En los Cuadros de Mando Integrales quedarán plasmados los indicadores claves que miden la gestión de la empresa y de cada una de sus áreas, en correspondencia con la estrategia proyectada. En ellos no sólo se miden indicadores económicos, sino también otros que son importantes para alcanzar los objetivos estratégicos de la gestión empresarial.
Hoy día se precisa que el control de gestión en las organizaciones se aplique desde una óptica integradora, que permita la gestión del cambio y el logro de coherencia entre los niveles de dirección en relación a las metas propuestas. En este sentido, algunas organizaciones no presentan un despliegue adecuado de sus líneas estratégicas hasta el nivel operativo, las herramientas de control para la gestión se aplican de forma aislada y por tanto no existe integración entre ellas; lo que dificulta el análisis del cumplimiento de los objetivos y la toma de decisiones.
Se considera de suma importancia abordar una serie de conceptos que facilitan la comprensión y desarrollo de esta investigación. Cuestiones significativas como: control de gestión y su definición, los sistemas de información (SI) y herramientas de control de gestión. Otro elemento importante lo constituye el Cuadro de Mando Integral como herramienta del control de gestión.
Se confecciona el hilo conductor de la investigación (ver Figura 1.1) el cual constituye el punto de partida para el desarrollo de cada capítulo:
Figura 1.1: Hilo Conductor de la Investigación
Fuente: Elaboración Propia
El control en el proceso de administración
Son numerosos los autores que han reflexionado y escrito sobre el proceso de administración; sin embargo, su contenido, en su enfoque funcional, no ha sufrido grandes variaciones desde que Fayol en su obra "Administración Industrial y General", publicada en París en 1916, lo definiera como: "prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar", actividades que están presentes en, prácticamente, todas las organizaciones, siendo el control el elemento regulador de la gestión empresarial.
Se vincula la administración con el proceso de toma de decisiones y la dirección de los miembros de la organización hacia los objetivos marcados (Terry & Rue, 1987; Jordán, 1996; Ivancevich et al., 1997) en los tres niveles de la gestión empresarial: estratégico, táctico y operativo (Pinho, 1996; Gaither & Frazier, 2000), siendo el tratamiento de la información (bases de datos) el elemento clave y fundamental para la toma de decisiones (Dupuy & Rolland, 1992; Davenport, 1993). Se reconoce, además, la incidencia de los valores personales de los directivos en los objetivos, políticas, planes, procedimientos y reglas, a través de la estructura de la organización (Monks, 1994).
El control, en su planteamiento global como una función de la administración, es una de las tareas que más se ha descuidado. Sin embargo, representa un elemento clave dentro del proceso de administración, al contribuir de forma decisiva a mejorar las actuaciones de la empresa (Nogueira Rivera 2002/a/; Nogueira Rivera et al., 2001/a/).
En consecuencia, para lograr una gestión eficaz, eficiente y efectiva (competitiva), la función de control tiene que ser considerada dentro de todo el sistema y ocupar el lugar que realmente le corresponde, si se aspira a ser una empresa de clase mundial. Asimismo, el control, bien concebido, proporciona información relevante respecto a los resultados alcanzados en el cumplimiento de los objetivos de la organización, reiniciándose nuevamente el proceso de planificación.
A criterio del autor se puede afirmar que el control parte de la planificación, que orienta las acciones en correspondencia con las estrategias trazadas hacia la obtención de mejores resultados; y, finalmente, cuenta con el control para saber si los resultados satisfacen los objetivos trazados.
Acerca del concepto de control de gestión.
La planificación y el control son funciones estrechamente vinculadas; se puede decir que son las "dos caras de una misma moneda" (Blanco Illescas, 1993; Díez de Castro & Redondo López, 1996; López Viñegla, 1998; Blázquez, 2000). Sin embargo, con frecuencia son consideradas en forma aislada, sin comprender que la base del control está íntimamente relacionada con la propia existencia de los planes. El control comienza con la planificación, cuando se fijan los objetivos, las políticas, los procedimientos, las reglas y los presupuestos que señalan las vías para llegar a los resultados, debiéndose hacer partícipe de este proceso a todos los miembros de la organización cuando se aplica este estilo de dirección.
Muchos son los autores que han tratado de definir los términos de control y control de gestión. Se relacionan algunas de estas definiciones, destacándose que la omisión de otros responde a lo extenso que resultaría su tratamiento y que, en general, se considera que las omitidas consultadas son similares, en su esencia, a las que se han incluido.
Fayol (1961): …asegurarse de que todo lo que ocurre está de acuerdo con las reglas establecidas y las instrucciones dadas. "Se aplica a todo, a las cosas, a las personas, a los actos"…."para que el control sea eficaz, es preciso que se haga en tiempo oportuno y vaya seguido de sanciones¨.
Alford & Bangs (1972): En la dirección de la producción, el control es la técnica de poner en marcha planes dando órdenes y observando, inspeccionando y registrando los progresos de manera que se mantenga una comparación continua entre lo planeado y los resultados reales. El control será eficaz en proporción a la exactitud con que se observe cada paso definido de la serie de cambios producidos en los materiales desde el cuádruple punto de vista de la cantidad, calidad, tiempo y lugar.
García (1975): Es ante todo un método, un medio para conducir con orden el pensamiento y la acción, lo primero es prever, establecer un pronóstico sobre el cual fijar objetivos y definir un programa de acción. Lo segundo es controlar, comparando las realizaciones con las previsiones, al mismo tiempo que se ponen todos los medios para compensar las diferencias constatadas.
Díaz Pontones (1987): Función de dirección llamada constantemente a dar información sobre la situación real del objeto dirigido para asegurar el estado previsto.
Bueno Campos et al. (1989): Observación y medida, a través de una comparación regular de previsiones, objetivos, tareas y realizaciones o ejecución de los mismos para tomar decisiones que corrijan la acción hacia el objetivo previsto.
Anthony (1990): El control de gestión es el proceso mediante el cual los directivos influyen en otros miembros de la organización para que se pongan en marcha las estrategias de ésta.
Dupuy & Rolland (1992): Conjunto de procesos de recogida y utilización de información que tiene por objeto supervisar y dominar la evolución de la organización en todos los niveles.
Blanco Illescas (1993): Proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la obtención de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Zerilli (1994): Proceso de carácter permanente, dirigido a la medición y a la valoración de cualquier actividad o prestación sobre la base de criterios o de puntos de referencia fijados, y a la corrección de las posibles desviaciones que se produzcan respecto a tales criterios y puntos de referencia.
Nogueira Rivera (1997): Un sistema de control comprende el mejor uso de los recursos para obtener o superar los resultados esperados en cantidad, calidad, tiempo y lugar. Se precisa de un control permanente que vele por la eficacia y eficiencia del proceso y permita, oportunamente, tomar las medidas necesarias para las acciones correctivas que se requieran realizar. Deberá diseñarse teniendo en cuenta las exigencias del entorno y los objetivos de la organización.
Ivancevich et al. (1997): Función de gestión que asegura que el rendimiento actual de la organización se ajusta a lo planificado. Requiere tres elementos: 1) normas definidas de rendimiento, 2) información que señale las desviaciones entre el rendimiento real y las normas definidas y 3) acción de corrección del rendimiento que no se ajuste a las normas.
Hernández (2001/b/): Proceso que sirve para guiar la gestión hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla. Un medio para desplegar la estrategia en toda la organización y evaluar su desempeño. Introducen la función de diagnóstico en el control de gestión.
Nogueira Rivera (2002/b/): Conjunto de métodos y procedimientos que, con la finalidad de cumplir los objetivos estratégicos, incorpore la dinámica de la mejora, el carácter participativo de la dirección, aproveche las potencialidades de los individuos y proceda de forma preventiva, buscando las vías y métodos de la eficiencia. Es la función especializada en lo económico de la empresa, posee elementos formales y no formales, está presente en todos los niveles de la organización y requiere de un diagnóstico permanente.
Se puede destacar a partir de lo planteado por los diferentes autores que:
En sus inicios, el control se identificó con la supervisión.
Se reconoce la relación que existe entre el control y las actividades de formulación de objetivos, fijación de estándares, programas de acción, presupuestos, uso racional de recursos, medición y verificación de los resultados, análisis de desviaciones y corrección del desempeño o mejora.
Se destaca la estrecha relación entre el control de gestión y el desarrollo de las estrategias, así como la necesidad de un diagnóstico permanente.
Evolución del control de gestión.
El control de gestión ha ido evolucionando con el tiempo, a medida que la problemática organizacional planteaba nuevas necesidades y exigencias. Se inicia y desarrolla en Estados Unidos a partir de 1930 bajo diversas formas (control de costos, control presupuestario, etcétera). Luego, en la segunda guerra mundial, surgen nuevas técnicas (investigación de operaciones, planificación a medio y largo plazo, entre otras). Asimismo, el empleo del ordenador electrónico aporta nuevas posibilidades al desarrollo de la función hasta el surgimiento del controlling a finales de la década de los años 80. Más tarde, a inicios de los años 90, se da a conocer el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, como una potente herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores.
Por otra parte, su comportamiento en Europa es diferente. La idea se conoce, pero se utiliza poco o mal. La crisis de 1929 desata una ola de proteccionismo exterior e interior. La reconstrucción tras 1945 no es favorable al control de gestión. La situación se modifica a partir de 1950 donde las empresas deben enfrentar situaciones competitivas cada vez más duras, utilizando de forma más o menos sistemática el control de gestión. En 1990 aparece la técnica OVAR, como herramienta importante del control de gestión.
En España, luego de 1945, se comienza un proceso de recuperación, siendo el lema a seguir la producción a cualquier precio, sin interés particular por el control de gestión. Sin embargo, a partir de 1959 se inicia un replanteamiento de la economía y en la segunda mitad de la década de los años 60 se consolida el control presupuestario, implantándose la Dirección por Objetivos en la década de los años 70 y a partir de 1990 el controlling y el Cuadro de Mando Integral.
Situación del control de gestión en Cuba
El término de control de gestión es relativamente reciente en el país. Se comienza a utilizar a partir del Diplomado Europeo de Administración de Empresas (DEADE), desarrollado en el ISPJAE en los años 1996 y 1997. Esto no significa que antes de esta fecha no se realizara "control" en Cuba. No obstante, hasta finales de la década de los "80, las empresas cubanas se caracterizaban, en sentido general, por la "contabilización" de los resultados, orientadas hacia una "carrera desenfrenada" por el cumplimiento de los planes mercantiles, provocando, en muchas ocasiones, elevados niveles de inventarios.
Con el colapso del sistema socialista en los países del este de Europa a inicios de la década de los "90, la escasez de divisas convertibles pasa a ser el problema fundamental, surgiendo así la necesidad de búsqueda de nuevas fuentes de financiamiento externo para reactivar la economía nacional. De ahí la necesidad, para los directivos de hoy, de elevar las habilidades financieras para la toma de decisiones, pues estas repercuten, en mayor o menor medida, en la gestión empresarial, como forma de lograr los niveles de competitividad deseados y alcanzar el éxito en un futuro próximo.
A su vez, el proceso de Perfeccionamiento Empresarial que se lleva a cabo en muchas empresas estatales del país, mantiene como premisa que la empresa estatal es el eslabón fundamental de la economía, por lo que se debe potenciar su nivel de eficiencia y autoridad. En las bases del Perfeccionamiento Empresarial (Decreto Ley 281, 2007) existen tres, de los 18 subsistemas, que se encuentran directamente relacionados con el control de gestión: el subsistema XII (Sistema de Control Interno), el subsistema XVI (Sistema Informativo) y el subsistema IX (Sistema de Planificación).
El primero de ellos se refiere, fundamentalmente, a la protección de los recursos de la empresa y destaca la necesidad de una contabilidad exacta y confiable. El segundo, describe las características que debe poseer el sistema informativo y la importancia de su automatización, para que resulte verdaderamente útil a los directivos en el proceso de toma de decisiones, resaltando la necesidad de que la información sea única, veraz y oportuna. El tercero, se relaciona con el nivel estratégico y aborda la importancia del sistema de indicadores para evaluar la eficiencia y eficacia de la empresa. En general, se destaca la necesidad de diseñar "cuadros de información" que contengan los datos en un momento dado, su evolución progresiva y evolutiva, así como elementos de comparación en el tiempo (tendencias).
Lo expuesto evidencia la necesidad de otorgarle a la función de control el papel que realmente le corresponde y debe ocupar en la gestión empresarial de cualquier organización. Asimismo, los trabajos investigativos, desarrollados en la práctica empresarial cubana, evidencian las carencias de las empresas cubanas en el control de gestión, entre ellas:
El control se realiza a posteriori, basado en mecanismos contables financieros y sin controlar integralmente los procesos.
Inexistencia de un sistema informativo que permita integrar herramientas de control de gestión, de manera que resulte verdaderamente útil para dirigir y tomar decisiones.
Falta de vínculo entre el Control de Gestión Estratégico (dimensión financiera) y la gestión de los procesos de la empresa.
Las herramientas de control para la gestión empresarial se aplican de forma aislada y, por tanto, no existe integración entre ellas.
Los directivos no centran la atención en los factores claves y, por tanto, ignoran las relaciones causa-efecto que puedan existir.
Asimismo, en la última década, se ha desarrollado con fuerza una potente herramienta para la gestión empresarial, denominada Cuadro de Mando Integral, que centra su atención en cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos y formación y crecimiento. En dicho modelo, se identifican las variables estratégicas más importantes con sus respectivos indicadores y relaciones causa-efecto. En Cuba se comienzan a desarrollar intentos de este tipo con resultados satisfactorios en Cubacel, Asticar y el GET Varadero.
Tendencias y dimensiones del Control de Gestión
En sentido general, se puede plantear el desarrollo de dos corrientes o tendencias (Nogueira Rivera et al., 2001/c/):
Una clásica (control tradicional), caracterizada por la comprobación y verificación de unos objetivos y procesos de gestión determinados. En esta corriente se consideran cuatro etapas o elementos esenciales resumidos por Zerilli (1994), que son: establecer una norma de actuación o criterio predeterminado, realizar una medición de los resultados obtenidos y de la actividad en curso, practicar una comparación entre los resultados efectivos y los criterios preestablecidos y por último, ejecutar una acción dirigida a corregir las posibles desviaciones y deformaciones descubiertas en tal comparación. En cuanto a su contenido, el Control de Gestión clásico se orienta a una visión interna de la empresa, con un perfil puramente financiero, formal y rígido, centrando su atención en los recursos que consume, más que en los procesos con los cuales se crea el valor, priorizando el beneficio inmediato y la información financiera exterior (Lorino, 1993).
La otra (denominada por muchos como Teoría de control moderna), se basa en la capacidad de mantener un sistema estable o la maestría y habilidad de asegurar la eficacia, eficiencia y efectividad del proceso de decisión. Este enfoque reconoce el papel de los trabajadores en el logro de las metas organizacionales, la necesidad de disponer de "señales de alarma" que anticipen las desviaciones (Freije & Rodríguez, 1993), la exigencia de un cambio de enfoque de los sistemas de control de gestión que ayude a la mejora de la productividad, al seguimiento de los factores que determinan la competitividad empresarial (calidad, atención al cliente, entregas rápidas, etcétera), sistemas que consigan motivar al personal y evaluar sus realizaciones.
En el Cuadro 1.1 se establece una comparación entre las características del control tradicional y moderno en su proceso evolutivo.
Cuadro 1.1 Evolución del Control de Gestión. Características.
Fuente: Nogueira, 2004
La concepción moderna del Control de Gestión considera que este es un proceso que implica la realización de actividades de planificación y control en un grado similar de importancia (Blanco Illescas, 1993; López Viñegla, 1998) y que se desarrolla dentro del contexto de los objetivos y políticas definidos por la planificación estratégica, por cuanto traslada la atención del dirigente desde las actividades operativas a los resultados finales y lo obliga a pensar y a decidir constantemente en términos de objetivos y de valoración de los resultados que se van obteniendo (Zerilli, 1994). A su vez, el concepto de "resultados" está asociado al producto final de un conjunto de procesos que para su control requiere, además de establecer metas, contar con un adecuado sistema de información.
Por su parte, Lorino (1993) y Amat (1997) destacan la importancia del diagnóstico como indicativo de competencia, mientras que Hernández Torres & Acevedo Suárez (2001) lo incorporan en las funciones del control de gestión (planificación, diagnóstico y control), planteando que ello permite: "…establecer los vínculos funcionales que ligan las variables técnicas – organizativas – sociales con el resultado económico de la empresa." A su vez, García Echevarría (1994) expresa que el controlling es la unidad de cálculo económico de la empresa, tanto desde su perspectiva global como singular, de cada uno de los procesos y funciones de la empresa. Por último, Dupuy & Rolland (1992) amplían su concepción, al plantear que el Control de Gestión es el conjunto de métodos y comportamientos que reflejan actividades activas, voluntaristas y organizadas frente a la gestión, que toda información puede integrarse en el Control de Gestión y que este puede ejercerse en todos los niveles de la organización.
En consecuencia, el Control de Gestión se posiciona en un plano cuyas aristas se mueven en tres dimensiones: la estratégica, la operativa y la económica (ver Figura 1.2). Es decir, a través del Control de Gestión la empresa configura sus decisiones estratégicas, mediante el análisis del entorno y las posibilidades y potenciales propias de la organización, evalúa la implementación de las decisiones de forma operativa, verificando el cumplimiento de los procedimientos y procesos y realiza los análisis económicos, sobre la base de un sistema informativo (SI) eficiente, oportuno y eficaz, que permita la corrección de las desviaciones y su seguimiento (Nogueira Rivera et al., 2002/b/).
Figura 1.2 Dimensiones del Control de Gestión.
Fuente: Nogueira Rivera (2002/b/).
Los criterios económico-financieros en la asignación de los recursos se tienen que aplicar estratégicamente a la totalidad de la empresa y, al propio tiempo, tienen que aplicarse operativamente en cada uno de los procesos o funciones (García Echevarría, 1994). Cada una de las funciones empresariales tiene sus características peculiares en la forma de realizar sus procesos y, precisamente, lo común entre todas ellas es lo económico.
Procedimiento para diagnosticar el Control de Gestión en la Empresa
Comenzar por saber dónde se encuentra la empresa resulta importante para conocer las barreras a sortear en su proyección futura.
A tal efecto, se propone el procedimiento que se muestra en la Figura 1.3 para diagnosticar la situación del control de gestión en las empresas a través de cuestionarios anónimos y entrevistas independientes con miembros del personal laboral; así como, recogida, análisis y procesamiento de la información, para darle respuesta a las preguntas siguientes: ¿dónde estamos ahora?, ¿dónde queremos estar?, ¿qué necesitamos hacer para pasar de aquí para allí?
Figura 1.3 Procedimiento propuesto para el diagnóstico del Control de Gestión.
Fuente: Nogueira, 2004
El procedimiento propuesto responde a un esquema de conjunto preciso con una finalidad claramente orientada a la acción, en una lógica de progreso permanente, que contribuye al mejoramiento del desempeño de la organización gestionando el cambio y con la actualización del propio sistema de control, a través del análisis de las dimensiones del control de gestión, que incluye los elementos siguientes:
Dimensión estratégica
1. Rumbo estratégico: Representa una premisa para el desarrollo del Control de Gestión y las herramientas que se abordan en este libro: Cuadro de Mando Integral y Gestión por Procesos. Por tanto, se debe precisar si la empresa ha realizado el ejercicio estratégico de forma adecuada. La metodología SISTRAT (García Falcón & Osorio Acosta, 1998) permite un estudio más completo e integral, ya que ofrece, además del análisis del entorno general y específico de la empresa, un análisis interno que incluye la cadena de valor, los recursos y capacidades internas, así como la posibilidad de aplicar las herramientas siguientes: análisis DAFO, matriz crecimiento-participación, matriz alternativa del BCG (Boston Consulting Group), matriz de dimensiones agregadas y matriz del ciclo de vida del producto.
2. Liderazgo: Es fundamental para el éxito de los cambios en la organización, pues se requiere la implicación del equipo directivo y sobre todo, de su máximo líder, para atraer y comprometer a todos los trabajadores en el proceso de cambio e implementación de las herramientas propuestas para mejorar la toma de decisiones y el control empresarial. La dirección debe promover una cultura de trabajo en equipo, la formación de todos en las prácticas gerenciales modernas y una cultura de servicio que permita satisfacer las expectativas del cliente (tanto interno como externo), para lo cual debe ser la más comprometida en este proceso. Así, para conseguir el éxito, se requiere de un fuerte liderazgo por parte de los directivos.
3. Ámbito producto/mercado: Comprende la esencia de dónde compite la empresa (consumidores, geografía y segmentos de producto), además de dónde, por exclusión, no compite (Hamel, 2000). La definición de una empresa del ámbito producto/mercado puede ser una fuente de innovación cuando es muy diferente de la de los competidores tradicionales.
4. Identificación de los factores claves de éxito: Representan un número reducido de indicadores clave (vinculados con la misión de la empresa) tales que, si muestran un progreso satisfactorio hacia los objetivos, normalmente se percibirá que la empresa está funcionando positivamente en su camino de mejora. Resultan importantes para el éxito de la empresa, ya que le permite alcanzar una sostenible ventaja competitiva.
5. Base para la diferenciación: Representa la esencia de cómo compite la empresa y, en particular, cómo compite de forma diferente a sus competidores, es decir, la oferta de ventajas competitivas a los clientes.
Dimensión operativa
1. Recursos: Comprende la base de los recursos con que cuenta la empresa para sustentar su ventaja competitiva, recursos únicos y específicos, para cada empresa en particular. Estos recursos incluyen, no sólo los activos que posee la organización, sino también, lo que la empresa "sabe" (competencias clave), las habilidades y capacidades del capital humano como fuente principal de creación de valores en la organización.
2. Tendencia a descentralizar: En el sentido de lograr que las unidades de negocios sean cada vez más pequeñas para lograr una mayor capacidad de adaptación al medio ambiente, a través, no sólo de una rápida respuesta, sino también de una acertada respuesta, porque se está mucho más cerca del problema y, en consecuencia, se tiene un mejor conocimiento del mismo.
3. Identificación de procesos clave: Representa la identificación y familiarización de los trabajadores con los procesos internos de la empresa, es lo que la gente de la empresa "hace".
Dimensión económica
Incluye, no sólo el cálculo periódico de razones financieras a partir de la información que brindan los estados financieros, sino también otros indicadores, de manera que le permitan a la empresa proyectarse hacia el futuro, mediante el análisis de su comportamiento en el tiempo (tendencia) y la aplicación del benchmarking (interno y/o externo), como requisito necesario para un proceso de mejora continua.
El control tiene como finalidad dinámica el mejorar y avanzar y aunque el enfoque moderno parte de reconocer el papel de los trabajadores en el logro de las metas organizacionales, por desgracia, se percibe a veces el control como un método que reprime a los individuos, estableciendo límites arbitrarios para la actuación. Aquí cabe destacar la conocida frase de (Goldratt,1998): "Dime cómo me mides y te diré cómo me voy a comportar". Sin embargo, para aplicar este estilo de dirección participativo, en el control debe dársele participación a todos los miembros de la organización, delegando autoridad para que realicen sus tareas y se sientan comprometidos con los resultados de la empresa, pues son ellos su principal fuente de creación de valores. Esto, unido a la formación, motivación y liderazgo, forman parte de los elementos de la nueva forma de gestionar los recursos humanos, en correspondencia con las exigencias de los nuevos tiempos y el advenimiento de la era del conocimiento, las organizaciones que aprenden, diseñan su propio futuro y tienen una capacidad mayor de adaptación a los cambios y al progreso, a la vez que fomentan el desarrollo profesional y personal de sus miembros.
Los sistemas de información (SI) y el control de gestión
El Control de Gestión no puede interesarse sólo en los resultados, desde el momento en que se dedica a una actividad de diagnóstico; o sea, a identificar y comprender las causas del problema, sino que tiene que penetrar en los resortes reales de la eficiencia en estrecha relación con las funciones operativas, tratando de identificar las posibilidades de mejora y buscando metas de desempeño cada vez más altas. En la actualidad, se reconoce que gerenciar sólo por indicadores financieros es un "suicidio", porque no son suficientes para medir si se están logrando o no ventajas competitivas, las que hoy provienen de: crear valor para los clientes, crear valor del capital intelectual, calidad de servicio, calidad de procesos, tecnología e innovación. En consecuencia, las herramientas de Control de Gestión no deben aplicarse de forma aislada, sino que deben integrarse, adecuándolas a cada situación concreta para lograr el funcionamiento y la evolución de la organización a la que se aplica, lo que supone dos problemas fundamentales: concebir e implantar una base informativa y adaptar las intenciones del control a los hombres y a la organización.
La información representa un activo tan importante como los recursos humanos y constituye un elemento clave en el funcionamiento de las empresas hacia la categoría de clase mundial. Ha sido objeto de estudio de muchos investigadores (Eaton & Bawden, 1990; Hicks, 1993; Peters, 1993; Bueno Campos & Morcillo Ortega, 1993; Cornella, 1994; Zerilli, 1994; Ivancevich et al., 1997; López Viñegla, 1998; Ranguelov, 2000; Cruz Labrín, 2001; entre otros). Sin embargo, cualquier tratado sobre la composición y estructura de los SI, deberá presentarse dentro del marco de referencia del proceso de la toma de decisiones (Goldratt, 1998), siendo este, precisamente, el problema que han de afrontar las empresas de hoy: transmitir oportunamente información útil a los gestores para tomar decisiones con tal rapidez que les permita seguir el ritmo de la competencia (Nogueira Rivera, 2002/b/).
Las empresas que se anticipen en la utilización óptima de los sistemas y tecnologías de información, podrán mantener un control sobre los acontecimientos, pues ella representa la "columna vertebral" de las organizaciones. El desarrollo de los sistemas y tecnologías de información ha sido consecuencia directa de dos fuerzas convergentes (Benjamín et al., 1984): la economía de las nuevas tecnologías y el entorno cambiante en los negocios que demanda cada vez más la atención en los clientes, proveedores y competidores; de esta manera se reconoce el carácter estratégico de los SI (Aparisi Caudeli & Ripoll Feliu, 2001; Barbin Laurindo et al., 2001) y pueden diferenciarse tres eras en su proceso evolutivo (Ward et al., 1990): la de los procesos de datos, la de los sistemas de información para el apoyo a las funciones directivas intermedias y la de los sistemas de información estratégicos, donde se enmarca el Control de Gestión moderno.
Se considera que un sistema de información para la gestión (SIG) es el instrumento encargado de procesar los datos con que cuenta la organización, convirtiéndolos en informaciones útiles para sus usuarios, así como de comunicarlos en forma y oportunamente para que estén disponibles en el momento en que sean necesarios para la toma de decisiones.
Los atributos que deberá poseer la información para que resulte verdaderamente útil se resumen en el
Cuadro 1.2, a partir de diferentes criterios expuestos en la literatura consultada y las bases del Perfeccionamiento Empresarial.
Cuadro 1.2 Atributos de una información útil.
Fuente: Nogueira Rivera (2002/b/).
Los Sistemas de Información, a través del uso de las tecnologías de información cumplirán tres objetivos básicos dentro de las organizaciones:
1. Automatización de procesos operativos.
2. Proporcionar información que sirva de apoyo al proceso de toma de decisiones.
3. Lograr ventajas competitivas a través de su implantación y uso.
El SI constituye el núcleo donde se posiciona el control de gestión, comprende toda la información necesaria para gestionar una empresa de forma eficaz, eficiente y competitiva, abarcando los elementos relacionados con los procesos, los recursos financieros, la cultura empresarial, los recursos humanos, el nivel de servicio prestado al cliente y el cambio y desarrollo de la organización.
Como se pude apreciar, el viejo adagio de que "la información es poder" ha dado paso a la necesidad de la información compartida, en correspondencia con la definición dada por Gates (1999) de la Gestión del Conocimiento: "…cómo captar y organizar la información, cómo distribuirla entre las personas que la necesitan, cómo perfeccionarla constantemente por medio del análisis y la colaboración" y resalta la necesidad de la formación del personal.
Entre las limitaciones fundamentales de la información tradicional de Control de Gestión, se pueden citar las siguientes:
Información condicionada por los requerimientos externos.
Información excesivamente financiera.
Predominio de la información interna frente a la información externa y del entorno.
Información carente de enlace entre la dimensión estratégica y la operativa.
Baja aportación de la información de costos como información estratégica para la empresa.
Abundante información ex-post sin posibilidad de anticiparse a los acontecimientos para tomar medidas, que favorece el corto plazo.
Falta de entendimiento entre los que producen la información y los que la utilizan para la toma de decisiones.
Información orientada a gestionar los síntomas de los problemas más que las causas de los mismos (ignorancia del modelo causa-efecto).
Información orientada más hacia el control que hacia la toma de decisiones y la acción.
En definitiva, es claro que la información se necesita para cualquiera de las funciones básicas directivas tradicionales (planificación – organización – control). Asimismo, dentro del concepto actual de los SI, está ocupando un papel importante el concepto de Intranet corporativa, con gran aceptación, pues ella brinda la posibilidad de generar y publicar información de la empresa y del entorno a los distintos niveles de responsabilidad de la organización. En fin, el SI para el Control de Gestión debe ser unificado y total, con coherencia interna y adaptado a las necesidades de cada empresa, evitando la sobrecarga y burocratización de la información. De hecho, para salvar las limitaciones planteadas y ofrecer al directivo la información relevante para la toma de decisiones, con una visión adecuada sobre la situación de la empresa y con vistas a la obtención de ventajas competitivas, así como mejorar el proceso de formulación e implantación de las estrategias, se han desarrollado herramientas que permiten canalizar esta información hacia el usuario, facilitándole el acceso a la misma.
Herramientas de Control de Gestión
El Control de Gestión ha evolucionado con el tiempo, a medida que la problemática organizacional plantea nuevas necesidades. Asimismo, también deberían hacerlo las herramientas empleadas a tal efecto para la toma de decisiones; sin embargo, aún predominan los criterios puramente económicos y el manejo aislado de la información generada en los distintos departamentos y áreas funcionales de la empresa, basados en los principios del modelo "tayloriano". A tal efecto, Hammer & Champy (1993) expresaron: "…estamos a las puertas del siglo XXI con compañías diseñadas en el XIX". De ahí que la necesidad de adaptar nuevos instrumentos de control se haga cada vez más evidente y que la importancia de los elementos no formales y del entorno esté recogiéndose en la creciente preocupación de las empresas por dichos aspectos.
Precisamente, uno de los mayores problemas que presentan las organizaciones cubanas en la actualidad radica, no sólo en la falta de instrumentos que le permitan evaluar de manera permanente las posibles desviaciones que se presentan dentro de su núcleo de operaciones, sino además, la falta de integración entre ellos. En consecuencia, resulta indispensable el tratamiento de un conjunto de herramientas con vistas a su adecuación, integración e implementación, en correspondencia con las condiciones concretas de cada empresa y que propicien una solución global, lo que permite organizar los datos para que, en forma accesible, apoyen el proceso de toma de decisiones.
Las herramientas utilizadas por el Control de Gestión para la toma de decisiones son numerosas y variadas, así como los autores que las abordan, instrumentos van desde lo tradicional hasta las herramientas más modernas que abarcan estudios y análisis desde el proveedor hasta la satisfacción de los clientes. La Contabilidad de Costos tradicionalmente ha sido el sistema base de información del Control de Gestión. A través de esta se ofrece información imprescindible a los directivos, en distintos niveles de la organización, para la toma de decisiones. En su proceso evolutivo dentro de la vida empresarial, se han desarrollado nuevos sistemas ubicados en el marco de la Contabilidad de Gestión, en su empeño de brindar a la dirección las informaciones que requieren para implementar las estrategias competitivas y donde el centro del nuevo análisis es la reducción de las actividades que no añaden valor a los productos y servicios ofertados.
En la actualidad internacional, así como en el mundo empresarial cubano, comienza a expandirse como herramientas importantes y potentes dentro del Control de Gestión: el Cuadro de Mando Integral (CMI) y la Gestión por Procesos. La primera, por permitirle a la dirección contar con la información "oportuna, relevante y puntual" para la toma de decisiones; y la segunda, por el hecho de que las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos empresariales.
El Cuadro de Mando Integral como herramienta del Control de Gestión
El CMI o Balanced Scorcard (denominado también Tablero de Comando o Control), surge paralelamente y durante los años "60, en Francia y en Estados Unidos. En Francia, con el nombre de Tableau de Bord y un criterio de selección basado en la intuición y la experiencia y, en Estados Unidos, específicamente en la General Electric, se confeccionó un tablero de control para el seguimiento de sus procesos a partir de la definición de ocho áreas clave de resultados y que contenía indicadores para controlar la consecución de objetivos a corto y largo plazo. Sin embargo, este sistema, aunque más completo, no permitía concatenar su seguimiento con la estrategia y los objetivos propuestos. Según Creelman (1998), hacía falta "algo" que permitiera establecer vínculos e interrelaciones entre el sistema de indicadores para el despliegue de la estrategia en toda la organización, analizar su efectividad y anticipar problemas para lograr las metas fijadas.
Inmerso en este contexto y para dar respuesta al nuevo escenario empresarial, caracterizado por la apertura de la economía, la globalización de los mercados, una mayor exigencia por parte de los clientes, el aumento de la gama de productos y servicios (con ciclos de vida más cortos y mayor calidad); el impacto de las tecnologías y los sistemas de información (Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas, 1998), surge, a finales de 1990, uno de los instrumentos de control más consistentes en el actual panorama empresarial: el Cuadro de Mando Integral (CMI), que se consolidó como herramienta de gestión a partir de la publicación de los resultados del referido estudio (Kaplan & Norton, 1992).
El CMI, no sustituye a los métodos de gestión existentes, ni elimina las medidas e indicadores actuales, sino que les da una mayor coherencia y los ordena jerárquicamente, según el árbol de indicadores y el modelo de relaciones causa-efecto. Las interrelaciones entre los factores clave que permiten la creación de valor futuro para las empresas se realiza a través de las cuatro perspectivas del CMI y sus inductores de eficiencia de la manera siguiente:
Los primeros factores-clave están relacionados con el factor humano (formación e incentivos). Sin dudas, los recursos humanos son la pilastra que nutre los resultados económicos-financieros de la empresa y, evidentemente, los que avalan el éxito de la organización.
Una mayor implicación del personal puede favorecer una mejora continua de los procesos de la empresa.
A su vez, la mejora en los procesos debe revertir en unos clientes más satisfechos que pueden ser los inductores de unas mayores ventas.
Finalmente, las ventas superiores deben generar mayores beneficios y rendimientos, lo que explicaría la mayor capacidad de crecimiento y generación de valor de las empresas.
La implantación de un CMI puede resultar una tarea muy difícil. En tal sentido, López Viñegla (1998) realiza un análisis exhaustivo sobre las posibilidades de su utilización en todos los niveles directivos. Debe aplicarse a través de la pirámide de cuadros de mando (directivos) en forma de "cascada", hasta llegar a los centros locales de responsabilidad dentro de las unidades estratégicas de negocio, para que todos trabajen de forma coherente hacia la consecución de los objetivos de la empresa. Asimismo, deberá ser flexible, contener, exclusivamente, aquella información imprescindible, de forma sencilla, sinóptica y resumida, seguir un proceso de mejora continua, a través del cual se irán depurando sus posibles defectos para adecuarlos a las necesidades concretas de cada usuario.
Según Kaplan & Norton (1999, p.45), un buen CMI debe tener una mezcla adecuada de medidas de resultados (indicadores históricos) y de inductores de la actuación (indicadores de previsión) de la estrategia de la unidad de negocio. Las medidas de resultados, sin los inductores de actuación, no comunican la forma en que hay que conseguir los resultados, ni proporcionan una indicación puntual de si la estrategia se lleva a cabo con éxito. Por el contrario, los inductores de la actuación, sin medidas de los resultados, no conseguirán poner de relieve, si las mejoras operativas han sido transformadas en un negocio aumentado con clientes nuevos y actuales y en una mejor actuación financiera. La información real actual, acompañada de datos documentales del pasado, es la información más útil para estimar las tendencias del futuro.
Asimismo, existe consenso en considerar el liderazgo como el factor clave para el éxito del CMI, ya que el líder de la empresa es quien tiene bajo su responsabilidad que esta poderosa herramienta surta el efecto requerido, a través de su preparación, conocimiento del negocio, visión global del entorno, integración moral, confiabilidad interna, así como con el apoyo y entusiasmo que le brinde al proyecto.
No obstante, además del compromiso de la alta gerencia, se requiere involucrar a todas las personas de la organización, de manera que todos puedan entender la nueva estrategia e implementarla en su "día a día", de forma tal que contribuya al éxito empresarial.
Luego de abordar algunos elementos teóricos como referencia para el Control de Gestión, se puede concluir que el control de gestión es un medio para recoger información que permite dirigir un negocio hacia los objetivos trazados, formulando planes y controlando decisiones claves para su expansión. Por otro lado se puede afirmar que, un sistema de información para la gestión es el instrumento encargado de procesar los datos con que cuenta la organización, convirtiéndolos en informaciones útiles para sus usuarios, así como de comunicarlos en forma y oportunamente para que estén disponibles en el momento en que sean necesarios para la toma de decisiones. Por último se puede afirmar que comienza a expandirse como herramientas importantes y potentes dentro del Control de Gestión: la Gestión por Procesos y el Cuadro de Mando Integral (CMI), quedando plasmados en este último los indicadores claves que miden la gestión de la empresa y de cada una de sus áreas, en correspondencia con la estrategia proyectada.
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Autor:
Dr. Dianelys Nogueiras Rivera1
Ing. Moisés Rodríguez Freyre2
1. Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos", Vía Blanca Km.3, Matanzas, Cuba.
2. Empresa Eléctrica Matanzas, Contreras # 70, Matanzas, Cuba.
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