Implantación de un Sistema de Costos de Calidad en el Ranchón Aguada (página 2)

MARCO TEÓRICO

Importancia de la medición de los costos de calidad

Algunos autores consideran que medir los costos de calidad, permiten centrar la atención en asuntos en los que se gastan grandes cantidades, y se detectan las oportunidades que en potencia podrían ayudar a reducir los gastos, además, de medir el desempeño y constituir una base para la comparación interna entre productos, servicios, procesos y departamentos, además, la medición de los costos de calidad sirve para poner en relieve los fraudes. Por último, y quizás sea el uso más importante, la medición es el primer paso hacia el control y el mejoramiento (Dale y Plunkett, 1993).

Campanella (1992), plantea que cualquier sistema de costos de la calidad es una herramienta excelente en la gestión global de la entidad por lo que puede constituir para las entidades cubanas una vía para lograr la eficiencias de los procesos. Proporciona una indicación de salud del comportamiento directivo, además, permite facilitar los esfuerzos para mejorar la calidad que conduzca a oportunidades de reducción del costo operativo. La estrategia para utilizar los costos de calidad es bastante sencilla, atacar directamente los costos de fallos en un intento de llevarlos a cero; invertir en las actividades de prevención, adecuadas para mejorar; reducir los costos de evaluación conforme a los resultados obtenidos; evaluar continuamente y reorientar los esfuerzos de prevención para conseguir mejoras.

Generalmente la medición de costos de calidad se dirige hacia áreas de alto impacto e identificadas como fuentes potenciales de reducción de costos. Aquéllas que permiten cuantificar el desarrollo y suministran una base interna de comparación entre productos, servicios, procesos y departamentos.

La medición de los costos relativos a la calidad también revela desviaciones y anomalías en cuanto a distribuciones de costos y estándares, las cuales muchas veces no se detectan en las labores rutinarias de análisis. Este quizás sea el uso más importante, la cuantificación es el primer paso hacia el control y la mejora del desempeño de la organización.

Objetivos de un sistema de costos de la calidad

El sistema de costos de calidad es la herramienta de decisión más importante con que cuenta la alta dirección para trabajar en los proyectos de mejora de su empresa. Es una: técnica contable, que permite identificar, clasificar, cuantificar monetariamente y jerarquizar las erogaciones de la empresa, que tiene como uno de sus objetivos optimizar los esfuerzos para lograr mejores niveles de calidad, costos y servicio que incrementen su competitividad y afirmen la permanencia de la misma en el mercado. Existe un grupo de características que resumen sus describen su importancia, entre ellas están:

• Resume en un solo documento todos los costos de la organización y los expresa en unidades monetarias.
• Cada sistema de costos de calidad es un traje a la medida de la empresa que lo implementa.
• El sistema de costos de calidad no puede por sí mismo reducir los costos y/o mejorar la calidad.
• En un sistema de costos de calidad es más importante la coherencia que la exactitud.
• La difusión del reporte de los costos de calidad es estrictamente interna y limitada a unos cuantos puestos de la organización, generalmente de la alta dirección.
• Permite tener una información exacta de cuánto se ha gastado en función del sistema de calidad.
• Mediante ellos se organizan los programas de mejoras para reducir los costos de calidad y aumentar las ganancias de la empresa.
• Permiten la planificación de los gastos sucesivos en calidad.

Otro de los objetivos del sistema es facilitar la definición de los métodos para mejorar la calidad de conducta a oportunidades de reducción del costo operativo. Pues la pérdida más costosa es el resultado que el cliente identifique un defecto, por lo que resulta más económico identificar las fallas internamente mediante la implementación de una buena inspección, ensayo y comprobación del servicio prestado en aras de prevenir los defectos y lograr una mejora continua de la calidad.

Con la finalidad de lograr una alta efectividad de la aplicación de los sistemas de costos se tomaron como punto de partida un grupo de estrategias de utilización de los costos de calidad, estas fueron:

• Atacar directamente los costos de fallos internos en un intervalo determinado, hasta llevarlos a cero.
• Invertir en las actividades de prevención adecuadas para mejorar el desempeño de la gerencia.
• Reducir los costos de evaluación conforme a la calidad comprobada de los resultados que se van obteniendo.
• Evaluar continuamente y reorientar los esfuerzos de prevención y evaluación para conseguir más mejoras.

El estudio de los costos totales de calidad permite la identificación de problemas y, por consiguiente, permite la búsqueda de soluciones. Teixeira y Vaquera (1993) señalan que el objetivo de un sistema de costes de calidad es la obtención de información para la toma de decisiones tácticas y operativas y para su mejora, además de permitir a la empresa conocer los costos en los que se incurre y adoptar medidas reductoras.

Un sistema de costos de calidad se puede encontrar con barreras tales como la existencia de áreas de actuación que aparentemente son eficientes pero económicamente derrochadoras y secciones que incurren en gastos que consideran como inevitables y que se niegan a reducir porque consideran que ello supondría un obstáculo para su desarrollo. Los costos de calidad afectan a todas las áreas de actividad, por lo que es necesario que toda la empresa esté mentalizada del compromiso de ahorro, incluso aquellas áreas que no intervienen directamente en el proceso productivo -como es el caso de administración– también deben de aplicar los costos de calidad, tratando reducir costos tales como los derivados de errores por duplicidad de documentos, uso indebido del teléfono, impuntualidad en el desarrollo de las tareas.

Clasificación de los costos de calidad

Los costos de calidad se dividen, en dos grupos que comprenden, por una parte, los denominados costos de calidad o costos de conformidad, que a su vez se subdividen en costos de prevención y costos de evaluación y, por otra parte, los costos de no conformidad, costos de la mala calidad o costos de no calidad que, igualmente, se subdividen en costos de fallos internos y costos de fallos externos.

Costos de calidad: Se suele entender por costos de calidad, aquellos que se generan por las actividades destinadas a la obtención de la calidad, se dividen, como ya establecíamos en:

– Costos de prevención: los que se originan como consecuencia de actividades destinadas a evitar los fallos, entre ellas podríamos citar: la formación del personal, la revisión de todos los procesos de la empresa, la elaboración de programas y manuales de calidad, el funcionamiento del departamento de calidad.

– Costos de evaluación: los generados a fin de garantizar que los productos y servicios cumplen los requisitos de calidad, en este grupo se incluirían, entre otros: los derivados de inspecciones de todo tipo –de materiales, de productos o servicios, de procesos, del funcionamiento de las divisiones–, los de homologaciones, certificaciones, auditorias de calidad, los de pruebas o ensayos.

Costos de Prevención

– Funcionamiento del departamento de calidad

– Formación del personal

– Investigación de mercados

– Revisión del funcionamiento de la empresa

– Sistema de sugerencias.

Costos de Evaluación

– Mantenimiento de laboratorios

– Auditorias de calidad

– Inspecciones de calidad (factores almacenables, productos, diseños)

– Garantía de calidad

– Homologaciones y certificaciones

Costos de no calidad: Por costos de no calidad se entiende los costes derivados de los fallos de todo tipo. Dichos costos se originan por la inutilidad de los consumos realizados hasta el momento de producirse el fallo, o bien por el sobre consumo de factores necesarios para su reparación, y suele distinguirse entre:

– Costos de fallos internos: costos de los fallos producidos y detectados antes de la entrega del producto o servicio al cliente. Se generan, entre otras causas, por los desechos, reprocesos, retrasos o aceleraciones, accidentes.

– Costos de fallos externos: los de aquellos que se producen o se detectan una vez que el cliente ha recibido el producto o servicio, por ejemplo, el costo del servicio postventa, así como los derivados de pleitos, indemnizaciones, pérdida de imagen.

Los fallos internos incurrirán en un mayor consumo de materiales, mano de obra, unidades de obra de alguna sección, mientras que los externos surgen, generalmente, al agregar al costo del fallo interno que lo ha originado, aquellos que se derivan de los perjuicios causados a los clientes como consecuencia de dichos fallos (Amat, 1993). Entre éstos cabe considerar: las reparaciones en garantía, el propio costo del servicio postventa, los descuentos, las campañas suplementarias de publicidad. Además, se suele incluir como costos de fallo externo, conceptos que no se corresponden con la noción de costo entendida como equivalente monetario del consumo de factores, sino que se miden en términos de pérdidas de ingresos. Algunos autores los consideran costos de oportunidad, entendiendo por tales aquellos que son originados por la no producción este respecto, cuando un fallo interno es detectado tras la entrega del producto o servicio al cliente pero éste no lo percibe o bien no se siente perjudicado, seguirá teniendo la consideración de fallo interno (AECA, 1995).

Fallos. Externos

– Rediseño.

-Desechos.

-Reprocesos.

-Retrasos.

-Aceleraciones.

-Accidentes.

-Robos

-Desmotivaciones.

Fallos Internos.

-Servicio de post-venta.

-Litigios.

-Indemnizaciones.

-Desmotivación.

-Pérdidas de la imagen.

-Morosidad.

Cálculo de los costos de calidad

Dentro de los métodos más utilizados para obtener las cifras de las mediciones de los costos de calidad, se encuentran Juran (1993).

La estimación es reconocido como el enfoque más práctico, pues solo requiere de pequeños esfuerzos y puede obtenerse en pocos días o semanas, suficientes costos relativos a la calidad como para preguntarse:

¿Hay una buena oportunidad de reducción de costos?

¿Dónde está localizada la oportunidad?

La ampliación del sistema contable es un enfoque más elaborado, requiere de mucho tiempo y esfuerzo por parte de varios departamentos, especialmente los de contabilidad y calidad.

El trabajo investigativo estará basado en el método de la estimación.

Oriol Amat (1992) plantea, los costos de calidad de las actividades internas para la calidad tienen varios componentes: se consideran los costos por concepto de personal, se multiplica el número de horas que cada empleado ha dedicado a la actividad por su costo hora, de materiales que se calcula a partir del costo de cada uno de sus componentes consumidos durante la actividad, pueden existir otros consumos como la energía, teléfono, comunicaciones, y la amortización de los activos inmovilizados utilizados (locales, equipos de laboratorio, maquinaria, mobiliario). Esta asignación puede hacerse en función de las horas de utilización de los activos correspondientes o de cualquier otro parámetro que estime oportuno (Amat, 1992).

El cálculo de costos de no calidad en el caso de los fallos internos, los cuales son normalmente tangibles incluyen los elementos referidos anteriormente pero a consecuencia de los fallos.

Para el cálculo de los costos de fallos externos pueden darse costos tangibles que serán todos aquellos costos que se incurren en la entidad a causa del fallo externo. Los costos intangibles se pueden determinar por un método que permita conocer la evolución de la imagen de calidad que ofrece la empresa a sus clientes. Para ello, se hacen encuestas a los clientes en las que se comprueba el grado de satisfacción de los mismos en relación a los productos o servicios de la empresa. Determinación de un modelo que relacione la satisfacción de los clientes con las ventas futuras.

Con modelos como los mencionados se puede relacionar la evolución de la satisfacción de los clientes con las ventas que se pierden como consecuencia de la mala calidad. Dado que las ventas perdidas llevan una parte que corresponde al costo de las ventas, como los materiales, por ejemplo, hay que estimar el beneficio que se deja de tener por la venta perdida.

Metodologías para la implantación de un sistema de costos de calidad

Desde que se comenzó con la implantación de programas de Costos de Calidad, se han presentado diferentes metodologías, las cuales han tenido aplicación para sus áreas respectivas; a continuación se presenta un resumen de algunas de ellas.

Metodología de Jack Campanella [1992] para la implantación de un programa para reducir los costos de la calidad:

1. Presentación y concientización a la dirección: Antes de poner en práctica el Programa de Costos de la Calidad fue necesario discutir con la dirección de la Gerencia y exponerle la necesidad de acometer dicho programa, demostrarle la importancia que tiene para la instalación y explicarle todos los logros y beneficios, que a largo plazo este producirá en la Gerencia.

2. Programa piloto: este programa se debe aplicar en aquella área que esté identificada como crítica por la alta incidencia que puede tener respecto a los costos generales de la empresa, según el diagnóstico que se realiza en esta previamente, también debe coincidir con aquella a la que la alta gerencia presta mayor atención. Pasos a seguir para ejecutar el programa piloto:

• Selección del área piloto.
• Identificación de los costos de calidad.
• Determinación o cuantificación de los costos de calidad.
• Análisis de los resultados y detección de las oportunidades para mejoras.
• Bases para el análisis de los costos de calidad.

3. Educación para los costos de calidad: esta etapa es muy importante para lograr una efectiva implementación del programa en el resto de la empresa, por esta causa se recomienda que mientras se ejecuta el programa piloto en las áreas escogidas se debe comenzar a preparar al personal del resto de las áreas en los temas necesarios para facilitar la futura aplicación general, ya que estas personas deberán pensar en la empresa y definir conceptos universales que sustenten la verdadera existencia de la calidad como actividad fundamental de la gerencia.

4. Procedimiento interno de los costos de calidad: en este procedimiento, el departamento de contabilidad juega un papel importante, ya que será el encargado de recoger, interpretar, controlar, archivar y determinar cómo y cuándo se debe estimar y reunir los datos reales de los costos de calidad; su instrumento básico en el control de los costos es el informe de costos de calidad elaborado por el departamento de contabilidad.

5. Recogida y análisis de los costos de calidad: la recogida y resumen de los datos, deben prever que puedan venir de varias unidades de medidas, han de convertirse en unidades monetarias. Hay múltiples maneras de resumir los datos de costos, tales como:

Por servicios, procesos, componentes y tipos de defectos.

Por fecha.

Una vez recopilados los costos, se pasa a su análisis mediante las técnicas antes expuestas, con el objetivo de detectar oportunidades para mejorar la calidad; la aplicación de estas técnicas es muy importante debido a que estas fueron utilizadas para detectar los puntos críticos y las oportunidades de mejoras en el programa piloto.

6. Mejora del programa de costos de calidad: en este paso se utiliza la información del paso anterior para comenzar la mejora. Para conseguir una significativa y duradera disminución de los costos se requiere de un proceso estructurado de ataque a las principales fuentes de pérdidas proyecto a proyecto. La idea básica, es que cada falla tiene una causa de origen, que es más barato, de ser posible, prevenirla; para lograr su objetivo este método se traza las siguientes estrategias:

Reducir los costos por fallos mediante la solución de problemas.

Invertir en actividades preventivas correctas.

Disminuir los costos de evaluación cuando sea posible y con bases estadísticas.

Evaluar y enmendar continuamente los esfuerzos de prevención a fin de mejorar la calidad.

Guía para la Introducción de un sistema de informes sobre los costos de una baja calidad de J. M. Juran [1993]:

Revisar la bibliografía sobre costos de calidad. Consultar con otras industrias que tengan experiencia en la puesta en marcha de un programa de este tipo.

Seleccionar un "elemento" dentro de le empresa que sirva de piloto. Este elemento puede ser una planta, un gran departamento, una línea de producto.

Discutir los objetivos del estudio con el "controller" de la organización. Los objetivos deben hacer hincapié en la determinación de las dimensiones de los problemas de la calidad y en la identificación de proyectos específicos de mejora.

Recoger cualquier dato de costos que esté fácilmente disponible en el sistema contable y utilizar esta información para obtener el apoyo de la dirección para poder hacer un estudio completo.

Hacer una propuesta a la dirección para realizar un estudio completo. La propuesta debe prever la participación de todas las partes afectadas para establecer la lista de tipos de costos. La propuesta debe incluir la constitución de un equipo especial que consiga el acuerdo general sobre las definiciones de los costos de la baja calidad.

Dar a conocer un borrador con las definiciones de los distintos tipos de costos de la baja calidad. Conseguir comentarios y revisarlos si es necesario.

Completar las definiciones y obtener la aprobación de la dirección.

Conseguir el acuerdo de la responsabilidad de la recogida de datos y de la preparación de los informes.

Reunir y resumir los datos. Idealmente, esto debe hacerlo contabilidad.

Presentar los resultados de los costos a la dirección junto con el informe (si existe) de algún primer proyecto de mejora de la calidad que se haya completado con éxito. Solicitar autorización para proceder a desarrollar un amplio programa, que alcance a toda la empresa, de medición de los costes y de localización de proyectos.

Si es necesario, hacer primero algunos proyectos de ensayo y, después, proponer un programa que alcance a toda la empresa.

Sobre la base de la experiencia inicial, comprobar si es necesario, simplificar o revisar los tipos de costos.

Extender el programa de medición de costos y proyectos de mejora a otros directivos.

Considerar la necesidad de dar a conocer una tabla de resultados de los Costos de la Mala Calidad que abarque a toda la Empresa.

Metodología de Alberto G. Alexander [1994] para la implantación de un programa para reducir costos de la mala calidad:

1. Aprobación de la alta gerencia: normalmente las empresas no están involucradas en programas para reducir los costos de la mala calidad, no están conscientes del impacto monetario del costo de la mala calidad y su relación directa con el manejo de toda la empresa. Es aquí donde juega un rol fundamental la evaluación previa que se debe hacer sobre los niveles generales de los costos reales de la mala calidad.

• Las cifras que se presentan a la alta gerencia, después de la recolección inicial, no solamente revelan esos niveles desconocidos de las pérdidas, particularmente los relacionados con fallas, y también resaltan el potencial de retorno a la inversión que tiene un proyecto de reducción de pérdidas. Esta información suministrada a las altas esferas de la organización las logra convencer sobre las bondades y beneficios del programa, incluso a los más escépticos. Para lograr la aprobación e involucramiento de la alta gerencia, la presentación que se realice debe contener una clara descripción de los beneficios y finalidad del programa, así como, debe puntualizar cómo se implantará en la empresa; hasta llegar análisis de las posibilidades de reducción de las fallas a partir de la prevención.
• Una vez que la gerencia apruebe la idea de iniciar el programa el paso siguiente será el de entrenarla mediante un taller especializado sobre los distintos aspectos de los costos de la mala calidad (definición de un sistema de costos de la mala calidad, categorías de los costos, identificación de los elementos, interpretación de los costos y los pormenores para implantar el programa en la empresa).

2. Estructura para iniciar el programa: la implantación de un sistema de costos de la mala calidad se realiza por procesos, líneas de productos o áreas muy particulares que se consideren vitales por las pérdidas que están ocasionando. Cada programa de reducción de pérdidas se debe considerar como un proyecto muy particular, ya que se tiene que asignar importantes recursos: financieros, humanos y físicos. El hecho que el programa se conciba como un proyecto implica tener una estructura que guíe y de poder a los objetivos del proyecto.

El equipo de trabajo reporta directamente a la alta gerencia, que es la que apoya el proyecto, realiza un seguimiento periódico del mismo y vela por la implantación del programa.

3. Análisis del campo de fuerzas: es una secuencia de pasos dirigidos a identificar aquellas fuerzas que contribuyen o rechazan la implantación de una estrategia. Una vez que han sido identificadas estas se ejecuta la jerarquización de las fuerzas limitantes basándose en su impacto con el objetivo de movilizarse al estado actual (implantación del programa).

Pasos para ejecutar la técnica:

• Publicar la identificación de las fuerzas impulsoras y opositoras del programa, así como, la situación actual y la deseada.
• Se ejecuta una tormenta de ideas donde participen ambas fuerzas y se recolectan las opiniones, evitando los comentarios y las criticas del grupo.
• Se revisan y clasifican las ideas recolectadas.
• El grupo jerarquiza las fuerzas opositoras basándose en su magnitud para limitar el éxito del programa.
• Desarrollo de un plan de acción para debilitar las fuerzas opositoras de mayor magnitud.

4. Conducción del programa piloto: este paso consiste en el establecimiento de un programa piloto que permita demostrar a la empresa las bondades y habilidades del programa para producir reducciones sustanciales en los costos operativos.

Para desarrollar este programa se requiere de un líder a tiempo completo, el cual debe conocer la metodología y filosofía de la calidad total, costos de la mala calidad, y poseer habilidad en la formación de equipos de trabajo. El área piloto de ser aquella que pueda producir resultados rápidos y significativos.

5. Entrenamiento en costos de la mala calidad: una vez que la alta gerencia haya aprobado el programa para la reducción de costos se debe entrenara a los miembros claves de cada área de la organización en la parte conceptual de un sistema de costos de la mala calidad y en los pormenores envueltos en la implantación del mismo.

6. Desarrollo de procedimientos internos: cuando se haya identificado el proyecto piloto hay que definir los procedimientos para recolectar los costos. Los procedimientos internos de la empresa son necesarios para fijar cómo y cuándo se deben estimar los datos, recolectados o ensamblados, de los costos. También se debe precisar la base para realizar las comparaciones y el tipo de formatos que se utilizarán para organizar la información. Un aspecto muy importante es puntualizar los pasos de la técnica de identificación de los elementos de los costos de la mala calidad basándose en los clientes, esta cuenta de los siguientes pasos:

1. Formación del equipo involucrado en el diseño del sistema de costos para el proceso.
2. Identificación de los clientes del proceso y sus necesidades.
3. Identificación de los servicios del proceso.
4. Identificación de las posibles fallas internas.
5. Identificación de los esfuerzos de evaluación para evitar servicios con fallas.
6. Identificación de los esfuerzos d prevención para evitar fallas.
7. Organizar los elementos del sistema de costos.

Los procedimientos para la recolección de los datos y la recolección de la información deben ser operados a través del área de contabilidad. Se debe especificar la periodicidad de los informes y a quienes irán dirigidos, como parte de los procedimientos internos.

Metodología de la American Society for Quality [1994]

La American Society for Quality (ASQ) ha planteado una metodología general para la implantación de programas de costos de calidad en empresas, la misma consta de las siguientes fases:

Fase I: Estudio inicial: en esta fase se realiza un estudio para determinar cuales son las áreas que presentan mayores fallas, para escoger entre ellas la que presenten mayores oportunidades de mejoras.

Fase II: Presentación a la alta gerencia: se debe convencer a la gerencia del valor del sistema a realizar. Los responsables de la conducción del sistema deben elaborar una presentación comprensible a la gerencia de manera de lograr su entendimiento e interés.

La presentación debe describir las nuevas técnicas utilizadas, e igualmente mostrar que los costos por fallas en que se están incurriendo pueden ser prevenidos; además deben plantear los conceptos básicos de costos de calidad y la necesidad de equipos de trabajo en todas las funciones que envuelve la empresa. Por ultimo, debe especificar el plan de implantación y guía del programa de costos de calidad, y los resultados que pueden ser razonablemente esperados.

Una vez hecha la presentación la gerencia debe dar su aprobación, apoyo y compromiso de participación.

Fase III: Programa piloto: el programa debe cumplir las siguientes funciones:

• Proporcionar la habilidad al sistema de producir resultados a bajo costo.
• Reconvencer a la gerencia de la necesidad de continuar el programa.
• Delimitación del campo de aplicación de la implantación, tanto de gente como de área.
• Permitir la determinación de los problemas de la empresa antes de la implantación total.

Etapa 1: Establecimiento del programa: el programa piloto necesita de un líder a tiempo completo, alguien que conozca de administración de calidad y de la empresa.

La selección del área piloto, debe estar fuertemente influenciada por la oportunidad del área para producir resultados rápidos y significativos. Esta área debe representar las operaciones típicas de la empresa tanto como sea posible, así como poseer costos en todas las categorías de las mediciones de los costos de calidad.

El líder del programa será el enlace entre la información de la contabilidad y la necesidad por el programa piloto; este líder, el representante de contabilidad y los representantes de la Gerencia pueden formar un equipo que perseguirá los objetivos del programa piloto.

Etapa 2: Medición de costos de calidad y establecimiento de bases apropiadas: Se establecen las claves para el análisis de las cuentas, y son identificadas las oportunidades de éxito y las metas, análisis y solución de problemas y cumplimiento de las acciones correctivas necesarias.

La medición debe arrojar resultados antes de terminar el año fiscal, para permitir la implantación a toda la empresa el próximo año fiscal.

Fase IV: Educación de costos de calidad: una vez que la gerencia haya aprobado el programa de costos de calidad, los miembros claves de cada departamento deben ser entrenados en los conceptos de costos de calidad y en los detalles del plan de implantación del programa.

A medida que los departamentos conozcan la contribución o participación que se espera de ellos, podrán evaluar los beneficios del programa y el impacto en los mismos. Se obtendrán sus sugerencias al programa. El entrenamiento debe enfatizar lo siguiente:

• El doble beneficio de una ganancia de calidad: mejorar la satisfacción del cliente y al mismo tiempo reducir los costos.
• Que no pueden producirse mejoras sin una acción correctiva.
• El objetivo de un programa de costos de calidad es identificar las áreas donde las reducciones en los costos puedan ser alcanzados a través de un mejoramiento en el desarrollo de la calidad.
• No debe trasladarse muy rápido el programa piloto a otras áreas de la empresa. Debe recordarse, que los costos de calidad son un camino, no un destino.

Fase V: Procedimientos internos de control de costos de calidad: los procedimientos internos de control de costos de calidad en cada empresa son necesarios para describir cada elemento del costo de calidad a ser usado y para definir como y cuando los datos actuales de costos van a ser estimados o acumulados y ensamblados. Deben definir la aplicación del margen de costos, de los beneficios, y otros ajustes contables para cada elemento definido de los costos de calidad. Los procedimientos, también, deben establecer las responsabilidades por las ejecuciones requeridas, proporcionar un formato de reportes para la presentación y uso de datos de costos de calidad. Los procedimientos internos deben ser autorizados por el contralor.

Fase VI: Recolección y análisis de costos de calidad: para los iniciadores del sistema, se prepara una hoja extensa listando los elementos de costos de calidad que deben ser recolectados contra un listado de todos los departamentos, áreas y proyectos donde se obtendrán los costos.

Después se deben comparar los costos obtenidos en una segunda hoja diseñada para totalizar los datos en conformidad exacta con los planes para su uso, incluyendo para los formatos de tendencia.

Los datos presentados serán analizados durante el tiempo que sea necesario, y junto con las medidas básicas de calidad, se determinarán las oportunidades actuales de mejoramiento. Los datos serán usados para realizar gráficas de tendencia individual para representar oportunidades iniciales, metas de mejoramiento y el progreso actual contra las metas.

Fase VII: Uso de los costos de calidad: los costos de calidad se deben usar como parte integral de los reportes de la gerencia de calidad. Estos reportes son usados para indicar avances y centrar la atención en las áreas que requieren de mejora. Se emplean para informar a la gerencia de la situación general, para promover y ayudar con las acciones necesarias en áreas mayores.

Fase VIII: Costos de calidad y planeación, estratégica de negocios: consiste en educar a la alta gerencia acerca de los efectos a largo plazo del desarrollo de la calidad total en los ingresos y en la reputación de calidad de la empresa. La gerencia debe estar convencida que la planeación estratégica para la calidad es tan esencial como la planeación de cualquier otra área funcional.

El proceso de planeación estratégica se centra en los costos. Es la manera en que la gerencia cuantifica los ingresos futuros, dada la forma en que estos costos son orientados, los costos de calidad permiten que la función de calidad conozca fácilmente el reto de inclusión en el más importante plan de actividades de la empresa. Además, permite que el costo de calidad sea considerado en los planes y presupuestos de cada área donde ocurre.

La función de calidad debe:

• Analizar las tendencias mayores en la satisfacción del cliente, índices de defectos o errores.
• Asistir a las otras funciones para asegurar que los costos relacionados a la calidad sean incluidos en el análisis para fijación de objetivos.
• Desarrollar un plan estratégico de calidad que incorpore todos los objetivos de calidad funcionales y planes estratégicos de acción.

Metodología de James Harrington [1993]

Esta metodología desarrollada por James Harrington, consta de quince fases, que son las siguientes:

Fase I: Formar el equipo de Implantación.

Se le presenta el concepto de costos de la mala calidad al contador de la empresa, y se le muestran los beneficios financieros que se pueden obtener a través de un proceso de mejora basado en costos en vez de fallas.

Poner el informe de costos de calidad en manos del contador permite ampliarlo a todas las funciones de la empresa. Gran parte de la información está en los registros actuales de la empresa. Las fuentes más valiosas para encontrar información son las siguientes: libro mayor, informe de "scrap" y retrabajo, presupuestos, lista de activos, nómina de personal y reportes de garantía, entre otros.

Fase II: Presentar el concepto a la alta gerencia.

Conseguido el apoyo del contador, se presenta el sistema de costos de la mala calidad a la alta gerencia. Se busca, que la alta gerencia apoye el programa y capte el valor de un informe de calidad basado en los costos y beneficios rápidamente, ya que el lenguaje de la gerencia es el del dinero. Esta presentación no debe durar más de una hora. La propuesta debería describir como medir o cuantificar los gastos más importantes de la mala calidad, y como asegurar que los esfuerzos en las acciones correctivas realizados por la gerencia e ingeniería proporcionen un máximo rendimiento.

Fase III: Desarrollar el plan de implantación.

El plan se puede desarrollar en cinco etapas:

Etapa 1: Elementos que ya se encuentran en el sistema contable.

Estos elementos proporcionaran a la dirección una estimación de los benéficos potenciales que se pueden obtener del proceso de mejoras.

Etapa 2: Elementos importantes que se tienen que incluir tan pronto como sea posible.

Estos elementos requieren cambios en el sistema financiero. Estos costos se deben incluir en el programa antes de comenzar a medir los resultados del proceso de mejora.

Etapa 3: Elementos de detalle que requieren cambios del sistema financiero.

En este momento, es buena costumbre trazar gráficamente los datos de las etapas 2 y 3 para disponer de una base de referencia.

Etapa 4: Elementos que requieren cambios importantes en el sistema.

Estos elementos son útiles para la recogida e informes de datos antes de pasar reportes de los mismos. En esta etapa se añaden al programa muchos de los costos administrativos.

Etapa 5: Elementos necesarios para tener un cuadro completo de costos de la mala calidad.

Tales elementos tienen impacto reducido sobre las cantidades totales de dinero. Su propósito es definir las áreas con problemas importantes y llamar la atención de la gerencia.

Fase IV: Seleccionar un área piloto.

El área piloto a seleccionar puede ser una planta de la empresa o una línea de productos de una planta, las claves son:

• Debería ser autónoma.
• Debería poseer una buena base de datos sobre costos.
• Un área en la cual la gerencia esté abierta a ideas nuevas.
• Un área que tenga que mejorar su calidad y cuya mejora reparta beneficios a largo plazo.

Fase V: Comenzar el programa.

Se le presenta el programa a la gerencia del área piloto. Se plantean mejoras de productividad, reducción de costos y satisfacción de las expectativas del cliente a través de productos o servicios que se brindan.

Fase VI: Identificar y clasificar los elementos del costo del área piloto.

Se determinan todos los costos y se agrupan en su categoría correspondiente (evaluación, prevención, fallas internas, fallas externas).

Fase VII: Organizar cada elemento del costo de la mala calidad.

En esta fase se organizan los elementos del costo de manera que queden ordenados para ubicar cada uno en su etapa correspondiente. Se deben tener en cuenta tres factores:

• El sistema de datos de costos actuales.
• La importancia y magnitud del elemento del costo de la mala calidad.
• El costo y el impacto de cambiar el sistema actual para recoger los datos necesarios.

Fase VIII: Establecer las entradas del sistema:

Se definen que elementos se tienen que incluir durante la etapa 1 del sistema de costos de la mala calidad y los datos adicionales que hacen falta para la etapa 2.

Fase IX: Establecer los formatos de salida.

Los datos sobre el costo de la mala calidad se tienen que presentar de diferentes maneras, dependiendo del nivel de gerencia que revise el informe y como va a utilizar los datos.

Los formatos de salida son para el nivel corporativo y para la gerencia de la planta. Con el uso de estos formatos, se analizan los datos presentados y se obtiene conclusiones de gran valor.

Fase X: Definir otros datos auxiliares requeridos.

Se determina que otros datos de entrada hacen falta antes de poder hacer una evaluación significativa del costo de la mala calidad que apoye la prueba en el área seleccionada.

El equipo de implantación debe desarrollar un plan para establecer un sistema que recoja los datos de entrada necesarios para implementar las etapas 2 y 3.

Fase XI: Revisar la situación con el gerente de planta.

Se realiza una revisión del programa con el gerente general, de manera de volver a poner en contacto a los gerentes con el sistema de costos de la mala calidad, para proporcionarles un conocimiento detallado del plan de implantación, y para mostrarles los formatos de salida que se utilizan.

Fase XII: Comenzar el periodo de prueba.

Este periodo debe comenzar con la disposición de recursos humanos de áreas auxiliares para el programa. A continuación se deben formar equipos de mejoras departamentales y del sistema, para que revisen los datos del costo y la manera en la que deben ser empleados. Se establecen reuniones semanales con el gerente del área.

Fase XIII: Revisar el Informe mensual.

Este informe debe contener el costo de la mala calidad y un resumen de las actividades de prevención implantadas, así como los ahorros previstos y la mejora de calidad. Este informe se debe revisar con otros gerentes para familiarizarlos con el programa.

Fase XIV: Modificar el programa según la experiencia.

Realizar las modificaciones al programa para ajustarlo al área de aplicación de forma tal que satisfaga las necesidades de todos sin llegar a complicarlo.

Fase XV: Ampliar el programa.

Al final del periodo de prueba se debe poseer los datos necesarios para establecer si el programa cumplió las expectativas y si debe ser ampliado o cancelado. Si la decisión es ampliarlo, se debe desarrollar una planeación estratégica.

Procedimiento para la implantación del de un Sistema de Costos de Calidad.

Descripción del objeto de estudio ( Ranchón Aguada).

La misión es satisfacer las necesidades de los clientes internacionales, mediante opciones de gastronomía y alojamiento, así como brindar ofertas al turismo nacional, con calidad, profesionalidad, fiabilidad y eficiencia.

La visión está enmarcada en liderar en el mercado del territorio, por su alta competitividad y buena calidad en los servicios gastronómicos y de hospedaje, brindar seguridad y satisfacción plena de las expectativas de los clientes.

El Ranchón Aguada tiene como política de calidad actuar en función de satisfacer las expectativas y requerimientos gastronómicos de sus clientes, ofertando productos y servicios de nivel de calidad bueno, sustentado en la hospitalidad que los distingue, trato personalizado y profesional, a través de los principios de gestión y mejoramiento continuo de la calidad, considerando prioritarios la eficiencia y eficacia de los procesos, la motivación y la formación continua de sus trabajadores, el compromisos con los valores éticos, morales y culturales de nuestra sociedad y el cuidado del medio ambiente.

Para lograr estos propósitos el Ranchón ha dotado al representante de la calidad la responsabilidad y autoridad necesaria para la gestión de la calidad y en específico la elaboración y la posterior implantación de un procedimiento de determinación de los costos de calidad y mejora de los procesos.

Se debe señalar que para la correcta aplicación del procedimiento es vital la incorporación del proceso económico contable de la organización para asegurar la efectividad en el procesamiento de los datos y la presentación de los resultados. Por lo tanto se debe tomar en consideración que la actividad contable se realiza bajo un sistema automatizado, con un clasificador de cuentas vigente para el sistema de contabilidad general de la empresa y, por lo tanto, su estructura y funcionamiento imposibilitan que se modifique desde la instalación, pero sí permite abrir tantas cuentas y subcuentas como sean necesarias. La estructura organizativa se muestra en el Anexo 1.

Procedimiento propuesto para la gestión de los costos de calidad en el Ranchón Aguada

Como parte de la política de la calidad actual de la Empresa Palmares, encaminada al mejoramiento continuo, la satisfacción del cliente y la disminución de las quejas, y de las acciones emprendidas para el incremento de sus utilidades a partir de la reducción de los costos, se ha trazado un objetivo de calidad relacionado con la elaboración de un procedimiento para la gestión de los costos de calidad. Con tal propósito El Ranchón Aguada ha sido seleccionado como área de prueba y perfeccionamiento del procedimiento.

Se trabaja por la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad y la definición de los procesos, requisito indispensable para lograr el éxito en la implementación de un sistema de cálculo de costos de calidad. En consecuencia, el procedimiento diseñado se ilustra a continuación en la figura 2.1.

Para el diseño del procedimiento se debe considerar el modelo conceptual que se analizó anteriormente como fundamento teórico y tener en cuenta las condiciones reales en las que se va a aplicar:

1. Las características de los servicios que se ofrecen en el Ranchón Aguada.

• El cliente participa directamente en el proceso.
• Los servicios se adaptan a las exigencias de los clientes.
• El servicio se presta frente a frente.

1. Las características de sus procesos.

• Son procesos simples, lineales y sencillos.
• Las actividades son generalmente repetitivas.

1. El proceso tiene pocas personas implicadas directamente. El tipo de cliente al que están dirigidos estos servicios.

• Todo Incluido, de clientes sueltos, viajeros, trabajadores de corporaciones y plan CTC.

1. El avance alcanzado en la gestión de la organización como resultado del proceso de mejora continua.

• La intención de trabajar en función de la reducción de los costos.

1. El sistema contable implantado no cuantifica las numerosas pérdidas por concepto de calidad que se producen en el establecimiento.

Figura 2.1. Algoritmo para el procedimiento de gestión de costos de calidad Fuente:[Elaboración Propia]

Creación y capacitación del equipo de trabajo

Esta fase comprende la formación del equipo de trabajo interdisciplinario provenientes del panel de expertos, para lo cual se utilizará el método de expertos, descrito por Goicoechea (1982) y Sánchez (1984), compuesto por no más de siete u ocho personas según Trischler (1998), Amozarrain (1999) y Zaratiegui (1999), las cuales deben poseer conocimientos en sistemas y herramientas de gestión; contar con la presencia de algún experto externo con amplios conocimientos sobre la gestión por procesos y costos de calidad

Los miembros del equipo se deben capacitar mediante conferencias y seminarios para profundizar sus conocimientos y posteriormente multiplicar esta capacitación a los trabajadores sobre la base de convencer al área financiera de la necesidad del cálculo de los costos de la calidad. Para la selección de expertos se utiliza el llamado coeficiente de competencia (Anexo 2).

Los trabajadores de cada área deben conocer del proyecto al que están involucrados y apoyar al grupo de trabajo en recabar, integrar y reportar oportuna y confiablemente la información requerida en cada una de las áreas donde se generen los costos.

Presentación del proyecto a la dirección

En esta fase se hace necesario convencer a la alta dirección de la necesidad de un procedimiento de gestión de los costos de calidad para aumentar la productividad de la empresa, donde se pueden reparar y prevenir fallas o defectos, cuantificar los gastos por concepto de calidad, posibilitar la participación de todo el personal en la elaboración de un procedimiento de mejora continua sobre la base de la satisfacción del cliente y enfocada a la calidad preventiva.

Desarrollar el plan de implantación

Una vez aprobada la composición del grupo de trabajo y el proyecto por el consejo de dirección se recopilará toda la información que brinde el sistema contable referido a los centros de costo totales, se define y se analizan los problemas más importantes que poseen los procesos, se evalúan de forma cualitativa los posibles beneficios que se obtendrán aplicando un plan de mejoras.

Este paso se corresponde con la planificación de la ejecución del proyecto hasta su implantación total en la instalación. Como resultado se presenta a la dirección del establecimiento el cronograma de trabajo para su aprobación y asignación de recursos necesarios, fondo de tiempo y salario de los implicados.

Selección del área piloto

Para esta selección se recomienda tener en cuenta criterios tales como:

• Ser un área autónoma, que permita evaluar el impacto de los costos sobre las ventas.
• Poseer una buena base de datos sobre costos.
• Dirección abierta a nuevas ideas y cambios.
• Ser un área que necesite mejorar la calidad.