El adiestramiento del Recurso Humano como elemento de calidad (página 2)

Este estudio lo sustenta el autor en las Teorías de Calidad de varios investigadores, en trabajos realizados con anterioridad, a fuentes bibliográficas que permitieron fortalecer y ampliar más los conocimientos del estudio en cuestión, de cada una de las variables. Entre las fuentes consultadas se encuentra: la de Coronel (2002) en su tesis de grado, La Franquicia: Un Negocio Rentable y Seguro, concluye este investigador, que en estos tiempos de crisis financiera, las Franquicias como sistema de negocios independiente se impone como la solución más viable para convertirse en dueño de su propio negocio; asimismo, la Efectividad del Adiestramiento para Instruir el Liderazgo como parte de la Teoría General del Dr. Edwar Deming, de Alayon (1991) el objetivo general es probar la efectividad del Adiestramiento en provocar un cambio en el estilo gerencial de los Gerentes de Tyresoles, hacia el propuesto por el Dr. Edwar Deming; Rivas (2003), en su tesis de postgrado, El Sistema de Franquicias en Venezuela, un Enfoque Gerencial y Financiero, el objetivo general es el diseño de una metodología para el análisis y gerencial requerido para la inversión de una unidad franquiciada, en su conclusión permitió realizar con profundidad un análisis integral del Sistema de Franquicias como una estrategia de negocios en Venezuela, siendo de vital importancia para los inversionistas y franquicistas de negocio bajo este formato, la evaluación a través de los análisis financieros y de riegos adaptados a cada concepto, recomendando con amplitud la metodología aplicada en el presente trabajo, por cuanto su enfoque es completo, al incluir herramientas financieras acorde y elementos cualitativos para la toma de decisiones.

El tipo de metodología empleada fue de una investigación documental, basada fundamentalmente en libros, tesis de grado, revistas especializadas, entre otros, como se observa la fuente es bibliográfica y por las características de las variables el método fue cualitativo.

En el Capítulo I, El Problema, se contextualiza y se delimita dicho problema, se realizan las interrogantes de la investigación, su Objetivo General y los Objetivos Específicos, asimismo se justifica la investigación y se da a conocer el sistema de variables, compuesto por la definición conceptual y definición operacional. En el capítulo II se desarrolla el Marco Teórico, el cual posee los antecedentes relacionados con la investigación, los aspectos del Adiestramiento, el Recurso Humano dentro de las Organizaciones, la Calidad, el Servicio de Calidad, Soporte Legal y las consideraciones generales de las Organizaciones de Servicio. En el Capítulo III, se refiere al Marco Metodológico, al este tipo de investigación y el procedimiento como se llevó a cabo. En el Capítulo IV se encuentran las Conclusiones y Recomendaciones finales del presente autor de la investigación, finaliza con los diferentes tipos de bibliografías utilizada en el Trabajo Especial de Grado.

CAPITULO I

EL PROBLEMA

• Contextualización y Delimitación del Problema

En los últimos años el sistema de negocios por franquicias alcanzó un explosivo crecimiento gracias al proceso de la globalización de la vida económica de las naciones, orientadas a una creciente apertura de este proceso de trasformación dentro del sistema capitalista. Las renovadas estrategias de comercialización de productos y en especial la de servicios colocaron en un primer plano la alternativa de sumar un mayor número de personas con beneficios para el franquiciante y el franquiciador.

Existen un gran número de empresarios que hoy en día tienen en sus planes otorgar franquicias de su negocio, con la seguridad de que al hacerlo puedan resolver sus necesidades de expansión, así como, para aquellos que alguna vez han soñado ser dueños de su propio negocio, la franquicia se ha constituido en una opción interesante y segura para lograr su propósito en un ambiente de negocios inciertos, ya que muchos emprendedores han alcanzado el èxito en este tipo de empresas, mostrando el mercado un crecimiento por la inversiòn de las mismas.

Ahora bien por qué no todas las franquicias de servicios tienen éxito? Esto ha llevado a las organizaciones a estudiar y analizar constantemente el conjunto de variables que en ello influyen, de manera tal de fortalecer no sólo los aspectos débiles, sino también afianzar los fuertes.

Entre los factores encontrados tenemos los siguientes: tecnológicos, tecno-organizativos y en especial se hace gran énfasis en el adiestramiento del recurso humano que desempeñan los diferentes cargos en las empresas, subrayando este último factor como elemento indispensable para centrar éste trabajo de estudio.

No obstante todo franquiciado (la empresa que emprende el nuevo reto del negocio) de servicio recibe de parte del franquiciador (la empresa que autoriza la franquicia) formación y capacitación para todo el personal que va a desempeñarse en las respectivas franquicias, para de ésta manera cumplir a cabalidad con las exigencias de los clientes, lo cual le pueda permitir a ambas partes el máximo aprovechamiento del negocio. Todo cliente insatisfecho por el mal servicio prestado multiplicara en tiempo record la negativa que otros clientes potenciales reciban servicio en esa empresa y de esta forma comenzará el fracaso en espiral de dicha empresa.

Los efectos negativos externos, para la organización pueden ser: la pérdida de clientes actuales y de potenciales, asimismo, el desmejoramiento de su imagen corporativa en cuanto a los internos los cuales señala Deming, (citado por Gómez, 1997), razón suficiente para mencionar las siete enfermedades mortales de la empresa.

• 1. Falta de constancia en los objetivos. Para poder permanecer en el negocio, una empresa precisa de unos objetivos y de una filosofía a largo plazo.

• 2. Centrarse en beneficios a corto plazo.

• 3. Evaluaciones de rendimiento. Las puntuaciones de las evaluaciones de rendimiento generan miedo en los trabajadores.

• 4. Largo plazo requiere directores que se involucren en el proceso y que no cambien constantemente.

• 5. Utilizar exclusivamente los datos visibles. Algunos de los datos más importantes, tales como el grado de satisfacción de los clientes., son difíciles de cuantificar.

• 6. Coste excesivo de las prestaciones medicas.

• 7. Coste excesivo de las garantías. El precio de la mala calidad se traduce en un aumento de las reclamaciones de las garantías por parte de los clientes insatisfechos. (p. 541)

Según lo anteriormente descrito, las empresas deben cuidar que los factores internos y los externos no perjudiquen su desempeño, por lo que se hace indispensable el constante adiestramiento del personal en general entre otros aspectos.

Existen organizaciones de servicio donde puede observarse la ausencia de continuidad de los procesos de adiestramiento, que se refieren al servicio de calidad, lo que conlleva a que las personas no se identifiquen con la misión y visión de la empresa.

Al no identificarse con la misión y la visión de la empresa se pierde todo el sentido del negocio exitoso, ya que el buen servicio que pudiera prestar la franquicia se subestima y no se complace el requerimiento de los clientes, quedando de esta forma insatisfechos.

Guízar (1998), muestra que la misión de la empresa constituye su razón de ser, la que, además, debe ser compartida dicha misión por todos los miembros de la misma. Para determinar cuales son los elementos que constituyen la misión de la empresa, deben considerarse los siguientes aspectos: (a) a qué se dedica la empresa, (b) Se debe clarificar cuál es la actividad clave fundamental que desarrolla, (c)

productos y/o servicios que genera, (d) Mercado que satisface y (e) Compromiso social.

En cuanto, a la visión, Guízar (1998), es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro.

Tanto que el recurso humano no se preocupa por desarrollarse, mantenerse y crecer como un todo, sino que lo consideran una carga pesada que se debe llevar, sin ningún agrado por hacerlo, lo cual perjudica al servicio que ofrece la organización y en éste caso específico las franquicias de servicios.

Deming (1989) realizó algunas observaciones sobre las empresas de servicios que son importantes destacar, tales como la ineficacia en una organización de servicios, la cual eleva los precios de los productos y servicios al cliente y disminuye su estándar de vida.

Para el autor del presente trabajo, la ineficacia de una empresa y la calidad de vida de sus empleados y clientes, están íntimamente ligadas, ya que una conlleva a la otra, si una empresa funciona sin poseer los requerimientos necesarios para ofrecer un servicio de calidad corre el riesgo de no mantenerse en el mercado y encarece la prestación del servicio que ofrece a sus clientes, los cuales no estarán conformes, cuando consigan el mismo servicio, con la calidad que exigen y por ende tendrán la intención comercial de cambiarse a la competencia, asimismo, los empleados cumplirán sus funciones sin el adiestramiento necesario y la organización perderán el valor agregado que puede dar cada persona al ofrecer su servicio al cliente.

Según, Rosander, (1976), (citado por Deming, 1989), publicó cifras que indican que 75 personas de cada 100 están empleadas en empresas de

servicio. Tomando en cuenta las cifras anteriores, la mejora en el nivel de vida depende de la mejora de la calidad y la productividad en el sector de servicios.

Sin embargo, el presente autor considera necesario que el recurso humano que labora para las empresas de servicios y en especial en las franquicias de servicio, se le debe dar mayor importancia dentro de la organización, no bastan las estadísticas que señalan de setenta y cinco por ciento (75%) de las personas trabajen en empresas de servicio, también hay que tomar en cuenta que estas personas son adicionalmente clientes de la empresa donde prestan sus servicios, es por eso que las organizaciones dependen de un recursos humanos bien capacitado y preparado para asumir los retos que se le presentan constantemente para mantenerse en el mercado competitivo y de esta forma incidir con su profesionalismo y capacidad en el éxito de la empresa.

Para Gutiérrez (1992), la calidad de las personas significa el desarrollo del ser humano, cultivo de sus aptitudes, cualidades y madurez de juicio. Es decir, la calidad gira entorno a las personas y la actividad laboral debe ser también en apoyo de la propia realización personal.

El autor de la presente investigación apoya lo citado por Gutiérrez (1992) ya que son las personas con sus cualidades, las que proporcionan el servicio de calidad, su desarrollo personal y profesional las que permite un crecimiento constante a las organizaciones donde se desenvuelven. Sin embargo, en la realidad las empresas de franquicias de servicio y las personas que la integran van por caminos separados, ambas en busca de mejorar, pero la falta de involucrar a ambas partes, no permite el desarrollo y crecimiento de ninguna de las dos partes, ya que una depende de la otra.

Para Rosenberg (1997), la calidad laboral es una "situación laboral en la que se disfruta de un buen trabajo, una buena paga e incentivos, el trabajo es interesante y se pueden conseguir promociones profesionales". (p.564).

Si la calidad laboral, fortalece el adiestramiento del trabajador, este estará incentivado y podrá ofrecer un servicio de calidad.

El adiestramiento del recurso humano, es el elemento del servicio de calidad, que las empresas de franquicias no consideran importante tratar, es necesario que todo trabajador se sienta involucrado con la empresa, porque ésta le proporciona ciertos beneficios básicos para su formación, los cuales son motivadores, según la organización donde se desenvuelva laboralmente, más no necesariamente cumple con los requerimientos que el trabajador espera de la empresa para la que presta sus servicios, si el trabajador disfruta de la función que desempeña no hay una real calidad laboral.

Esta investigación, pretende analizar los aspectos del adiestramiento del recurso humano para las empresas de franquicias de servicio, como elemento de un servicio de calidad. Para ello será necesario abordar algunos temas involucrados directamente con la calidad y con la formación del recurso humano, asimismo, que destacarán otros elementos necesarios para un análisis general de un servicio de calidad en las empresas de franquicias de servicio.

1.2 Interrogantes de la Investigación

¿Por qué el adiestramiento del Recurso Humano es un elemento de calidad, en las empresas de franquicias de servicios en Venezuela?

1.3 Objetivos de la Investigación

1.3.1 Objetivo General

Analizar el adiestramiento del Recursos Humano en las empresas de franquicias de servicio, como elemento de calidad en Venezuela

1.3.2 Objetivos Específicos

-Estudiar los elementos que conforman un servicio de calidad.

– Establecer la relación entre el adiestramiento del recurso humano y el servicio de calidad.

-Analizar el adiestramiento del Recursos Humano en las empresas de servicios.

1.4 Justificación

El adiestramiento del recurso humano, es pilar fundamental en toda organización y en especial el de las empresas de franquicias, para ofrecer calidad en el servicio, el cual es objeto de estudio de esta investigación.

Esta investigación servirá de ayuda a las organizaciones, dando a conocer parte de la importancia del adiestramiento del recurso humano en las empresas franquicias de servicio, los cuales deben tener condiciones necesarias para que tanto el adiestramiento como el servicio de calidad le brinden al cliente un excelente la calidad que día a día exigen los clientes, ya que esta aumentará la producción del

negocio sin tener que invertirse sumas elevadas de dinero y así obtener mayor un rendimiento.

Peirs (1992), señala: "Los gerentes… han comprendido que la calidad es el pilar importante y vital en la estrategia de la compañía. En consecuencia, se llevan a cabo sin demora, los proyectos de entrenamiento, trabajo de proyectos concepto de… motivación y mejoramiento de calidad". (p.17)

Lo cual afirma, que las organizaciones se benefician directamente del servicio de calidad que ofrezca su recurso humano. Las empresas de franquicias de servicio que se dediquen a fomentar la calidad en su recurso humano, por medio del adiestramiento, estará dispuesta a permanecer en el mercado cambiante actual. Asimismo, es importante destacar que el adiestramiento del recurso humano, juega un papel vital, porque su permanencia en la empresa, dependerá de cuanto esté dispuesto a crecer y desarrollarse en lo personal y lo colectivo dentro de la organización.

El adiestramiento del recurso humano, beneficia de manera directa e indirecta el servicio de calidad que ofrece, porque le permite formarse, crecer y desarrollarse dentro de la organización, asimismo, le da al personal, la oportunidad de mantener un nivel de vida estable, seguridad laboral, obtiene mayores oportunidades de ascenso, eleva su estatus, autoestima, prestigio personal y los beneficios que la organización le brinda, si el recurso humano mejora la satisfacción con el trabajo y la moral, entonces se reduce el índice de accidentes y aminorar la rotación de personal, factores que elevan la eficiencia de las compañías y estas tendrán a su vez la contrapartida de disponer de un recurso humano de alta calificación, comprometido con la misión y visión de la empresa.

Cane (1996), muestra el método Kaizen el cual se ha implementado en muchas organizaciones Japonesas, el Reino Unido e incluso organizaciones occidentales para lograr el mejoramiento continuo del recurso humano y así ofrecer un servicio de calidad.

Asimismo, deben destacarse los elementos que componen a un servicio de calidad efectivo y las relaciones que existen entre ellos. No obstante, si se logra que las empresas de franquicias de servicio, tomen en cuenta al adiestramiento con verdadera importancia para su personal, entonces las empresas se fortalecen y serán capaces de mantenerse en los primeros lugares. Las organizaciones inteligentes, son aquellas que permiten que su recurso humano, se desarrolle y por medio de éste, consiguen cumplir con las metas que se halla trazado.

El servicio de calidad, es aquel que se ofrece, no sólo en el producto que se comercia, sino en él cómo se comercia, permitiéndole al cliente disfrutar siempre de lo mejor de sus productos y de un personal altamente involucrado con servir con vocación de servicio a cada persona interesada en la organización.

Para el autor de la investigación, la misma se justifica por los aspectos antes señalados, los cuales le permitirán a las empresas de franquicias de servicio, fortalecer su permanencia en un mercado altamente competitivo, con un recurso humano adiestrado, adecuado, capaz de adaptarse a cualquier tipo de cambio organizacional, que pudiera generarse donde laboran y asumirlo sin ninguna eventualidad. Es muy importante que las organizaciones se preocupen por mantener a su personal adiestrado, motivado, para lograr un bienestar común.

1.5 Sistema de Variables

La Universidad Santa María, según el instructivo: "Normas para la elaboración y evaluación de los trabajos especiales de grado" del año 2.005, señala que las variables representan a los elementos, factores o términos que pueden asumir diferentes valores cada vez que son examinados, o que reflejan distintas manifestaciones según sea el contexto en el que se presentan" p.36.

Asimismo, Hernández (1991), define que una variable "es una propiedad que puede variar (adquirir diversos valores) y cuya variación es susceptible de medirse"p.77.

Para el autor un sistema de variables es el conjunto de elementos que sé interrelacionan para lograr un objetivo, por tanto considera que las variables tienen la cualidad de adquirir diferentes valores y que permiten una medición cualitativa o cuantitativa según sea el caso de la investigación.

1.5.1 Definición Conceptual

Hernández (1991) indica que la definición conceptual define el termino o variable con otros términos, puede definirse como el intercambio de información psicológica entre dos personas que desarrollan predicciones acerca del comportamiento del otro basados en dicha información y establecen reglas para su interacción que solo ellos conocen, poder es influir más en los demás que lo que estos influyen en uno.

La Universidad Santa María, según el instructivo: "Normas para la elaboración y evaluación de los trabajos especiales de grado" del año 2.005, señala que "la definición conceptual de la variable es la expresión del significado que el investigador le atribuye y con ese sentido debe entenderse durante todo el trabajo" p.38

En opinión del autor, la definición conceptual, no es más que formar conceptos o ideas generales relacionadas con hechos o fenómenos de

estudio , para luego aplicarse unas serie de estudios y darle sentido a la investigación para obtener resultados y conclusiones coherentes en un escenario de terminado y de esa forma resaltar aspectos que permitan visualizar la importancia del estudio realizado.

Cuadro 1

Identificación y Delimitación de las variables

Elaborado por el autor (2010), Según el Manual de la USM (2005)

1.5.2 Definición Operacional

Para Reynolds (1971), "una definición operacional constituye el conjunto de procedimientos que describe las actividades que un observador debe realizar para recibir las impresiones sensoriales (sonidos, impresiones visuales o táctiles, etc.), que indican la existencia de un concepto teórico en mayor o menor grado." p. 52.

La Universidad Santa María, según el instructivo: "Normas para la elaboración y evaluación de los trabajos especiales de grado" del año 2.005, señala que "La definición operacional de la variable representa el desglosamiento de la misma en aspectos cada vez más sencillos que permiten la máxima aproximación para poder medirla, estos aspectos se agrupan bajo las denominaciones de dimensiones, indicadores y de ser necesario subindicadores, dicha operacionalización de las variables debe representarse en una matriz" P. 39.

Según Mc Guigan (1972), con respecto a la Operacionalización de las variables: "es esencialmente, aquella que indica que un cierto fenómeno existe y lo hace especificando de manera precisa y preferiblemente, en qué unidades puede ser medido dicho fenómeno". P.42.

Asimismo, la operacionalización de las variables para Tamayo (1998), es la especificación de los procedimientos necesarios para la identificación de un concepto en términos medibles, señalando sus dimensiones e indicadores que servirán para la medición del fenómeno respectivo." p.209.

En cuanto a las dimensiones de las variables la Universidad Santa María, según lo establecido en el instructivo: "Normas para la elaboración y evaluación de los trabajos especiales de grado" del año 2.005, señala que "Las dimensiones representan el área o las áreas del conocimiento que integran la variable y de la cual se desprende los indicadores" P. 37.

"Los indicadores son los aspectos que se sustraen de la dimensión, los cuales van a ser objetos de análisis en la investigación. si al llegar a este nivel, los indicadores aún lucen complejos, es necesario simplificarlos en subindicadores" (ibidem).

"El desglosamiento de cada variable hasta indicadores o subindicadores permite abordar a través del estudio de una manera profunda, pues el énfasis de la labor investigativa ha de estar centrado en la caracterización de cada unidad". P. 39.

Para el autor de la investigación, la definición operacional es examinar las variables con independencia y por separado, para permitir un estudio detallado de cada aspecto dentro de la investigación y saber a ciencia cierta que es lo que se quiere con exactitud estudiar.

Cuadro 2

Operacionalización de las Variables

Elaborado por el autor (2010), Según el Manual de la USM (2005).

CAPITULO II

MARCO TEORICO

2.1 Antecedentes Relacionados con la Investigación

Briceño (1987) en su trabajo de ascenso, su objetivo es la detección de las necesidades de adiestramiento del recurso humano perteneciente a la nómina mayor y menor que labora en el CEPET, concluye que en la organización, si bien es cierto que se imparte adiestramiento, no se realiza de un modo sistemático, lo que provoca pérdidas de esfuerzo, tiempo y dinero, éste, parte de evidencias supuestas, es decir, no se identifican las necesidades reales, por tanto las experiencias de adiestramiento que tienen los individuos no responden a las deficiencias que estos requieren eliminar o al menos minimizar para lograr un desempeño eficaz en su puesto de trabajo. De aquí la importancia y necesidad de realizar sistemáticamente el ejercicio de detección de necesidades de adiestramiento.

Para el autor de ésta investigación, Briceño (1987) no solo alcanzó el objetivo de la tesis planteada, sino que en sus conclusiones, ofrece elementos que se relacionan con la investigación, es decir, la necesidad de adiestrar al recurso humano de manera que disminuyan las deficiencias en la labor que desempeñan los trabajadores, así como también para desarrollo personal y profesional de los mismos. No obstante, se puede mencionar que dentro de éstas organizaciones se encuentran las franquicias de servicios, las cuales son el objeto de estudio de esta investigación.

Coronel (2002) en su tesis de grado, La franquicia: Un negocio rentable y seguro, en donde no se consideró un objetivo general, concluye que en éstos tiempos de crisis la franquicia como sistema de negocio independiente se impone como la solución más viable para convertirse en dueño de su propio negocio, con el menor riesgo posible para su inversión el franquciado tiene la oportunidad de responsabilizarse por gestión de su propia empresa, pero sabiéndose respaldado por una experiencia exitosa y una formación adecuada para operarla.

Invertir en la adquisición de una franquicia supone una gran probabilidad de éxito, basada en la experiencia de un negocio probado, una marca reconocida y un Know How (saber hacer) específico respecto a la fabricación, distribución y comercialización de productos y servicios.

Para el autor de esta investigación, se observó que la inversión en una franquicia es un negocio rentable, siempre y cuando se tenga conocimiento de lo que se va a franquiciar, en ningún momento se hace presente el adiestramiento del recuso humano para el éxito de la franquicia.

En la tesis de grado; Desarrollo de un programa de optimización de la función de adiestramiento bajo el sistema de calidad total: Diagnóstico, diseño y aplicación de un modelo de DNA por proceso, de López (1993) el objetivo general es contribuir al mejoramiento de los procesos de trabajo en la formación y desarrollo de personal ejecutivo ODC, a través del diseño de un nuevo proceso de adiestramiento en líneas con el enfoque de calidad. El mismo comprende un diagnóstico del comportamiento actual de la función (fortalezas y debilidades, estrategias, recursos) y el diseño de sistemas y procesos en la mejora de la productividad y la calidad. Se concluyó que a través de esta investigación se han establecido acciones para mejorar significativamente los resultados del proceso de adiestramiento corporativo, haciendo énfasis en la evaluación y diseño de un modelo de planificación y detección de necesidades estratégicas de la ODC de fortalecer vía adiestramiento los procesos claves del negocio, adicionalmente, se identificaron perfiles de competencia para los procesos de trabajo seleccionados, permitiendo de esta forma una mayor sistematización en el análisis de los niveles de dominio requeridos para un proceso en especifico y detectar con precisión las discrepancias con los niveles reales que poseen los individuos.

Para el autor de esta investigación, se realizó un análisis detallado del proceso de adiestramiento y logró mejorarlo mediante la planificación y detección de necesidades y el diseño de evaluación, asimismo consiguió objetivos adicionales que le permitirán optimizar la función del adiestramiento.

La efectividad del adiestramiento para instruir el liderazgo como parte de la Teoría General del Dr. Edward Deming, por Alayon (1991) es una tesis de grado cuyo objetivo general es probar la efectividad del adiestramiento en provocar un cambio en el estilo gerencial de los gerentes de Tyresoles, hacia el propuesto por el Dr. Edward Deming. Asimismo exponer los conceptos fundamentales de la teoría gerencial del Dr. Edward Deming (Managenent of people), en donde se concluye, con base en los resultados a partir de las preguntas de los trabajadores al cuestionario administrado, se puede establecer que le adiestramiento ocasiono un cambio en el estilo gerencial de los gerentes de Tyresoles hacia el propuesto por el Dr. Edward Deming, es decir, el adiestramiento fue efectivo para instituir el liderazgo. También se concluyó que según los datos obtenidos de las respuestas de los gerentes al cuestionario, no hubo un cambio en su estilo de gerencia, pues según su apreciación, siempre hubo una tendencia hacia las características del líder establecidas por Dr. Edward Deming. Este resultado es contrario al obtenido a través de la apreciación de los trabajadores. La razón que probablemente explique esta contradicción es que las personas cuando responden a ítem, para describirse a sí mismas tienden generalmente de manera inconsciente a responder lo que les permita causar buena impresión. La investigación previniendo este fenómeno tomó en cuenta la apreciación de los trabajadores.

Para el autor de esta investigación, la diferencia entre las respuestas a los cuestionarios realizados, refleja claramente que el personal no ofrece una respuesta convincente y el autor anterior, tomó la decisión de tomar una respuesta como adecuada, sin un verdadero sustento, por tanto la investigación es poco objetiva.

Rivas (2003), en su tesis de postgrado, El Sistema de Franquicias en Venezuela, un enfoque gerencial y financiero, el objetivo general el diseño de una metodología para el análisis financiero y gerencial requerido para la inversión en una unidad franquiciada, en su conclusión permitió realizar con profundidad un análisis integral del sistema de franquicias como una estrategia de negocios en Venezuela, siendo de vital importancia para los inversionistas y franquicistas de negocio bajo este formato, la evaluación a través de los análisis financieros y de riesgos adaptados a cada concepto, recomendando con amplitud la metodología aplicada en el presente trabajo, por cuanto su enfoque es completo, al incluir herramientas financieras acorde y elementos cualitativos de importancia para la toma de decisiones.

Para el autor de esta investigación, se observó que los elementos principales para el buen funcionamiento de una franquicia son las herramientas financieras y la parte cualitativa para una mejor toma de decisiones. Es de hacer notar que el adiestramiento de los recursos humanos en las franquicias no fue considerada en este estudio.

Calderón (1993) en su tesis Desarrollo de un programa de optimización de la función de adiestramiento bajo el sistema de calidad total: Diagnóstico, diseño y aplicación de un modelo de DNA por proceso. Estudio de caso, señala como su objetivo general, contribuir al mejoramiento de los procesos de trabajo en la formación y desarrollo de personal ejecutivo ODC, a través del diseño de un proceso de adiestramiento en línea con el enfoque de calidad. El mismo comprende un diagnóstico del comportamiento actual de la función (fortalezas y debilidades, estrategias, recursos) y el diseño de sistemas y procesos con miras al desarrollo de dicha función en la mejora de la productividad y la calidad. Dentro de sus conclusiones, establece acciones para mejorar significativamente los resultados del proceso de adiestramiento corporativo, haciendo énfasis en la evaluación y diseño de un modelo de planificación y detección de necesidades de adiestramiento, se procuró dar respuesta a las necesidades estratégicas de la ODC de fortalecer vía adiestramiento los procesos claves del negocio. Adicionalmente, se identificaron perfiles de competencia para los procesos de trabajo seleccionados, permitiendo de esta forma una mayor sistematización en el análisis de los niveles de dominio requeridos para un proceso en específico y detectar con precisión las discrepancias con los niveles reales que poseen los individuos.

El autor de esta investigación, considera la anterior investigación una de las más completas, ya que se observa que el objetivo general fue logrado y adicionalmente se obtuvo información que permitirá el fortalecimiento de proceso de formación del recurso humano de la organización, dándole el apoyo necesario a todo el personal que labora en las empresas.

2.2-. Elementos que conforman la Calidad del Servicio.

2.2.1-.Teorías de Calidad

Belity (1995) ofrece que al mismo tiempo que las personas empezaron a recopilar sus conocimientos, en la Edad de Piedra, el adiestramiento comenzó a ser una herramienta esencial en la marcha hacia la civilización.

Desde el inicio de la civilización las personas tenían la capacidad de transferir a otros los conocimientos y habilidades adquiridas. Se puede decir que el aprendizaje se llevó a cabo cuando el mensaje fue recibido por otros y el conocimiento fue transferido.

Este proceso sé hacia a través de signos y palabras, por esta razón se puede pensar que los dibujos de aquella época se conciben a los jóvenes sobre determinadas circunstancias, para poder ellos cazar, pescar y protegerse en aquel tiempo.

En las antiguas civilizaciones el alfabetismo no llegaba ni a los campesinos ni a los artesanos, los conocimientos de éstos eran transmitidos a través de una enseñanza directa por parte de las personas instruidas en estas áreas. El sistema de aprendizaje no se restringía solamente a los artesanos, en los antiguos templos se enseñaba religión y frecuentemente arte, las armadas tomaron la responsabilidad de entrenar a los soldados, todos estos indican que los conocimientos eran transferidos de una persona a otra. Este sistema de aprendizaje era la forma de instrucción utilizada en medicina, leyes y otras profesiones donde la educación era entonces el factor dominante. Belity (1995).

Durante la Edad Media se constituyeron los gremios, que eran asociaciones de personas que tenían intereses similares y cuyo objetivo era la asistencia de personas que tenían intereses similares y cuyo objetivo era la asistencia y la protección mutua. Estas asociaciones estaban constituidas por los maestros, dueños de la materia prima y de las herramientas, los aprendices, quienes generalmente vivían con los maestros y no recibían remuneración sino adiestramiento y por último los viajeros, quienes habían pasado el periodo de aprendizaje pero no estaban calificados para ser maestros, trabajaban bajo la supervisión de los maestros y recibían un pago.

Los viajeros tenían la posibilidad de ahorrar, comprar sus propias herramientas y presentar un examen para convertirse en maestros, lo que les permitió establecer sus propios talleres y así impulsar la expansión de los mercados.

A partir del siglo XIX comienza una era de legislación laboral que originó cambios en el concepto de las organizaciones de los trabajadores y en el proceso de adiestramiento, perfeccionando a los trabajadores, obteniéndose un sistema de educación profesional respaldado por sindicatos.

La industrialización originó dos cambios con respecto a la preparación del trabajo; por un lado, el adiestramiento era requerido antes de que se pudiesen realizar ciertas y determinadas funciones y por otro lado, se requería una orientación diferente hacia la organización y no al individuo o a la familia.

Con la Revolución Industrial se hizo evidente la necesidad de contar con trabajadores bien entrenados capaces de utilizar las maquinarias, razón por la cual, en muchas fábricas se crearon escuelas. Para lograr este objetivo se utilizaron dos técnicas de entrenamiento que hoy en día son utilizadas; éstas eran la dramatización y la simulación. (ibidem)

La Primera Guerra Mundial estimuló el proceso de entrenamiento debido a la creación del estado de emergencia ya que se requerían una gran cantidad de trabajadores, iniciándose de esta manera los procesos de producción en serie y en masa.

Para los años treinta, la economía americana sufrió la peor depresión de la historia y como consecuencia la alta gerencia decidió que el entrenamiento no era necesario. Sin embargo, los desempleados comenzaron a utilizar su tiempo libre para aprender manualidades, carpintería, arte, pintura, trabajos con cuero y joyería descubriendo de esta manera su capacidad de aprendizaje.

A principios de la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos comenzó a dar apoyo armamentista, lo que trajo como consecuencia la reducción del desempleo generando la necesidad de mano de obra calificada, lo cual reivindica la importancia del entrenamiento.

Durante los años cincuenta, comenzaron a divulgarse diversos métodos de adiestramiento, como por ejemplo la simulación de decisiones al nivel de alta gerencia, entre otros.

La técnica más utilizada durante los años sesenta fue la instrucción programada, la cual fue decayendo al pasar el tiempo, manteniéndose vigentes sus fundamentos y proceso de aprendizaje.

Cabe destacar, que a mediados de la década de los sesenta los laboratorios de entrenamiento cobraron popularidad en los Estados Unidos. Belity (1995).

Hubo muchos avances en la tecnología utilizada para el entrenamiento en los años setenta como resultado del mejoramiento en el área de la computación, lo cual permitió la disponibilidad de programas computaciones de instrucción programada para entrenamiento.

Se puede observar que el adiestramiento ha sido de vital importancia durante toda la historia de la humanidad, el cual es visto como un proceso educativo que permite adquirir y ampliar conocimientos, destrezas y habilidades requeridas para el desempeño efectivo de roles laborales dentro de la organización.

Padilla (s/a), La calidad es un tema de reciente desarrollo, ahora las cosas no se hacen bien, sino se mantiene un nivel de calidad adecuado durante la realización de un producto o servicio.

Joseph M. Juran, nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Bralia Rumania. Fue el precursor de la calidad en Japón. Se le considera el padre de la calidad. Lo más importante es que se le reconoce como quien agrega y recalca el aspecto humano de la calidad es de aquí donde surgen los orígenes estadísticos de la calidad total. A sus 20 años se gradúo de Ingeniería Eléctrica. Trabajo en la Lend-Lease Administration donde tuvo contacto con el término de la reingeniería. En 1951 publico su primer trabajo referente a la calidad, el cual se llamó Manual de Control de Calidad, luego, contribuyó con las empresas japonesas de mayor importancia asesorándolas sobre la calidad y como lograrla dentro de los procesos de producción.

Kaoru Ishikawa, su mayor contribución fue simplificar los métodos estadísticos utilizados para control de calidad en la industria a escala general. En el ámbito técnico su trabajo enfatizó la buena recolección de datos y elaborar una buena presentación, también utilizó los diagramas de Pareto para dar prioridad a las mejorías de calidad, también que los diagramas de Ishikawa, diagramas de Pescado o Diagramas de Causa y Efecto, este último se establece como herramienta para asistir los grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. Cree que la comunicación abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas (Padilla, s/a).

Edward Deming nace el 14 de octubre de 1900, en Sloux City, Lowa, a los 17 años ingreso a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniería. Durante la segunda guerra mundial enseño a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de la guerra. Después de la guerra se reunió con la Unión Japonesa de Científicos e ingenieros, quien lo presenta, a los administradores principales de las compañías japonesas, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los japoneses y se convirtió en un país con gran poder económico. Los logros de Deming son reconocidos mundialmente. (Padilla, s/a)

Gómez (1997) señala los catorce puntos del Deming:

1. Crear y publicar para todos los empleados una declaración con los objetivos y propósitos de la empresa u organización. La gerencia debe demostrar su constante compromiso con dicha declaración.

2. Aprender la nueva filosofía, tanto la gerencia como el resto de los empleados.

3. Comprender el propósito de las inspecciones como parte de las mejoras de los procesos y de la reducción de costos.

4. Erradicar las practicar de premiar a las empresas, basándose exclusivamente en el precio de venta al público.

5. Mejorar de manera constante e indefinida el sistema de producción y de servicio.

6. Implantar la formación.

7. Enseñar a implantar el liderazgo.

8. Eliminar el miedo. Crear confianza, así como un clima de innovación.

9. Dirigir hacia los objetivos y propósitos de la empresa las actividades de los equipos, grupos y áreas de personal.

10. Eliminar las exhortaciones a la fuerza laboral

11. Eliminar las cuotas numéricas de producción, en lugar de ello aprender a implantar métodos de mejoras.

11. Eliminar la gestión por objetivos, en lugar ello aprender las técnicas de los procesos y como mejorarlas.

12. Eliminar las barreras que roban al trabajador el orgullo de trabajo bien hecho.

13. Fomentar la formación y el autoperfeccionamiento en todos los empleados.

14. Pasar a la acción para que se produzca la transformación.

Crosby (1989) es un pensador que desarrolló el tema de la calidad en años muy recientes. Sus estudios se enfocan en prevenir y evitar la inspección se busca que el cliente realice transacciones con una empresa. En 1979 se crea la fundación Philp Associates II Inc. La cual se le considera una firma líder en consultorías acerca de la calidad. Se basan en la creencia de que la calidad puede ser medida y utilizada para mejorar los resultados empresariales, por esto se lo considera una herramienta muy útil para competir en un mercado cada vez más globalizado.

Crosby tiene el pensamiento que la calidad es gratis, es suplir los requerimientos de un cliente, al lograrlo obtenemos cero defectos.

En 1978, Crosby siguiendo con sus estudios, propone catorce principios para mejorar la calidad.

1. Claro compromiso de la gerencia con la calidad.

2. Formar equipos de mejoramiento con represente de todos los departamentos.

3. Determinar los actuales y potenciales problemas de calidad.

4. Evaluar el costo de calidad y explicar su uso como una herramienta gerencial.

• 1. Crear consciencia de calidad en todos los empleados.

6. Tomar acciones para corregir los problemas identificados a través de los pasos anteriores.

7. Establecer un comité para el programa cero defectos.

8. Educar a los gerentes para que participen ordenadamente en el programa de mejoramiento.

9. Realizar el evento "Día del cero defecto" para que los empleados sientan el proceso del cambio.

10. Motivar a los empleados a establecer metas de mejoramiento para sí mismo y para sus unidades.

11. Estimular a los empleados a comunicar a su gerencia los problemas que tienen para lograr sus metas de mejoramiento.

12. Reconocer y apreciar a los empleados por su participación.

13. Establecer comités de calidad y comunicar en forma regular el progreso de resultados del proceso de mejoramiento.

14. Repetir y enfatizar que el mejoramiento es continuo y que nunca termina. (Ibídem)

La técnica más utilizada durante los años sesenta fue la instrucción programada, la cual fue decayendo al pasar el tiempo, manteniéndose vigentes sus fundamentos y proceso de aprendizaje.

2.2.2-. Certificación de Sistemas de Calidad

Esta modalidad tiene como alcance la certificación de una línea de producción de bienes y/o servicios con respecto al Sistema de la Calidad de la empresa, la cual avala que la empresa tiene implantada las idóneas prácticas de calidad de uso mundial y que han sido establecidas en las normas de la Serie COVENIN – ISO 9000.

Esta modalidad de certificación permite declarar la conformidad del Sistema de la Calidad de una empresa (fabricantes de productos o que preste servicios) respecto a los requisitos establecidos en las Normas Venezolanas COVENIN – ISO 9001, 9002 versiones 95 e ISO 9001:2000, logrando, de esta manera, que diferentes tipos de industrias, en diferentes localidades y con Sistemas de Calidad definidos, puedan ser certificados con base a una serie concreta de criterios con miras a fortalecer el grado de confianza en las relaciones cliente-proveedor.

El logotipo de este tipo de certificación no se estampa en productos o empaques ya que pudiera ser interpretado como un certificado de calidad del producto. El logotipo podrá ser utilizado en los formatos, publicidad, propaganda, catálogos y facsímiles de anuncios, es decir, en toda papelería y literatura publicitaria de la empresa.

Se ofrecen 3 tipos de Certificación, según la norma COVENIN – ISO 9000 que se emplea, cuando la conformidad con los requisitos especificados deba ser asegurada por el proveedor durante las etapas indicadas en cada una de ellas:

1. COVENIN-ISO 9001:1995 Sistemas de la Calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseño, el desarrollo, la producción, la instalación y el servicio posventa.

2. COVENIN-ISO 9002:1995 Sistemas de la Calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en la producción, la instalación y el servicio posventa.

Nota: Las certificaciones con la versión 95 mantendrán su vigencia en el mercado nacional e internacional hasta el 15/12/2003

3. COVENIN-ISO 9001:2000 Sistemas de Gestión de la Calidad.

Para obtener la Certificación de Sistemas de la Calidad, es necesario:

1. La firma que desee obtener la Certificación de Sistemas de la Calidad de Empresas deberá solicitar a FONDONORMA la planilla de solicitud de la Certificación COVENIN – ISO 9000 u obtenerla a través de la página Web.

2. Consignar la planilla de solicitud acompañada de la siguiente documentación, en la Gerencia de Mercadeo y Ventas o la Gerencia de Certificación de Sistemas de FONDONORMA: (a) Cuestionario completamente lleno, (b) Fotocopia del Registro Mercantil de la empresa, (c) Autorización para actuar en nombre de la empresa (personal de nómina) con el ente certificador, (d) Manual de la Calidad acorde al Modelo de Certificación solicitado, (e) Declaración de conformidad del Sistema de la Calidad de la empresa con el modelo solicitado, (f) Declaración de aceptación del cliente a las disposiciones y lineamientos del organismo de certificación, firmado por la persona autorizada para actuar en nombre de la empresa y (g) Comprobante de pago por revisión del Manual es entregado en la Gerencia de Mercadeo y Ventas de FONDONORMA.

3. La Gerencia de Certificación de Sistemas analizará los recaudos y asignará el personal profesional encargado para la realización del estudio de Certificación del Sistema. Este último efectuará una revisión documental sobre el Manual de la Calidad presentado.

4. Se realiza una Pre-Auditoria en la empresa. En ésta se elabora el programa y el plan de auditoria al Sistema de la Calidad.

5. Se efectúa una Auditoria del Sistema de Calidad de la empresa. La empresa solicitante del certificado debe introducir acciones correctivas en las áreas que presentan No-Conformidades.

6. Se efectúa una auditoria de seguimiento a las acciones correctivas realizadas y se verifica la efectividad de las mismas.

7. Si los resultados correspondientes de la(s) auditoria(s) realizada(s) satisfacen los requerimientos exigidos se analiza en el seno del Comité Técnico Sectorial de Certificación (CTSC) de FONDONORMA y si la decisión es a favor de la solicitud, se establecerá por escrito el documento "Condiciones Particulares de Autorización" (estándar) que regirá los lineamientos por los cuales se otorgará la Certificación del Sistema.

8. Una vez cumplidos los siguientes aspectos: (a) La empresa ha hecho efectivo el pago por concepto de cuota anual del certificado a otorgar, (b) El Sistema de Calidad de la empresa, cumple con los requisitos establecidos en la Norma Venezolana COVENIN-ISO 9000 seleccionada, en vigencia y (c) El documento "Condiciones Particulares de Autorización" este elaborado por la Gerencia de Certificación de Sistemas. Se procederá a otorgar al solicitante la Certificación de Sistema de la Calidad respectivo.

Flujograma del Proceso de Certificación de Sistemas

Mapa guía para la Certificación

Sistemas para la Certificación de Firmas

FONDONORMA como miembro de la Red Internacional de Certificación IQNET (Suiza) sus certificados son reconocidos por las entidades certificadoras miembros a través del Certificado IQNET que otorga simultáneamente con su propio certificado la institución.

Por otra parte, FONDONORMA cuenta con la acreditación venezolana otorgada por el Servicio Autónomo de Normalización, Calidad, Metrología y Reglamentos Técnicos (SENCAMER).

Los beneficios de Sistemas de la Calidad son:

– Mejoramiento continúo de la empresa

– Contar con una guía sobre empresas con capacidad evaluada para cumplir con los requerimientos de sus clientes (confianza al cliente)

– Posición en los mercados

– Satisfacción de los requerimientos del cliente

2.3-. Relación entre el Adiestramiento de los Recursos Humanos y el Servicio de Calidad, en las Franquicias Servicio.

2.3.1.-Clasificación de las empresas

Fuente: Introducción al estudio de la Contabilidad, p 94,95, de Luque

Enrique, 1981, Venezuela.

Para el autor de la presente investigación, la clasificación de las empresas es muy importante, ya que se puede observar de acuerdo al tipo de actividades que realicen las empresas ser entre otras, las de servicio lo que significa que dichas empresas deben dedicarse a ofrecer servicio a sus clientes y no se refieren al producto que ofrecen, sino como se lo ofrecen. Es de hacer notar que en esta investigaciòn el tipo de empresa el cual es objeto de estudio dentro de las de servicio son las Franquicias de Servicio.

2.3.2.- Empresas de Servicio

Morón (2000) muestra que, el recurso humano es vital para las organizaciones de servicios porque de él depende la calidad que le ofrezca la empresa al cliente, no basta tener la mejor tecnología para el servicio.

Para el presente autor, si la organización no posee un personal que se encuentre implicado, altamente motivado, que maneje sus funciones y que conozcan su nivel de importancia dentro de la empresa, que se capaciten para realizar sus actividades excelentemente, la organización no podrá desempeñarse como de servicio, porque es el cliente, quién decide qué quiere y cómo lo quiere, no la empresa, es por ello no importante de tener personas que puedan investigar que quiere el cliente o consumidor y ofrecérselo y sino lo tiene, buscar la forma de complacerlo a mediano plazo. El indispensable que el cliente de sienta atendido y que es importante para la organización que escogió, de no ser así buscará quién pueda ofrecerle lo que él este solicitando.

Es por ello que las Organizaciones de Servicio deben ocuparse de su recurso humano, en todas las dimensiones, no solamente en lo salarial, sino en el aspecto al que se refiere esta investigación, el adiestramiento continuo y adecuado para cada integrante de la organización, dependiendo de sus propias necesidades y fortalecer las generalidades de la empresa que debe manejar cada persona que trabaja para una empresa, como es a qué se dedica y cuales son sus metas.

Cada persona tiene características propias, con inquietudes y necesidades especificas, en las cuales las personas encargadas de la Gestión de Recursos Humanos deben tratar de manejarlas y buscar llenarlas lo más posible, para que el círculo empresa – trabajador –cliente, funcione y el cliente vuelva a la empresa a buscar el servicio, porque sabe que allí, le van a satisfacer su necesidad.

2.4-.Importancia del Adiestramiento de los Recursos Humanos como Elemento de Calidad en las Empresas de Franquicias de Servicio.

2.4.1-. Historia del adiestramiento

Belity (1995) ofrece que al mismo tiempo que las personas empezaron a recopilar sus conocimientos, en la Edad de Piedra, el adiestramiento comenzó a ser una herramienta esencial en la marcha hacia la civilización.

Desde el inicio de la civilización las personas tenían la capacidad de transferir a otros los conocimientos y habilidades adquiridas. Se puede decir que el aprendizaje se llevó a cabo cuando el mensaje fue recibido por otros y el conocimiento fue transferido.

Este proceso sé hacia a través de signos y palabras, por esta razón se puede pensar que los dibujos de aquella época se conciben a los jóvenes sobre determinadas circunstancias, para poder ellos cazar, pescar y protegerse en aquel tiempo.

En las antiguas civilizaciones el alfabetismo no llegaba ni a los campesinos ni a los artesanos, los conocimientos de éstos eran transmitidos a través de una enseñanza directa por parte de las personas instruidas en estas áreas. El sistema de aprendizaje no se restringía solamente a los artesanos, en los antiguos templos se enseñaba religión y frecuentemente arte, las armadas tomaron la responsabilidad de entrenar a los soldados, todos estos indican que los conocimientos eran transferidos de una persona a otra. Este sistema de aprendizaje era la forma de instrucción utilizada en medicina, leyes y otras profesiones donde la educación era entonces el factor dominante. (Ibídem)

Durante la Edad Media se constituyeron los gremios, que eran asociaciones de personas que tenían intereses similares y cuyo objetivo era la asistencia de personas que tenían intereses similares y cuyo objetivo era la asistencia y la protección mutua. Estas asociaciones estaban constituidas por los maestros, dueños de la materia prima y de las herramientas, los aprendices, quienes generalmente vivían con los maestros y no recibían remuneración sino adiestramiento y por último los viajeros, quienes habían pasado el periodo de aprendizaje pero no estaban calificados para ser maestros, trabajaban bajo la supervisión de los maestros y recibían un pago.

Los viajeros tenían la posibilidad de ahorrar, comprar sus propias herramientas y presentar un examen para convertirse en maestros, lo que les permitió establecer sus propios talleres y así impulsar la expansión de los mercados.

A partir del siglo XIX comienza una era de legislación laboral que originó cambios en el concepto de las organizaciones de los trabajadores y en el proceso de adiestramiento, perfeccionando a los trabajadores, obteniéndose un sistema de educación profesional respaldado por sindicatos.

La industrialización originó dos cambios con respecto a la preparación del trabajo; por un lado, el adiestramiento era requerido antes de que se pudiesen realizar ciertas y determinadas funciones y por otro lado, se requería una orientación diferente hacia la organización y no al individuo o a la familia (ibídem)

Con la Revolución Industrial se hizo evidente la necesidad de contar con trabajadores bien entrenados capaces de utilizar las maquinarias, razón por la cual, en muchas fábricas se crearon escuelas. Para lograr este objetivo se utilizaron dos técnicas de entrenamiento que hoy en día son utilizadas; éstas eran la dramatización y la simulación.

La Primera Guerra Mundial estimuló el proceso de entrenamiento debido a la creación del estado de emergencia ya que se requerían una gran cantidad de trabajadores, iniciándose de esta manera los procesos de producción en serie y en masa.

Para los años treinta, la economía americana sufrió la peor depresión de la historia y como consecuencia la alta gerencia decidió que el entrenamiento no era necesario. Sin embargo, los desempleados comenzaron a utilizar su tiempo libre para aprender manualidades, carpintería, arte, pintura, trabajos con cuero y joyería descubriendo de esta manera su capacidad de aprendizaje.

A principios de la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos comenzó a dar apoyo armamentista, lo que trajo como consecuencia la reducción del desempleo generando la necesidad de mano de obra calificada, lo cual reivindica la importancia del entrenamiento.

Durante los años cincuenta, comenzaron a divulgarse diversos métodos de adiestramiento, como por ejemplo la simulación de decisiones al nivel de alta gerencia, entre otros.

La técnica más utilizada durante los años sesenta fue la instrucción programada, la cual fue decayendo al pasar el tiempo, manteniéndose vigentes sus fundamentos y proceso de aprendizaje.

Cabe destacar, que a mediados de la década de los sesenta los laboratorios de entrenamiento cobraron popularidad en los Estados Unidos.(ibídem).

Hubo muchos avances en la tecnología utilizada para el entrenamiento en los años setenta como resultado del mejoramiento en el área de la computación, lo cual permitió la disponibilidad de programas computaciones de instrucción programada para entrenamiento.

Se puede observar que el adiestramiento ha sido de vital importancia durante toda la historia de la humanidad ya que desde el punto que visto como un proceso educativo, permite adquirir y ampliar conocimientos, destrezas y habilidades requeridas para el desempeño efectivo de roles laborales dentro de la organización.

2.4.2.-Adquisición de Conocimiento.

Los recursos humanos constituyen una parte fundamental dentro de cualquier organización. Es por ello que las empresas se han preocupado por diseñar programas de adiestramiento que permitan ampliar, desarrollar y perfeccionar al personal que labora dentro de estas.

Son muchos los autores que han definido el adiestramiento, a continuación se citan algunos de ellos.

Según Chiavenato (1988) el adiestramiento es "el proceso educativo, aplicado de manera sistemática y organizada, a través del cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades en función de unos objetivos definidos". (p. 460).

Gaiscard (1963) define el adiestramiento como "el proceso de desarrollo o mejoramiento de las capacidades, conocimientos y actitudes de los hombres que tienen, en situación de trabajo, responsabilidad y jerarquía sobre otros hombres" (p.433).

Mc. Gehee (1961) afirma que el adiestramiento es "el conjunto de procedimientos formales que una empresa utiliza para facilitar el aprendizaje de sus empleados, de forma que su conducta resultante contribuya a la consecución de los objetivos y fines de la empresa". (p. 190).

Por otra parte, Mendoza (s/a), lo considera "toda acción intencionada, orientada al óptimo desarrollo de las aptitudes del hombre, que persigue proporcionar o incrementar los conocimientos, habilidades intelectuales, destrezas manuales y actitudes directamente relacionadas con su participación en las actividades directamente relacionadas con su participación en las actividades productivas" (p.29).

Una de las interpretaciones más clara del adiestramiento es la que presenta la American Society for training and development (1972) cuando dice que el adiestramiento es una actividad apropiada cuando existe una deficiencia o un potencial de eficiencia en cuanto al rendimiento en el trabajo, esta definición más que explicar el proceso de adiestramiento en sí, se refiere a los motivos que genera la necesidad de aplicar una vía de solución a un problema cuya raíz se centra en el trabajo.

La Organización Cisneros (1992) reconociendo la validez e importancia del adiestramiento como una estrategia vital del mundo empresarial lo define y lo explica como un proceso sistemático y continuo orientado a desarrollar conocimientos, habilidades y destrezas en los miembros de una organización con el fin de optimizar los procesos de trabajo e incrementar la eficiencia organizacional.

Esto significa que el adiestramiento es una actividad continua y sistemática realizada, que tiene como fin obtener del personal, un incremento de la eficiencia, tanto en su trabajo actual como en su trabajo futuro, a través de la instrucción y la practica, tratando de lograr el perfeccionamiento de hábitos apropiados en lo concerniente al pensamiento, la acción, las habilidades, los conocimientos y las aptitudes, puede decirse por tanto, que el adiestramiento es consecuencia del trabajo, es el producto derivado de la conjunción entre las metas y los resultados, lo que significa que el adiestramiento implica perfeccionamiento.

Se puede observar que existen distintos enfoques en torno a la definición del adiestramiento que convergen en diversos aspectos y que llevan a los autores a definirlo como un proceso de aprendizaje que permite adquirir o perfeccionar conocimientos, habilidades, aptitudes y destrezas acordes con las funciones que desempeñan los trabajadores dentro de la organización y que a su vez contribuyen al logro de los objetivos de la misma.

2.4.3.- Teoría Conductual.

Para López (1993), el adiestramiento es uno de los procedimientos utilizados por la empresa para la consecución de fines organizativos, puede dirigirse hacia objetivos intermedios, como reducción desecho, mejora la calidad o reducción de accidentes, pero últimamente; es un instrumento en la producción de productos y servicios de utilidad a un precio competitivo, que además resulte rentable, no opera de manera aislada, como otros procedimientos de personal los cuales dependen mutuamente para su energía y contribuyen a él, estos procedimientos pueden permitir a la dirección el uso efectivo de los numerosos instrumentos que están a su disposición y parecen indispensables para la operación eficaz de la organización.

Según Belity (1995) el adiestramiento encaminado en forma general a la superación constante de los recursos humanos que contribuyen activamente en la producción de bienes y servicios persiguen los siguientes objetivos:

1. Proporciona a los trabajadores la oportunidad de desarrollar las conductas exigidas para un adecuado desempeño de las tareas y responsabilidades propias del puesto de trabajo, permitiendo así un mejor ajuste personal del empleado respecto a sus actividades y ámbito laboral.

2. Facilita el ajuste del personal a sus actividades laborales tanto en situaciones corrientes en el trabajo, como cuando se presenten innovaciones técnico-científico.

3. Permite una mayor movilidad de la mano de obra, ascenso y transferencias.

4. Proporciona a los trabajadores un sentimiento de seguridad, ante las contingencias de las demandas ocupacionales.

5. Satisface las demandas de los sujetos en lo referente a su propio desarrollo y formación.

6. Aumenta la motivación del empleado y el sentimiento de compromiso hacia la organización que trae como consecuencia una reducción del ausentismo y del índice de rotación del personal. Belity (1995).

Estos objetivos nos permiten entender mejor la importancia del adiestramiento, así como la necesidad de que las empresas reconozcan la relevancia de contar con personal bien capacitado para desempeñarse en los diferentes cargos que ocupan dentro de la organización.

2.4.4.- Proceso de Adiestramiento

López (1993), Integro diferentes concepciones teóricas, en donde se observa que el proceso de adiestramiento generalmente se proyecta a través de tres etapas.

1.- Detección de necesidades de adiestramiento

El propósito de esta etapa es realizar una evaluación del desempeño actual del trabajador en relación con el desempeño deseado por la empresa a fin de conocer con exactitud las deficiencias actuales del personal para posteriormente tratar de eliminarlas, así como también analizar las necesidades futuras de adiestramiento que permitan perfeccionar al personal y crear condiciones que les brinde la oportunidad de ocupar posiciones de mayor jerarquía.

La detección de necesidades de adiestramiento se puede realizar a través de tras diferentes niveles de análisis:

En primer lugar un análisis de la organización, lo cual implica un estudio completo de la empresa, desde un punto de vista interno que incluye, entre otros, aspectos como: los objetivos de la organización, los recursos disponibles para la producción y las estrategias, así como también un estudio del entorno de la empresa. Este análisis permite determinar las áreas de la empresa que requieren capacitación.

En segundo lugar un análisis de los recursos humanos, que permite establecer si la organización cuenta con la cantidad necesaria de trabajadores y si poseen los conocimientos, habilidades, destrezas y aptitudes requeridos para llevar a cabo las tareas actuales y futuras de la empresa. López (1993)

Por último, se efectúa un análisis de las operaciones y tareas de cada trabajador, el cual consiste en desglosar cada cargo en cada una de sus partes para luego realizar comparaciones de éstas con las habilidades, conocimientos, aptitudes y responsabilidades que poseen los trabajadores, a fin de determinar las necesidades de adiestramiento de cada empleado para desempeñarse en su cargo de forma efectiva.

• 2. Fijación de los objetivos de capacitación.

Una vez que se ha determinado cuales son las necesidades de capacitación de los empleados de una organización, se procede a establecer los objetivos concretos que permitan estipular los logros que la empresa desea alcanzar, así como los medios con los cuales dispondrá para ello.

• 3. Elaboración de programas de adiestramiento.

Luego que se ha realizado la detección de necesidades de adiestramiento y que se han fijado los objetivos del mismo, se deben determinar por un lado el contenido del programa y por otro lado las técnicas de capacitación a utilizar, las cuales dependerán de factores como son: la naturaleza del cargo, la experiencia que se requiere, la cantidad de trabajadores que necesitan ser adiestrados y los recursos con los que cuenta la organización.

El plan de adiestramiento debe indicar detalladamente cuales son los empleados que requieren capacitación, las áreas especificas de enseñanza, el momento en el cual se proyecta adiestrar al trabajador, las personas o instituciones encargadas de impartir el adiestramiento, las técnicas de enseñanzas, así como el lugar donde los empleados recibirán los programas de capacitación.

Dessler (1991), afirma que existen diez principios básicos de aprendizaje que hay que tomar en cuenta al momento de realizar un programa de adiestramiento, los cuales se enumeran a continuación:

1. Brindar a los empleados el material necesario para llevar a cabo de manera eficiente el proceso de adiestramiento.

2. Utilizar ejemplos acordes con el material otorgado a los empleados con el fin de ilustrar lo que el instructor quiere transmitir.

3. Presentar el material dividido en varias partes que permita a los trabajadores asimilar la información.

4. Utilizar términos de fácil comprensión.

5. Maximizar las semejanzas entre la situación de la capacitación y la del trabajo.

6. Resaltar las características más importantes relacionadas con el trabajo.

7. Llevar a la práctica la teoría, ya que permite a los empleados aprender a reforzar habilidades y/o destrezas, las cuales serán más difíciles de olvidar.

8. Reconocer los méritos del trabajador al momento que se realice una buena labor.

9. Permitir al trabajador aprender a tono con su ritmo de aprendizaje.

10. Motivar al empleado para que aprenda, haciéndole saber los beneficios que obtendrá con la capacitación.

Para Chiavenato (1988), el éxito de un programa de adiestramiento depende principalmente de factores como:

1. La existencia de una estrecha relación entre el contenido del programa de capacitación y las necesidades que tenga la organización.

2. La calidad del material de apoyo utilizado durante el adiestramiento, con miras a brindar una mayor compresión de lo que se está exponiendo.

• 4. Contar con el apoyo del nivel gerencial de la organización.

1.-La calidad, el interés, la preparación y actuación del instructor.

2. La disposición y el interés de los trabajadores que van a ser adiestrados.

• 3. Evaluación de los resultados del adiestramiento.

El proceso de capacitación es un proceso de cambio y una vez finalizado éste, se hace necesario evaluar los resultados del mismo.

En primer lugar se debe determinar si el adiestramiento condujo a los cambios deseados en los empleados, en segundo lugar comprobar que los resultados del entrenamiento tengan relación con los objetivos y metas de la organización y por ultimo se debe evaluar la percepción que tienen las personas adiestradas con relación al programa de capacitación recibido por ellos.

2.4.5.- Los Recursos Humanos en Venezuela

Los recursos humanos en Venezuela se encuentra sumergidos en grandes desafíos para los próximos años, así lo afirma Neves C, (2001), en su entrevista a marcos Baumgartner, director de la revista T&D y realizador del proyecto Visionary Leadership in Human Resouse Mangenent, la cual llenará una carencia estratégica de formación e información sobre los acontecimientos del sector de recursos humanos viene asumiendo. Para ello se seleccionaron temas, dentro de estos se encuentran las investigaciones con relación a los objetivos y aspectos críticos de los recursos de entrenamiento incluyendo la modalidad de e-learning y enseñanza a distancia. Es importante destacar que las mejores preocupaciones se centrarán en la necesidad de mensurar y retener el conocimiento, puntos ciertamente críticos en cualquier programa de desarrollo.

Esta preocupación se cuadra con los resultados de investigación y estudios presentados en diferentes congresos incluso lo de ámbito internacional y sirve de importante reflexión sobre el área de desarrollo humano y organizacional.

En cuanto a los desafíos que abordarán en las publicaciones, se profundizara la gestión de conocimiento, la cual debe comprender el sentido y saber como transformarla en conocimiento palpable mensurable para la organización. Requiere aún conocer las innumerables formas de transmisión del saber, o que incluya los tradicionales cursos presénciales hasta la utilización de los medios de comunicación electrónica. Es decir que en estas publicaciones, se planteará temas destinados al crecimiento personal y profesional del recurso humano, empleando el adiestramiento.

Para Emperador (2001) se debe enfocar el talento humano, porque cada día se intensifica más la lucha por él, que es en definitiva el que marca la diferencia en este entorno turbulento de cambios rápidos y profundos.

Asimismo las mejores empresas del mundo dan una importancia vital al desarrollo completo del ser humano; ya que están conscientes, que se necesita un personal con lo mejor de sí mismo.

Granel (2000) a nivel mundial, las funciones del recurso humano han cambiado dramáticamente, el IESA, realizó un estudio global titulado Estado del Arte de las Políticas y Prácticas del Recuso Humano en diferentes empresas para ver cuál es su futuro, cuales son las perspectivas a largo plazo. Uno de los hallazgos que se encontraron es que efectivamente el rol de la gente y del profesional del recurso humano tiene que ser otro. En Venezuela todavía no todos tienen claro el mensaje. Hoy en día, lo que se sabe es que las organizaciones, en un mundo tan globalizado, tan competitivo y con tanto avance en tecnología, lo que les importa es el talento de la gente. Se necesita gente muy preparada y que está constantemente actualizada. Eso es lo que requiere hoy en día en cualquier organización, la ventaja competitiva es su gente, lo que le va a dar la posibilidad de ser mejor y de ser líder, entonces los recursos humano va a ser una función primordial.

Para el autor de la presente investigación el recurso humano en Venezuela, se encuentra subutilizado, ya que las organizaciones no sacan mayor provecho de él, ofreciéndole reales medios para realizar una carrera que fortalezca a ambos. Asimismo, en Venezuela, ocurre con mucha frecuencia que después de adiestrar a un personal que se encuentra identificado en con la empresa, esta lo pierde por no mejorar su crecimiento personal y profesional o por no manejar adecuadamente los perfiles y prescinden de sus servicios.

Venezuela es un país rico en recursos humanos, pero conviene señalar que para asumir los retos actuales necesita capacitarse y lograr que las organizaciones se den cuenta lo indispensable que es invertir en los altos estudios que requiere el recurso para poder afrontar los retos del nuevo milenio y así lograr cumplir las expectativas planteadas.

2.4.6.- Origen Histórico de las Empresa Franquicias

Castellano (2000) señala, que si se considera a la franquicia como una relación comercial básica o elementales la que simplemente se otorga un privilegio especial a un individuo o a un grupo para la explotación de un nombre o insignia, se encontraría su origen más remoto en épocas medievales en la que la Iglesia Católica otorga "franquicias" a oficiales que fungían como recolectores de impuestos. Los cuales se quedaban con un porcentaje de los mismos y entregaban el resto al Papa. De igual forma Castellano hace referencia a que en el siglo XVIII los nobles ingleses otorgaban franquicias similares a cambio de pagos o responsabilidades específicas.

Ya en épocas más recientes las franquicias, como hoy se conocen, tuvieron sus orígenes a mediados del siglo pasado, cuando algunas empresa norteamericanas agobiadas por los altos costos laborales, decidieron implementar éste sistema de concesión, sustituyendo la tradicional remuneración salarial a sus vendedores, por el cobro de un porcentaje sobre el volumen de ventas que ellos hiciesen de los productos, bajo los signos distintos de la empresa y en condiciones de exclusividad en zonas prefijadas de común acuerdo entre éstos y aquellas de acuerdo con Luque (2000). Ello le permitió a los primeros franquiciadores, abrir establecimientos de comercio con niveles de riesgos menores a los que tendrían que organizar sus propios negocios, al contar con el prestigio y el conocimiento probado por las compañías franquiciantes según comentarios de Rey (2000). Para éstas últimas, el mecanismo permitió la ampliación de la clientela, del darse a conocer, y por supuesto, la obtención de regalías con ocasión de la labor desplegada por los franquiciados.