Implantación de un Sistema de Costos de Calidad en el Ranchón Aguada (página 3)

Comienzo del programa

En esta fase se presenta el programa a la dirección. Se propone caracterizar los subprocesos del área piloto para realizar un despliegue más detallado que conlleve a mejoras de productividad, reducción de costos y satisfacción de las expectativas de los clientes.

Es importante considerar la organización a través de sus procesos para asegurar un mejor resultado y la correcta ejecución de las actividades que se desarrollan, efectuar un mejor diagnóstico y control del mismo. De ahí la importancia de ver el proceso completo y cada una de sus partes, administrar en forma horizontal, orientar los resultados al cliente, en vez de hacia un departamento y hacia su estructura de información.

Teniendo en cuenta que el proceso es una serie de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan y que transforman elementos de entrada en resultados, siempre al menor costo posible, se debe considerar cada proceso a través del flujo de sus actividades e interfases con otros.

El grupo de trabajo, conjuntamente con el responsable del área de prueba, deberá realizar el análisis del área seleccionada para definir los subprocesos, determinar las entradas principales, proveedores, flujograma de las actividades, resultados entregados con sus requerimientos y clientes del proceso. Este análisis aportará información importante en la determinación de los elementos que serán incluidos en el cálculo de los costos de calidad.

Identificación y clasificación de los costos de calidad del área piloto

Para diseñar y organizar la forma en que serán recopilados los datos se debe identificar todos los elementos del costo de la calidad relativos al área de prueba, clasificándolos en prevención, evaluación, fallos internos y fallos externos

Mediante una tormenta de ideas y teniendo en cuenta el análisis realizado de los procesos claves, cada integrante del grupo de trabajo sugiere elementos de costos que sean posibles de cuantificar en unidades monetarias y con periodicidad, poniendo cuidado en centrar la atención en los efectos de los fallos y no en sus causas y que consideren deban incluirse en el análisis. En este momento se está en condiciones de clasificar los costos de calidad teniendo en cuenta la las categorías que se presentan en el Anexo 3 la cual se elabora a partir de la bibliografía consultada y que contiene las categorías a analizar en el caso de la prevención, evaluación, fallas internas y externas en el establecimiento.

Es recomendable que para obtener la información necesaria para el cálculo de los costos de la calidad, se utilicen modelos y reportes que ya están establecidos en la organización, ya sea tal y como están establecidos o agregándole pequeños cambios y se evite al máximo la creación de nuevos modelos.

Este es uno de los pasos más importante y a la vez más difícil a la hora de calcular los costos de calidad.

Análisis de los resultados y detección de las oportunidades de mejora

El especialista del departamento de contabilidad designado y el representante de calidad, realizarán un análisis previo del comportamiento de los componentes de los costos de la calidad, elaborando los diferentes tipos de informes que facilitarán el desarrollo de esta evaluación, se discutirán con la dirección, para que se tomen las medidas pertinentes en caso de que se detecten problemas. Estos informes permitirán medir los avances obtenidos por el programa de mejoramiento de la calidad del establecimiento y proporciona a la dirección la información necesaria para la toma de decisiones estratégicas, estos informes se realizarán de forma simple (solo contemplan un período), de forma comparativa y de tendencia.

Antes de realizar el informe, es necesario depurar los datos recolectados para detectar posibles errores, ya que para procesar los datos recogidos de la información primaria se utilizará el sistema automatizado con soporte del programa Microsoft Excel.

El uso de las computadoras permite agilizar cualquier actividad que se vaya a realizar como es el caso de informes, tablas y gráficos pero a la hora de introducir los datos existe una alta probabilidad de introducir errores en el fichero, afectando los resultados que se desean obtener.

Para evitar estos errores se hace necesario aplicar un procedimiento encaminado a garantizar una buena calidad de los datos, el cual tiene las siguientes fases:

• Depuración de los datos.
• Transformación de los datos.
• Análisis preliminar de los datos.
• Análisis de los datos.

La introducción de los datos en el ordenador es el paso inicial, el cual lleva una cantidad considerable de tiempo del investigador, pero a su vez permite identificar los elementos que podrían tener un impacto desfavorable sobre los resultados, ya que esta es la etapa donde se pasan los datos brutos del papel a una matriz en un fichero de computación.

Depurar los datos significa analizar el comportamiento, los datos extremos y otros elementos que aporten información sobre posibles errores.

En la depuración de los datos se detectan y se corrigen errores introducidos en la etapa anterior, para ello lo ideal sería examinar el 100% de los datos.

Otra alternativa es hacer una comprobación parcial, es decir comprobar los errores en una muestra de datos y calcular el porcentaje del error (Pe) por la ecuación:

Si Pe £ 0,05%, entonces la base de datos es aceptable.

Al realizar un análisis exploratorio se determinan los posibles casos extremos, o sea casos atípicos o anómalos los cuales son fácilmente identificables por ser diferentes al resto del grupo. Después de detectados se revisan y se comparan con los originales, por si el error fue introducido en la base de datos y, si no es esta la razón, se decide si se trabaja con ese dato o no.

Como resultado del análisis exploratorio, se detecta también si existen casos perdidos. Se consideran casos perdidos o ausentes siempre que en una variable falten valores que deben estar, tales ausencias pueden ser producto de una omisión al introducir los datos, en tal caso se rectifican. Si el valor perdido es debido a que no se obtuvo esa medición en la investigación, pueden asumirse dos posiciones, la de sustituir el valor perdido por otro o la de no sustituirlo.

Si se decide sustituir los valores perdidos por un valor nuevo hay que tener presente que se reduce la variabilidad de los datos, se introducen sesgos. Para esto existen varias formas, como sustituir el valor por la media de todos los valores, por la media de valores próximos al valor perdido.

Los informes de costos relativos a la calidad también se realizarán en forma de tablas o en forma de gráficos, se utilizarán diferentes bases de comparación.

Los gráficos que se elaborarán serán:

Gráficos de Tendencia Lineales: Estos se confeccionarán a partir de la información de los resúmenes mensuales del período estudiado.

Gráficos de Barras: Estos se diseñarán con los datos de las bases de comparación, en ellos se colocarán las barras en grupos de a dos, en las primeras el valor de los costos a comparar, en las segundas el elemento base de comparación (Costo de Producción, Ventas Totales, etc)

Gráficos de Pastel: Estos se confeccionarán con todos los tipos de costos relativos de calidad, con el objetivo de mostrar las proporciones que ocupa cada tipo de costo en el costo total de calidad, permitiendo así interpretar las magnitudes absolutas de sus valores.

Como bases de comparación para determinar el impacto de los costos de la calidad, se calcularán las siguientes relaciones:

Porcentaje de los Costos Totales de Calidad para las Ventas:

Porcentaje de los Costos Totales de Calidad para los Costos de Producción:

Porcentaje de los Costos por Fallas Internas para los Gastos de Salario:

Porcentaje de los Costos de Fallas Externas para los Costos Totales de Calidad:

Porcentaje de los Costos de Prevención para los Costos Totales de Calidad:

Porcentaje de los Costos de Evaluación para los Costos Totales de Calidad:

En esta etapa las técnicas que se emplearán son:

• Informes.
• Tablas.
• Sesiones de Trabajo en Grupo para el análisis de los datos recolectados.
• Tormentas de Ideas.
• Utilización de bases de comparación.
• Gráficos de barras.
• Gráficos de pastel

Presentación y aprobación del informe por la dirección

Al finalizar el procesamiento y análisis del comportamiento de los costos de calidad en el área piloto en el periodo analizado el contador y el representante de la calidad presentarán un informe a la dirección para lograr su comprobación de la medición de los costos de calidad como una herramienta para determinar las oportunidades de mejora en la organización.

El informe deberá recoger un análisis gráfico o en forma de tabla para visualizar la comprensión de la situación por los directivos, en el cual tendrán una visión completa de lo que le cuesta a la organización la falta de calidad en sus servicios.

Generalización del procedimiento al resto de los procesos

Cuando se considere que han sido previstas todas las cuestiones relacionadas con la determinación de los costos de la calidad, se generaliza a toda la organización, desarrollando para ello una estrategia en la que se tenga en cuenta la capacidad del área de Contabilidad.

VALIDACIÓN DEL PROCEDIMIENTO DE IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD

Creación y capacitación del equipo de trabajo

En el establecimiento existe personal capacitado e identificado con la calidad en cargos claves y a diferentes niveles, que facilita la selección del equipo de trabajo.

Se consideraron los de mayor experiencia, entre 5 y 7 años, en técnicas gastronómicas y de servicio, con conocimientos sobre el sistema contable y de calidad, clasificador de cuentas y sus modificaciones y en el sistema automatizado existente.

Se tomó en consideración estos requisitos y se logró reunir 9 candidatos: el Representante de la Calidad, Informático, Especialista de Economía, Técnico en Contabilidad, 4 Jefes de Áreas y la supervisora.

Se decidió utilizar el método Delphi con el objetivo de definir los factores o elementos influyentes en la determinación de los costos y buscar consenso respecto a niveles de importancia o prioridades entre ellos; evitar subjetividad y parcialización de los evaluadores; lograr comunidad de criterios, concordancia y mejor respuesta al problema, o sea, se trata de minimizar la divergencia existente.

A fin de determinar el número de expertos necesarios para conformar el equipo de trabajo se utilizó la expresión siguiente:

Donde:

n = 6.58 ≈ 7

Como resultado del procesamiento, 7 de los 9 candidatos a expertos fueron seleccionados para llevar a cabo la implantación del procedimiento en la gestión de los costos de calidad en el Ranchón Aguada.

El equipo quedó constituido por el Representante de la Calidad, el Informático, el Especialista de Economía, un Técnico en Contabilidad, dos Jefes de Áreas y una Supervisora.

Después de creado el equipo, el representante de la calidad con el apoyo de la Oficina Territorial de Normalización (OTN) realizó la capacitación por medio de conferencias y seminarios en materia de calidad, costos de calidad y mejora, en virtud de proveer la formación necesaria para poder enfrentar el proyecto en cuestión. En una etapa posterior serán capacitados los demás trabajadores con el apoyo del equipo.

Esta preparación permitió alcanzar los siguientes resultados:

• Familiarizar a los trabajadores con los conceptos fundamentales de los sistemas de costos de calidad y mejora, y cómo se puede llevar a cabo en el establecimiento dicho tema.
• Importancia del trabajo en equipo y las oportunidades reales para mejorar el comportamiento de los costos.
• Conocer los posibles costos de calidad presentes en las organizaciones.
• Lograr que los trabajadores sean capaces de detectar los elementos de costos más peculiares en las diferentes áreas.

Presentar el proyecto a la dirección

Para lograr la aprobación de la alta dirección se hizo necesario sensibilizar a los miembros sobre la importancia de desarrollar un programa de costos de la calidad, se impartió una conferencia al Consejo de Dirección con el objetivo de exponer las ventajas que ofrece poseer un sistema de control de costos de calidad.

Después de debatir el tema y la aclaración de dudas se logró la aprobación de este proyecto como objetivo estratégico de la empresa.

Desarrollar el plan de implantación

Para este paso se hace necesaria una revisión minuciosa del sistema contable y definir por dónde se debe comenzar el proceso de mejora basado en los elementos que requieran cambios en el sistema financiero.

Se confecciona un cronograma de trabajo según la planificación de la ejecución del proyecto hasta su implantación total en la instalación. Se presentó a la dirección del establecimiento explicando el trabajo a realizar en cada etapa, efectuando algunos ajustes por parte de la dirección para su posterior aprobación (Ver Anexo 4).

Selección del Área Piloto

La selección del área piloto se realiza teniendo en cuenta los aspectos descritos anteriormente Costo basado en las actividades

Comienzo del programa

Después de presentado y aprobado por la dirección el área piloto se hace una caracterización de los subprocesos que intervienen en el proceso de Alojamiento

Caracterización de los subprocesos del área piloto

Una vez analizados los resultados anteriores, el grupo de expertos identificó el área de alojamiento como un proceso clave dentro del establecimiento y se confirmaron los subprocesos de Recepción y de Ama de Llaves para profundizar en el análisis.

Subproceso de Recepción

Este subproceso es el centro principal del cual se obtienen las actividades de los demás subprocesos del área de Alojamiento. De él se derivan informaciones y datos para la planificación y ejecución del resto de las actividades del servicio.

Se tiene en cuenta que aunque el cliente no esté interesado en hospedarse en la instalación y el subproceso de Recepción no sea ni el primero ni el último contacto del cliente con el establecimiento, sino un contacto intermedio, también en él, hay que centrar la atención, con el objetivo de atraerlo hacia este servicio.

Sus funciones específicas se clasifican en dos tipos:

• Las que forman parte de su funcionamiento interno, entre las que se encuentran el control de los costos de sus servicios.

• Las relacionadas directamente con el con cliente, estas se llevan a cabo en la medida en que se presentan las llegadas de los mismos, existiendo para ello un procedimiento a seguir.

En la mayoría de los casos estas funciones involucran otras áreas de éste y de otros procesos, por lo que para establecer el control de la sucesión de las operaciones es necesario definir la interrelación con cada uno.

El procedimiento a seguir incluye las actividades primarias del servicio de recepción:

• Entrega de turno.
• Chequeo de la mensajería.
• Cerrar facturas o cuentas.
• Verificar la disponibilidad real de las habitaciones.
• Contar fondos.
• Dar salida por habitaciones (Check out).
• Recepción del cliente (check in).

1. Llenado de la tarjeta de huésped.
2. Llenado de la tarjeta de registro.

• Procesar los datos.

Las principales interrelaciones son con las actividades del subproceso de Ama de Llaves porque de conjunto constituyen la guía para las ventas de Alojamiento y permiten la obtención de las utilidades deseadas por el establecimiento a través del logro de un alto índice de ocupación, debido a que el estado de los cuartos es el parámetro principal del cliente para juzgar la calidad de los servicios hospedaje, teniendo en cuenta que la limpieza y el correcto funcionamiento de las habitaciones son la base del servicio de alojamiento.

Subproceso de Ama de Llaves

En este se mantiene un sistemático contacto con los clientes y el resultado de su trabajo incide en la percepción del cliente y en los costos de calidad.

Actividades primarias del servicio de Ama de Llaves:

• Revisión del estado ocupacional de las habitaciones
• Clasificación de las habitaciones

1. Vacía sucia.
2. Vacía limpia.
3. Ocupada salida.
4. Ocupada sin salida.

• Limpieza de habitaciones.
• Confortar la habitaciones
• Confeccionar el reporte de entrega.

3.2.6 Identificación y clasificación de los Costos de Calidad

El grupo de expertos, mediante una tormenta de ideas y teniendo en cuenta el análisis realizado de los procesos claves, los elementos del costo de la calidad y su clasificación de acuerdo a las categorías que se presentan en la lista de verificación del Anexo 3; identificó los elementos del costo de la calidad relativos al proceso de Alojamiento, clasificándolos en costos de prevención, evaluación, fallos internos y fallos externos.

Cada uno sugirió los elementos de costos que a su consideración son posibles cuantificar en unidades monetarias y con periodicidad, poniendo cuidado en centrar la atención en los efectos de los fallos y no en sus causas.

3.2.6.1 Cuantificación de los costos de calidad

El responsable de cada área introduce toda la información correspondiente a los elementos de los costos de calidad, se totalizan los gastos que generan esas actividades vinculadas al elemento de costo de calidad. El formato de estos reportes varía en dependencia del área (Ver Anexo 5).

Para el cálculo de los costos se definieron las fórmulas de cálculo y los informes a emitir en cada proceso para reportar los costos de calidad.

Sobre estos datos y utilizando el Microsoft Excel se realizó el cálculo de los costos por parte del representante de calidad.

A continuación se describe el método de cálculo de cada uno de los costos identificados:

1. COSTOS DE PREVENCIÓN

1. Funcionamiento del departamento de calidad.

Costos en los que incurren las actividades relacionadas con el funcionamiento del sistema de calidad.

• Gastos de salario del especialista de calidad.
• Gastos en revisiones del sistema de calidad.
• Gastos en documentación de calidad.
• Gastos en la obtención de normas técnicas.

1. Formación

Costos de las actividades de capacitación y entrenamiento.

• Gastos en cursos internos
• Gastos en cursos externos
• Gastos en adiestramiento.

1. Mantenimiento Preventivo

Costos relacionados con las acciones de Mantenimiento Preventivo Planificado (MPP) y conservación de equipos eléctricos.

• Gastos en servicios de mantenimiento y reparación de refrigeradores, aires acondicionados, televisores y radios.
• Gastos en salarios del personal de mantenimiento.

1. Los servicio de protección (pagos por el servicio de los sistemas de seguridad y salario de los custodios)

   

2. Servicio de protección
3. Servicio de comunales y fumigación

Costo total en las actividades relacionadas con la mejora del medio ambiente y el confort de los clientes.

• Gastos en las compra de insecticidas.
• Gastos de servicios a terceros ( Comunales y de fumigación)

1. COSTOS DE EVALUACIÓN

1. Costos relacionados con las actividades de supervisión a los procesos.

   • Gastos de salario de la supervisora, considerando sólo el tiempo dedicado a la supervisión del proceso.
   • Gastos incurridos en los controles.

   

   2. Auditoria y control de la calidad.

   Gastos relacionados con la actividad de auditoria y control.

   • Gastos de salario del auditor, considerando sólo el tiempo dedicado a esta actividad.

   

   1. COSTOS DE FALLAS INTERNAS
2. Supervisión.

   Costo total incurrido en la reparación de muebles e inmuebles.

   • Gasto de salario del personal implicado
   • Gastos de materiales y piezas de repuesto.

   

   Se registran por el ama de llave de alojamiento, las no conformidades existentes en las habitaciones y estas son entregadas al jefe de mantenimiento el cual elabora las órdenes de trabajo y los vales de salida de almacén que garantizan los recursos materiales para tomar las acciones correctivas que solucionan las no conformidades. Al reporte de mantenimiento se le adjuntan tantas órdenes de trabajo y vales de salida de almacén sean requeridos. En estos últimos se indica el importe correspondiente al precio de dichos insumos para la determinación del costo.

   Para esto se requiere que cada jefe de área cuando firme los documentos contables (pedidos, órdenes de trabajo, facturas de terceros, vales de salida de almacén y otros) los identifique de manera que se pueda realizar su correcta inclusión y/o enlace a la contabilidad, para que el contador pueda delimitar cuáles partidas están asociadas a los costos totales de la calidad y proceda a realizar el apunte contable correspondiente en las cuentas definidas.

   Las no conformidades registradas a partir de estos documentos primarios son consideradas fallos internos ya que no llegan a afectar al cliente.

   Las más reportadas en el área son:

   1. Aire con problemas.
   2. Ventanal no cierra.
   3. Gaveta del mueble del tocador desprendida.
   4. Cortina del ventanal desprendida.

   2. Demora en la recepción

   Costo total del tiempo perdido por retraso en la recepción.

   • Los costos por la demora en la recepción se estiman a partir de multiplicar el tiempo de espera del cliente (en horas) por el promedio de ingreso diario por clientes (en unidades monetarias), dividido entre 24 horas.

   

   3. Reelaboración de reportes.

   Costo total de las actividades de repetición o reelaboración total o parcial de reportes de entrega de turno a causa de errores.

   • Gastos Administrativos (materiales de oficinas.)

   4. Exceso de pago por concepto de consumo de energía eléctrica.

   Gasto de electricidad según facturación de la empresa eléctrica.

   • Gastos de energía eléctrica según equipos instalados (según factura).

   

   1. COSTOS DE FALLAS EXTERNAS
   1. Compensaciones por reclamaciones y quejas
   • Gastos de salario del personal implicado.
   • Pérdidas monetarias a causa de rebajas por insatisfacción del cliente con el servicio.

   

   Costos por Clientes Perdidos

   Los costos por posibles clientes perdidos (70 % de los clientes descontentos, según el criterio de expertos en el tema, afirma que de los clientes insatisfechos el 30 % regresa a la instalación) se obtienen multiplicando el número de clientes que se perderán por el promedio de ingresos por clientes.

   

   

   Los clientes descontentos se obtienen realizando el análisis de los resultados de la encuesta de satisfacción, libros de opinión del cliente y otras vías de retroalimentación establecidas en la instalación. El porciento de clientes con nivel mediano y bajo de satisfacción, representa el porciento de clientes descontentos, que multiplicado por el número total de clientes, indica número de clientes descontentos.

   El promedio de ingresos por clientes se determina dividiendo los ingresos por el número de clientes.

   

   

   Costos por pérdida de oportunidades

   El costo de pérdida de oportunidad se calcula teniendo en cuenta el número de personas a quienes comunican los clientes perdidos su descontento. Según análisis realizados por los expertos, teniendo en cuenta las estadísticas de la fluctuación de los clientes en el Ranchón Aguada, se determinó que un cliente descontento trasmite su insatisfacción a 10 clientes más y el 2% de las personas que fueron informadas del mal servicio irán a otra parte. Este resultado se multiplica por los ingresos promedio por clientes resultando así la pérdida potencial de ingresos, es decir, el costo por pérdida de oportunidad.

   

   CÁLCULO DE LOS COSTOS TOTALES DE CALIDAD.

   

   Estos costos son llevados por el representante de calidad, quien informa a contabilidad mensualmente para su control.

   3.2.7 Análisis de los resultados y detección de las oportunidades de mejora.

   Se evaluó el período correspondiente a los tres primeros meses del año 2007. Realizando un análisis de los datos de las partidas de gastos explícitos en los estados financieros y se depuró el 100 % de los datos mediante la observación directa, usándose este método por ser una muestra pequeña, detectándose solo 2 errores representando un 0,02% del total, los cuales se corrigieron de inmediato.

   Después de depurados los datos el contador y el representante de la calidad del establecimiento realizaron un análisis previo del comportamiento de los costos de la calidad. En el Anexo 6 se muestran los resultados obtenidos en el primer trimestre del estudio.

   Como se puede apreciar en la tabla 3.4, y de forma gráfica en la figura 3.1, de enero a marzo de 2007, los costos totales de la calidad ascendieron de 1.598,89 U.M a 1.764,64 U.M, lo que fue motivo de análisis en el Consejo de Dirección. Fue necesario tomar medidas ya que se veía a las claras que estos seguirían incrementándose.

   Tabla 3.4 Resultados de los costos de calidad I Trimestre

   

   Fuente:[Elaboración Propia]

   Los costos que más incidencias sobre los costos totales de calidad eran las fallas internas, representando un 56,78 %. Al profundizar en las causas que provocaron estos comportamientos los expertos detectaron las siguientes deficiencias:

   

   Figura 3.1 Resultados de los Costos Totales de Calidad en el I Trimestre

   Fuente:[Elaboración Propia]

    

   Costos de prevención

   • Funcionamiento del departamento de calidad: (7,75 % de los costos de prevención) se comprobó que el encargado de la calidad le dedicaba poco tiempo al área de alojamiento.
   • Formación: (10,85 % de los costos de prevención) se detectó que en los primeros meses del año no se recibieron cursos de capacitación, cuestión esta importante para perfeccionar el desempeño laboral y mejorar la atención al cliente.
   • Mantenimiento Preventivo Planificado: (32,37 % de los costos de prevención) estos no se cumplían según lo establecido, solo se profundizaba en aquellos equipos que presentaban fallas y que habían provocado una no conformidad.
   • Protección Física: (16,22% de los costos de prevención) se comprobó que sólo se invertía dinero en el salario del personal de vigilancia y ocasionalmente en la compra de un llavín roto.
   • Servicios Comunales y de Fumigación: (32,81% de los costos de prevención) al analizar las causas de las no conformidades que existían por estas razones se destacó que los insecticidas que se adquirían se compraban a bajos precios por estar próximos a su fecha de vencimiento, cuestión esta por la cual su efecto era mínimo.

   Costos de Evaluación.

   • Supervisión: (93,0% de los costos de evaluación) a pesar de existir una persona encargada de esta actividad, no se profundizaba, ya que por decisiones administrativas desempeñaba otras funciones a la par con esta.
   • Auditoria y Control de la Calidad: (7,0% de los costos de evaluación) en el primer trimestre no se realizaron auditorias, solo controles con poca profundidad y sin un análisis por el consejo de dirección.

   Fallas Internas.

   • Reparación y Sustitución de accesorios: (14,16% de los costos por fallas internas) esta falla a pesar de tener un porciento significativo es difícil de eliminar debido a que los muebles y los equipos del confort de las habitaciones se adquirieron de uso, por ser el alojamiento la última inversión que se realizó y el presupuesto asignado no fue suficiente.
   • Demora en Recepción y Reelaboración de Reportes: (2,33% y 1,04%) de los costos por fallas internas estas dos fallas están provocadas por la inexperiencia y la falta de habilidad del personal que se desempeña en esta función ya que es un compañero nuevo que no ha recibido cursos de capacitación.
   • Pago por Exceso de Consumo de Energía Eléctrica: (82,46% de los costos por fallas internas) esta falla está provocada por un mal manejo interno por parte del Jefe de Servicio, ya que no se había contratado la máxima demanda eléctrica en el primer semestre, y a la no existencia de un acomodo de carga, realizando las actividades de mayor consumo en los llamados picos eléctricos, donde el precio del kw. es cuatro veces su valor.
   • Compensaciones por quejas y reclamaciones: (39,43% de los costos por fallas externas) ocurriendo principalmente por cambios de habitación, incidentes que normalmente pueden presentarse dentro de los servicios de alojamiento y que por lo general son motivadas por: desperfectos o averías en la habitación, preferencias del cliente y necesidades de reubicación.
   • Rebajas en el Servicio: (60,57% de los costos por fallas externas)

   Después del análisis anterior se hizo necesario implantar un plan de medidas (Anexo 7). Al aplicar estas acciones se lograron resolver los principales problemas. A continuación se describen las principales tareas realizadas:

   • Se priorizó la reparación a las instalaciones para la solución de las afectaciones detectadas.
   • Quedó activado el Comité de Calidad, el cual participó en el análisis de las principales fallas y sus causas.
   • Se ofrecieron cursos de capacitación a amas de llaves, carpeteros, supervisora y jefe de servicios generales, a partir de los cuales se incrementó su motivación por la mejora de la calidad del servicio y desempeño en sentido general.
   • El representante de la calidad recibió actualización de sus conocimientos en el tema y se fortaleció la utilización de la auditoria como fuente de determinación de los problemas en el establecimiento.
   • De conjunto con el departamento de compras de la empresa se analizaron otros proveedores de servicios especializados para la fumigación y lucha contra vectores y se buscaron ofertas de mejores productos insecticidas, detergentes y desincrustantes.
   • Se organizaron talleres y encuentros con los trabajadores para informar las medidas preventivas y correctivas tomadas.
   • Se actualizaron los procedimientos del área en función de eliminar algunas actividades que no agregaban valor o corregir el flujo de actividades.
   • La supervisora incrementó el seguimiento a las medidas de higiene, reflejándose en una disminución de las quejas por esta causa.
   • Se desplazaron las cargas eléctricas de los horarios picos.
   • Se contrató la carga eléctrica según un levantamiento previo.
   • Se autorizó la instalación del grupo electrógeno.

    

   Después de aplicadas las medidas en los meses intermedios se recopilaron nuevos datos, correspondiente ahora a los meses de junio-julio-agosto, para efectuar comparación entre ellos, corregir las fallas pendientes y validar el procedimiento. En la tabla 3.5 y de forma gráfica en la figura 3.2 se aprecia como los costos de prevención y evaluación se han incrementado de un 37,77 % a un 71,45%, mientras que los de fallas internas y externas han disminuido de un 62,23% a un 28,54 %. Estos resultados se muestran en el Anexo 8. En el Anexo 9 se puede apreciar una comparación entre los dos trimestres.

   Tabla 3.5 Resultados de los costos de calidad II Trimestre

   Fuente:[Elaboración Propia]

   

   Figura 3.2 Valores de los Costos Totales de Calidad en el II Trimestre

   Fuente:[Elaboración Propia]

   Analizando los resultados de ambos trimestres presentado en las tablas 3.4 y 3.5 respectivamente, se aprecia que las fallas internas disminuyeron de un 56,78 % a un 24,22 % de los costos totales de calidad, disminución mucho mayor que el incremento ocurrido en la categorías de prevención y evaluación, este cambio puede verse influenciado por el hecho de que todavía no se ha eliminado la causa de la falla. En este caso se logró disminuir los costos totales de calidad en 1.051,66 UM. Las fallas externas se mantienen aproximadamente en los mismos niveles, con una ligera disminución en el segundo trimestre del estudio.

   Gráficamente estos resultados se muestran en la figura 3.3. y 3.4. Antes y después de la mejora para ello se analizó el valor de los costos relativos a la calidad de cada trimestre y el por ciento que representan estos del costo total de calidad.

   Fuente:[Elaboración Propia]

   Si comparamos los costos totales de calidad con los las ventas totales, resultados que se muestran en la tabla 3.6, podemos observar una disminución de estos costos y un incremento de las ventas, provocado por el plan de mejoras y en segundo lugar a que en el periodo junio-julio-agosto coincide con el vacacional y este municipio es puntera a nivel provincial en visitas de turistas comunitarios.

   Tabla 3.6.Porcentaje de los costos totales de calidad con respecto a las ventas.

   Fuente:[Elaboración Propia]

   Graficándolo quedaría de la siguiente manera, ver figura 3.5.

   

   Figura 3.5. Costos totales de calidad con relación a las ventas antes y después de la mejora

   Fuente:[Elaboración Propia]

   Tabla 3.7. Índices de los costos relativos a la calidad con respecto a las ventas antes y después de la mejora.

   Fuente:[Elaboración Propia]

   El valor incrementado de los costos de prevención justifica la disminución de los valores de los costos por fallos.

   Presentación del informe y aprobación por la dirección

   Los especialistas de contabilidad y calidad realizaron un análisis previo del comportamiento de los costos de calidad elaborando un informe el cual incluye un gráfico de tendencia (ver figura 3.6). Se presentaron los resultados de los costos obtenidos a la Dirección del Ranchón, en el mismo se habla en términos de dinero y es donde por primera vez la dirección entiende la necesidad y la importancia de implantar el procedimiento de gestión de los costos de calidad. Después de este debate es aprobado el proyecto y su posterior generalización en todas las áreas del Ranchón.

   Figura 3.6. Tendencia de los costos totales de calidad en el periodo Enero- Agosto.

   Fuente:[Elaboración Propia]

   Generalización del Programa al resto de los procesos

   Actualmente éste procedimiento está propuesto para ser generalizando en otros procesos del Ranchón y extenderlo a toda la Empresa Palmares, desarrollando para ello una estrategia en la que se tiene en cuenta la capacidad del área de contabilidad y de calidad.

   Los procesos operativos identificados en la instalación para generalizar el programa son:

   • Bar.
   • Cafetería.
   • Restaurant.

   A partir de la generalización al resto de los procesos, la alta gerencia puede identificar con precisión las áreas de oportunidad existentes en el establecimiento.

   Para esto se decidió elaborar un plan, del que se desprendieron las siguientes acciones.

   1. Que la información proveniente del sistema de costos de calidad se presente junto con el balance que realiza el establecimiento mensualmente.
   2. Que la información obtenida sea discutida y analizada en el Consejo de Dirección del establecimiento.
   3. Incorporar la gestión de los costos de calidad al sistema de gestión de calidad que se implanta en la Empresa.

    

   CONCLUSIONES

   1. Con la aplicación del procedimiento se obtiene la estructura porcentual de los Costos Totales de la Calidad que debe tener el establecimiento al aplicar el proceso de mejora continua.
   2. El procedimiento propuesto integra al personal del Ranchón Aguada en su desempeño para la determinación de los Costos de Calidad.
   3. El procedimiento es una herramienta eficaz para la toma de decisiones de la alta dirección del establecimiento, ya que permite cuantificar económicamente los costos de la calidad.
   4. Para la generalización del procedimiento para la gestión de los costos de la calidad en todas las áreas, se hace necesario el convencimiento de la necesidad del cambio, la existencia de un conjunto de valores organizacionales, nuevas formas de pensar y actuar que implican un aprendizaje continuo de todos lo implicados.
   5. Los resultados alcanzados con el procedimiento propuesto tienen un impacto económico y social expresado en el incremento de la eficiencia del Ranchón Aguada, en la adquisición de conocimientos, habilidades y comportamiento que aumentan el grado de socialización por la amplia utilización del trabajo en equipo.

   RECOMENDACIONES

   1. Continuar el desarrollo de una cultura orientada hacia la calidad con un enfoque económico.
   2. Mantener el control de los costos de calidad para reducirlos a la mínima expresión.
   3. Desarrollar auditorias internas de la calidad para evaluar la implantación del sistema de registro y control de los costos de calidad.
   4. Generalizar el procedimiento para la gestión de los costos de calidad a todas las áreas del establecimiento, así como en la Cadena Palmares, para esto se hace necesario :
   • Sensibilizar a todos los equipos de dirección del resto los establecimientos que tienen implicaciones en el cambio.
   • Adiestrar al personal directamente implicado en la implantación del procedimiento, para lograr soluciones concretas a los problemas que se plantean.

    

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