Procesos Humanos en la Conducción de las Organizaciones

Enviado por gaed_2000

Partes: 1, 2

LA FORMACIÓN Y LA GESTIÓN DEL TALENTO

Hoy en día, y sobre todo en profesionales cualificados, las claves para la atracción y retención del talento no sólo se centran en el aspecto económico. Cada vez se emplean más elementos para conseguir atraer y retener talento.

En este sentido, citando al informe de Hay Group y APD en España, los principales motivos de atracción de talento son:

Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

En este gráfico se observa la gran importancia del desarrollo profesional (20%), liderazgo en el sector (14%) y la innovación (13%), desbancando a otros conceptos que tradicionalmente se habían tenido como definitivos, como por ejemplo la retribución (7%).

Dentro del desarrollo profesional, la formación es un elemento clave.

Además, la formación tiene un factor que lo hace diferente a otros elementos (como por ejemplo el económico) y es que con la formación gana tanto la empresa como la persona: la persona se desarrolla profesionalmente y la organización tiene personas más formadas y por tanto más eficientes y eficaces.

Como se puede observar, al menos sobre el papel, es muy interesante. La realidad menos bonita de la formación es que es una inversión en un activo que puede abandonar la empresa y por tanto, la perder esa inversión. De todos modos, se ha de tener en cuenta que la formación siempre ha de estar integrada dentro de un concepto de retención del talento y por tanto de baja rotación de personal con lo que siempre tiene más ventajas que inconvenientes.

En el mismo estudio de Hay Group y APD citado anteriormente, aparece la diferencia en cuanto a formación en función de los distintos tamaños de empresas donde se observa la clara diferencia en cuanto a acciones formativas entre las pequeñas y las medianas y grandes empresas:

Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Desde el punto de vista del profesional, su conocimiento es un activo crítico que le aporta competitividad y empleabilidad. En un entorno en el que el cambio es una constante con un impacto definitivo de las tecnologías y de la situación económica, el profesional necesita desarrollarse profesionalmente. Por tanto ¿qué acciones puede tomar la empresa para atender a esta demanda de formación continua?

Además de los sistemas tradicionales de formación presencial, un elemento de creciente importancia en este contexto es la teleformación (e-learning). La teleformación cumple dos requisitos fundamentales que la diferencia de la formación presencial:

Por un lado atienden la demanda de formación de los profesionales permitiendo la flexibilidad de contratar los cursos "a la carta", es decir, aplicando a cada persona aquel que desee, o aquel que vaya a aprovechar mejor la empresa respecto a su puesto de trabajo.
Por otro, no alteran tanto el desarrollo de la empresa. Pueden efectuarse desde los propios puestos de trabajo, y en horarios determinados, sin verse alterada la vida de la empresa, y sin perder componentes de la plantilla durante prolongados espacios de tiempo.

Tienen también la característica de poder trabajar con ellos en el momento del día que se desee, y el profesional, debido a su formación, no encuentra mayor inconveniente en seguir un curso no presencial. La variedad de cursos on-line que el mercado ofrece, permite a la empresa un reciclaje continuo de sus profesionales, atendiendo a la vez a las necesidades que la empresa tiene de nuevos conocimientos para acometer nuevos proyectos.

Como conclusión, la gestión del talento incluye la variable "formación" como uno de los factores vitales a la hora de crear, formar y hacer crecer equipos "matrícula de honor". La inclusión de la formación hará que el incentivo del profesional resulte acorde a su perspectiva de futuro.

CREATIVIDAD

Es la habilidad para la elaboración mental autónoma, la producción y el desarrollo de ideas nuevas, pertinentes y relevantes. Es una habilidad indispensable para la resolución de problemas, la generación de cultura y la transformación del entorno. La creatividad guarda estrecha relación con el análisis relacional más amplio, complejo y alternativo, así como con la posibilidad de representación y de simbolización divergentes, y también como la expresión del grado más alto de las maneras de reunir información y utilizarla.

Es la habilidad para imaginar, inventar, idear cosas o soluciones nuevas. Supone la búsqueda de originalidad, la iniciativa, la decisión y la disposición para atreverse ha hacer las cosas de una manera diferente, además de la habilidad para utilizar los recursos y relaciones necesarias en el desarrollo de tareas específicas, el proponer soluciones o caminos de solución y la anticipación a los hechos.

Un mega estudio realizado con organizaciones estadounidenses y japonesas reveló que los empleados norteamericanos suministraban 0.17 ideas anualmente, con una tasa de implementación del 37%, mientras que los japoneses suministraban 32.5 ideas con un 88% de tasa de implementación. Claramente, los empleados del "norte" trabajan para las grandes ideas, con sistemas de recompensa que sólo premian la gran innovación, mientras que los del "este" lo hacen para las pequeñas ideas, con sistemas que incentivan la calidad y la creatividad en cada paso del proceso organizacional.

se puede aprender a pensar en forma creativa y a incorporar procesos de innovación.

Debemos diseñar sistemas de innovación fáciles de incorporar a los procesos cotidianos.

Los programas de innovación suelen quedar en el camino porque las organizaciones vuelven a la "memoria" y no incorporan las prácticas creativas en su trabajo diario. Ejemplos como sistemas de ideas, reuniones de innovación, recompensas del esfuerzo creativo mas allá de los resultados, espacios físicos de creatividad, desarrollo de equipos ínter áreas, etc..

Deben fomentarse, diseñarse, e implementarse.

La creatividad no es un conjunto de técnicas que se usan o desusan, ni es consecuencia de alguna inspiración mágica. La misma debe ser el producto de una mirada seria, sistémica y sistemática de la conducción en la organización, y su aplicación debe darse en todos los niveles, cruzando en forma transversal las áreas funcionales.

Las organizaciones exitosas no serán las que estén llenas de dinero, sino las que sepan potenciar y aplicar la creatividad de su gente.

Las empresas que más invierten en programas de creatividad en sus empleados: Eastman Kodak, DuPont de Nemours & Co, Polaroid, ICI, IBM, Procter & Gamble, 3M, Sony, Unilever, Glaxo, Philips, Corning, General Electric, Ford, Citicorp, Motorola, Philip Morris, Walt Disney y American Express, entre otras.

Publicaciones académicas reportaron más de 60 estudios empírico-experimentales realizados entre 1967 y 2002 indicando que la aplicación de las herramientas y técnicas provistas por el modelo "Creative Problem Solving (CPS)" permitieron a empleados, gerentes e ingenieros de industrias diversas la generación de nuevos desafíos e ideas entre un 100% y 500% adicional a lo generado sin la utilización de este modelo.

Organizaciones que creen que para innovar es necesario contratar empleados creativos, mientras que el 67% del poder innovador de una organización depende de los líderes. En otros términos, casi dos tercios de la capacidad creativa depende, no de cuan creativas sean las personas, pero sí de las condiciones que los líderes crean para fomentar el espíritu innovador de su gente.

Otro mito importante tiene que ver con la medición de la creatividad. En la mente de la mayoría de los gerentes la creatividad no puede medirse, mientras que las últimas herramientas desarrolladas en el exterior permiten medir los estilos creativos de las personas, los entornos o climas laborales que fomentan o inhiben la capacidad innovadora de la organización y las dimensiones de productos que cuentan con mayores índices de creatividad. Estas herramientas tangibilizan la creatividad de manera de poder apreciar su impacto en la organización.

Una organización innovadora se ocupa de desplegar la creatividad en forma vertical y horizontal en todos los eslabones que agregan valor de la empresa, y no sólo en el producto final.

Las organizaciones necesitan transformar el estilo con el cual piensan y se comportan. Para ello, tres etapas son claves:

la medición del flujo creativo interno,
el entrenamiento en habilidades creativas,
y el diseño de procesos y estructuras que fomenten la creatividad y la innovación.

Respecto a la medición, el primer paso es entender los estilos diferentes de creatividad de las personas dentro de la organización y sus preferencias naturales en el proceso de innovación.

Más que respondernos a la pregunta "cuán creativos somos", debemos respondernos "cómo somos creativos". Todo proceso de innovación se conforma por cuatro etapas fundamentales:

la clarificación del problema/desafío,
la ideación,
el desarrollo de ideas,
y la implementación.

Como no todos pensamos de la misma manera, es necesario el desarrollo de equipos que integren estilos diferentes y complementarios. Sin embargo, es común ver que se forman equipos de clarificadores a quienes se les da la misión de generar ideas para la presentación de un proyecto clave. Este equipo tendrá como resultado una baja productividad en cantidad y calidad de ideas, un ineficiente manejo del tiempo, y una definitiva frustración de cada miembro del equipo y de quien espera las ideas. El motivo? El proyecto demanda preferencias cognitivas que los miembros del equipo no poseen. El Centro Internacional para Estudios en Creatividad de la Universidad de New York en Buffalo, luego de años de investigación, diseñó una herramienta que mide estas preferencias, permitiendo desarrollar equipos innovadores que integren estilos complementarios de acuerdo con la tarea a desempeñar.

Otro paso en la medición requiere entender qué aspectos del entorno laboral facilitan u obstaculizan la creatividad. Todo entorno posee aspectos que fomentan o inhiben el desarrollo creativo de las personas, tales como el tiempo que se le dedica a las ideas, el soporte que los individuos tienen a la hora de generar ideas, el grado de conflicto existente entre los miembros, el humor que prevalece en el ambiente, el sistema de recompensas, etc. Los niveles de innovación en las organizaciones dependen, en gran medida, de estos factores.

Las últimas herramientas creadas en Harvard Business School y The Center for Creative Leadership permiten medir los entornos de manera de identificar aspectos que aceleran o frenan el fluir de la creatividad dentro de la empresa y establecer un plan de acción al respecto. Este punto es clave para los líderes, porque son ellos los mayores responsables de instalar un clima que fomente la innovación dentro de la organización.

Un tercer paso clave en la medición es entender de qué manera los jefes, supervisores o gerentes son percibidos por su gente como líderes que fomentan o no el desarrollo creativo de sus empleados, a través del uso de herramientas de medición "360". Para pasar del terreno de las opiniones al terreno de los hechos, la medición es clave. Las herramientas mencionadas permiten tomar acciones concretas, claras y visibles. Sin la medición cuidadosa, la creatividad sigue quedando aislada en un lugar oscuro al cual es difícil acceder, no pudiendo ver el gran aporte que la misma ofrece a la organización.

Una vez medidos los aspectos mencionados, la etapa que sigue tiene que ver con el entrenamiento en habilidades creativas. Uno de los modelos a utilizar es "Solución Creativa de Problemas" del ingles Creative Problem Solving (CPS). Este modelo probó ser uno de los más exitosos en ámbitos corporativos a la hora de enseñar a pensar creativamente. El mismo tiene su raíz en dos principios claves:

el diferimiento del juicio
y el juicio afirmativo.

La interacción de ambos balancea el pensamiento divergente con el convergente. En general pensamos en forma intermitente, como si pisáramos el freno y el acelerador de un automóvil al mismo tiempo. Mas del 70% de las ideas son matadas por no respetar y balancear estos dos aspectos, o dicho en otras palabras, por no diferir el juicio a la hora de generar ideas y no emitir juicios en forma positiva a la hora de seleccionar ideas.

El entrenamiento en habilidades creativas apunta, siempre, a transformar la forma con la cual pensamos y nos comportamos. Los modelos de creatividad aplicada actúan no sólo a nivel cognitivo sino también emocional, un paso obligado en la transformación positiva de comportamientos sostenibles en el largo plazo. Entrenarse en creatividad implica aprender un nuevo lenguaje, una nueva forma de pensar y una nueva forma de comportarse

Guilford (1950) propuso cuatro criterios importantes para identificar a la creatividad: fluidez, alta frecuencia de ideas; flexibilidad, las modificaciones a la idea; elaboración, el grado de acabado de un producto; y originalidad, lo novedoso del producto.

El principal problema Guilford, es la consideración de la creatividad como un fenómeno más o menos general, individualizado y descontextualizado del entorno social.. La creatividad, por ejemplo, puede manifestarse en las relaciones interpersonales y no estar presente en las habilidades espaciales, o estar ausente en las capacidades verbales y presente en las habilidades musicales.

Csikszentmihalyi (1996 )un modelo más integrador de la creatividad, la creatividad son las transformaciones que una persona hace en un campo y que son aceptadas. Una persona cambia, transforma a esos campos, generando procesos, productos y/o maneras de hacer las cosas, que antes no existían y, además, un juicio social, el ámbito, las llama valiosas, afirmando que hubo creatividad.

El juicio social es un elemento importantísimo en la creatividad. Lo que en una cultura puede ser creativo en otra puede no serlo. Los procesos históricos, sociales culturales son frecuentemente olvidados en diversas aproximaciones teóricas a la creatividad. Hay productos que en su época no fueron creativos y después lo fueron. Esto último es citado con bastante frecuencia. Pero también es cierto que han habido productos creativos en su época y después han dejado de serlo, e incluso han perdido su valía.

No basta que algo sea nuevo y relevante, sino que alguien lo haga. También es necesario especificar el contexto en donde existe lo nuevo y lo relevante. Lo relevante debe ser una aportación. Esto se traduce en que alguien vio una manera de enriquecer algo y si algo se enriquece es porque no estaba terminado, no era perfecto, necesitaba mejoras. Entonces, no basta con hacer algo nuevo y útil; es necesario que exista un contribución al:

1). ver oportunidad, un problema o 2) dar una respuesta o solución o 3) enriquecer o mejorar a la oportunidad.

Lo anterior sugiere que pueden haber tres énfasis en las personas creativas: los creadores de problemas, es decir personas que vieron problemas en dónde nadie había identificado algo. El siguiente énfasis es en la solución de problemas, es decir, creadores que han solucionado problemas tangenciales del campo, plenamente identificados pero no resueltos. Finalmente, se identifican a las personas virtuosas que han contribuido a un campo de conocimiento enriqueciéndolo bajo más o menos las mismas normas del campo (Gardner, 1999). Sin embargo, es importante puntualizar que si bien en el proceso de la creatividad interviene la maestría, la solución o la creación de un problema, hay énfasis predominantes en el producto final. En un producto que es relevante a la cultura.

Definir a la creatividad como la generación de productos y/o conductas relevantes para una situación de destreza o conocimiento insuficiente.

La conciencia también es de interés para los estudiosos de la creatividad.

El modelo holodimérgico, de la psicología transpersonal (Aluni y Penagos, 2000), el acto creativo es el proceso de mayor unicidad entre la conciencia y el trascender además de la posible inclusión de las otras dimensiones en este proceso de unicidad. Cuando alguien crea, requiere de capacidades especiales para el ámbito de desempeño, requiere de habilidades comportamentales necesarias, de un adecuado funcionamiento cognitivo, pero sobre todo de un darse cuenta destacado, un darse cuenta que generalmente, al convertirse en producto el desempeño creativo trasciende a la persona, convirtiéndolo en transpersonal. El proceso creativo, es un proceso sistémico en el que intervienen, como ya se sugirió antes, elementos de carácter social, motivacional, cognitivo, etc. Sin embargo, desde el punto de vista de quien crea, la creatividad sucede en el darse cuenta. Es un darse cuenta que genera, transforma, produce relaciones, asociaciones.

Asociación Asociar es la materia básica del proceso de pensar. No puede existir el pensamiento si no existe la asociación.

a) Asociaciones de primer orden. Asociaciones automáticas que generalmente no son conscientes, como cuando se observa a un objeto, o se lee o escucha una palabra y ser reconoce su significado.

b) Asociaciones de segundo orden. Asociaciones intencionalmente buscadas bajo mecanismos estrictos de evaluación y seleccionando como elementos de asociación aquellos elementos que parecen tener estrecha relación con lo que busca entender o solucionar.

c) Asociaciones de tercer orden. Estas asociaciones son las de mayor interés para la productividad creativa. En estas asociaciones se busca la respuestas a problemas en elementos que no parecen tener relación con lo que estamos tratando de hacer, entender o solucionar.

El uso de la asociación de tercer orden es lo que marcala diferencia entre los grandes creadores y los que no lo sonEn las asociaciones de tercer orden se contempla y se busca en lugares no comunes, permitiendo con ellos que las respuestas no sean comunes.

Las asociaciones de tercer orden son, en otras palabras, relaciones hechas a partir de eventos aparentemente no relacionados.

Buscar respuestas en donde no se han buscado, permitirá que aparezcan respuestas y a veces respuestas nuevas.

Rompimiento o ruptura

Cuando hay creatividad, hay ruptura o modificación del orden de conocimientos o de hacer las cosas. La ruptura, o modificación o transformación del estado de cosas es fundamental y definitorio en el proceso creativo.

Sin ruptura y reconstrucción no hay creatividad. Aunque originalidad no es sinónimo de creatividad, si es parte insoslayable de la creatividad. Lo nuevo, lo original, rompe de alguna manera con lo viejo.

una ruptura que está orientada hacia la reconstrucción. No es romper por romper, la creatividad es creatividad cuando hay un valor social en lo que se considera creativo. Todos los objetos considerados creativos son objetos valiosos o útiles socialmente. Entonces, la ruptura de la que hablamos es una ruptura con utilidad social.

LIDERAZGO

Generalmente al hablar de liderazgo evocamos la memoria de un gran líder carismático que arrasa multitudes, como Gandhi, Martin Luther King, el Papa Juan Pablo II u otra figura similar. Consideramos que los grupos se forman en torno a los líderes y que, al designar un líder, este dirigirá a un grupo de personas al cumplimiento exitoso de una tarea específica. Sin embargo, el concepto tradicional de las teorías de liderazgo basadas en el puesto, los títulos, la personalidad o los rasgos individuales, son un viejo paradigma.

Los tiempos actuales exigen flexibilidad y rapidez en la toma de decisiones, que se estrellan con el autoritarismo gerencial. Actualmente la apertura democrática y participativa ha permeado todos los estratos sociales y organizacionales de los países que se han permitido experimentar un cambio político, como es el caso de México.

Y el ámbito organizacional no ha sido la excepción. Además, la globalización de mercados y la competencia comercial a favor de reducción de costos, mejor calidad y mayor productividad, parecen estar dejando atrás los estilos megalomaníacos y egocéntricos de quienes disfrutan y abusan del poder en las organizaciones. En la iniciativa privada, tienden a disminuir las figuras gerenciales basadas en lambisconerías, en el compadrazgo y en la adulación. Las nuevas organizaciones demandan resultados para poder sobrevivir.

Por ello, es importante analizar los nuevos modelos de líderazgo y su aplicación en estos tiempos de grandes cambios. En primer lugar, comenzaremos por la palabra "líder." En inglés "lead" tiene dos significados: como nombre significa "plomo", y como verbo se traduce como "dirigir, guiar, dar dirección". Así, el líder que no dirige se convierte en "plomo", en un obstáculo para el grupo.

En los últimos años de la Guerra de Vietnam, los soldados regulares sabían cómo lidiar con los oficiales bisoños que obstaculizaban su sobrevivencia: los eliminaban. Sin embargo, no es necesario que haya una guerra de por medio para tomar medidas tan drásticas.

Las organizaciones están reaccionando ante el cambio de la mejor manera que pueden. Los gerentes de departamento que no están dando los resultados esperados, están siendo removidos o despedidos.

¿Cuánto tiempo más tendrá que pasar para darnos cuenta de que el liderazgo no depende ni de los títulos, ni del puesto, ni de la persona por sí misma, ni de quien la sostiene en el poder?

En sus estudios realizados de 1927 a 1932, Elton Mayo descubrió la existencia y el impacto que los grupos informales tienen dentro de la organización: una vez que los operadores producen lo que consideran que es su cuota normal, reducen su ritmo de trabajo. Y aquí es donde los programas de producción y los proyectos de mejoramiento se estrellan si los empleados no han sido involucrados en el proceso de cambio. Es aquí donde el liderazgo basado en la persona demuestra su ineficiencia.

Afortunadamente, estos tiempos de cambios rápidos e inciertos están forzando a las organizaciones a ajustarse, a reaccionar y sacudirse de la inercia estable y segura en la cual operaban.

LIDERAZGO COMO COMPETENCIA

El liderazgo es una competencia fundamental de la organización. Morden (1996) comenta que el liderazgo significa adquirir cosas hechas a través de la gente. Armstrong (1990) sugiere que el liderazgo sucede cuando hay un objetivo que lograr o una tarea que llevar a cabo y se necesita más de una persona para hacerla. Todos los directores son por definición líderes en eso que pueden sólo hacer con el apoyo de su equipo que debe ser inspirado o persuadido para seguirlos. El tino de un líder es adquirir gente para hacer lo que ellos quieren pero obteniendo la voluntad de cooperación no la sumisión.

Cole (1993) define el liderazgo como un proceso dinámico en el cual un individuo influye a otros para contribuir al logro de la tarea del grupo. Esta influencia será percibida como plenamente legítima por aquella gente que está respondiendo al proceso de liderazgo.

Murphy (1996, p.1) define a los lideres como gente "a quienes los otros voltean a ver cuando las misiones necesitan ser soportadas, hacen planes y negociaciones y alcanzan metas en tiempo y dentro del presupuesto". Murphy sugiere que los líderes "trascienden los problemas del momento para revelar las posibilidades de la naturaleza humana a través de la inteligencia y la perseverancia".

Hickman (1992) añade que la ventaja competitiva proviene de la manera en que la organización es guiada y dirigida por esa gente.

Bennis (1995) vuelve a establecer su famoso pero controversial dicho que: los líderes son gente quien hace las cosas correctas y los directores son gente quien hace las cosas correctamente. Los líderes están interesados en dirección, visión, metas, objetivos, intención, propósito y efectividad –las cosas correctas- . Los directores están interesados en la eficiencia, cómo hacerlo, el día a día y el camino corto para hacer las cosas correctamente. Es claro para mí que las organizaciones que fracasan casi siempre lo hacen porque están sobre-dirigidas y están infra-lideradas.

Contingencias relevantes

Las contingencias relevantes para cualquier análisis de liderazgo incluyen:

Las características del líder: competencia personal y valores, socialización y cultura, estilo preferido y características personales. Estudios tempranos enfocaron el liderazgo en los rasgos personales y las cualidades de los líderes (inteligencia, background de la clase socioeconómica y auto-confianza. Estudios recientes realizados por Bennis y Nanus (1985) identificaron rasgos como persistencia personal y la capacidad de reto y motivación a otros.
Las tareas y objetivos que serán logrados: grado de prioridad y complejidad, estructura, ambigüedad y novedad.
Los individuos y colaboradores que son el objeto del proceso de liderazgo: competencias y valores del personal, socialización y cultura, actitudes para el estilo y contexto del proceso de liderazgo.
El grupo o equipo que es objeto del proceso de liderazgo: solidaridad colectiva y actitud hacia el líder y el proceso de liderazgo y el relativo poder colectivo hacia la autoridad del líder.
El contexto dentro del cual el proceso de liderazgo se lleva a cabo: si es evento cultural u organizacional o tareas relacionadas o contiene alguna clase de dinámica imperativa.
Expectativas del rol: Estudios tempranos de liderazgo describieron la tradición y la oficina que se tiene como fuentes de autoridad del liderazgo. Los que fueron objeto del proceso de liderazgo tenían pocas alternativas pero esperan que quienes tienen las posiciones de poder basadas en la tradición o en la oficina ejercerían su autoridad para determinar las políticas y prácticas. Tannenbaum y Schmidt (1958) propusieron un modelo en el cual la respuesta del subordinado o cliente está condicionado por la elección del estilo del líder. Las expectativas y respuestas variarán de acuerdo a si el líder elige adoptar un estilo autoritario-instruccional (dice), un estilo persuasivo (vende), un estilo consultivo (consulta) o un estilo participativo y de empowerment (reúne).
Lo favorable de la situación: Fiedler (1967) sugiere que el desempeño de los individuos o grupos dependerá del estilo de liderazgo adoptado por el líder que es más apropiado para lo que Fiedler describe como una situación relativamente favorable.
Cultura nacional: Morden (1997) nota que la conducta y expectativas del liderazgo variarán de acuerdo a las variables culturales nacionales (distancia de poder, evitación, relativo individualismo o colectivismo, masculinidad o feminidad, el grado en el cual el liderazgo es logrado o adscrito, la preferencia relativa hacia la jerarquía o la igualdad).
Confianza: Fukuyama (1995) diferencia sociedades de baja y de alta confianza. Sugiere que las sociedades u organizaciones caracterizadas por un bajo grado de confianza social estarán caracterizadas por altos nieles de distancia de poder y jerarquía y aplican el autoritarismo, están basadas en el cumplimiento y en estilos de liderazgo centralizados. Las sociedades u organizaciones de alta confianza se caracterizan por altos niveles de propósito y solidaridad común. Los roles de liderazgo requeridos son de facilitador. La responsabilidad y la autoridad serán descentralizadas y delegadas, los empleados recibirán empowerment y se mantienen líneas de comunicación abiertas. Será el rol de los líderes salvaguardar y mantener la igualdad y cooperación de la estructura a través del proceso de selección, socialización, cultura, dirección, entrenamiento, motivación y desarrollo.

Liderazgo como competencia

Hamel y Prahalad (1994, pp.202-203) definen la competencia como "un conjunto de habilidades y tecnologías más que una sola habilidad" tal conjunto de habilidades representa "la suma de aprendizaje a lo largo del conjunto de actividades individuales y de las unidades organizacionales" Las competencias del liderazgo pueden ser definidas para incluir lo siguiente:

Cualidades y rasgos personales: La competencia del liderazgo será en parte una función de las cualidades y rasgos personales de los individuos. Bennis y Nanus (1985) identifican como cualidades clave del liderazgo: Autoconciencia, autoconocimiento y conciencia de las limitaciones en si mismo y en otros. Persistencia personal y compromiso. Deseo y buena voluntad para seguir aprendiendo. Habilidad para reconocer, aprender y beneficiarse de errores y fracasos. Capacidad para aceptar retos y tomar riesgos.
Abarca tiempo de discreción: La capacidad y la buena voluntad para ver más allá es un aspecto crucial del liderazgo. La orientación a largo plazo es percibida como un indicador de status de liderazgo de alto nivel. Los niveles de trabajo están diferenciados por el tiempo que la gente requiere para ejercitar la discreción, debido a la complejidad de las tareas que tienen en mano. La capacidad y aptitud del liderazgo es función de: capacidad cognitiva personal reflejada en el grado de maestría para manejar la complejidad. La buena voluntad y la habilidad para hacer efectivos el uso de la destreza y experiencia que son manifestaciones de esta capacidad cognitiva. Una cultura apropiada y un conjunto de valores. Prioridades que son paralelas a y consistentes con, esos que aplican para el nivel de trabajo o estrato de la organización.
Mantiene la mejor forma: una aproximación a la mejor forma es entender que no hay el "estilo correcto" en liderazgo. Un liderazgo es efectivo cuando los requerimientos del líder, la tarea el grupo o los individuos están en la forma apropiada o sea son congruentes dentro del entorno prevaleciente. La falta de congruencia entre las variables que maneja el líder y las de la situación resultará en un liderazgo inefectivo.
Identifica y desarrolla el potencial: Hickman (1992) sugiere que cuando viene a mirar las habilidades de la gente, los directores prefieren referirse a una evaluación de desempeño. El desempeño pasado y actual puede ser mejor percibido para indicar el valor de un empleado, como resultado, los directores pueden poner menos atención al potencial porque es un indicador más "abstracto", "incierto" o "subjetivo". Sin embargo éste representa el real poder del futuro y los líderes deben buscarlo. El potencial esta basado en la visión personal y en la habilidad de dar empowerment a otros. El líder necesitará: entender y desarrollar la habilidad para dirigir tareas y contextos. Identificar y desarrollar el potencial individual del staff. Identificar y desarrollar el potencial del grupo o equipo.
Motiva e inspira: Se espera que los líderes inspiren o motiven a otros. Se requieren las siguientes cualidades personales: iniciativa y entusiasmo, auto-confianza y auto-seguridad, integridad y confianza, la capacidad para animar y motivar a otros, la capacidad para aceptar retos y facilitar la conducta de tomar riesgos, persistencia personal y compromiso, un demostrado deseo de seguir aprendiendo
Presta atención a los detalles: Peters y Austin (1986) suman la atención a la lista de competencias apropiadas para el liderazgo. Sugieren que los líderes deben sentirse cómodos con los detalles tanto como con los aspectos amplios, esto puede ser demostrado por: su habilidad en el desempeño de tareas de detalle que requieren sus subordinados realizar o al menos mostrar un profundo entendimiento de estas tareas. Su identificación y empatía con las tareas de detalle y respeto a las rutinas de sus subordinados.
Dirige las competencias centrales: Este rol es importante porque va más allá de lo operacional a aspectos de dirección estratégica de largo plazo y la supervivencia de la organización. El proceso de dirigir las competencias centrales incluye:

Dirigir el conocimiento base: que tiene como pilares las políticas y las prácticas de la empresa. Saber que conocimiento se tiene hasta hoy, lo que significa mantenerlo y quien es responsable de mantener el proceso al dia.

Dirigir las competencias centrales: Hamel y Prahalad (1994; 1990) indican que el liderazgo corporativo debería enfocarse a identificaciones de largo plazo, desarrollo y explotación de las competencias centrales de la organización. Éstas están representadas por el aprendizaje y experiencia acumulados y colectivos de la organización y su staff, comprenden la coordinación, integración y dirección de tecnologías, conocimiento y experiencia, habilidades operacionales, organizacionales y de dirección, permiten o facilitan mecanismos, conjunto de culturas y valores y entendimiento de clientes, mercados y su potencial

La dirección de la dinámica de la tecnología: especialmente la que caracteriza al sector y la dirección de las discontinuidades las cuales ellos incrementan.

La dirección de la dinámica de la innovación: desde el desarrollo del conocimiento y la tecnología base y desde los cambios en la naturaleza de la demanda de mercado

La dirección de los procesos de cambio: que resulta de la evolución de las competencias centrales de la empresa y de las discontinuidades las cuales estos procesos incrementarán con el tiempo.

Funciones accesorias del liderazgo

El rol del líder puede ser complicado por las contingencias adicionales asociadas con la necesidad de realizar funciones accesorias. Estas funciones incluyen: actuar dando ejemplo,

Ser representante del equipo, grupo u organización con los pares y ser un mecanismo liberador de tensión.

Liderazgo como inteligencia

Murphy (1996) realizó un estudio basado en una encuesta de los "líderes contemporáneos en negocios, salud y organizaciones de servicios en Estados Unidos, Canadá, México y Asia" y uno de los argumentos clave fue que el liderazgo puede ser definido y descrito como una forma de inteligencia. Murphy cita la definición de Webster de inteligencia del liderazgo como "el grado por el cual el líder es capaz de usar la facultad de a razón –la habilidad para aprender de la experiencia o bien adquirir y retener conocimiento para responder exitosamente a nuevas situaciones- para guiar o mostrar a otros un efectivo curso de acción" (Murphy, 1996, p.10).

El resto de los argumentos clave fueron: orientación al logro, pragmatismo, practicantes de la humildad, enfocados al servicio, demuestran optimismo y aceptan responsabilidades.

LIDERAZGO Y GESTION DEL TALENTO

Los gerentes excepcionales reconocen que cada persona tiene motivadores diferentes, su propia forma de pensar y su propio estilo para relacionarse con los demás. Pero no se lamentan de esas diferencias ni tratan de eliminarlas, lo que hacen es aprovecharlas. Tratan de ayudar a cada quien a ser más y más de lo que ya es.

El Gerente debe cumplir extremadamente bien con cuatro actividades: seleccionar a la persona (con base en el talento, no solo en la experiencia o la inteligencia), establecer expectativas (definir los resultados esperados), motivar a la persona (concentrándose en la fortalezas, no en las debilidades) y desarrollarla (encontrar la concordancia perfecta, no solo el siguiente peldaño), estas son las actividades más importantes de un gerente, son las actividades centrales del papel "catalizador".

La diferencia más importante entre un gerente excepcional y un líder excepcional es el enfoque. Los grandes gerentes miran hacia adentro, de la compañía y de cada persona, hacia el interior de las diferencias de estilo, metas, necesidades y motivaciones de cada quien.

Los grandes líderes miran hacia fuera, se ocupan de la competencia, del futuro, de otros caminos para seguir adelante, se concentran en los patrones generales, en identificar las conexiones y las grietas para luego aplicar su ventaja en los puntos de menor resistencia.

El TALENTO es un patrón recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento que puede aplicarse de manera productiva. La excelencia es imposible sin talento.

Los gerentes más grandes del mundo piensan que:

La gente no cambia mucho

No hay que perder tiempo tratando de llenar vacíos

Es mejor tratar de aprovechar lo que ya existe

Eso de por sí ya es difícil.

El filtro mental de una persona es tan permanente y tan personal como sus huellas digitales.

El conocimiento es sencillamente aquello de lo cual la persona tiene conciencia, puede ser Objetivo: cosas que la persona sabe y vivencial: nociones de las cuales se ha apropiado a lo largo del camino.

Los talentos pueden ser: impulsores: explican el por qué de una persona.

Mentales: explican el cómo de una persona.

Relacionales: explican el quién de una persona.

Las competencias pueden ser útiles en ocasiones si le ayudan a la compañía a reflexionar sobre el conjunto ideal de comportamientos para una determinada función, son en parte destrezas, en parte conocimiento y en parte talento, las dos primeras se pueden enseñar, el talento no.

Buena parte del secreto de seleccionar con base en el talento está en el arte de la entrevista.

El potencial no puede convertirse en desempeño en un vacío. Los grandes talentos necesitan de grandes gerentes para poder transformarse en desempeño.

El hecho de definir los resultados esperados en realidad impone grandes expectativas a los empleados, quizá no haya otra manera mejor de fomentar en ellos la seguridad en sí mismos y el conocimiento de lo que son.

Las reglas generales que sirven de guía a los gerentes excepcionales son:

Los empleados deben cumplir con ciertos pasos obligados en todos los aspectos del trabajo relativos a la exactitud o a la seguridad.

"las normas son ley" los empleados deben cumplir los pasos obligados cuando dichos pasos son parte de una norma de la compañía o de la industria.

"no permitir que el credo opaque al mensaje" los pasos obligados son útiles únicamente en la medida en que no opaquen el resultado deseado.

"no hay pasos para lograr la satisfacción de los clientes" los pasos obligados solamente impiden la insatisfacción. No pueden ser el motor de la satisfacción de los clientes.

El gerente debe contestarse 3 preguntas (pautas) para saber si los resultados establecidos son los indicados:

qué está bien para sus clientes?
qué está bien para la empresa?
qué está bien para el individuo?

Una de las señales de un gran gerente es su capacidad de describir en detalle los talentos únicos de cada uno de sus empleados –aquello que los motiva, la manera como piensan, la manera como construyen sus relaciones.

Para los gerentes excepcionales buscar las fortalezas de cada persona y concentrarse en ellas es un acto consciente, es la manera más eficiente de ayudarles a alcanzar sus metas, de alentarlas a asumir la responsabilidad y de mostrar respeto por el otro. La atención a las fortalezas es la que explica todos sus esfuerzos como gerentes.

Los gerentes excepcionales no dan tregua en su esfuerzo por identificar los talentos de cada persona y ayudarle a cultivarlos, para ellos la concordancia entre la función y la persona lo es todo y dedican la mayor parte de su tiempo a sus mejores empleados.

Todo el mundo tiene el talento para ser excepcional en algo. El secreto está en encontrar ese "algo", está en el reparto/ asignación de tareas.

Al centrarse en las fortalezas de cada persona y convertir talentos en desempeño se está dirigiendo por excepción

Los gerentes excepcionales no le dan más importancia al control y a la instrucción, la esencia de su función es el papel de catalizador: convertir talento en desempeño.

Equidad no significa tratar a todo el mundo igual, es tratar a cada persona como se lo merece, teniendo en cuenta lo que ha logrado. Así, habrá de dedicarse mayor tiempo a los mejores empleados, prestarles atención, ser justo con quienes lo merecen.

Los gerentes excepcionales definen la excelencia claramente, cuantitativamente, de tal forma que los empleados puedan reconocerla, la idea es mantener a todos los empleados avanzando hacia el extremo derecho de la curva normal.

Los gerentes excepcionales saben que hay solamente tres caminos posibles para ayudar a la persona a triunfar:

Diseñar un sistema de apoyo, encontrar un complemento, o buscar otra función. Los grandes gerentes se apresuran a plantear y sopesar esas opciones para elegir el mejor camino.

En el corazón de un equipo excepcional debe haber individuos que se conozcan lo suficiente a sí mismos para elegir acertadamente sus funciones y sentirse a gusto y sentirse a gusto con ellas la mayor parte del tiempo. Si una persona se vincula al equipo sin conocer sus propias fortalezas y debilidades, arrastrará al equipo cuesta abajo con el peso de su mal desempeño y sus ansias vagas de cambiar de función.

Antes de ascender a alguien, habrá de estudiarse atentamente los talentos requeridos para sobresalir en la función, los talentos impulsores, mentales y relaciónales necesarios para el éxito, esto es, la concordancia entre las exigencias de la función y el talento de la persona.

Los gerentes excepcionales buscan senderos alternos hacia el crecimiento y el prestigio de los empleados con desempeño excelente sin tener necesariamente que ascenderlos y/o sacarlos de su función actual. Tratan de crear héroes en cada función.

Los gerentes excepcionales insisten en dar su retroalimentación en privado, en forma individual. Conocen a sus empleados y esto implica mucho más que comprender detalladamente los talentos y los vacíos del empleado, implica conocer a fondo todos los aspectos y dramas de su vida personal e interesarse por ella.

Los gerentes excepcionales desean fomentar el aprendizaje profesional, desean promover el autodescubrimiento activo, por consiguiente han tejido una malla de seguridad a su manera: los periodos de prueba, estos son delicados, no deben utilizarse en reemplazo de la selección.

La firmeza en el amor es una mentalidad que le permite al gerente excepcional mantener en su mente dos pensamientos contradictorios al mismo tiempo – la necesidad de conservar un alto nivel de desempeño y la necesidad de interesarse por los empleados y aún así operar eficazmente.

Simplicidad interacción frecuente, atención al futuro y control del propio progreso son la base de una rutina exitosa de "gestión del desempeño".

Esto es lo que los gerentes excepcionales esperan de todos los empleados talentosos: mirarse en el espejo cada vez que pueda (retroalimentación, cómo te perciben los demás), reflexionar, descubrirse a si mismo, construir un electorado (con qué tipo de relaciones funciona bien), llevar un registro, sorprender a sus compañeros haciendo algo bien.

INTRODUCCIÓN AL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Sólo las organizaciones que aprenden de sí mismas, de sus virtudes, de sus errores, de sus éxitos y fracasos, están preparadas para adaptarse al cambiante mundo empresarial de estos tiempos y de tiempos futuros

El Aprendizaje Organizacional ha sido estudiado por un amplio número de teóricos e investigadores de escuelas y disciplinas divergentes. Todos ellos tienen diferentes puntos de vista pero llegan a conclusiones similares, entre ellas la más importante: El Aprendizaje Organizacional genera innovación y procesos de cambio, para bien, en los estilos de vida y actitudes del personal que integra las organizaciones.

LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE

Las organizaciones tienen la facultad de aprender a través de los individuos que la conforman, por lo tanto, la formación y el desarrollo de las personas son un elemento fundamental en el andamiaje del AO. Sin excepción los procesos de aprendizaje organizacional se han dado como movimientos defensivos ante cambios al interior de las organizaciones, motivados por variaciones de su entorno. Argyris y Schon sostienen que básicamente las organizaciones que desarrollan el aprendizaje organizacional inician con simples procesos antirutinarios, que no cuestionan la estructura de la organización, sus interrelaciones con el entorno, sus valores o sus procesos de toma de decisiones. Luego se adentra en un segundo nivel en el que se busca la reestructuración organizacional, siempre partiendo desde el aprendizaje individual, y que cuestiona la racionalidad detrás de las acciones.

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

"Proceso que emplea el conocimiento y el entendimiento orientado al mejoramiento de las acciones" Fiol y Lyles "organization Learning" En Academy of Management Review No. 10

El AO genera, primeramente, la posibilidad de pensar un nuevo diseño de la organización, ya que permite integrar los factores individuales, organizacionales y ambientales. Lo anterior requiere no sólo de cambios en la estructura, sino de cambios en la mentalidad. — El modelo japonés es un ejemplo del éxito que genera la creación de conocimiento reflejado en nuevos productos, ideas y diseños. Drucker dice que las empresas que no se sometan a ejercicios profundos y serios de destrucción creativa no podrán ser lo suficientemente flexibles como para adaptarse a los nuevos mercados y a los nuevos clientes– Lo que realmente busca el proceso de AO es encontrar el equilibrio, , la brillantez y el talento individual, la innovación y el trabajo en grupo, para llegar a la integración entre las diferentes funciones logrando la totalidad productiva.

CÓMO IMPLEMENTAR UN PROCESO DE AO

Drew propone siete actividades básicas para administrar el conocimiento y para lograr el auto-conocimiento organizacional que se requiere para llevar adelante un proceso benéfico, éstas son:

1. Generar conocimiento a partir de las operaciones internas o de los grupos de investigación y desarrollo.

2. Lograr el acceso a fuentes de información tanto internas como externas.

3. Transferir conocimiento antes de que sea usado formalmente, a través de la capacitación o informalmente en los procesos de socialización del trabajo.

4. Representar el conocimiento a través de reportes, gráficas y presentaciones, etc.

5. Imbuirse en el conocimiento de procesos, sistemas y controles.

6. Probar la validez del conocimiento actual.

7. Facilitar todos estos procesos distintos de generación de conocimiento a través del establecimiento de una cultura que valore y comparta el uso del conocimiento.

Organizaciones que aprenden:

Organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva que en libertad y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto

Es muy importante conocer muy bien el interior de la organización, sus diferentes procesos, sinergias y diferencias. Pero no se debe dejar de lado a los individuos que conforman las empresas.

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

El AO es una actividad social que se expresa en las organizaciones a través de diversas instancias colaborativas que permiten recoger e integrar distintas experiencias, conocimientos y habilidades en torno a una comunidad en que unos aprenden de otros.

Por lo tanto el aprendizaje debe observarse desde distintos niveles:

Aprendizaje Individual:

El proceso de aprendizaje ejerce influencia sobre el comportamiento humano, determinando en cierta manera, la percepción que las personas tienen sobre la conveniencia de trabajar en equipos.

El aprendizaje a nivel individual se nutre de experiencias personales aprendidas, pero también de la experiencia de las demás personas.

Como el aprendizaje es una actividad autogenerada, los conductores de equipo deben estimular en los integrantes el deseo de aprender.

Los factores que influencian el aprendizaje son:

1- Ley del efecto: Se repite el comportamiento recompensador.

2- Frecuencia de los estímulos.

3- Intensidad de la recompensa.

4- Tiempo transcurrido entre desempeño y la recompensa.

5- Dificultad para "desaprender" viejos patrones de comportamiento.

6- Esfuerzo exigido para ver la respuesta.

Estos factores deben ser tenidos en cuenta si la organización quiere favorecer la creación de clima de aprendizaje dentro de la misma, para lo cual deberá mostrarse flexible, abierta y capaz de entender los procesos de ansiedad que se generan en las personas y deben saber como contenerlas.

Aprendizaje en el ámbito grupal.

Desde una perspectiva sistémica, para aprender, las personas deben organizarse en redes y círculos de aprendizaje y generación de conocimientos.

Los equipos de trabajo pueden actuar como células generadoras de conocimiento ya que en los verdaderos equipos, el privilegio que se le da a "la integración de esfuerzos" hace que sus integrantes compartan información y se ayuden mutuamente en forma continua.

El aprendizaje construido a través de la colaboración en equipos, se basa en cuatro aspectos:

Estimular el sentido de responsabilidad compartida, confianza, creatividad, flexibilidad, compromiso y sentido de pertenencia.

2. Definir objetivos, oportunidades y problemas en forma conjunta.

3. Orientar y facilitar la integración de actividades y visiones, contribuyendo a acoger la diversidad propia de las personas.

4. Estimular el aprendizaje colaborativo, es decir, promover la ayuda recíproca entre los miembros.

El aprendizaje organizacional se ve favorecido por el desarrollo de equipos eficaces o de alto rendimiento.

Los equipos de alto rendimiento establecen planes de aprendizaje y de formación permanente, esto es, aprender a desaprender y aprender continuamente para estimular el aprendizaje y la formación continua de las personas y del equipo

Una forma de lograr equipos más eficaces y propensos al aprendizaje es mediante la consolidación de equipos que alienta a los miembros a examinar su trabajo en común, identificar sus deficiencias y desarrollar medios de cooperación

Aprendizaje Organizacional.

A este nivel corresponden las políticas que se implementan para generar un clima que permita el aprendizaje continuo y colectivo.

La organización debe mantener una disposición de aprendizaje, un ambiente de "empowerment" y escrutinio de los "modelos mentales". Esto es, se debe delegar parte de la autoridad en los subordinados para crear la convicción de que sus contribuciones son significativas, y se debe revisar constantemente los supuestos que determinan formas de pensar y actuar.

Para lograr un clima de aprendizaje, se debe desarrollar una cultura de apertura, es decir se deben crear nuevas relaciones de autoridad, en donde se muestren más vulnerables los unos a los otros y se pueda ver como cada persona a contribuido a los exitos y fracasos de la organización. Esto solo es posible en un ambiente con un alto grado de confianza.

En conclusión:

1- Para que la organización pueda aprender, primero debe redefinir las relaciones existentes, para que puedan surgir nuevas formas de colaboración, es decir, nuevas formas de trabajar juntos.

2- El aprendizaje organizacional debe ser visto desde un pensamiento sistémico, es decir, se debe comprender que todas y cada una de las partes que forman una organización afectan el proceso de aprendizaje, ya que la filosofía del mismo está presente en cada decisióny en cada proceso e involucra el talento y las competencias de todas las personas.

Partes: 1, 2

Página siguiente