Procesos Humanos en la Conducción de las Organizaciones (página 2)

Enviado por gaed_2000

Partes: 1, 2

CULTURA ORGANIZACIONAL

Conceptualización de la Cultura Organizacional

Las definiciones de Cultura Organizacional comparten conceptos comunes. Subrayan la importancia de los valores y creencias compartidos y su efecto sobre el comportamiento.

La cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes.

La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una organización tienen en común

La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al:

* Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización

* Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo

* Reforzar la estabilidad del sistema social

* Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones

La cultura cumple funciones importantes en la organización. Los artefactos culturales, incluyendo el diseño y el estilo de administración, transmiten valores y filosofías, socializando a los miembros, motivan al personal y facilitan la cohesión del grupo y el compromiso con metas relevantes

Importancia de la Cultura Organizacional

La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros.

Monsalve (1989) considera que la cultura nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.

Katz y Kahn (1995) cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura organizacional se han basado en métodos cualitativos, por cuanto; es difícil evaluar la cultura de manera objetiva porque ésta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a través del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus líderes

La cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno específico.

Consecuencias de la cultura organizacional

Ventaja competitiva y éxito financiero

Productividad, calidad y estado de ánimo

Cultura Innovación

Organizacional Compatibilidad de las fusiones y adquisiciones

Ajustes persona-organización

Dirección de la actividad

Características de la Cultura

Permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprender la interacción de los distintos individuos y de la organización. Da una idea de lo que se espera. Ofrece una representación completa de las reglas de juego sin las cuales no pueden obtenerse poder, posición social ni recompensas materiales.

En sentido opuesto, le permite a la organización aprender. Es sólo gracias a su cultura que la organización puede ser más que la suma de sus miembros. La cultura organizacional desempeña el papel de una memoria colectiva en la que se guarda el capital informático. Esta memoria le da significación a la experiencia de los participantes y orienta los esfuerzos y las estrategias de la organización.

Valores Organizacionales

Los valores representan la base de evaluación que los miembros de una organización emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas.

Estos reflejan las metas reales, así como, las creencias y conceptos básicos de una organización y, como tales, forman la médula de la cultura organizacional (Denison, 1991).

Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el éxito en términos concretos para los empleados y establecen normas para la organización (Deal y Kennedy, 1985).

Como esencia de la filosofía que la empresa tenga para alcanzar el éxito, los valores proporcionan un sentido de dirección común para todos los empleados y establecen directrices para su compromiso diario.

Importancia de los valores

Los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opción con bases ideológicas con las bases sociales y culturales.

Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la organización, para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la organización (Robbins, 1991).

Sistema de valores

Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su capacidad para generar y dirigir conductas concretas o en la factibilidad de su conversión en pautas, lineamientos y criterios para acciones y conductas, lo que determina que siempre sean formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta de actuación, convirtiéndose en atributos de dignidad o perfección que debe tener cada elemento de lo real o de lo que se hace en el puesto o función.

Valores compartidos

En términos de valores, es importante comunicar a todos los miembros de la organización cual es exactamente el sistema de valores de la empresa, especialmente en períodos de cambio. Además, producir el cambio en la cultura de la organización, otro mecanismo importante es el entrenamiento gerencial que está explícitamente orientado a modificar la conducta en apoyo de los nuevos valores corporativos (Jackson, 1992).

Al estudiar cada uno de los enfoques de cultura organizacional, se ha podido observar que los autores citados, han enfatizado sobre el comportamiento de las organizaciones y, de las modificaciones permanentes y vertiginosas de las condiciones competitivas a que están sujetas las organizaciones.

Por tanto, las organizaciones exitosas serán aquéllas que sean capaces de reconocer y desarrollar sus propios valores basados en su capacidad de crear valor a través de la creación del conocimiento y su expresión.

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Para iniciar cualquier proyecto de comunicación en una organización es importante desarrollar una labor de investigación, desde conocer su cultura organizacional hasta sus productos y/o servicio que la empresa ofrece a sus clientes, de esta manera serán los usos adecuados de la estrategia de comunicación que se utilice en ella, para el reforzamiento de su identidad e imagen corporativa.

En empresas e instituciones podemos escuchar frecuentemente la expresión:"tenemos problemas de comunicación".

¿Qué entendemos por Comunicación Organizacional?

Es la comunicación que se traduce en estrategias claras para aumentar la productividad y la calidad en las organizaciones.

Para ver la tabla seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Modelo de la comunicación organizacional

ÁREAS FUNCIONES	ESTRATÉGICA	PROCESOS	AMBIENTE
INFORMAR Saber	PLAN ESTRATÉGICO. CADENA DE VALOR	CALIDAD PRODUCCIÓN ADMINISTRACIÓN	POLÍTICAS
CONOCIMIENTOS HABILIDADES Saber hacer	LIDERAZGO	CAPACITACIÓN	PRÁCTICAS DE COMUNICACIÓN
TOMA DE DECISIONES Querer	COMPRENDER EL PLAN Y ACTUAR EN CONSECUENCIA	APOYAR LAS ESTRATEGIAS EN PLANTA	BUENAS PRÁCTICAS Y HÁBITOS

En las organizaciones para propiciar el trabajo a través del fortalecimiento de una cultura de comunicación, trabajo en equipo, inducción acertada, información interna, capacitación y medios de comunicación interna; acciones que contribuyen a que las organizaciones logren sus objetivos en un ambiente positivo para la productividad y la calidad.

La comunicación es una herramienta que apoya el logro de objetivos y facilita los procesos de la organización en un ambiente positivo.

Para conocer las necesidades de comunicación de una organización, es necesario entrar en contacto con los individuos y equipos que la forman

SISTEMAS DE COMUNICACIÓN

Es un conjunto de recursos y esfuerzos con el objetivo de dar apoyo con acciones a todas las áreas y procesos de la organización para facilitar el cumplimiento del plan estratégico, alinear los procesos y propiciar un ambiente positivo

Expresión

En primer lugar deben considerar que, cuando hablamos de comunicación, entramos de lleno en el área de la expresión, y por ende estamos hablando de emociones, sentimientos, pensamientos, etc.

Una buena comunicación organizacional debe incluir estos aspectos fundamentales del ser humano y darles cabida en sus programas, en los medios formales de información, en eventos y en capacitación.

Multidireccional

No basta con los medios formales para mantener la comunicación en una empresa (revistas, folletos, pizarrones, memorándums, etc.), es necesario crear canales informales, o medios de expresión. Darle el debido peso al "radio pasillo", constituye una buena manera de empezar por hacer algo en este sentido.

Una cuestión cultural

No debemos olvidar que los arquetipos y símbolos presentes en la cultura, determinan los procesos de expresión. Para crear una auténtica comunicación organizacional, es de vital importancia identificar los símbolos presentes en la cultura de nuestra empresa. Darles el valor que se merecen para crear mensajes que tengan sentido para todos los integrantes del grupo.

Las funciones que se consideran aptas para que la comunicación se cumpla con éxito en una empresa, son:

Función de producción abarca cualquier actividad de comunicación relacionada con la realización del trabajo en la organización
Función de innovación: siempre que escuchamos dicha palabra la relacionamos con algo nuevo que causará cierto impacto en la sociedad. Sin embargo no necesariamente tiene que ser objetivamente nuevas, pero si que cause reacciones favorables lo cual es muy importante
Función de mantenimiento. Través de esta función el empleado se integra y convive más con los demás integrantes del organismo, mediante eventos sociales como: la celebración de un cumpleaños de cualquier miembro, el brindis de fin de año, el aniversario de la empresa, donde se otorga reconocimientos a los empleados más destacados o de más antigüedad, estos entre otros eventos son ejemplos que logran que el desempeño laboral en una compañía se cumpla con éxito.

SISTEMAS DE CALIDAD

Instrumentar un sistema de calidad es una acción de comunicación. La instrumentación y funcionamiento de un sistema de calidad es más sencillo si se apoya en un buen sistema de comunicación interna.

Proponemos un sistema de comunicación para lograr objetivos de calidad.

Cuando las acciones para mejorar la calidad están apoyadas con un sistema de comunicación:

Todo el personal comprende la importancia de la calidad.
La organización comprende las políticas y objetivos de calidad.
La organización logra una mejor coordinación de equipos de trabajo.
El personal aplica la norma en planta.
El sistema de calidad es bien recibido y comprendido.
La implementación del sistema se realiza en un entorno positivo.
La capacitación es más sencilla.
La documentación es más clara.
Se reducen tiempos de trabajo.
La organización desarrolla una cultura de calidad

ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL

La globalización, se ha hecho una realidad. En los actuales momentos las corporaciones compiten en mercados mundiales contra competidores de todo el mundo. Estas circunstancias demuestran que es imposible pensar únicamente en mercados domésticos con competidores conocidos

Todos estos cambios han traído como consecuencia la revisión y actualización de la arquitectura organizacional. Ésta en forma general, es una descripción del funcionamiento operativo de toda empresa. Representado por pequeñas unidades que se coordinan entre sí para garantizar la consecución de los objetivos exigidos por la planificación estratégica de la organización. Dicho de otra forma, la estrategia identifica y señala la forma cómo se piensa cumplir con los mismos. Es decir fija el rumbo de la empresa. Debido a estas exigencias, la arquitectura de la empresa debe dar respuesta a esos grandes retos, por medio de la estructuración de equipos de trabajo que, en su conjunto, realicen con eficacia las responsabilidades y deberes para alcanzar las metas propuestas. En relación con la gestión del cambio, la actualización de la estructura es necesaria e indispensable. Deben ser revisados algunas ideas y conceptos fundamentales asociados con las estructuras empresariales, su actualización a las exigencias del entorno y la administración de la flexibilidad humana son indispensables como fuerzas vigorizantes de los cambios. El estilo gerencial va a ser básico para que un rediseño estructural tenga buenas probabilidades de éxito

¿Qué es la arquitectura organizacional?

Estructura formal, definición de cargos y roles, y dimensionamiento en función de criterios que resulten de la definición de las prácticas de trabajo, procesos de administración y control, y apoyo de tecnología.
Prácticas de trabajo, que contempla el nivel de externalización de actividades, procesos a ejecutar y asignación en la estructura formal, y flujos de información entre procesos y áreas.
Procesos de administración y coordinación, que contempla informes a preparar, esquemas de control y mecanismos de coordinación a emplear.
Tecnologías de información, que contempla la definición de tecnologías para mover información y coordinar, y que permitan integración electrónica entre áreas y vinculación con clientes, proveedores y contratistas, y establecimiento de sistemas requeridos para mantención de información actualizada de actividades y acceso a transacciones históricas.

En el diseño de una estructura organizacional se siguen básicamente dos etapas: segmentación básica y definición de la estructura detallada.

En la primera se efectúaúa una división de acuerdo a las dimensiones críticas de la empresa, esto es, mercados, productos, procesos, o localizaciones geográficas. En base a esto se definen o más estructuras primarias, para lo cual se sopesáandose sus ventajas y desventajas principales, y de esta manera se determina la que mejor se acomoda en el enfoque contingente indicado anteriormente.

En la segunda etapa, se efectúaúa una segmentación detallada, asignandoidentificando en la estructura primaria definida todos los procesos y actividades que deben ejecutarse, para posteriormente asignarlos en la estructura primaria definida. De esta forma se puedeEl nivel detallado permite de este modo simular la operación de la empresa en la nueva estructura y ver el comportamiento de la misma frente a situaciones típicas que se presentan en la interacción con el mercado y entre procesos o áreas.

Elementos de la arquitectura organizacional

La arquitectura organizacional que se presenta a continuación, planteada en base a los procesos identificados para la empresa, considera los siguientes elementos:

* Corresponde básicamente al organigrama de la empresa donde se muestra la forma en que se divide el trabajo y el esquema de reporte
* Definición de cargos y roles
* Dimensionamiento de la estructura en función de criterios que resulten de la definición de las prácticas de trabajo, procesos de administración y control, y apoyo de tecnología.
Estructura formal
*Procesos de identidad
*Procesos prioridad
*Procesos de soporte
*Procesos mandatorios
*Grado de externalización
*Grado de independencia
Identificación de procesos. Clasificación según:
*Nivel de externalización de actividades
*Procesos a ejecutar y asignación en la estructura formal
*Flujos de información entre procesos y áreas
Prácticas de trabajo
*Informes a preparar
*Esquemas de control a emplear
*Mecanismos de coordinación
Procesos de administración y coordinación
Tecnologías de información

*Tecnologías para mover información y coordinar, y que permitan integración electrónica entre áreas y vinculación con clientes y proveedores.

*Sistemas requeridos para mantención de información actualizada de actividades de la empresa y acceso a transacciones históricas

CAPITAL INTELECTUAL

El concepto de Capital Intelectual se ha incorporado en los últimos años tanto al mundo académico como empresarial para definir el conjunto de aportaciones no materiales que en la era de la información se entienden como el principal activo de las empresas del tercer milenio

Los activos intangibles se están convirtiendo, cada día con mayor peso, en la clave del éxito competitivo de las empresas, por lo que su identificación, medición y evaluación es un campo de estudio cada vez más relevante desde el punto de vista de la Dirección de Empresas. Con la denominación de Capital Intelectual se suele reconocer al conjunto de activos intangibles con los que cuenta la organización.

Este trabajo tiene el doble objetivo de, en primer lugar, analizar los distintos criterios que han sido propuestos en la literatura para diferenciar entre tipos de Capital Intelectual. En segundo lugar, sobre la base de la utilización simultánea de algunos de estos criterios, presentar una propuesta de clasificación multidimensional del Capital intelectual, para establecer una nueva tipología de activos intangibles empresariales. Basándose

en los tipos establecidos, la empresa podrá alcanzar una mejor interpretación de los mismos y discriminar los más valiosos que pudieran ser el origen de la obtención y mantenimiento de su ventaja competitiva.

Fundamentos teóricos y conceptualización

La consideración de la empresa como un sistema abierto en permanente contacto con su entorno determinó, durante varias décadas, el modelo dominante en la Dirección de Empresas, bajo el supuesto de que las condiciones externas eran determinantes de la competitividad empresarial.

Ahora bien, la influencia de los factores externos es idéntica para todas aquellas empresas situadas en el mismo entorno competitivo, por lo que se ven sometidas a las mismas condiciones y, por tanto, a las mismas expectativas de rentabilidad. Sin embargo, la práctica competitiva presenta multitud de situaciones en las que empresas ubicadas en el mismo sector económico obtienen niveles diferentes de rentabilidad.

Los recursos intangibles son aquellos activos que no tienen soporte físico, ya que están basados en la información y el conocimiento, por lo que se hace difícil su identificación y cuantificación.

Sin embargo, estos activos están teniendo una importancia creciente para la empresa,

como sustento de su ventaja competitiva, ya que sus características específicas les hacen tener un fuerte potencial diferenciador respecto de los competidores (Salas, 1996, p. 18; Bueno, 1998, p. 215).

Factores como la imagen de la empresa, el conocimiento tecnológico, el capital humano o la marca son variables con un peso cada vez mayor en la explicación del éxito empresarial.

De acuerdo con este planteamiento, bajo el concepto de Capital Intelectual se recoge el conjunto de recursos intangibles de los que dispone la empresa en un determinado momento del tiempo (Brooking,

1996; Edvinsson y Malone, 1997; Euroforum, 1998). Este concepto responde a una variable stock que representa el conjunto de activos basados en la información y el conocimiento disponibles en el interior de la empresa. Desde esta perspectiva, el conocimiento es el factor clave o recurso estratégico en la creación de valor de la empresa, lo que lleva a la misma a la necesidad de identificar cuál es su conocimiento disponible, y entender cómo adquirirlo, aplicarlo, almacenarlo y clasificarlo (Grant, 1996b; Spender, 1996; Tsoukas, 1996), con vistas a la creación o adquisición de nuevo conocimiento (Nonaka, 1991, 1994; Hedlund y Nonaka, 1993; Hedlund, 1994; Nonaka y Takeuchi, 1995; Nonaka y Teece, 2001) que sea aplicable a la empresa.

En resumen, los recursos basados en el conocimiento tienden a ser la base fundamental para la competitividad de la empresa; sin embargo, parece interesante discriminar entre los distintos tipos de intangibles analizando sus características diferenciales. Para ello debemos hacer una mención a lo que desde la literatura se considera que son las características que debería tener un activo estratégico.

Entre las características consideradas en los anteriores estudios, destacaríamos aquellas que se asocian con el potencial de los recursos intangibles para ser fuentes de ventaja competitiva, como la escasez,

la dificultad para ser imitados o sustituidos por otros, la apropiabilidad de las rentas generadas por los mismos, su lenta acumulación, así como la dificultad para definir sus derechos de propiedad.

Criterios para la clasificación del capital intelectual

Son diversas las clasificaciones del Capital Intelectual aparecidas en la literatura especializada, cada una de las cuales propone una tipología determinada de intangibles. Las más conocidas se recogen en el cuadro 1.

Sin embargo, en todas estas clasificaciones se echa en falta un análisis más profundo del criterio en el que se basan. Es decir, estamos en presencia de distintas tipologías, pero en las que no aparece claro el criterio a partir del cual se diferencian los intangibles. No obstante, son múltiples los criterios que se pueden encontrar en la literatura especializada para establecer clasificaciones, de los cuales vamos a analizar los que consideramos más relevantes y que serán, precisamente, los utilizados en la propuesta propia multidimensional (4).

Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Según la naturaleza del intangible

El primer criterio relevante, que debe ser tomado en consideración, es el relativo a la naturaleza de los intangibles disponibles por la empresa, distinguiendo en función de los contenidos básicos que consideran cada uno de los tipos. Este primer criterio plantea una categorización de los elementos del capital intelectual en tres tipos —humano, estructural y relacional—, según la esencia de cada uno de ellos.

De acuerdo con este criterio, aceptamos la propuesta del Modelo Intelect (5) (Euroforum, 1998), representado en la figura 1, que divide el Capital Intelectual en Capital Humano, Capital Estructural y Capital Relacional.

El Capital Humano se refiere al conocimiento útil para la empresa que poseen las personas, así como su capacidad para regenerarlo; es decir, su capacidad para aprender (Euroforum, 1998, p. 35). Es aquel que pertenece básicamente a las personas, puesto que reside en ellas y es el individuo el centro de su desarrollo y acumulación, por lo que su nivel de análisis es eminentemente individual. Por ejemplo, dentro de este grupo podríamos incluir la satisfacción del personal, las aptitudes y actitudes de los individuos, las capacidades de liderazgo y de trabajo en equipo. En la medida en que el conocimiento latente en las personas consiga ser explicitado, sistematizado e internalizado por la organización, se puede hablar de Capital Estructural (Euroforum, 1998, p. 35).

Por lo tanto, el Capital Estructural está referido a todo aquel conjunto de conocimientos que es propiedad de la empresa y que queda en la organización cuando las personas la abandonan, ya que es independiente de las mismas. Como ejemplo de aspectos considerados dentro del Capital Estructural tenemos unos más relacionados con la organización, como la cultura organizativa, los procesos de reflexión estratégica, y otros relativos a la tecnología, como la propiedad intelectual de la empresa, las tecnologías de proceso y producto, las tecnologías, de la información o los procesos de innovación.

El Capital Relacional se refiere al conjunto de relaciones que la empresa mantiene

con el exterior (Euroforum, 1998, p. 35), o bien con los agentes internos. Dentro

de este grupo podríamos incluir, entre otros, la lealtad de los clientes, la satisfacción del cliente, la notoriedad de la marca, la reputación de la empresa, así como las interrelaciones con proveedores y otros agentes.

Según el grado de codificación del conocimiento

Un criterio básico considerado en bastantes de las clasificaciones establecidas (Kogut y Zander, 1992; Hedlund, 1994; Nonaka y Takeuchi, 1995; Spender, 1996; Spender y Grant, 1996b; Euroforum, 1998; Lam, 2000; Teece, 2000) es el que diferencia al conocimiento en función de su grado de codificación, según su carácter tácito o explícito. El conocimiento tácito es aquél difícil de formalizar y comunicar, que reside en la mente de las personas o en la interacción grupal, como, por ejemplo, las capacidades de liderazgo, los conocimientos individuales de las personas o la interacción entre las personas que forman parte de un grupo de trabajo o de la organización.

El conocimiento explícito es aquél susceptible de ser codificado y transferible a través del lenguaje formal y sistemático. Por ejemplo, los manuales de la organización, las patentes, los procesos formalizados de aprovisionamiento de la empresa.

Otros autores han denominado a estos conceptos con otras terminologías, tales como: Insertado/Migratorio (Badaracco, 1991), Tácito/Articulado (Hennart, 1988; Kogut, 1988), Específico/No Articulable Winter, 1987), Implícito/Explícito (Itamiy Roehl, 1987), sistemático/Independiente (Garud y Nayyar, 1994), Transferible/ No Transferible (Gruber, 1989) o Privado/Público (Kogut, 2000), que atienden a planteamientos similares a los iniciales. La relevancia del criterio deriva de la posibilidad de que el conocimiento poseído por la empresa sea descrito formalmente, de forma que podríamos decir que cuanto más tácito es el conocimiento más difícil es de imitar y sustituir por los competidores, por lo que facilitaría la generación de ventajas competitivas sostenibles (Lubit,2001).

Según la posibilidad de defensa legal

Otro criterio interesante, aunque no muy tratado en la literatura, salvo propuestas

como las de Hall (1992, 1993) y Fernández et al. (1998), es el que diferencia según su posibilidad de defensa por parte de la organización, entre conocimiento defendible legalmente y no defendible. La relevancia del criterio radica en la dificultad de protección del conocimiento debido a que los derechos de propiedad sobre bastantes recursos intangibles no están perfectamente definidos y, por tanto, son susceptibles de apropiación por otros agentes o imitación ilegal. Por ello, la posibilidad de protección jurídica de los recursos es esencial para asegurar la propiedad de los mismos en el tiempo y evitar su utilización por parte de competidores. Basándose en este criterio, las patentes y las marcas serían ejemplos de recursos susceptibles de ser protegidos, mientras que los conocimientos individuales, dado que residen en las personas, son más difíciles de proteger porque los individuos pueden ser más fácilmente transferibles entre empresas.

Este criterio está bastante relacionado con el carácter tácito o explícito del conocimiento, ya que aquellos intangibles basados en conocimientos tácitos, aunque sean más fáciles de proteger internamente en virtud de su ambigüedad causal, serán más difícilmente defendibles desde un punto de vista legal (ej., secreto industrial).

Según la asociación con los recursos humanos

Los recursos intangibles pueden ser dependientes de las personas o no (Hall,

1992, 1993). Partiendo de esta idea, este criterio diferencia en función de la vinculación directa de los conocimientos a los recursos humanos de la empresa entre individuales y colectivos. En este sentido, aquellos intangibles no asociados a los recursos humanos son los que se pueden considerar verdaderamente propiedad de la organización, ya que son independientes de las personas que los protagonizan. Podemos así identificar aquellos asociados a los recursos humanos como individuales por naturaleza, mientras que los no asociados tendrán una naturaleza más colectiva.

En una línea similar, otros autores establecen tipologías alternativas como conocimiento

Individual/Social (Spender, 1996), Individual/Organizativo (Galunic y Rodan, 1998) o Individual/Colectivo (Grant, 1996b; Pitt y Clarke, 1999; Camelo, 2000). Este criterio es interesante para discriminar qué tipos de intangibles pertenecen a las personas (ej., conocimientos individuales), puesto que descansan en ellas, y cuáles son asumibles por la empresa debido a su carácter colectivo y compartido por los miembros de la organización (ej., cultura organizativa). Siendo estos últimos los que facilitarán a la empresa la apropiabilidad de las rentas generadas.

Según la dimensión ontológica Nonaka (1994) y Nonaka y Takeuchi (1995) proponen la dimensión ontológica según el nivel de interacción social que consideren los intangibles. Este criterio permite distinguir cuatro niveles de análisis: individual, de grupo, organizativo e interorgativo. La lógica de este criterio se basa en que, en una primera etapa, el conocimiento se crea a nivel individual. La organización debe poseer personas creativas o motivar un clima que favorezca la creación de conocimiento, ya que éste surge en los individuos. Sin embargo, el conocimiento se puede combinar a nivel grupal, organizativo e interorganizativo, dando lugar a la aparición de nuevas dimensiones del mismo (Nonaka, 1994). Otros autores, como Kogut y Zander (1992) y Hedlund (1994), también consideran niveles similares como formas de manifestación del conocimiento. Como ejemplos de conocimientos de cada nivel tendríamos, a nivel individual, la capacidad de las personas que trabajan en la empresa; a nivel de grupo, las rutinas creadas por las personas que lo conforman; a nivel organizativo, la cultura, la filosofía y los procesos de funcionamiento de la empresa, y a nivel interorganizativo, las relaciones de la empresa con los agentes externos a la misma, por ejemplo, la satisfacción del cliente, la marca y la reputación.

La relevancia de la dimensión ontológica es similar a la del criterio de asociación a los recursos humanos, es decir, en la medida en que el conocimiento pasa a formar parte de los grupos y, sobre todo, de la organización, es más fácilmente apropiable por ésta, siendo una buena fuente de ventajas competitivas sostenibles.

CAPTACIÓN DEL TALENTO

Todos los expertos coinciden en afirmar que el éxito de una empresa depende en buena medida, si no en su totalidad, de la capacidad de desarrollo de las personas y equipos que la forman. Por ello, conceptos como la gestión del talento han adquirido una nueva dimensión en los planteamientos estratégicos de las organizaciones.

Pilar Jericó,

consultora HayGroup.

"La gestión del talento es, en el fondo, la gestión del compromiso" La autora del libro "La gestión del talento" reconoce que como ocurre con todos los nuevos conceptos, también en la gestión del talento hay algo de moda. Sin embargo, considera que ha venido a cubrir el vacío que existía entre el discurso que sitúa a las personas como el centro de la actividad empresarial y la práctica. En su opinión, la gestión del talento ha adquirido mayor relevancia con el ascenso de Internet que ha puesto de manifiesto la escasez de profesionales y que su pérdida afecta directamente a la cuenta de resultados. Para explicar los matices que separan la gestión del conocimiento de la gestión del talento, Jericó recurre a la definición del talento individual y el talento organizativo. Entiende Jericó que el primero es la capacidad de las personas para alcanzar objetivos superiores a través del compromiso.

Por su parte, el talento organizativo también está relacionado con alcanzar objetivos superiores, pero surge en los equipos de trabajo y también requiere compromiso. Un factor éste del compromiso que la gestión del conocimiento no ha tenido en cuenta y que la gestión del talento ha venido a llenar. "La gestión del talento es en el fondo la gestión del compromiso, afirma Pilar Jericó, y se puede llevar a cabo mediante facilitadores o herramientas que permiten a las empresas que las personas se comprometan con el proyecto. Son la cultura, el liderazgo, el clima, la organización o los sistemas de contribución. Son cosas de siempre, pero ahora existe una mayor sensibilidad hacia ellas. De ahí la obligación de medirlas, más teniendo en cuenta las facilidades de medición que han aportado las Tecnologías de la Información".

Angel Mayoral González,

consultor AENOR.

"La gestión del talento ha activado inquietudes en el seno de las empresas"

Angel Mayoral considera interesante que aparezcan nuevos conceptos como la gestión del talento ya que en su opinión de esta forma se activan inquietudes en el seno de las empresas. "La calidad es un tema humano, afirma Angel Mayoral, porque al final son las personas las que hacen las cosas bien o mal. Sin embargo, la capacidad de las personas no es suficiente. Es importante el entorno, la creación de un clima que permita desarrollar lo mejor de cada persona. El empresario debe dar oportunidad de que las actitudes de los profesionales se desarrollen. Esta actitud hace posible el avance de las empresas".

Cristian Sala,

Subdirector general SCH.

"Muchas compañías publican en sus memorias datos sobre su capital intelectual"

Según comentaba el responsable de gestión del talento de SCH, hay estudios que demuestran

que de gestionar bien los recursos humanos a no hacerlo hay más de un 20% de diferencia en el valor de la empresa."Hay un movimiento hacia la convergencia entre distintos tipos de profesionales en la medición del capital intelectual y humano.

Los analistas financieros se preguntan cada vez más por cuestiones no financieras porque saben que el futuro de las organizaciones y sus beneficios dependen cada vez más de cómo se gestiona la empresa, afirma Sala. Los expertos contables están interesados en medir los intangibles y las empresas también. Por eso muchas compañías publican datos en sus memorias sobre su capital intelectual. Incluso la OCDE se ha comprometido en la elaboración de estándares para realizar auditorías de capital humano". La tecnología, en opinión de Cristian Sala es uno de los facilitadores para poder aplicar correctamente las políticas de gestión del talento y del conocimiento."Hay herramientas muy potentes, afirma Sala, que se utilizan poco y que requieren una cierta madurez dentro de la organización para que se implanten. Su potencia viene determinada por su capacidad para empujar el conocimiento relevante hacia la persona que lo necesita en el momento en el que lo necesita. El sistema debe tener embebidos en su arquitectura mecanismos para determinar qué necesita el empleado".

José Ignacio Arraiz,

director general HayGroup.

"Resulta difícil cuantificar cuánto vale la gestión del talento"

Afirma José Ignacio Arraiz que cada negocio tiene que definir su necesidad de talento. Señala

incluso que hay organizaciones que pueden no necesitarlo, aunque cada vez son menos."El talento, señala Arraiz, siempre esta ahí, aunque en ocasiones se encuentra dormido por ejemplo debido a una organización demasiado vertical. Sin embargo, si una empresa se preocupa por estas cuestiones, puede obtener resultados superiores". En opinión de José Ignacio Arraiz, hay que distinguir entre el talento que está en soporte físico y el que está dentro de la cabeza de las personas, que afecta a cómo interaccionan entre sí, cómo se ven a sí mismos y su forma de

comprometerse en un proyecto. Es aquí donde en su opinión juega un papel importante la habilidad de la empresa para conseguir mejores resultados. El director general de HayGroup considera que es difícil cuantificar cuánto vale la gestión del talento. Considera que el futuro

de las empresas depende del acierto de sus estrategas. Sin embargo, afirma que la buena marcha de esas estrategias depende del acierto de las personas.

Ricardo Vea,

consultor Ibermática.

"El reto ahora es cómo gestionar las organizaciones para que los profesionales vivan la gestión del conocimiento, el avance y lo compartan"

En opinión de Ricardo Vea la diferencia entre gestión del talento y gestión del conocimiento radica en que la primera está focalizada en las personas, y la segunda en las organizaciones. Comenta Ricardo Vea que el proceso se inició con los principios de la calidad total. "Los ingenieros, señala Vea, estructuraron procesos, pero se olvidaron de las personas. Más adelante surgió la gestión del conocimiento, que desde una visión más global permitió que las transformaciones se fueran introduciendo en toda la organización. El reto ahora es cómo gestionar las organizaciones para que los profesionales vivan la gestión del conocimiento, el avance y lo compartan". Ahora en opinión de Vea se trata de superar el déficit de indicadores, ir aplicando herramientas que las nuevas tecnologías ponen al alcance de las organizaciones para determinar el intangible que es la gestión del talento.

Se puede resumir todo el concepto de gestión de talento en una frase de Bill Gates, fundador de Microsoft: "si 20 personas concretas dejaran Microsoft, la empresa quebraría." Esta frase por sí sola transmite la creciente importancia del talento en la gestión moderna.

En el momento actual, el talento es el valor diferencial por excelencia y la competitividad de las empresas va a estar directamente relacionada con la capacidad que éstas tengan para atraer, retener y desarrollar talento.

La creciente importancia del talento es debida a cuatro grandes factores:

La creciente complejidad e incertidumbre en el mundo de los negocios.
Cambios sociales y demográficos: la baja natalidad en Europa, la finalización del "baby boom" en España, cambios en la relación entre empresa y persona, el mayor nivel formativo, el dinamismo creciente, el espíritu emprendedor, etc.
Asimilación de la nueva realidad. Aunque el talento haya sido muy importante durante décadas, ahora es cuando esta situación se ha hecho más visible para los directivos.
Aparecen nuevos trabajos relacionados con la tecnología. En la mayoría de los trabajos relacionados con la tecnología, la demanda es muy superior a la oferta.

Claramente, se puede decir que actualmente se está en "la guerra por el talento" y que las empresas que entiendan este profundo cambio serán los líderes del mañana.

Algunos casos de esta situación es lo que sucedió en los tiempos de las empresas de Internet .com en los que, trabajadores de empresas "tradicionales" dejaron sus puestos de trabajo para pasar a empresas de nueva creación relacionadas con las tecnologías. En sectores como la consultoría y el sector financiero se dispararon los índices de rotación hasta niveles impensables en los últimos años.

Otro caso claro es el de las estrellas del fútbol. En el fútbol, las estrellas son las personas (los jugadores) girando la organización (club) en torno a ellos. Aunque posiblemente los clubes de fútbol tienen muy claro la batalla por la atracción (con los grandes fichajes que se hacen), posiblemente no tienen tan claro la batalla por la retención: de ahí se explica la gran rotación.

Esto es lo que sucederá en las empresas en los próximos años. Las organizaciones girarán en torno a las personas con talento y sus necesidades y no al contrario, como sucede ahora.

Esta nueva situación de "poder del empleado" tiene muchas consecuencias tanto para empresas como para trabajadores ya que se pasa de una situación en la que la empresa "controla la situación" a una situación en la que es el trabajador el que la controla. Por ello, en este sentido se producirá el mismo fenómeno que se ha producido en el área de relaciones con los clientes.

Actualmente todos los empleados se tratan por igual, como si todos tuviesen las mismas necesidades y expectativas. Pero esto no es cierto, por lo que aparecerá el concepto de "segmentos de empleados", cada uno de ellos diferente de los otros, y con propuestas de valor ajustadas a ellos tal y como sucede en el área de gestión de clientes. Con este cambio, los problemas aparecerán por las "diferencias internas", reto con el que se enfrentarán las empresas.

Por todos estos motivos, ha habido un cambio espectacular en las competencias del departamento de recursos humanos, pasando del tradicional reclutamiento y procesos administrativos (pago de nóminas, adelantos, etc.) a una visión mucho más global que va desde el reclutamiento a la fidelización, pasando por la retribución, comunicación interna, planes de carrera, coaching, formación, gestión del desempeño, etc.

En cuanto a la retención, citando el estudio de APD y Hay Group, los principales motivos de atracción del talento son el desarrollo profesional (20%), trabajar en una empresa líder (14%) y trabajar en una innovadora (13%). Sin embargo, el factor de la alta retribución sólo es un motivo principal en un 7% de los casos.

Pero la realidad del día a día es distinta. Aunque la mayoría de las organizaciones comentan que el mayor activo de sus empresas son las personas (un estudio de APD y Hay Group presenta que la captación, desarrollo y retención del talento se considera una prioridad estratégica para el 44% de las compañías encuestadas), la realidad diaria difiere mucho de esta afirmación.

Es muy distinto lo que se refleja en las comunicaciones corporativas o por parte de los coordinadores de recursos humanos de la realidad del día a día en las empresas. Se necesita un cambio cultural en todos los niveles de la organización, y esto tardará unos años en suceder completamente.

Algunas preguntas que deben hacerse los directivos son:

¿qué motivos tiene una persona para trabajar con nosotros en lugar de con la competencia?
¿valoramos el capital humano al igual que valoramos las ventas o la reducción de costes?
¿qué mecanismos se emplean para atraer talento?
¿existe una preocupación real por el desarrollo y retención del talento? ¿qué mecanismos se emplean?
¿realmente se ha analizado el rendimiento (y por tanto la rentabilidad) de las personas?
¿están todas estas preocupaciones alineadas con los objetivos estratégicos?
¿existen procedimientos de comunicación bidireccional en la organización?

Talento: nuestro tesoro más preciado

"Si un día nos dejasen nuestro dinero, nuestros edificios y nuestras marcas pero nos quitasen a nuestra gente, nuestro negocio se hundiría. Sin embargo, si un día nos quitasen nuestro dinero, nuestros edificios y nuestras marcas pero mantuviésemos a nuestra gente, en una década lo habríamos reconstruido todo"

Richard Redwood Deupree. (CEO Procter & Gamble 1948-1959)

No cabe duda de que el recurso más valioso de cualquier empresa son las personas. Por mucho que avance la tecnología, la capacidad de crear e innovar es la que mueve el mundo y ése es el motivo por el que es estratégico para cualquier compañía invertir en la captación, desarrollo y retención de su talento.

Y en ese recurso tan necesario como es el talento, la situación actual de demanda supera con creces la oferta, situación que será aún más desfavorable en el futuro. Sí, parece difícil de creer en un entorno en el que hay tasas de paro elevadas, pero hay múltiples motivos por los que esto es y será así. Por una parte, por razones cuantitativas, como puede ser la reducción de la natalidad que disminuirá la "cantera" de

profesionales disponibles. Por otra, por razones cualitativas, y no hablamos tanto de falta de formación, sino de falta de determinadas habilidades o factores motivados, por ejemplo, por cambios en los sistemas educativos y sociales. Pero, ¿qué es el talento? El talento es la capacidad que las personas tienen y desarrollan a lo largo de su vida y que abarca no sólo el conocimiento sino muchas otras habilidades cruciales para la empresa como pueden ser capacidad de liderazgo, de comunicación, de trabajar en equipo, o de innovar, por mencionar algunas. Una de las posibles traducciones al inglés de la palabra talento, es "gift", o lo que es lo mismo "regalo". Es cierto que todo individuo tiene ciertas capacidades que ha recibido como regalos de la naturaleza, pero es cierto también que una de las capacidades que a todos nos ha sido regalada es la de aprendizaje y que hay muchos talentos que es posible desarrollar si se invierte en ello.

Por otra parte, es verdad que el disponer de talento sin más no conduce a nada. Es necesario situar ese talento en el entorno correcto y generar en la persona un nivel de compromiso que le mueva a actuar; a ponerlo al servicio de la organización en la que trabaja.

¿Y cómo puede la empresa generar esa motivación? Son muchos los factores influyentes pero, por mencionar algunos, el proporcionar a sus empleados asignaciones que les permitan utilizar cada día sus capacidades, claridad de expectativas y de carrera profesional, así como asegurar que la empresa -representada en la figura del jefe- "me escucha, se preocupa por mí, individuo, como persona y atiende mis necesidades".

Cualquier intervención en la gestión del talento debe partir de una creencia profunda por parte de la empresa de que son sus empleados quienes hacen progresar su negocio, de que tienen, pueden y quieren desarrollar su capacidad y utilizarla en la compañía. Dichas intervenciones deben perseguir desarrollar el talento individual y también el organizativo. Necesitamos organizaciones diversas, en las que los profesionales no estén todos cortados por el mismo patrón, sino en el que sean complementarios porque eso es lo que hará que los equipos de trabajo sean más productivos que la mera suma de los individuos. Y necesitamos una cultura corporativa y un clima que permita la utilización de dichos talentos. En términos prácticos, son muchas las intervenciones posibles para asegurar la captación, desarrollo y retención del talento.

En el campo de la captación e incorporación hay que cuidar desde factores tan generales como la reputación corporativa, calidad de productos, calidad de gestión, innovación, etc., que obviamente hacen más atractiva la empresa, hasta otros ejemplos más concretos, como el proceso de selección en sí. Este debería valorar en profundidad las capacidades o talentos que posteriormente serán requeridos en el desempeño del trabajo, ya sea mediante entrevistas centradas en valoración de dichas competencias, assessment centres, etc. En el campo del desarrollo y retención del talento se puede hablar, entre otras, de intervenciones como evaluación periódica de resultados y competencias, planes de formación, "feedback", "coaching", planificación de carrera o programas de diversidad que conviertan las diferencias en un valor organizativo apreciado. Seguramente muchos directivos admitirían que su empresa no está atrayendo suficiente talento o no lo desarrolla eficazmente. ¿Por qué entonces no se invierte más en la gestión del talento? Porque no es fácil cuantificar el impacto que esta inversión en gestionar el talento tiene en el negocio y porque requiere dedicación de mucho tiempo, día a día, para desarrollar a nuestros profesionales y tiempo también para recoger los frutos. Una de las cosas que más enorgullece a Procter & Gamble es ser reconocida por la calidad de sus profesionales; profesionales que son contratados desde la base, formados día a día, expuestos a oportunidades, situados en un ambiente que fomenta la diversidad y en el que cada empleado es tratado individualmente; profesionales que van desarrollando su talento en la compañía. Ni que decir tiene que los buenos resultados de negocio de P&G no son casualidad sino consecuencia directa del talento de su gente y de su compromiso.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA GESTIÓN DEL TALENTO.

Las organizaciones hoy en día requieren de una visión distinta con respecto a lo que es el éxito en las organizaciones, pues mientras en las décadas anteriores se enfocaban solamente hacia la inversión en tecnologías duras y blandas, la estrategia para el tercer milenio serán con respecto a las inversiones que éstas hagan en su personal, en el talento.

Esto implicaría que los viejos conceptos manejados tienen que cambiar Rompiendo paradigmas.

Los nuevos conceptos en recursos humanos

Capital intelectual

Es todo el conocimiento y creatividad de una persona puesta al servicio del desarrollo de nuevos productos, servicios, estrategias, o mejoras que puedan generarse en una organización.

El capital intelectual es lo que realmente puede abrir nuevas oportunidades a las empresas pues es aquel valor que genera un cambio en los giros y destinos de ellas.

Captación del talento humano

Las empresas de clase mundial están haciendo esfuerzos por determinar de una manera más específica una serie de estrategias que les permitan captar al mejor talento humano y retenerlo.

El talento humano de una organización se está describiendo como un activo de las empresas, tan importante o más que algunos activos materiales o financieros.

Desarrollo por competencias laborales

Las nuevas modificaciones hechas al programa de certificación de ISO 9000 en el año 2000 requiere que las empresas preparen y capaciten a su personal de acuerdo a las competencias que cada puesto requiere. Esta visión de competencias está enfocada hacia el conocimiento, las habilidades y las actitudes del personal.

NIVELES DEL MARCO NACIONAL

Abarcan todas las áreas laborales y todos los niveles de desempeño ocupacional, esta clasificación implica niveles progresivos de dominio:

NIVEL 1

Competencia en el desempeño de diferentes actividades laborales, la mayoría rutinarias y predecibles.

NIVEL 2

Competencia en una escala significativa de actividades laborales desempeñadas en diferentes contextos. Algunas son complejas y no rutinarias, el empleado debe demostrar cierta responsabilidad y autonomía. Con frecuencia se exige la colaboración de otras persona y/o trabajar en equipo.

NIVEL 3

Competencia en una amplia gama de actividades laborales desempeñadas en diferentes contextos, la mayoría de las cuales son complejas y no rutinarias. El empleado debe demostrar responsabilidad y autonomía y con frecuencia, controlar y dirigir a otros.

NIVEL 4

Competencia es una amplia gama de actividades laborales, técnicas o profesionales, en muy diferentes contextos. El empleado debe demostrar gran responsabilidad y autonomía. Con frecuencia le es requerido responsabilizarse por el trabajo de otros y por la asignación de recursos.

NIVEL 5

Competencia que implica la aplicación de una gran cantidad de principios fundamentales y técnicas complejas en variados contextos, con frecuencia impredecibles. Se le exige al empleado autonomía personal y responsabilizarse en gran medida por el trabajo de otros y la asignación de considerables recursos, y un compromiso personal con el análisis y los diagnósticos del diseño, la planeación, la ejecución y la evaluación.

PUNTOS IMPORTANTES EN LA DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS

Una norma técnica de competencia laboral describe:

Lo que una persona debe ser capaz de hacer.
La forma en que puede juzgarse si lo que hizo está bien hecho.
La aptitud para responder a los cambios tecnológicos y los métodos de trabajo.
La habilidad para transferir la competencia de una situación de trabajo a otra.
La competencia para desempeñarse en un ambiente organizacional y para relacionarse con terceros.
La aptitud para resolver problemas asociados a la función productiva y enfrentar situaciones contingentes.

Internacionalmente se ha hecho una integración de los criterios de clasificación de las competencias y definen tres tipos de habilidades:

Competencias básicas

Describen los comportamientos elementales que deberán mostrar los trabajadores y que se asocian a conocimientos de índole formativo ( lectura/ redacción, aritmética,/ matemática, comunicación oral)

Competencias genéricas o transferibles

Describen los comportamientos asociados a desempeños comunes a diversas ocupaciones y ramas de actividad productiva, entre otros :

Habilidad de analizar, interpretar, organizar, negociar, investigar, enseñar, entrenar y planear. Tomar decisiones/especificar metas y limitaciones, elaborar alternativas, tomar en cuenta los riesgos, y evaluar y escoger las mejores opciones.

Competencias técnicas o específicas

Describirán comportamientos asociados a conocimientos de índole técnica, vinculados a un cierto lenguaje o función productiva. Por ejemplo, entre otros, ajustar los controles de máquinas o herramientas de tipo semiautomático como cepillos, fresas y tornos; seleccionar instrumentos para corte y pulido de piezas de metal.

Con esta información se elabora un MAPA FUNCIONAL determinando con ello las competencias esperadas para el puesto.

Inteligencia emocional

La inteligencia emocional hace poco que se ha estudiado. Existen una serie de factores que hacen que una persona que tiene un cociente intelectual modesto pueda desempeñarse estupendamente bien. Ello depende de su inteligencia emocional.

Muchos de los errores en las organizaciones, los resultados pobremente alcanzados o finalmente incumplidos se deben a un manejo inadecuado de las relaciones interpersonales y a la falta de un sentido de propósito interior en sus empleados.

Cuando existe una alta capacidad técnica, especialización en el manejo de procedimientos de manufactura o venta de servicios pero una seria limitación en el manejo de la relación interpersonal los resultados pueden ser: disminución de la productividad, incumplimiento de las fechas tope, errores, aumentos de desperdicio en las líneas, problemas con el personal y su sindicato, rotación de personal y muchas otras complicaciones más.

Inevitablemente existe un costo cuando la inteligencia emocional es corta.

Por el contrario cuando la persona tiene una alta inteligencia emocional se distingue por:

AUTOCONOCIMIENTO PERSONAL
AUTODOMINIO
PERSISTENCIA
CAPACIDAD DE MOTIVARSE ELLA MISMA
HABILIDAD EMPATICA
HABILIDAD PARA RELACIONARSE CON LOS DEMAS
HABILIDAD PARA EL MANEJO DEL CONFLICTO.

Inteligencias múltiples

Howard Gardner inició sus estudios postulando que existen otra serie de inteligencias que una persona puede poseer y que no están íntimamente relacionadas con la inteligencia que resuelve problemas, analiza, sintetiza, evalúa, etc. El define ocho tipos diferentes de inteligencias que permiten desarrollar a la persona en campos muy distintos a solo los teóricos o intelectuales.

Estas inteligencias múltiples las define como:

Lógica,

Visual,

Verbal,

Musical,

kinestésica,

Interpersonal,

Intrapersonal,

Planeación estratégica de Captación del talento humano de personal

"Si escoge mal, tarde o temprano lo pagará"

Pudiera parecer una frase muy dura, desafortunadamente es cierta.

En la actualidad de los mercados globalizados, en los requerimientos de personal que realmente ayuden a posicionarse a una empresa dentro de la clase mundial y ante las demandas cambiantes de la tecnología y los requerimientos del cliente no hay mejores respuestas que el hecho de tener personal bien calificado y suficientemente motivado.

La carencia de una estructura clara que permita hacer una adecuada contratación de personal lleva a dar respuesta de forma inmediata a los requerimientos de las gerencias y las jefaturas por contratar lo más rápido posible, sacrificando con mucha frecuencia la calidad del proceso para hacerlo y los resultados .

Los departamentos de Captación del talento humano de personal se ven precisados a "llenar vacantes "con especificaciones poco claras del perfil y ausencia de características que se precisan para tener buen desempeño dentro de las organizaciones.

Las especificaciones de estas características son vagas, con frecuencia descritas en pocas líneas donde se contempla el nivel educacional o académico requerido, algunas habilidades mencionadas de manera general y en ocasiones descripción de características físicas (sobre todo si son para el área secretarial) . Pareciera que esto es suficiente para poder iniciar la búsqueda.

Nada más improductivo que lo anterior. Escoger a la persona adecuada para el puesto adecuado requiere de algo más que sólo unos cuántos elementos para hacerlo.

Las áreas de Captación del talento humano de personal tienen un papel vital. SON LOS ARQUITECTOS DE LA ORGANIZACIÓN.

Estos arquitectos van modelando y diseñando la ESTRUCTURA de la organización.

Sobre ella se asentarán los avances de la tecnología dura (maquinaria, equipo) y de la tecnología blanda (sistemas de mejora en la calidad de la producción, Just in time, Total Quality management, 9 "Eses", ISO 9000 entre otros ) .

Los mejores sistemas y equipo no tendrán buenos resultados si están a cargo de personas erróneamente seleccionadas.

La definición estratégica de la organización: Misión, visión y valores han de ser el marco de referencia para todo el proceso de reclutamiento y selección .Todo este proceso ha de alinearse a la consolidación de ese objetivo y a fin de facilitar todos aquellos recursos humanos que logren en conjunto asegurar esa misión y esa visión.

La contratación desarticulada de este propósito podrá "llenar vacantes "y podrá satisfacer pobres objetivos individuales o si acaso departamentales, difícilmente podrán ir creando un sustrato de capital humano que dé soporte y estructura a lo que requiere la organización.

El departamento de selección teniendo clara la planeación estratégica podrá ir proveyendo, combinando y nutriendo los grupos de trabajo de tal manera que la combinación de fortalezas sea mayor y ofrezca mejores alternativas comparativamente a las dificultades que puedan presentar las áreas de oportunidad de las personas por separado.

Desde la contratación podrán vislumbrarse las áreas que se requiere desarrollar para la persona y enterar al departamento de recursos humanos o capacitación para ser incorporados dentro de los planes individuales de desarrollo y dentro de los planes grupales y organizacionales.

Los planes de capacitación permitirán ir ofreciendo los recursos necesarios para ir satisfaciendo el nivel de concordancia entre el perfil de la persona y el del puesto a ser desempeñado.

De esta forma desde la selección de personal ha de proyectarse a futuro las posibilidades de desarrollo de la persona y a las necesidades futuras de los departamentos y de la organización.

El perfil de la persona también será importante para congeniar con el perfil del departamento al cual piensa incorporarse este candidato(a), los equipos de trabajo tienen un comportamiento y necesidades específicas. Las empresas que han empezado a desarrollarse en aprendizaje organizacional requieren del balance de las habilidades individuales al incorporarlas al trabajo de equipo.

Por todo ello es el departamento de Captación del talento humano quién podrá proveer a las personas adecuadas para generar empresas sanas y vigorosas en el contexto de los recursos humanos.

Toda planeación estratégica requiere de 3 componentes básicos:

La Visión
La Misión
Los valores organizacionales sobre los que estará fundamentada

La visión implica la proyección y visualización que hacia futuro se espera que ha de llevarse a la organización y departamento. Establece los alcances de la razón de ser.

La misión determina ¿Cuál es la esencia principal la razón de ser del área?

¿Para que existe? ¿Cuáles son sus principales objetivos?

Los valores organizacionales son pautas de comportamiento fundamentados en valores éticos y principios por los que se regirá el departamento.

Alineamiento del sistema de Captación del talento humano a la planeación estratégica de la organización.

Revisando la definición estratégica de la empresa, habrá que cuestionarse

¿Cuáles son las personas que harán posible que esa planeación pueda realizarse?

¿Con qué perfiles?

¿Con que capacidades y potencial futuro?

¿Cuáles son los requerimientos esenciales que de cada persona demanda la planeación estratégica organizacional?

Apego y reforzamiento hacia la misión, visión y valores organizacionales.

Dentro de las especificaciones de personal ¿se están incluyendo la búsqueda de esas habilidades, conocimientos y actitudes que se requieren no sólo para este momento sino para el posicionamiento en el mercado y la optimización del servicio?

¿Las herramientas con las que se cuenta en el área de captación del talento humano tienen incorporada esta planeación?

¿Si no es así, cuáles son las adecuaciones que se requiere diseñar e incluir en todo el proceso?

De la misma manera que la planeación estratégica de recursos humanos ha de revisar la captación del talento, también ha de enfocar otros procesos implícitos dentro de la organización, para garantizar que toda la gestión del talento está articulada bajo el mismo enfoque:

Los sistemas de compensación al personal,
Los de evaluación del desempeño,
Los sistemas de realimentación del desempeño,
El trabajo de la Gerencia de aprendizaje (antes jefaturas o gerencias de capacitación)
La planeación de vida y de carrera
Planeación de vida y carrera

Este último punto se refiere al diseño de carrera y desarrollo individual de los integrantes de la organización.

Determinando las competencias actuales de la persona, su capital intelectual y el capital que en aprendizaje le ha redituado puede facilitar el establecer una ruta a seguir dentro de la estructura organizacional.

La carencia de un plan de vida y carrera previamente diseñado o preparado por la gerencia de gestión del talento, con frecuencia conduce a la rotación de personal sobre todo de aquellas personas que al ver bloqueadas sus posibilidades (de acuerdo a sus expectativas), prefieren intentar nuevos rumbos en otras organizaciones.

Esto obliga a generar nuevas alternativas y opciones dentro de ellas, algunas que faciliten una forma de retener al talento, y que no necesariamente tendrá que ser económicas o con compensaciones materiales.

Desde luego que las personas trabajan porque tienen una necesidad económica que solventar, pero existen otras formas y ventajas que estratégicamente planeadas pueden ofrecer a ellas posibilidades de enriquecimiento intelectual, en aprendizaje o satisfacciones que finalmente concuerden con aquellos logros que se han trazado. Lo importante es tener un proceso preparado para poder determinarlas, un sistema que permita identificarlas y darles seguimiento a través del tiempo, flexibilidad para adecuarlas

Resumiendo algunos conceptos de Pilar Jericó en su libro Gestión del talento habla sobre cómo retener al talento:

No hay fórmulas mágicas para retener el talento. Sólo tres recomendaciones:

Seleccionar al profesional en base a la proposición de valor
Desarrollar el talento individual y
Reforzar su compromiso (o ¡no espantarlo!) : El compromiso es como una pareja de baile. Si el profesional está en una situación de "infidelidad" o es porque escogió mal (problema de selección), o porque ha cambiado el tipo de baile (cambio de las motivaciones individuales) o porque le han puesto la pareja que le pisa y no la deja dar un paso (transformación cultural consecuencia de una fusión o un estilo de liderazgo distinto a lo que sugeriría la proposición de valor, que fue lo que atrajo). En este último caso, el entorno organizativo resulta muy desfavorable para el profesional, ya que pone en peligro su compromiso y perjudica la creación de talento organizativo.

Si se requiere de un cambio en las organizaciones, los Gestores del talento han de iniciar en el cambio conceptual y actitudinal interno personal y departamental para que esto pueda darse.

PROCESOS HUMANOS PARA LA INTEGRACIÓN DE ORGANIZACIONES

Con el fin de brindarle un mejor servicio, estamos realizando esta pequeña encuesta, en la cual los datos que nos proporcione serán confidenciales y para uso exclusivo de la empresa.

A.-Nombre de la Empresa VWM___________________________B.-Teléfono 2308713_________

C.Dirección _________________________________________ D.- Código Postal______

E.- E-mail___kfuri[arroba]vw.com.mx__________________________________F.- Pag. Web_______

1. ¿De qué tamaño es la empresa?

Micro O 1 Pequeña O 2 Mediana y Grandes X 3

De 0 a 30 3mpleados De 31 a 100 empleados Más de cien empleados

2.En su empresa está identificado el personal con conocimiento?

Si X 4 No O 5

3.¿Existe un procedimiento para capturar el conocimiento del personal de

cada departamento?

Si X 6 No O 7

4.¿Cuál es el sistema donde se resguarda el conocimiento intelectual?

—————————————————————————-

————————–

5. ¿Existen medios de comunicación para la difusión del conocimiento?

Si X 8 No O 9

6 ¿Cuáles son los medios de comunicación que utiliza?

Comunicaciones internas, prensa interna, transferencia de conocimiento

————

—————————–

7.¿Qué procedimientos usan para inventariar el conocimiento del personal

actual?

Simplemente se actualiza el expediente personal de cada colaborador.

————————————————————————-

—————————–

8. ¿Qué procedimientos usan para inventariar el conocimiento del personal

nuevo?

Se cargan sus informaciones en una base de datos

————————————————————————-

9. ¿Cómo se comparte el conocimiento entre el personal?

Sesiones de transferencia de conocimiento; inducción al personal nuevo.

————————————————————————

10. ¿Qué mecanismos o procesos son utilizados para renovar el conocimiento

del personal de la organización?

Capacitación interna y externa

————————————————————————-

11. ¿Qué métodos se utilizan para desarrollar conocimientos creativos

innovadores?

Ninguno en particular

————————————————————————-

12. ¿En su empresa/organización existen diferentes formas de evaluar los

distintos niveles de conocimientos especializados?

Sí.

————————————————————————-

13. ¿Existen formas de que el conocimiento organizacional puede ser

reinvertido en otras personas de otras área o en otras secciones de la

organización?

Sí, con equipos interdisciplinarios de trabajo en proyectos específicos

————————————————————————-

14. ¿Hay alguna estrategia de recursos humanos para que las personas que

tienen conocimiento los compartan con los que no los tienen?

Sí, la transferencia de conocimiento forma parte de los indicadores de desempeño de cada colaborador

————————————————————————-

Gracias por su participación.

Resumen del cuestionario

Este cuestionario fue elaborado por 5 alumnos de doctorado y maestría y aplicado en las empresas del estado de Puebla con el propósito de detectar las necesidades de las empresas en cuanto a conocimiento, es decir, se realizaron 14 preguntas detalladas con el fin de conocer ¿Cómo? el personal de recursos humanos recluta y selecciona al personal adecuado para el puesto adecuado, ¿Cuáles? son las herramientas, procedimientos, técnicas y/o formas de motivar a su personal para que compartan sus conocimientos ¿cuales? son los medios de comunicación, y ¿Qué? mecanismos se utilizan dentro de las organizaciones para capacitar al personal, todo esto con el propósito de realizar una investigación que nos permita conocer cual es el nivel de las empresas Poblanas en cuanto a la "gestión del aprendizaje".

Interpretaciones de las gráficas

De 52 empresas entrevistadas en la ciudad de Puebla, 30 de ellas que equivalen al 52% del total son micro y pequeñas empresas, el resto son empresas medianas y grandes que equivalen al 48%.
45 de las 52 empresas mencionaron a los entrevistadores, que el personal con conocimiento si esta identificado en la organización
El 69% de las empresas entrevistadas contesto, que en su organización SI existen procedimientos para capturar el conocimiento de su personal por departamento.
13 de las 52 empresas entrevistadas respondió que los sistemas donde se resguardan el conocimiento intelectual son bitácoras y libros de registro, procedimientos manuales, expedientes individuales, cuadros de habilidades, matriz de capacitación y matriz de competencia.
Del 100% de las empresas entrevistadas el 62% que corresponde a 32 empresas comentaron que SI existen medios de comunicación para difundir los conocimientos en las organizaciones mientras el otro 38% que equivale a 20 empresas desconoce si los hay.
Los medios de comunicación que utilizan el 77% de las empresas de los cuales 48% son empresas medianas y grandes son: carpetas internet, cursos talleres, periódicos revistas, tableros, carteles, equipos de alto desempeño, evaluaciones, revistas internas, video conferencia entre otras.
Los procedimientos que utilizan las empresas para inventariar el conocimiento del personal actual son registros, pruebas/evaluaciones, expedientes personales, catálogos, entrevistas, auditorias internas, bitácoras y curriculums de los cuales el 21 son microempresas, 5 pequeñas empresas y 11 son empresas medianas y grandes.
Los procedimientos que utilizan las empresas entrevistadas para inventariar al personal nuevo son pruebas/exámenes, experiencia, curriculums, entrevista, expedientes personales, sistema de desarrollo personal. El 28% de corresponde a las microempresas, el 11% a las pequeñas y el 32% a las medianas y grandes empresas.
El conocimiento dentro de las organizaciones se comparte por medio de cursos de capacitación, entrevistas, coaching, intercambios, mesas redondas/ reuniones de trabajo, platicas/ juntas, asesorias y transferencia de conocimientos
Cursos, capacitación, actualización, cursos de acuerdo a DNC, conferencias asesorías, revistas, entrenamiento/evaluación, identificación de necesidades y evaluaciones son los mecanismos utilizados para renovar el conocimiento del personal en la organización dentro del estado de Puebla, de los cuales el 53% pertenece a las empresas medianas y grandes.
Los métodos que se utilizan dentro de las organizaciones en el estado de Pueblas son aportaciones de ideas, intercambio de conocimientos, círculos de discusión, juntas platicas, mesas de dialogo experiencia, capacitación, técnicas para fomentar ideas, talleres de creatividad, sugerencias de mejora retroalimentación entre grupos, equipos de trabajo bonos/estímulos, mente abierta (open mind), análisis y desarrollo de estrategias, de estos métodos ya mencionados el 90% se aplica en microempresas, medianas y grandes empresas.
Las formas de evaluar los distintos niveles de conocimientos especializados son por medio de exámenes y cursos mismos que son utilizados por empresas medianas y grandes que equivalen al 7% de las organizaciones.
El 49% de las empresas entrevistadas opina que el conocimiento organizacional SI puede ser reinvertido en otras áreas y/o secciones de la organización por medio de cursos y conferencias, pero tan solo el 9% de dichas empresa aplica los conocimientos.

Las estrategias de recursos humanos que utilizan en las empresas para que las personas que tienen conocimientos las compartan con los demás son cursos internos que abarca el 6%, auto alimentación de conocimientos el 3% y la elaboración y consulta de formatos 3% por lo que podemos apreciar que en las empresas sean micro, pequeñas, medianas o grandes falta implementar una cultura de trabajo en equipo, open mind y/o coaching.e

CONCLUSIONES DE LA ENCUESTA

En los tres sectores hay una consideración con respecto a la identificación de los conocimientos iniciales de la persona, quizá en el momento de la contratación.

La captura el conocimiento se observa en la micro y mediana y grande.

La evaluación no es frecuente,

Diferentes maneras manuales, electrónicas y experienciales para almacenarlo y resguardarlo.

La difusión se da más en la mediana y grande empresa y de manera mayoritaria en la micro.

La renovación cuando se da es de manera formal, estructurada en la mediana empresa, en la pequeña se prefieren métodos personalizados de mentoría.

La distribución y la reinversión y la optimización del conocimiento en los tres sectores es variada, desde los formales hasta los informales, manuales, y electrónicos, visuales, escritos y medios de comunicación masivos, además de los grupales presenciales.

Hay poca infraestructura para inventariarlo, sobre todo el conocimiento que durante el desempeño se adquiere, se va renovando o actualizando (no es registrado) y cuando se da (micro) es en registros y archivos

En las organizaciones de los tres sectores se observa poco enfoque hacia el desarrollo creativo de ese recurso.

El sector que menos recursos invierte en este sentido es el de la pequeña empresa. Los criterios para gestionar el conocimiento intelectual en las medianas empresas son más formales y diversos y aunque es poco formal en las micro, si trabajan con él, quizá porque en ellas es más fácil su gestión por ser menos empleados.

Para ver los gráficos seleccione la opción "Descargar" del menú superior

BIBLIOGRAFÍA

Alles, Martha Alicia. Cómo entrevistar por competencias. Edit. Granica

Handley, David. (1996), Competencia laboral y educación basada en normas de competencia, Ed. Limusa, México. P. 175

Cervantes-Aldana-J. El lado oculto del reclutamiento y selección de personal. El curriculum vitae- Contaduría y administración. México 1986. Hemeroteca Universidad Iberoamericana, México.

Compendio de varios autores. Formación basada en competencia laboral. Oficina internacional del trabajo. Conocer, 1997.

Douglas McGregor

El aspecto humano de las empresas

Editorial Diana

1990

Jericó Pilar, Gestión del talento, Edit. Prentice Hall 2003.

Fletcher, Shirley, Análisis de las competencias laborales. Edit. Panorama, 1997.

Grensing, Lin. La fuerza de la motivación. Edit. Selector

Navas López José Emilio José

Análisis de criterios y clasificación multidimensional.

Catedrático de Organización de Empresas

Universidad Complutense de Madrid