Dirección de personal

Introducción

Esta trabajo monografía contiene información básica de la cultura organizacional, planeación estratégica de recursos humanos y evaluación del desempeño humano.

Se estudió los factores globales tales como económico demográfico político legal y ambiental y como esto afecta a una empresa constructora, también se analizó el entorno interno de la empresa, venta– marketing y su gestión organizacional.

En este trabajo también se aplicaran casos prácticos referente a los temas propuestos anteriormente, es así como nos daremos cuenta cuales son los aspectos positivos y negativos en la empresa.

El grupo

Diagnóstico empresarial

• 1.1. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPREA

• 1.2. RESEÑA HISTORICA

La empresa J & M ingenieros se fundó el 5de enero de 1999, por el ingeniero Máximo Jorge Maguiña Soto, con la finalidad de brindar un buen servicio a la comunidad.

Somos una empresa Huaracina, dedicada a la ingeniería construcción y gerencia de proyectos; Basada en personas con valores y conocimientos

• 1.3. MISION

Ser reconocidos como la mejor empresa de ingeniería, construcción y gerencia de proyectos en los mercados y proyectos donde participemos.

• 1.4. VISION

• Contribuir al éxito de nuestros clientes, desarrollando sus proyectos con calidad, seguridad y dentro del plazo y presupuestos previstos.

• Generar utilidades para mantener la solidez financiera, impulsar el crecimiento y retribuir adecuadamente a nuestros accionistas.

• Contribuir al desarrollo personal y profesional de nuestros trabajadores formando líderes cuyos logros trasciendan en la empresa y en la sociedad.

• Proveer un lugar de trabajo seguro y saludable, respetuosos del ambiente natural y de las comunidades que nos rodean.

• Certificarse en el futuro con los sistemas de gestión ISO 14001 , ISO 9001, OHSAS 18001

• 1.5. OBJETIVO

Ejecutar obras de infraestructura de buena calidad.

• 1.6. VALORES

• Cumplimiento.

• Calidad.

• Seriedad.

• Eficiencia.

Análisis entorno global

• 2.1. FACTOR ECONÓMICO

El factor económico afecta a las organizaciones ya que realizan giros en efectivo diariamente. A la empresa J & M E. I. R. L., le favorece un entorno económicamente estable ya que los materiales e insumos que se van a utilizar permanecen estables y rentables. En tiempo inflación la empresa puede perjudicarse, ya que los precios se elevan y el dinero pierde su valor, en la empresa al circular dinero bajaría su rentabilidad, los ingresos, los precios de los materiales se elevarían.

• 2.2. FACTOR SOCIO-CULTURAL

En el factor socio cultural, al encontrarnos ante la cultura de la sierra que se caracteriza por ser tradicionalista, las personas tienen diferentes comportamientos como a ser conservadoras .Esto hace que en la empresa al elaborar algún proyecto u obra se pueda adaptar a la cultura y creencias del pueblo, la empresa al realizar obras tiene que seguir a las tendencias de diseño, gustos, preferencias, el credo, etc.

• 2.3. FACTOR POLÍTICO – LEGAL

• La empresa al hacer algún contrato, y estas son con entidades públicas se acoge a la ley de contrataciones del estado, Ley General de Sociedades 26887, Reglamento Nacional de Construcción, normas específicas para todo tipo de trabajo

• Si el contrato es con entidades privadas este se realiza en mutuo acuerdo.

• 2.4. FACTOR DEMOGRÁFICO

La tasa de natalidad en el país aumenta considerablemente cada año, mediante los nacimientos; la población al aumentar crecen los integrantes de cada familia de dicho territorio, para lo cual se necesita que los medios de transporte y de comunicación seas más factibles para la población

• 2.5. FACTOR AMBIENTAL

En la actualidad la contaminación es la causa por la cual el ambiente donde vivimos presenta daños en la capa de ozono, el aire y el agua.

El calentamiento global, produce un cambio en el medio ambiente y también en las personas, la sensibilización es primordial para evitar que nuestro medio termine destruido y sin recursos.

Análisis del entorno específico

• 3.1. CLIENTE

• Empresas privadas.

• Entidades del estado (Municipalidad de Independencia, Municipalidad de Huaraz Y Gobierno Regional.)

• Gobiernos locales.

• Barrick S. A.

• Antanima S. A. C.

• 3.2. PROVEEDORES

Ferretería El Albañil, Pérez y La Viga: Ellos le proveen de materiales de construcción como: (ladrillos, cemento, fierros, etc.)

• 3.3. COMPETENCIA

Directa:

• Mega Construcciones S.A.C.

• CESAR´S maquinarias.

Indirecta:

• Rensal Constructora y Consultora.

• JHC Consultores y Constructores.

Potencial:

• JHC Consultores y Constructores

• 3.4. INSTITUCIONES PUBLICAS

ESSALUD: Aporta el servicio para los trabajadores en planilla de la empresa, cubriendo todos los gastos médicos en caso de accidentes o enfermedad.

MUNICIPALIDAD: Al requerir nueva infraestructura ya amplia miento y mejoramiento de las calles solicitan los servicios de una constructora.

SUNAT: Pago de impuestos, Los Contratos de arrendamiento, sub arrendamiento o cesión en uso de maquinaria o equipo de construcción dotado con operador.

MINISTERIO DE TRABAJO: Cumplimiento con las normas y derechos del trabajador en el Perú, también los derechos trabajos forsos, de altura etc.

BANCO: Para hacer cobranzas que les depositan las entidades pro su trabajo, cuenta de ahorro de la empresa AFP empleados

Análisis del entorno interno

• 4.1. GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN

• La empresa cuando se estable un objetivo; lo planifica, primeramente estableciendo sus diferentes actividades según fecha o periodos en los que serán cumplidos, estas pautas son conocidas por lo miembros de la organización; las tarea y funciones de esta empresa se dan de una manera organizada; la cual son dirigidas y desarrolladas por el personal encargada de dicha área y por el gerente de la empresa ; la empresa si percibe alguna deficiencia la gerencia realiza un retroalimentación la cual hace que los trabajos sean corregidos y se controlan los procesos que llevaron a que la tarea se realiza.

• Una estrategia de la empresa es la de buscar oportunidades de crecimiento en proyectos de mediana y gran complejidad y al mismo tiempo hacer que crezca el negocio para bajar los costos y minimizar los procesos logrando costos más bajos al eliminar a los intermediarios con lo que la empresa lograra una mayor rentabilidad.

• 4.2. VENTAS Y MARKETING

• Mediante volantes o afiches

• Radio

• La mejor manera de hacer marketing es realizar un buen trabajo, para luego ser recomendados.

• 4.3. LOGÍSTICA Y ABASTECIMIENTO

• Realiza la compra a las ferreterías (proveedores) de acuerdo al tamaño de la obra para así determinar la cantidad de cada material a usar.

• La Oficina de abastecimiento es el área que se encarga de las cotizaciones en con las ferreterías o con el proveedor.

• El proveedor lleva los materiales al lugar de la obra.

• 4.4. RECURSOS HUMANOS

• 4.4.1. Reclutamiento

La empresa recluta personal por las necesidad de empleados, realiza un reclutamiento mixto, para lo cual primeramente es el reclutamiento externo y luego el interno.

• 4.4.2. Selección

En la empresa la selección del personal se realiza con la finalidad de mejorar el desempeño de la organización en general, es primordial que el candidato cumpla con los requisitos establecidos para que así realice con más esmero su trabajo. El gerente es capacitado u orientado para dirigir una entrevista a un empleado, las pruebas de conocimiento son importantes.

• 4.4.3. Socialización

En la empresa al ingresar nuevo personal, ellos no dan a conocer su reglamento o normas; solo realizan a manera una pequeña cena o almuerzo para que la empresa conozca al nuevo empelado y reuniones.

Marco teórico

• 5.1. CULTURA ORGANIZACIONAL

La Cultura Organizacional es el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una organización, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este término es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en las organizaciones públicas y privadas, es un término que debe tenerse en consideración.

Una norma, aplicado a los temas de gestión, es todo lo que está escrito y aprobado, que rige a la organización, y que debe ser respetado por todos los integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en los documentos de gestión empresarial: Manual de Organización y Funciones, planes de capacitación, planes estratégicos, entre otros.

Un hábito: Para efectos de gestión es lo que no está escrito, pero se acepta como norma en una organización. Ejemplo: si en un establecimiento de salud, no se acostumbra fumar, pero no hay norma escrita que lo prohíba, sabiendo que puede ser molestoso para algunos pacientes o trabajadores, este hábito de no fumar es una característica de la cultura organizacional de este establecimiento.

Un valor: Es una cualidad que tiene una persona que integra una organización. Ejemplo: sencillez, alegría, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los valores también pueden ser negativos (algunos lo llaman antivalores).

• 5.1.1. Clima Organizacional

Es la percepción individual que tiene cada uno de los integrantes acerca de las características o cualidades de su organización. Al evaluar el clima organizacional se está evaluando a parte de la cultura organizacional, está última es difícil de evaluar por su complejidad.

Tabla Nº 001: A continuación se presenta una matriz comparativa entre una empresa sin cultura organizacional definida y otra con cultura establecida y clara.

Fuente: http://3.bp.blogspot.com/-0UJewLSagFk/T5TF988lQGI/AAAAAAAAABE/xcXnvd92s3U/s1600/CULTURA.gif

• 5.1.2. Dimensiones De La Cultura Organizacional

• Innovación y aceptación de riesgos: Es el grado en el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos.

• Atención a los detalles: Grado en el cual se espera que los empleados demuestren precisión, análisis y atención a los detalles.

• Orientación hacia los resultados: Grado en el cual los gerentes enfocan su atención en los resultados y efectos, y no en las técnicas y procesos mediante los cuales se logró obtener ese resultado.

• Orientación hacia las personas: Grado en el cual las decisiones administrativas toman en consideración el efecto de los resultados sobre las personas que están dentro de la organización.

• Orientación del equipo: Grado en el cual las actividades de trabajo estas organizadas en torno de equipos, no de individuos.

• Agresividad o Energía: Grado en el cual las personas son agresivas y competitivas, en lugar de mostrarse accesibles y serviciales.

• Estabilidad: Grado en el cual las actividades de la organización ponen énfasis en mantener el statu quo (estado del momento actual).

• 5.1.3. La Fuente De La Cultura

Las costumbres actuales de la organización, sus tradiciones y su forma general de hacer las cosas han sido resultado, en gran parte de sus actividades anteriores y el grado de éxito que haya tenido en dichas actividades. La fuente original de la cultura de una organización refleja de ordinario la visión o sentido de misión de sus fundadores. Puesto que los fundadores conciben la idea original, también pueden tener sus propias inclinaciones sobre la forma de ponerla en práctica. Ellos no están restringidos por costumbres o aproximaciones anteriores. Los fundadores establecen la cultura inicial al proyectar una imagen de lo que la organización debe ser. El hecho de que la mayoría de organizaciones sean pequeñas ayuda también a que sus fundadores inculquen su visión en todos los miembros de la organización.

• 5.1.4. Importancia De Conocer La Cultura Organizacional

• Detectar problemas dentro de las organizaciones tanto públicas como privadas. Y luego poder ofrecer solución a estos problemas.

• Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organización (bajo la misión que tiene esa organización)

• Poder formar equipos de trabajo dentro de la organización, que puedan interrelacionarse y hacer más fácil el trabajo.

• Buscar las necesidades del personal para satisfacerlas en de la manera posible, para que se sientan motivados en su centro laboral.

• 5.1.5. Funciones De La Cultura Organizacional

Control social de los empleados

La cultura organizacional puede inducir a los empleados a comportarse de una manera determinada sin necesidad de una estrecha supervisión u otros mecanismos de control. A la mayoría de las personas les gusta sentir que pertenecen a un grupo, a una organización; que encajan en una cultura y actúan de acuerdo a ella porque, de esta manera, son aceptados por los demás. Por el contrario, cuando incumplen y no actúan según las normas culturales, perciben como se genera una presión social para que sigan las reglas; así, los individuos se alientan con lo que la cultura espera de ellos o, de los contrario caen en el ostracismo y en la crítica por parte de sus semejantes. La mayoría de este proceso ocurre de una manera no especificada o informal, sustituyendo los vacíos que dejan los sistemas de control tradicionales en la organización, como las relaciones de supervisión y las descripciones de puestos de trabajo.

La Cultura crea un sentido de identidad compartida, facilitando la generación de compromiso con los objetivos e intereses comunes de la organización.

Estabilidad

La cultura proporciona un sentido de continuidad en un medio de rápidos cambios e intensa presión competitiva. En sectores de actividad con entornos hiperturbulentos como es el caso de la industria de alta tecnología, la cultura satisface necesidades humanas esenciales como la necesidad de seguridad, certeza y bienestar. La cultura puede suavizar o reducir el estrés causado por proyectos que cambian de la noche a la mañana, por cambios repentinos de equipo de trabajo y de supervisor, y sobre todo por las frecuentes modificaciones de los procesos y métodos de trabajo. Esta función de continuidad que proporciona la cultura organizacional se ha convertido en una de las más valiosas en este nuevo milenio, sobre todo debido al incremento tan rápido al que se enfrenta la mayoría de las organizaciones.

Socialización

La cultura enseña a los empleados de manera sutil los valores de la organización. Al proceso de interiorización o aceptación de los valores de la organización como propios de los individuos se les denomina socialización.

La socialización en un proceso que opera en tres etapas.

• a) Previa a la llegada: Algunos autores también la han traducido como etapa de pre-arribo; se corresponde con la primera etapa de socialización, que abarca los valores, actitudes, prejuicios y expectativas que el empleado trae consigo a la organización cuando es contratado por primera vez

• b) Etapa de encuentro: Etapa del proceso de socialización en el cual el individuo comienza a comparar sus expectativas sobra la cultura de la empresa con la realidad.

• c) Etapa de metamorfosis: La etapa de socialización en la cual el empleado es persuadido o inducido a cercar sus valores y formas de hacer las cosas a las de la organización.

• 5.1.6. Clasificación De La cultura Organización

Tabla Nº 002: Cultura organizacional puede ser: Débil o Fuerte

Fuente: http://www.monografias.com/trabajos71/servicio-cliente/servicio-cliente5

• 5.1.7. Aprendizaje De La Cultura Organizacional Por Los Empleados

La cultura se transmite a los empleados de varias maneras. Las más importantes son las anécdotas, los ritos, los símbolos materiales y el lenguaje.

Anécdotas: Las anécdotas de una organización son narraciones sobre hechos o personas significativas, casos de los fundadores, reglas que se rompen, reacciones a errores del pasado. Etc. Por ejemplo hay una historia sobre una empresa y un investigador que quería encontrar una mejor manera de marcar las páginas de si Biblia en la iglesia e inventó las notas adhesivas. Estas anécdotas reflejan lo que ha hecho grande a la empresa y lo que necesita para continuar el éxito. Para que los empleados aprendan la cultura, las anécdotas de las organizaciones arraigan el presente en el pasado, explican y legitiman los usos actuales y ejemplifican lo que es importante para la organización.

Ritos: Los ritos corporativos con secuencias repetidas de actividades que expresan y refuerzan los valores de la organización, las metas que son más importantes y que personas son importantes. Uno de los ritos corporativos más conocidos es la ceremonia anual de premiación de los vendedores de MARY KAY COSMETIC; se premia a los vendedores que cumplieron con sus metas de ventas con un cúmulo de regalos resplandecientes. El espectáculo es motivador porque se reconoce públicamente el desempeño sobresaliente en las ventas, se comunicaba a los vendedores que es importante alcanzar las metas y que mediante esforzado y el ánimo también pueden tener éxito. Este rito cumplía con su función de establecer la motivación y las conductas esperadas, que afín de cuentas, es lo que debe hacer la cultura organizacional.

Símbolos materiales: Cuando usted entra a tiendas o negocios, tiene una impresión del lugar: pues puede ser divertido, serio, casual, etc. Estas son las impresiones demuestran el poder de los símbolos materiales para crear la personalidad de una organización, la disposición de las instalaciones, el atuendo de los empleados, etc. Los símbolos materiales comunican a los empleados qué es importante, el grado de igualdad que quiere la dirección y los comportamientos que se esperan y se consideran apropiados.

Lenguaje: Muchas organizaciones utilizan el lenguaje como modo de identificar a los miembros de una cultura. Al aprender este lenguaje, los miembros dan fe de que aceptan la cultura y que están dispuestos a

Conservarla: Con el tiempo las organizaciones acuñan, para el equipo, el personal clave, proveedores, clientes, procesos o productos relacionados con su negocio. Los nuevos empleados se sientes abrumados con las abreviaturas, y la jerga pero poco a poco se convierten en parte natural de su lenguaje. Una vez aprendido este lenguaje se convierte en denominador común de una cultura.

• 5.1.8. Cambio De La Cultura Organizacional

Los mismos Métodos básicos utilizados para mantener la cultura de una organización pueden emplearse para cambiarla. La cultura se cambia mediante lo siguiente:

• Cambio de las cosas a las que los directivos y equipos prestan atención.

• Cambio de la forma en la que se enfrentan las crisis.

• Cambio de los criterios para contratar nuevos integrantes.

• Cambios de los criterios para ascensos dentro de la organización

• Cambio de criterios para asignar recompensas.

• Cambio de los ritos y ceremonias organizacionales.

El cambio de la cultura de la organización puede ser difícil y por lo menos dos preocupaciones justifican la preocupación de Gómez R. y Belkin D., los muy conocidos expertos expresan con claridad una de ellas, pues han puesto en duda el hecho de que los valores muy enraizados, fundamentales, de la cultura organizacional sean susceptibles de cambio. En este punto de vista concentrar esfuerzos administrativos para cambiar conductas y procedimientos ineficaces tiene más sentido que intentar cambiar la cultura organizacional. Ellos además afirman que el cambio en el comportamiento sólo operará si se basa en la cultura ya existente.

Una segunda preocupación que justifica la precaución en el cambio cultural se refiere a las dificultades para evaluar con exactitud la cultura organizacional. La mayor parte de las organizaciones grandes y complejas en realidad cuentan con más de una cultura. Por ejemplo, General Electric posees varias culturas definidas en diferentes partes de sus operaciones multi-divisionales en el ámbito mundial. En ocasiones se llama subculturas a éstas culturas múltiples. Llegamos incluso al extremo de afirmar que cada organización muestra por lo menos tres culturas: Una cultura de operación (los empleados de línea), una cultura de ingeniería (el personal técnico) y una cultura ejecutiva (la alta dirección) que provienen de las muchas visiones del mundo que tienen las personas en estos tres grupos. Al enfrentarse a subculturas diversas, tal vez la administración pase dificultades para 1). Evaluarlas con exactitud y 2). Llevar a cabo los cambios necesarios.

Para el cambio exitoso de una cultura organizacional se requiere:

• Comprender primero la cultura anterior, porque no es posible desarrollar una cultura nueva a menos que los directivos y empleados comprendan a partir de donde comienzan.

• Brindar apoyo a los empleados brindar apoyo a los empleados y equipos con ideas para una mejor cultura y dispuestos a actuar de acuerdo a esas ideas.

• Encontrar la subcultura más eficaz de la organización y emplearla como un ejemplo para los empleados.

• No atacar de forma frontal la cultura, sino determinar maneras de ayudar a los empleados y los equipos para realizar sus trabajos con más eficacia.

• 5.1.9. Maneras De Mantener Viva Una Cultura

Selección: La meta explícita del proceso de selección es identificar y contratar individuos que tengan los conocimientos, las habilidades y las destrezas para desempeñar con éxito los puestos dentro de la organización. Suele suceder puesto dado. La decisión final sobre quién es el contratado estará influida de manera significativa por el juicio que formule quien tome la decisión sobre lo bien que se integrarán los candidatos a la organización. Este intento de asegurar un acoplamiento adecuado, ya sea propósito o inadvertidamente, dará como resultado la contratación de personas que tiene los valores que en esencia son consistentes con aquellos de la organización, o cuando menos con una parte de esos valores, el proceso de selección proporciona información a los candidatos acerca de la organización, y si ellos perciben un conflicto entre sus valores y los de la organización, o cuando menos con una buena parte de esos valores.

El proceso de selección proporciona información a los candidatos acerca de la organización, y si ellos perciben un conflicto entre sus valores y los de la organización, pueden eliminarse ellos mismos del grupo de solicitantes, la selección, por tanto candidato anular el matrimonio si parece que habrá incompatibilidad. De esta manera, el proceso de selección mantiene la cultura de una organización al sacar aquellos individuos que pudieran atacar o minar sus valores centrales.

Alta gerencia: Las acciones de alta gerencia también tienen un gran impacto en la cultura de la organización. Con lo que dicen y con su forma de comportarse los altos ejecutivos establecen normas que se filtran hacia abajo a través de la organización.

Socialización: Los nuevos empleados no están completamente adoctrinados en la cultura de la organización. Tal vez lleguen a perturbar las creencias y costumbres que ya están establecidos. La organización, por tanto, querrá ayudar a los nuevos empleados a adaptarse su cultural. Este proceso de adaptación se denomina socialización.

La socialización puede conceptualizarse como un proceso formado por tres etapas: pre arribo, encuentro y metamorfosis. La primera etapa abarca todo el 239 aprendizaje que ocurre antes de que un nuevo miembro se una a la organización. En la segunda, el nuevo empleado ve como es en realidad la organización y enfrenta la posibilidad de que las expectativas y la realidad puedan ser divergentes. En la tercera etapa, tienen lugar los cambios de larga duración. El empleado nuevo domina las habilidades requeridas para su trabajo, lleva a cabo con éxitos sus nuevos papeles y realiza los ajustes a los valores y normas de su grupo de trabajo. Este proceso de tres etapas tiene efecto en la productividad del trabajo del nuevo empleado, su compromiso con los objetivos de la organización y decisión final de quedarse en la compañía.

• 5.2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

La planificación estratégica de recursos humanos puede concebirse como un conjunto que integra las prácticas de recursos humanos con el objeto de preparar a la organización para lograr sus metas. Estas prácticas deben formar un sistema capaz de atraer, desarrollar, motivar y entrenar la dotación de empleados necesaria para asegurar el efectivo funcionamiento de una organización. La planeación estratégica de recursos humanos puede ser definida como: El proceso de análisis de las necesidades de recursos humanos, conforme cambia el entorno interno y externo de la organización, y la aplicación de la estrategia proactiva para asegurar la disponibilidad de recursos humanos que demanda la organización.

Para algunos autores la planificación estratégica de RRHH consiste en disponer de las personas apropiadas, en los puestos correctos, con las habilidades suficientes, en los momentos correctos. Una visión más tradicional define planeación estratégica de RRHH como la determinación de excedente o déficit de personal, y la consiguiente aplicación de un programa de RRHH para responder a tal determinación.

Es un proceso dinámico que desarrolla la capacidad de las organizaciones para fijarse un objetivo en forma conjunta y observar, analizar y anticiparse a los desafíos y oportunidades que se presentan, tanto con relación a la realidad interna como a las condiciones externas de la organización, para lograr dicho objetivo.

En conjunto, la planeación estratégica es un proceso sistemático que da sentido, dirección y continuidad a las actividades diarias de una organización, le permite visualizar el futuro e identificar los recursos, principios y valores requeridos para llevar a buen término sus objetivos. Para ello debe seguir una serie de pasos y estrategias que definan los objetivos a corto, mediano y largo plazo, al identificar metas y objetivos con el fin de desarrollar estrategias para alcanzar éstos. En consecuencia, es necesario contar con herramientas de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones en torno al camino que debe recorrer la organización. Esto con el fin de adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno.

Consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización, en la formulación y puesta en marcha de estrategias que permitan crear o preservar tales ventajas en función de la misión, de los objetivos y de los recursos disponibles. La planificación contiene el manejo de procesos de reingeniería y la capacidad de pensar estratégicamente para transformar la empresa tomando ventaja positiva de los cambios, a medida que éstos se producen.

• 5.2.1. Proceso De La Planificación Estratégica De Recursos Humanos

La planificación tiene como propósito fundamental prever un acontecimiento futuro diseñándolo, construyéndolo o realizando varias cosas a la vez. Existen dos clases de Planificación la que prevé el futuro mediante una norma que debe cumplirse, sin considerar oposición o fuerzas contrarias a esa norma; y la que lo prevé afincándose en las acciones que puedan desarrollar fuerzas opositoras coincidentes con los objetivos.

La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos. Es el proceso de seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales. Esto indica que la planificación posee tres características:

Primero, debe referirse al futuro.

Segundo, debe indicar acciones.

Tercero, existe un elemento de causalidad personal u organizacional: futurismo, acción y causalidad personal u organizacional.

Planificar significa que se estudian anticipadamente los objetivos y las acciones sustentando los actos con algún método, plan o lógica. La planificación establece los objetivos de la organización y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos; es la guía para que la organización obtenga y aplique los recursos para el logro de los objetivos, y para que los miembros de la organización tomen decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos.

La planificación de recursos humanos es el proceso que busca asegurar el óptimo aprovechamiento del personal con que cuenta la empresa, y proporcionar los recursos humanos relacionados con las necesidades futuras de la organización. Para alcanzar plenamente su objetivo la planeación estratégica de recursos humanos debe considerar lo siguiente:

Determinar los factores del entorno macro envolvente de la organización tomando en cuenta las características de la actividad económica o rama a la cual pertenece la empresa, las acciones de gobierno que se emprenden en ese sector, el avance tecnológico, las cuestiones sociales y culturales, y sobre todo, las características y penetración en el mercado de los competidores.

Se dan cuatro pasos fundamentales en el proceso de planificación, a saber:

• Detección de las oportunidades: aunque precede a la planificación real y, por tanto, no es estrictamente parte del proceso de planificación, la detección de las oportunidades, tanto en el ambiente externo como dentro de la organización, es el punto de partida de la planificación. Ya que es conveniente realizar un estudio preliminar de las posibles oportunidades de operaciones futuras.

• Establecimiento de objetivos: esto ocurre para toda empresa, después para cada unidad de trabajo subordinada. Lo cual debe realizarse tanto para el largo como para el corto plazo, ya que los objetivos especifican los resultados esperados y señalan los puntos finales de lo que debe hacerse, a lo que habrá de darse prioridad y que se debe lograr con la red de estrategias, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.

• Desarrollo de premisas: consiste en establecer, difundir y obtener consenso para utilizar premisas criticas de planificación tales como: pronósticos, políticas básicas y planes ya existentes de la organización.

• Determinación de cursos alternativos de acción: consiste en buscar y examinar cursos alternativos de acción. En particular, aquellos que no resultan inmediatamente evidentes. El problema más común no es encontrar alternativas sino reducir su número para poder analizar la más prometedora.

• 5.2.2. Aspectos De Un Buen Proceso De Planeación

• Debe tener objetivos definibles y cuantificables en plazos definidos para ejecutar las acciones que se planifican.

• Debe poseer la instrumentación adecuada. Esto implica la utilización de elementos de racionalidad y una dirección sobre bases científicas.

• Establecer un orden de prioridades, en caso de la existencia de objetivos no complementarios sino competitivos.

• Poder distinguir entre instrumentos y objetivos y establecer un sistema de relaciones entre ellos.

• Poseer un sistema de control y evaluación eficaz.

• Los fines y objetivos deben tener el consenso y aceptación mayoritarios.

• La planificación debe ser flexible y adaptables. Esto significa que deben tomarse las previsiones necesarias con el fin de dotarlos de mecanismos de ajuste a los cambios que se operen.

• Inherencia o inmanencia. La planificación es necesaria en cualquier tipo de organización. Es necesario que toda administración planifique para alcanzar sus fines, objetivos o metas.

• 5.3. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO HUMANO

• 5.3.1. Orígenes

Los primeros sistemas de evaluación de los trabajadores implantados con participación estatal se producen a finales del siglo XIX en los países capitalistas más desarrollados que alcanzaban su etapa imperialista-monopolista de desarrollo, entre ellos Inglaterra y Francia en Europa y EE UU en América. Los grandes monopolios y empresas utilizaban también a principios del pasado siglo XX sistemas de evaluación que incluían prioritariamente a sus ejecutivos en países como EE UU e Inglaterra.

Es a partir de la Segunda Guerra Mundial que los sistemas formales de evaluación tuvieron un desarrollo realmente efectivo.

• 5.3.2. Proceso De Evaluación

El proceso o procedimiento para evaluar el personal se le denomina de manera frecuente y general evaluación del desempeño, la cual se realiza a partir de programas de evaluación previamente elaborados y aprobados, además de una cantidad importante de informaciones que se gestionan sobre los empleados o trabajadores y su desempeño en el cargo, durante el período que se pretenda evaluar.

La evaluación del desempeño es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo.

Toda evaluación es un proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades o el estatus de algún objeto o persona.

La evaluación del desempeño es un concepto dinámico, ya que los trabajadores son siempre evaluados, bien sea formal o informalmente, con cierta continuidad por las organizaciones.

La evaluación del desempeño constituye una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa, que bien empleada debe propiciar un caudal de información amplio a la organización sobre la actuación y estado de sus RR HH en una etapa o período determinado y ayuda en la determinación y en el desarrollo de una política adecuada a las necesidades de la empresa o entidad y a la toma de decisiones.

La evaluación del desempeño y la responsabilidad en su ejecución. De acuerdo a la política de recursos humanos de cada entidad, la responsabilidad en la ejecución de la verificación, medición y seguimiento del desempeño humano será asumida por diferentes órganos dentro de ella. Por lo general, el área de recursos humanos es la más implicada, la cual se auxilia de comisiones de evaluación y donde participan evaluadores de diversas áreas de la empresa o entidad de que s e trate. Sin embargo, quien debe evaluar el personales su propio jefe, por ser quien mejor que nadie tiene condiciones de hacer el seguimiento y verificar el desempeño de cada subordinado, señalando cuáles son sus puntos fuertes o cuáles sus puntos débiles.