y comportarse con el cliente.

También deben establecerse las políticas de cobranza. Para el efecto, se debe establecer la responsabilidad de la función de la cobranza, determinar los medios a través de los cuales se realizará la cobranza, establecer el sistema de honorarios por cobranzas realizadas, determinar las políticas sobre el costo de intereses a cuentas vencidas y otras actividades relacionadas.

Sobre las cuentas vencidas y no pagadas, deben analizarse su performance y efectos sobre la rentabilidad, período de gracia de las cuentas vencidas, planificación de resultados, rentabilidad de las operaciones de cobranza, debe definirse el proceso de cobranza, los aspectos legales de créditos y cobranzas y procesos judiciales.

Por otro lado un aspecto muy importante, es la organización de la Oficina de Créditos y Cobranzas. En este contexto, debe establecerse la estructura organizacional respectiva, relación con otras dependencias, funciones del personal del área, el rol del funcionario y otros aspectos relacionados.

CAPÍTULO III

PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS

1. PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA ENTREVISTA REALIZADA

La entrevista se realizó a 30 funcionarios del Hospital Nacional "Guillermo Almenara Irigoyen", con el objeto de obtener los datos necesarios que han permitido cumplir los objetivos y contrastar la hipótesis del trabajo de investigación.

Para el efecto, la Guía de Entrevista, estuvo compuesta por las preguntas respectivas y las respuestas fueron las siguientes.

1. 1. Conoce los objetivos, misión y visión de EsSALUD.

   CONCEPTOS	CANT	%
   SI	30	100
   NO	0	0
   TOTAL	30	100

   Los funcionarios en un 100% respondieron que sí conocían los objetivos, misión y visión de EsSALUD, contenidas en el plan estratégico institucional. Esta respuesta es lógica, por cuanto es su responsabilidad conocer, comprender y realizar todos los esfuerzos para el cumplimiento de estos aspectos contenidos en la norma estratégica de la Institución.

   CONCEPTOS	CANT	%
   SI	30	100
   NO	0	0
   TOTAL	30	100

   Si en la pregunta anterior la respuesta fue positiva al 100%, con mucha mayor razón, la respuesta en esta pregunta es también al 100%.

   A este nivel, el conocimiento y comprensión de los objetivos y misión del Hospital Nacional "Guillermo Almenara Irigoyen", es básica sobre todo siendo la entidad donde prestan servicios directamente los funcionarios entrevistados.

   La misión del Hospital Nacional "Guillermo Almenara Irigoyen" es la búsqueda de la excelencia en la prestación de servicios de salud, en donde se aplica ciencia y tecnología actualizada en la atención médica a sus pacientes de manera dedicada, oportuna, continua, integrada y sensible, dentro de un marco de plena satisfacción a través de la atención personal, cálida y humana.

   Los objetivos, entre otros, son prestar servicios de salud integrados, integrales, continuos, especializados en concordancia con los estándares internacionales y avance científico y tecnológico.

2. Conoce los objetivos y la misión del Hospital Nacional "Guillermo Almenara Irigoyen.

   El 77% de los entrevistados, si conoce que el Hospital Nacional "Guillermo Almenara Irigoyen" cuenta con el Departamento de Facturación y Cobranzas, como órgano de línea de la Gerencia de Finanzas y encargado de mantener actualizada las tarifas, facturar y cobrar eficaz y oportunamente los servicios que presta el Hospital a los no asegurados; así como aquellos bienes que se determinen para la venta. Además lo identifica como el departamento encargado de estudiar el mercado hospitalario, revelando la calidad del servicio ofertado por el Hospital, de manera comparada.

   En esta respuesta también hay que considerar que los entrevistados tácitamente dan a conocer en un 77% que la Gerencia de Finanzas, es el órgano de línea de la Gerencia General del Hospital Nacional "Guillermo Almenara Irigoyen", como tal es responsable de planear, controlar, organizar, dirigir y evaluar las actividades y recursos de las gestiones financieras, de registro y de control contable del Hospital, bajo conceptos de administración racional y sistemática, en concordancia a las políticas y planes normados por los órganos correspondientes.

3. El Hospital Nacional "Guillermo Almenara Irigoyen", dispone de una dependencia para la gestión de los créditos y cobranzas de servicios hospitalarios.

   

   Las respuestas confirman la deficiencia en la gestión de la venta de los servicios hospitalarios, justamente por que las políticas y estrategias que deberían aplicarse al manejo adecuado de la facturación y las cobranzas no están establecidas documentariamente.

   Los entrevistados, dan cuenta de la existencia de Manual de Organización y Funciones del Departamento de Facturación y Cobranzas en un 100%.

   Esta respuesta deja entrever que los entrevistados conocen, comprenden y aplican los principales aspectos de dicho Manual. Al respecto, la misión es mantener actualizadas las tarifas, facturar y cobrar eficaz y oportunamente los servicios que presta el Hospital a los no asegurados. Pero no se indica, como.

   De acuerdo con el MOF, la finalidad es administrar y controlar el proceso de facturación y cobranzas de los servicios que preste el Hospital a los no asegurados y responsable de estudiar el mercado hospitalario, revelando la calidad de servicios ofertado por el Hospital, de manera comparada.

   Este Manual de Organización y Funciones, solamente realiza una transcripción de lo que indica el Reglamento de Organización y Funciones del Hospital Nacional "Guillermo Almenara Irigoyen". Respecto a las políticas y estrategias para facturar, de modo que el Hospital obtenga la mayor rentabilidad no existe ningún dato mucho menos a las modalidades para recuperar la cobranza de los créditos otorgados. El MOF, también indica las funciones generales del Departamento: potenciar el equilibrio económico-financiero del hospital; lograr la recuperación de costos producidos por las prestaciones asistenciales otorgadas a los no asegurados; uniformar la tipificación y cuantificación económica de los actos médico/quirúrgico en el ámbito institucional; coordinar con la Gerencia del Hospital para determinar la capacidad instalada y los servicios factibles a otorgarse de conformidad con el Tarifario de Prestaciones de Salud a los no asegurados; disponer que la atención otorgada a los asegurados o no asegurados por accidentes o lesiones causado por terceros, deberán ser facturado y cobrados al causante aplicando el Tarifario; disponer que la atención otorgada a los asegurados cuyo empleador no esté al día en sus aportaciones de Ley, será liquidada por el empleador y enviada a la Sub-Gerencia de Recuperaciones y Facturaciones de la Gerencia de Créditos y Cobranzas – EsSALUD, sin perjuicio de que el empleador se ponga al día posteriormente no libera al empleador de la obligación de cancelar el costo de las prestaciones otorgadas a sus trabajadores.

   Aparte de la preocupación que origina la falta del Manual de Políticas, la situación se acrecienta con la falta de un Manual de Riesgos que permita ponderar los riesgos internos y externos de la facturación y cobranza de los servicios. Al no haber este documento, los problemas en el manejo de las facturaciones y cobranzas es mayor, en la medida que no se dispone del estándar para gestionar adecuadamente una actividad.

4. El Hospital Nacional "Guillermo Almenara Irigoyen", dispone de Manual de Políticas y Estrategias, Manual de Organización y Funciones, Manual de Riesgos y otros documentos normativos para asegurar la eficiencia de la gestión de servicios hospitalarios en las mejores condiciones para la Institución.

   CONCEPTOS	CANT	%
   NORMAS TECNICAS DE CONTROL	0	0
   PLAN ESTRATEGIC0	0	0
   MANUAL DE POLITICAS	0	0
   MANUAL DE RIESGOS	0	0
   MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES	0	0
   PROCEDIMIENTOS/TECNICAS/PRACTICAS	0	0
   TODAS LAS ANTERIORES	30	100
   NO SABE / NO CONTESTA	0	0
   TOTAL	30	100

   De acuerdo con esta respuesta, se puede deducir que el 100% conoce, y comprende cuáles son los mecanismos de control que deberían aplicarse para que los servicios hospitalarios se optimicen y permitan conseguir las metas, objetivos y misión al Hospital Nac. "Guillermo Almenara Irigoyen".

   Las normas de control, son los lineamientos específicos para asegurar el uso adecuado de los recursos de la entidad. El Plan estratégico es una norma que sirve para fijar lo que se pretende hacer, por tanto es un estándar sobre el cual se van a medir las actividades de la entidad.

   El Manual de Políticas, contiene las medidas con las cuales se van a llevar a cabo las actividades de facturación y cobranza de servicios hospitalarios.

   El Manual de Riesgos, es un documento que sirve para ponderar el riesgo interno y externo sobre la facturación y cobranzas de los servicios hospitalarios que presta el Hospital Nacional Guillermo Almenara Irigoyen.

   El Manual de Organización y Funciones, contiene la estructura organizacional y funcional del Hospital.

5. ¿Qué mecanismos de control, se deben aplicar en el Hospital Nacional "Guillermo Almenara Irigoyen" para que los servicios hospitalarios puedan optimizarse?