En toda organización, cualquiera que sea su naturaleza, industrial, comercial, educativa, deportiva o militar hay siempre un jefe que ejerce el mando y subordinados que deben obedecer las órdenes que reciben.
En una organización empresaria, sea comercial o industrial, donde cada empleado u operario debe ejecutar la orden recibida, en la mejor forma posible, sin contradicción alguna poniendo en ella toda su buena voluntad. También en este proceso se trata de dos conceptos correlativos. La orden y la Obediencia.
Saber dar las órdenes y obtener la obediencia sin oposición es lo que constituye la disciplina. Es algo poderoso y frágil a la vez algo que hay que preparar creándole un medio favorable. Hay que obrar con mano suave y hábil en todo lo que se refiere a la acción sobre las almas.
Es necesario buscar y analizar los procedimientos, utilizando las cualidades y los defectos para poder actuar sobre otras personas que, a su vez, tienen cualidades y defectos.
Ante todo hay que dirigirse a la inteligencia, porque se trata de seres humanos y explicar a éstos el objetivo de las órdenes que se dan. Se debe tratar con el tacto para evitar susceptibilidades, y hacerlo con el espíritu flexible. Las órdenes han de ser concretas, breves y claras para que no se presten a erróneas interpretaciones.
La disciplina no se consigue con rigor no con castigos surge natural y casi automáticamente cuando los subalternos están convencidos de que el jefe domina los procesos del trabajo y sienten que los tratan con equidad, con estima, interés y consideración.
No debemos olvidar que el término disciplina sugiere algo desagradable que implica sanciones cuando se la infringe. La finalidad de la disciplina no puede ser otra que la de evitar que el personal cometa errores en el trabajo y nunca ha de ser aplicado el castigo en forma de venganza por una labor mal ejecutada. Para que reine la disciplina en una empresa lo fundamental es la existencia de un reglamento cuyos términos sean aceptables para todas las personas que deben prestarles obediencia.
- Líder: Es el individuo más apreciado del grupo y que más atracción ejerce sobre sus compañeros, es el líder del grupo su guía y conductor.
El liderazgo no esta impuesto por la empresa. El líder es elegido libremente por sus compañeros de grupo.
Las investigaciones han puesto de relieve que los grupos se organizan por lo común, en torno de un individuo que se ha hecho popular, ya sea por su cordialidad, por su compañerismo y especialmente por su solidaridad con el grupo cuyos intereses y aspiraciones defiende.
- Jefe: Es una autoridad impuesta por la empresa, de ahí la conveniencia de hacer una distinción entre estos dos conceptos a pesar de que también se consideran como similares.
En ciertos momentos críticos, en que los estados emocionales del grupo se han visto fuertemente perturbados, ya sea porque alguno de sus miembros ha sido injustamente castigado o por otra causa similar, surge un individuo que encabeza un movimiento de protesta o rebelión. Este tipo de líder, que desplaza al verdadero, es designado comúnmente con el nombre de cabecilla. Esta denominación que incluye un sentido peyorativo, caracteriza a quien en circunstancias dramáticas capitanea al grupo, va al frente de él y lo conduce, ya sea para el bien o para el mal.
El cabecilla es en cierto modo, un líder, pero su liderazgo es sólo circunstancial. Otra distinción que es preciso hacer es la que se refiere al tipo llamado caudillo, que para muchos se identifica con jefe o líder. El Caudillo como el cabecilla, tampoco es elegido libremente. Como su nombre lo indica de cauda cola, va atrás, a la cola, arreando sus huestes, como al ganado. Se impone también mediante la fuerza, quieras o no,
Su conducta es motivadora por resentimiento propio o por ambiciones e intereses personales. En estos individuos es posible descubrir como móviles un profundo sentido social un verdadero amor al prójimo, que puede llegar a la abnegación y al sacrificio.
Líder o jefe autocratico
Se distingue por dar ordenes al grupo sin consultarlo y exigirle que sean obedecidas plenamente. Es él quien establece las normas, determina los procedimientos y fija las etapas de su realización. Es un hombre que no explica a sus subordinados los planes con vistas al futuro, sino que se concreta a dar indicaciones para la ejecución de las tareas en el momento preciso de cada etapa.
Inflexible y estricto, es un líder que no se apea de sus principios estereotipados y jamás delega su autoridad, que es omnimoda.
Líder o jefe democratico
No manda en forma despótica. Cuando da una orden, es siempre después de haber consultado con el grupo. Todas las normas que se adoptan han sido previamente discutidas, en forma amistosa, bajo su dirección y es él quien se encarga de que las decisiones sean aceptadas colectivamente por el grupo.
El líder democrático es un verdadero catalizador que une y trata de armonizar las distintas tendencias y opiniones, mostrando el mejor camino para llevar a cabo los propósitos a través de las etapas que exige el trabajo.
Se dice que un jefe debe tener prestigio para lograr el ascendiente sobre sus subordinados. Hay una tendencia natural, en el empleado subalterno, de servir a las órdenes de un jefe prestigio o de aquel que en todo lo que emprende tiene éxito o, por lo menos, da la impresión de no haber sufrido un fracaso. Este prestigio y este éxito son una aureola que circunda al subalterno y lo realza, que le da valor y seguridad. El éxito y la suerte constituyen los ingredientes del prestigio.
La mayor parte de los comunicados de guerra hablan de éxitos y no de fracasos. Siempre es el enemigo quien tiene más bajas. El emperador Federico el Grande, cuando le proponían ascender a un oficial, preguntaba si el candidato tenía surte. Si la respuesta era negativa, no accedía a la promoción.
El éxito depende de muchos factores. En primer lugar están las aptitudes específicas de los jefes de deben estudiar y sopesar todas las circunstancias y aprovechar la oportunidad para entrar en acción.
Si esto es propio de los jefes militares, también lo es de los grandes jefes de la industria y del comercio, que no dejan sus decisiones al azar.
Se trata de dos conceptos correlativos: causa y efecto, si se habla de azar, ello es debido a que no conocemos las causas y con ese concepto justificamos nuestra ignorancia.
Pero en la vida real n es posible conocer todos los factores que determinan un hecho, lo único factible es aplicar el cálculo de probabilidades que tiene mucha importancia en todas las actividades humanas.
La gente no puede ser manejada con el látigo. Se la conduce mediante el lenguaje. Pero es sabido que muchas palabras tienen diferente significado, lo que trae como consecuencia interpretaciones equivocadas. Los técnicos poseen y utilizan un vocabulario preciso que el lego no comprende.
La mayor dificultad que se presenta en una empresa consiste, pues en el problema de la comunicación mediante el lenguaje, para establecer una perfecta coordinación entre los diferentes niveles de la línea vertical y las funciones especiales de la línea horizontal.
Por lo que respecta a la comunicación entre los niveles de la línea vertical, cuando se efectúa de arriba hacia abajo, es directa y la orden puede ir pasando de uno y otro nivel sin mayor tropiezo ni deformación, porque se refiere a asuntos concretos, tangibles, referidos a trabajos determinados a propósitos bien determinados. En cambio, las comunicaciones que van hacía arriba se relacionan con los estados emocionales, con los sentimientos, las preocupaciones y reclamaciones del personal que no pueden ser observados directamente y que, al subir de escalón en escalón suelen llegar deformadas y falseadas.
En resumen, la cuestión de las comunicaciones y su perfecto funcionamiento, sin obstáculos e interferencias, es uno de los problemas humanos fundamentales de las grandes organizaciones industriales y comerciales.
28. Personalidad del jefe
Un buen jefe buenos empleados
Esto significa que la influencia del jefe es decisiva para la buena marcha de la empresa.
El nivel del rendimiento y la calidad del trabajo, así como la atmósfera moral imperante en los lugares de trabajo, son efectos de la influencia de la personalidad del jefe.
Esta influencia depende de dos clases de factores unos extrínsecos y otros intrínsecos.
Como factor extrínseco de la influencia del jefe debe considerarse su rango, su condición de hombre que toma y despide al personal, que asigna a cada uno su trabajo (que ejerce poder y que provoca en unos el temor, la obediencia, la admiración y en otros la resistencia y la rebeldía)
El factor intrínseco es aún más poderoso que el externo. Es una fuente potente y oculta que reside en la personalidad misma del jefe y de la cual emana una fuerza.
Esa fuerza o poder y todo el prestigio personal radican en la zona afectiva del jefe y se vuelcan cobre sus subordinados.
Las investigaciones psicológicas de estos últimos años permiten atribuir un carácter muy personal a las condiciones para el mando y muestran que son muy pocos los indicados dotados de tales cualidades. Estas aptitudes y estos rasgos se consideran más bien innatos que adquiridos.
En síntesis, se puede decir que todo depende de la persona que sabe organizar satisfactoriamente las necesidades del grupo, o bien crear las condiciones para que dichas necesidades puedan ser satisfechas.
- Energía, a veces, temeridad
- Valor y coraje para asumir responsabilidad
- Sentido del deber
- Preocupación por el bienestar del personal
- Cultura general
- Capacidad administrativa y de organización
- Dominio de los trabajos de la empresa
Para definir el perfil del jefe ejemplar se debería enumerar un sin fin de características. Pero seria muy difícil lograr esta maravilla.
En realidad solo existen dos clases de jefes: el bueno y el malo.
- El buen jefe: Son aquellos que saben dirigir en forma perfecta y que siempre marchan adelante. No tienen problemas con sus subalternos, quienes cumplen sus obligaciones con la mejor disposición de ánimo.
- Los malos jefes: No solo tienen choques y fricciones con sus hombres, sino que, además, causan pérdidas a la empresa par la que trabajan.
Pero ésta clasificación resulta pobre, simple e insuficiente porque desconoce las causas que lleva al jefe a tal comportamiento
El Psicólogo Inglés Sir P. Ch. Bartlett en un estudio realizado durante una guerra, observando distintos tipos de jefes (militares, hombres de iglesia, médicos, etc.) distinguió tres tipos de jefes.
- Los institucionales: Que son jefes y manifiestan su autoridad gracias al rango que ocupan, lo son por nombramiento.
- Los dominadores: Que ejercen su autoridad haciendo presión sobre sus subalternos y dominan en forma compulsiva.
- Los persuasivos: Que imponen su autoridad por el don que poseen de persuadir y convencer a sus subordinados.
El jefe es quien decide que se debe hacer y como ha de hacerse y, ha de controlar que sus ordenes se cumplan, valorizar las informaciones recibidas y controlar los trabajos realizados. El jefe tiene múltiples funciones, además de ser el órgano dirigente, es también juez, animador y educador.
El jefe como conductor de hombres
Por cumplir satisfactoriamente sus funciones, lo fundamental es saber organizar su propio trabajo y distribuir adecuadamente su tiempo, con el fin de ocuparse solamente de los problemas más importantes.
El jefe como juez
A la hora de juzgar algún conflicto que surja entre sus subordinados debe mostrar su imparcialidad, escuchar a ambas partes por separado y realizar los careos necesarios entre las personas en disputa.
El jefe como modelo
Es una nueva faceta que presenta el jefe. Todas las miradas de sus subordinados se concentran en él. Sus subordinados se afanan en imitarlo y lo toman como modelo para la conducta y el trabajo.
En síntesis:
- El jefe es la persona que está al frente de una institución
- Es la cabeza y el órgano central que recibe las múltiples informaciones que llegan de los distintos niveles de mando.
Naturaleza del trabajo
Uno de los problemas fundamentales de la psicología de las relaciones humanas es el que se refiere a los procedimientos necesarios para mantener la paz con nuestros semejantes y evitar toda clase de conflictos que puedan surgir en el trato diario. La finalidad, aquí, consiste en buscar los recursos mediante los cuales es posible influir sobre el ser humano, o sobre un grupo de hombres, para inducirlos a que realicen aquello que se desea que hagan sin provocar resistencia u hostilidad.
El constante progreso de la técnica de los tiempos modernos, con la consiguiente preocupación por aumentar la producción, exige la perfecta adecuación del trabajador a los nuevos procedimientos de labor, Cuando esa adecuación no se efectúa, es fácil que surjan tensiones en detrimento de la salud física y moral del trabajador, que a su vez pueden acarrear conflictos entre los operarios de la empresa, así como entre los operarios mismos. Pero, además, todo ello repercute sobre la calidad y la cantidad de la producción.
Se ve, de ese modo, la importancia que significa, para el normal desenvolvimiento de una empresa, la perfecta adecuación del trabajador a la índole de su trabajo, y esto sólo es posible cuando el operario posee las aptitudes requeridas para la labor que se ha señalado.
Es necesario aclarar aquí el concepto de aptitud que se confunde muchas veces con la capacidad que también con vocación. Entendemos por aptitud toda la disposición natural para realizar algo en forma eficiente. Esto significa que enfocamos el concepto de aptitud desde el punto de vista del rendimiento que implica, a su vez, un a proyección de carácter social, puesto que toda producción resulta de utilidad par aun conglomerado humano.
Un enfoque social del trabajo exige que cada miembro del grupo laboral tenga la máxima eficacia en la tarea que ha elegido. Esta exigencia obedece a dos razones fundamentales: un de orden individual y la otra de orden social. Desde el punto de vista individual, el trabajo profesional es el soporte y sostén, no solo económico, sino también moral.
Desde tiempo inmemorial se consideró el trabajo humano como una maldición y se prensaba que sólo por absoluta necesidad el hombre debía someterse al yugo de aquél para aliviar su miseria. Hoy sabemos que el trabajo, cualquiera que sea, es una necesidad biológica. Se piensa, en general, que el juego es una actividad agradable, mientras el trabajo es general, que el juego es una actividad agradable, mientras el trabajo es algo penoso, como indica su etimología, si es cierto que la palabra trabajo deriva del vocablo latino «tripaliun», que designaba un instrumento de tortura de tres palos.
Hay indudablemente algunos trabajos sumamente penosos, como el impuesto a los esclavos, o el de los siervos en la época medieval, o el más penoso de todos, que es el trabajo forzado aplicado a ciertos presidarios. Esta es una actividad que no responde a ninguna necesidad íntima del ser. Es agotadora y desalentadora porque el trabajador no ve en ella finalidad alguna. Es trabajar por trabajar.
Pero el mundo civilizado ha superado esas etapas. En el presente siglo, con lo grandes movimientos sociales, la masa laboral ha tomado conciencia de su papel en la vida económica y social. Existe hoy todo un cuerpo de leyes que regulan las actividades en los ámbitos de trabajo mediante contratos colectivos con los cuales los operarios prestan sus servicios voluntariamente.
La diferencia entre trabajo y juego no es únicamente lo que media entre lo penosos y lo agradable, sino que ambos se distinguen por la distinta finalidad de cada una de estas actividades. El trabajo tiene una finalidad exterior. Se trabaja para lograr un fin que no es el trabajo mismo. El trabajo viene a ser así, nada más que un medio para alcanzar un objetivo deseado. El juego, en cambio, tiene una finalidad intrínseca, carece de una finalidad exterior, puesto que se basta a sí mismo. En segundo lugar, el trabajo incluye el carácter de obligatoriedad. Hasta el fin mismo que uno se propone con el trabajo viene impuesto por las exigencias de la vida. En cambio, la actividad complementaria libre y espontánea, que no se impone como una necesidad exterior. En tercer lugar, en todo trabajo se deben llenar determinadas condiciones intrínsecas que significan la realización de dos finalidades.
El fin que uno se propone en el trabajo
Las condiciones impuestas por el medio.
Estas condiciones no rigen para el juego, puesto que no persigue una finalidad consciente fuera de la actividad misma. Sin embargo, en el juego hay una finalidad, muy profunda, pero inconsciente.
Considerados desde el punto de vista objetivo, no existe mayor diferencia entre trabajo y juego, puesto que ambas actividades conducen a resultados externos, sólo que los frutos del juego son efímeros y de escaso valor, en tanto que los resultados del trabajo son más permanentes y valiosos. Contemplando desde el punto de vista subjetivo, un acto pertenece a la esfera del juego si es gozada la actividad misma, sin tener en cuenta para nada el resultado.
Existen trabajos que tienen un fin en sí mismos, como ocurre con la actividad artística. En este caso se trata de algo análogo a la actividad lúdica. Pero si el artista realiza una obra artística con el propósito de ganar dinero, su labor deja de tener un fin en sí para convertirse en un medio como cualquier otro trabajo remunerado. Lo mismo ocurre con el jugador de fútbol. Si lo hace motivado por el placer que le produce el jugador de fútbol. Si lo hace motivado por el placer que le produce el deporte, realiza una actividad que tiene un fin en sí, pero cuando lo práctica como profesional, deja de ser un juego y se transforma en un medio para el logro de otros fines que no son el juego mismo.
Con lo expuesto hasta aquí estamos ya en condiciones de señalar los caracteres que distinguen al trabajo como una actividad sistemática, que persigue fines exteriores útiles, mediante esfuerzos continuados.
Estos caracteres son los siguientes:
- La persecución de un fin: Todo trabajo, sea físico o mental, se propone lograr un objetivo que puede ser de utilidad material o espiritual o bien persigue un simple placer ulterior. Así se explica que una persona pueda mantenerse mucho tiempo en un trabajo penoso.
La realización de un trabajo implica, por consiguiente, un estado bastante avanzado del desarrollo de la voluntad.
- La búsqueda de los medios: Siendo el trabajo una actividad sistemática, no se da un escape libre a las energías como el juego, sino que se trata de coordinar todos los esfuerzos, de modo que conduzcan a obtener el objetivo perseguido.
- La Planificación: Pero no basta la búsqueda de los elementos para obtener el fin deseado. Es menester ordenar esos elementos, que son los medios, de acuerdo con un plan preestablecido y utilizarlos sucesivamente, eliminando los esfuerzos inútiles que restan energía y retardan el éxito.
- Control de los Resultados: Como todo plan se compone de etapas es preciso controlar y verificar cada uno de los resultados parciales del trabajo, con la representación de la finalidad total que se persigue. De acuerdo con este principio se eliminan todas aquellas actividades parciales que no conducen al fin deseado o que desvían la acción.
- La Superación de los obstáculos: Cada plan se realiza por etapas sucesivas, que son otros tantos pasos que conducen al fin buscado. No es posible llegar a la etapa final sin haber vencido las diversas dificultades que implican estos pasos sucesivos. De ahí la necesidad de examinar previamente las dificultades y graduarías convenientemente, de acuerdo con la posibilidad de vencerlas una a una. Por eso el director o el jefe de una empresa debe conocer bien las fuerzas disponibles de su personal, para no cargarlo con un trabajo superior a sus posibilidades y capacidades, que pueda conducirlo a un fracaso y, con ello a la pérdida de la confianza en sí mismo y en la dirección.
Voluntad para el trabajo
Tocamos aquí un punto de capital importancia para la buena marcha de una empresa. Se ha podido comprobar que rendimiento insuficiente no depende siempre de una escasa formación profesional, sino de la poca disposición para el trabajo. Hoy no se puede obligar despóticamente al obrero a trabajar mediante amenazas o castigos, como en otras épocas. En la actualidad tanto el rendimiento cuantitativo como el cualitativo dependen, en gran parte, de la buena voluntad del trabajador.
Estos hechos han inducido a los directores de empresa a tomar muy en cuenta el factor humano en la actividad laboral y considerar el problema de las relaciones humanas como una parte integrante de la organización del trabajo.
Hay que reconocer que todas estas mejoras, tanto materiales como morales, actúan cual verdaderos estímulos psicológicos sobre el ánimo de los trabajadores, puesto que son los más eficaces incentivos para la actividad de la masa laboral. De ahí la razón por la cual las empresas invierten sumas ingentes en proporcionar cada vez nuevas mejoras, por considerar que sólo así podrán contar con la cooperación y la adhesión de su personal y les será posible recuperar, a la vez, las sumas invertidas.
La mayor parte de los autores, al hablar de los incentivos no hacen una diferenciación entre éstos y las motivaciones, no obstante tratarse de conceptos distintos. Para aclarar tales conceptos debemos partir del principio de que todo trabajo obedece a un motivo que es el motor afectivo que impele a la acción. Pero como existe un motivo para la actividad, puede haber otro para la inactividad o la ociosidad, también de orden afectivo, que inhiba toda acción. Esto nos muestra que el factor afectivo o emocional desempeña un papel preponderante en la conducta humana.
En efecto, desde el comienzo de este siglo los sicólogos prestaron cada vez mayor atención al aspecto emocional que al intelectual en el comportamiento del ser humano.
Si el factor intelectual, mediante las representaciones y percepciones nos aportan un conocimiento del mundo exterior, el factor afectivo, por su parte, nos suministra un conocimiento de nuestra vida interior con nuestras apetencias y deseos. Fusionados en íntima amalgama, estos dos elementos son los que han de formar lo que llamamos las motivaciones.
Si el factor intelectual, mediante las representaciones y percepciones, nos aportan un conocimiento del mundo exterior, el factor afectivo, por su parte nos suministra un conocimiento de nuestra vida interior con nuestras apetencias y deseos. Fusionados en íntima amalgama, estos dos elementos son los que han de formar lo que llamamos motivaciones.
Dentro de este complejo, el factor intelectual desempeña, sin duda un papel importante, puesto que es el estímulo objetivo que provoca el brote del elemento emocional, pero es este último factor el que va a decidir la acción, ya en forma positiva o negativa, según el grado de intensidad.
En esta dicotomía de los factores volitivos se ve diferencia ente lo que llamamos incentivos y lo que denominamos motivaciones, respectivamente. Los incentivos son los estímulos objetivos que están en las cosas materiales, en los salarios, en la atmósfera laboral, en las cosas materiales, en los salarios en la atmósfera laboral, en la temperatura, en los instrumentos de trabajo y otras condiciones externas que hacen menos pesada la labor, porque provocan estados afectivos de signo positivo e influyen consiguientemente en el rendimiento. Así lo define Brown cuando dice que un incentivo es una meta objetiva capaz de satisfacer lo que subjetivamente consideramos como necesidad, impulso o deseo.
Las motivaciones, en cambio tienen una raíz subjetiva porque yacen en el fondo de la naturaleza del sujeto mismo. Dependen de su constitución física y psíquica, de sus aptitudes y capacidades, de sus aspiraciones y anhelos, de sus esperanzas y ambiciones, de sus ideas y de sus semejantes. Todos esos factores subjetivos influyen directamente sobre las relaciones recíprocas entre los hombres, ya sea condicionando la armonía y la paz, así como repercuten sobre el rendimiento del trabajo
Incentivos económicos: el tailorismo
Vamos a dedicar este capítulo al estudio de los estímulos objetivos que constituyen los incentivos capaces de obtener por parte de los empleados la buena voluntad para el trabajo. Todos estos incentivos pueden agruparse en:
- Los incentivos económicos o monetarios
- Los incentivos materiales
- Los incentivos sociales
Con respecto a los incentivos monetarios, es bueno recordar que durante mucho tiempo la clase patronal creía que no era conveniente pagar bien a los obreros, porque ganado mucho perderían el gusto por el trabajo y se volverían indolentes. Era mejor, entonces, mantenerlos en estado precario para obligarlos de este modo, a trabajar a la fuerza.
Con el desarrollo de la industria, y gracias a la creciente mecanización del trabajo, este prejuicio fue perdiendo validez, porque se vio la enorme importancia del factor humano en la producción, pues es precisamente el hombre quien maneja la máquina y el resultado depende de su habilidad y de su interés.
Hay que mencionar aquí a Taylor y Fayol, el primero comenzó la reforma por abajo, es decir, estudiando al obrero en su capacidad para el trabajo, y el segundo partió desde arriba, esto es, tratando de reformar la estructura de la parte directiva, lo que hoy se llama la gerencia.
Fue Federick Taylor el mérito de haber sido el primero en señalar la importancia del factor humano en la industria, A partir de 1885, trato de introducir en las fabricas una organización más racional del trabajo, para utilizar mejor las fuerzas productivas. Con ejemplos prácticos y con los resultados de sus experiencias demostró que el rendimiento de las fábricas aumenta grandemente si se acomodan en forma más adecuada estos tres factores:
- Las máquinas y los útiles
- Los métodos de trabajo
- La elección de los individuos más aptos para cada clase de trabajo.
El primero de estos factores se refiere a la adaptación adecuada del instrumento al trabajo. De este problema se ocupa la psicotécnica objetiva.
Con respecto a la psicotécnica objetiva, se ha podido comprobar que cuando el instrumento se adapta a la índole del trabajo en forma adecuada, este último resulta más liviano, no fatiga y el resultado se ve en el rendimiento, que aumenta en la calidad y cantidad. Esta tarea corresponde más bien al ingeniero de fabrica, quien debe elegir el instrumental, y en menor proporción al psicólogo.
Por lo que se refiere a los nuevos métodos de trabajo, se pudo comprobar, con cifras que cuando se adaptaron a las condiciones psicológicas y fisiológicas del operario, el resultado se traduce en una gran economía.
Nos falta considerar ahora el tercer factor, el que se refiere a la elección de los individuos más aptos para cada clase de trabajo. Este punto, el que respecta al factor humano, es el que más interesa al psicólogo. Hay que destacar que al introducir este factor a su sistema. Taylor sentó las bases de la selección profesional como uno de los resortes que condicionan el aumento de la producción, y puede decirse que ésta fue la piedra fundamental de la organización científica del trabajo.
36. El principio de las primas
Son conocidas las experiencias hachas por Taylor con el vigoroso obrero Holandes Schmidt, a quien dio como aliciente una paga mayor para obtener un rendimiento máximo. De este modo introdujo el principio de la prima como estímulo para la productividad, con lo cual quedó destruido el perjuicio, tan común de que se trabaja únicamente por necesidad, para acallar el hambre.
Esas experiencias mostraron también que la esperanza de un salario mayor es un aliciente para un rendimiento mejor y en consecuencia una contribución al bienestar a que aspira todo ser humano.
Las primas constituyen en gratificar con una determinada suma, ya sea individualmente al trabajador o bien a todo un equipo, cuando ha sobrepasado el término medio de la cantidad que se produce normalmente.
Es indudable que la bonificación colectiva ofrece la ventaja de estimular el espíritu de equipo, porque todos sus miembros colaboran y procuran aumentar la producción. Además, tratan de evitar el despilfarro en lo que se refiere al material y economizan fuerza motriz y tiempo.
El trabajo a destajo
Es la remuneración de acuerdo con el trabajo realizado, es decir, que la paga se efectúa por pieza por la cantidad de unidades producidas por hora. Pero lo más difícil de este sistema es poder establecer en forma equitativa las tarifas correspondientes a las unidades. En algunos casos se procede tomando en cuenta lo que se produce cuando se trabaja a jornal.
Este sistema tiene un doble peligro, especialmente para el trabajador. En primer lugar, el obrero al aspirar a una ganancia mayor, dedica al trabajo un esfuerzo y una atención mayor, lo que va en detrimento de la salud física y mental, especialmente en las mujeres que trabajan en la industria del vestido. En segundo lugar, no faltan dirigentes que al ver que los operarios ganan más con este sistema, no titubean en rebajar la tarifa de los productos por pieza. Es más antisocial remunerar en forma igual a personas que no se preocupan igual a personas que se preocupan en producir más y mejor.
Entre los otros sistemas de bonificación adoptados por las empresas, debemos mencionar el salario proporcional. Consiste en regular las retribuciones, de acuerdo con el volumen de lo producido por la empresa, y premiar de este modo al conjunto del personal y a cada uno de sus elementos, desde los simples obreros y empleados, hasta los mismos jefes y directivos.
Desde hace poco tiempo se ha adoptado un nuevo sistema: la participación en los beneficios o ganancias. Este sistema de retribución parece ser el estímulo más poderoso para el trabajo y puede utilizarse, según Drucker, para fortalecer un esfuerzo por prever la ocupación y los ingresos.
La ventaja del sistema consiste, indudablemente en que el trabajador interviene y en cierto modo vigila la marcha de la empresa y propende al progreso de ésta, puesto que redunda en su beneficio. Cuando se han hecho los cálculos de las ganancias y se ha deducido el porcentaje para el fondo fe reserva, la mitad del beneficio anual se distribuye entre el personal.
Hasta aquí hemos tratando de los estímulos monetarios.
Vamos a considerar ahora otra categoría de incentivos que se relacionan con el ambiente de trabajo y que influyen sobre la productividad. Se trata de algunas medidas preconizadas por Taylor y sus seguidores.
De todas las medidas adoptadas con ese fin, sólo mencionaremos la introducción de pausas obligatorias en el trabajo para evitar la fatiga del operario previo cronometraje de todo el proceso laboral, con el objeto de determinar el momento preciso en que debe ordenarse. Se estudiaron la forma y la disposición de las herramientas para hacer más fácil y seguro su manejo al adaptarlas a las necesidades orgánicas y fisiológicas del operario.
Con el adelanto de la luminotecnia, en estos últimos tiempos, el local del trabajo resulta más claro y alegre. Cuando la iluminación es suficientemente intensa y pareja es más fácil la ubicación de las máquinas y de las herramientas en los sitios adecuados y el movimiento del personal puede efectuarse sin tropiezos con lo que se evitan los accidentes.
También se estudiaron los efectos de los colores. En muchos establecimientos, tanto industriales como comerciales, los colores grises y opacos que son deprimentes, han sido reemplazados por otros claros y vivos. Se ha estudiado no sólo la influencia afectiva del color en los locales.
Incentivos sociales
- Los servicios sociales: Los grandes movimientos sociales producidos en el presente siglo, con las intensas y a veces violentas reclamaciones de la masa obrera exigiendo mejores condiciones de vida sacudieron también a las empresas patronales, que no pudieron detener esas reclamaciones. Fue así quizá para su propia seguridad, como comenzaron a preocuparse del bienestar físico y moral del obrero y del empleado y se organizaron los llamados servicios sociales.
Esa delicada misión debía ser cumplida por una entidad neutral: La Asistencia Social, La intervención imparcial de ésta servirá para pulir las aristas y poder exponer así con más claridad las ventajas ofrecidas por la dirección. En estos últimos tiempos son muchas las empresas que han confiado esta delicada misión a las asistentes sociales. Pero además de esta tarea la asistencia social se extiende su acción a la familia obrera, siendo algo así como una consejera cuando la mujer proletaria tiene dificultades en el hogar ya sea con el marido o bien en lo relativo a la educación de los hijos.
- Servicios sanitarios: Estos deben ser destacados entre los servicios sociales más importantes. En la actualidad las empresas industriales y las grandes organizaciones financieras cuentan con un servicio sanitario. Los problemas de la medicina e higiene del trabajo constituyen una de las preocupaciones más serias en el ámbito industrial.
Muchas empresas cuentan, además, con un servicio de prevención de accidentes, no sólo en beneficio del personal laboral sino también por razones económicas. La curación de un hombre que ha sufrido un accidente significa una enorme erogación para el empleador y si el accidente fuera mortal es mayor aún.
- Los seguros: Es sabido que existen ciertas formas de actividad por su índole especial sólo se realizan durante determinados períodos. Para evitar esos lapsos de paro forzoso algunas empresas han instituido el salario anual, pero es indudable que el llamado seguro social de para forzoso constituye la forma más adecuada para atenuar la inestabilidad en la ocupación.
- La vivienda: Uno de los incentivos de mayor eficacia es el que se refiere al problema de vivienda, que, a consecuencia de la guerra y de la enorme crisis consiguiente, ha tomado porciones trágicas. Así también algunas empresas han instalado en sus propios edificios lugares de descanso, cantinas, vestuarios, duchas, almacenes y proveeduría para uso exclusivo de su personal, a precios especiales.
- Esparcimientos: Con el propósito de aumentar el bienestar material y moral de la clase obrera se han creado algunos organismos y se utilizan medios tendientes al desarrollo físico e intelectual como los deportes, las bibliotecas, los cursos nocturnos para adultos, las escuelas de aprendizaje para los hijos de los obreros, las conferencias periódicas, las excursiones colectivas etc. Todo ello tiene una sola finalidad lograr la buena voluntad para el trabajo y de este modo, acrecentar la producción.
- Las nurseries: En lugares donde trabajan muchas mujeres se han instalado guarderías infantiles, que consisten en habitaciones adecuadamente confortables donde se pude dejar a los niños bajo el cuidado de personas especializadas.
Todas estas mejoras materiales, con ellos servicios sociales que hemos enumerado tienen indudablemente una loable finalidad humanitaria, pues tienden a que los obreros se sientan satisfechos con su trabajo.
Casi todos los autores que se han ocupado de los problemas de la psicología mencionan los experimentos realizados por Elton Mayo en las fabricas de la General Electric Company en la localidad de Chicago. Esta compañía era considerada como una de las más progresistas, su personal contaba con buenas condiciones materiales y de excelentes servicios sociales. Sin embargo, las continúas protestas y reclamaciones repercutían sobre la productividad.
Era necesario averiguar el motivo del malestar colectivo.
Sostenía Toethlisberger, el eficaz colaborador de Mayor, que la industria era un fenómeno tanto social como económico y que una empresa industrial no es sólo la organización humana en la cual las esperanzas y aspiraciones de los individuos tratan de expresarse. La empresa tiene, por lo tanto, dos funciones: en primer lugar debe producir y distribuir un producto con determinado beneficio, y en segundo ha de tratar de que los individuos y los grupos de éstos trabajen con eficacia, conjunta y solidariamente.
Con el propósito de llevar a la práctica estas ideas y elevar la producción que había decaído por las causas señaladas, comenzaron por aplicar los principios de la Organización Científica del Trabajo, preconizadas por Taylor. Como primera medida se mejoraron las condiciones físicas del ambiente de trabajo, para apreciar sus resultados.
Los experimentos se realizaron con la dirección del profesor Elton Mayo. Uno de los experimentos más interesantes fue el estudio de los efectos de la iluminación sobre el trabajo, porque se suponía que, mejorando la luz, mejoraría también éste.
Para tal fin escogieron dos grupos de operarios. Uno de estos grupos, que servía de testigo, tenia una luz invariable durante todo el experimento. Al otro grupo le fue aumentada gradualmente. De acuerdo con lo se esperaba, la producción aumentó en este segundo grupo, pero causó grave sorpresa comprobar que también había aumentado la producción del grupo que servía de testigo. Se procedió entonces a disminuir la luz del grupo experimental y se vio que esto tampoco afectaba la producción, por el contrario volvía a aumentar.
Ante este resultado contradictorio se pensó que debía haber otros factores causales que producían esos efectos. Con el propósito de descubrir algún factor oculto se acudió al siguiente procedimiento: Los investigadores eligieron dos jóvenes, a los cuales se pidió que, a su vez eligieran otras cuatro compañeras para formar un equipo.
El trabajo consistía en armar pequeñas piezas para aparatos telefónicos. Se comenzó por introducir diversos cambios en el horario de trabajo, en las pausas y en los descansos, en las salidas anticipadas, etc., y a pesar de ello la producción seguía en aumento.
Hay que agregar que este equipo estaba informado acerca de la finalidad del experimento.
El análisis de esta investigación permitió comprobar que había cambiado la actitud de las operarias hacia su trabajo y hacia su propio grupo. Las operarias se sentían más fuertes y más importantes porque los experimentadores les pedían consejos, ayuda y cooperación. Ahora ya o eran elementos sueltos ni números anónimos, sino que se sentían identificados con la compañía a la cual trataban de ayudar.
Trabajaban con rapidez y eficacia porque ponían entusiasmo en su labor. Aquí se ve claramente la influencia del factor afectivo y volitivo. Se sentían responsables ante si mismas y se movían libremente. Iban y venían sin ser presionadas por la disciplina impuesta desde arriba.
¿Qué pasó en realidad?. La verdad pura y escueta es que se había creado un grupo social solidario, interesado no sólo en obtener una prima colectiva, al haber surgido un vivo interés por los resultados del experimento mismo, en la cual habían colaborado.
Había brotado una confianza mutua entre los componentes del grupo y una simpatía recíproca, que trascendía hacia el jefe del equipo y hacía los técnicos que controlaban el experimento.
El primer resultado que arrojó la investigación fue comprobar que el aumento de la producción se debía, ante todo, a factores psicológicos y que la solidaridad entre el grupo y los mandos desempeñaba un papel sumamente importante, puesto que se había operado un cambio de actitud de las operarias con respecto a su trabajo.
El resultado positivo de esta investigación fue comprobar que el factor que más influía sobre la moral y la eficiencia del operario consistía en las buenas relaciones entre el personal y los mandos. Algunos reglamentos y procedimientos de los superiores ejercían influencia negativa. Los operarios se desanimaban, trabajaban a disgusto y limitaban voluntariamente la producción.
Se emplea el término motivo para designar todas aquellas fuerzas que impulsan a un individuo a realizar un acto, para efectuar una elección entre varias posibilidades, o bien para continuar una tarea sin interrupción.
Cuando un hombre no realiza un trabajo, o no quiere hacerlo puede haber muchas razones para ello. Es posible que este hombre se encuentre enfermo o que le falte la habilidad para el trabajo indicado. Puede ser, asimismo, que esté desanimado o que sienta antipatía por su jefe. Cuantos son los niños que no quieren estudiar sus lecciones porque no les gusta el maestro, cuantos son los obreros que trabajan a regañadientes, por antipatía hacia su jefe.
Con el fin de aclarar el concepto de motivación, vamos a suponer que el individuo a quien le ha sido encomendada una tarea, ésta en óptimas condiciones físicas de realizar su labor, pero carece de impulso necesario para ello. Si el hombre no quiere trabajar, buscará una excusa que justifique su falta de voluntad. Para hacer algo o no hacerlo siempre habrá un motivo.
Es preciso averiguar ahora cuáles son los impulsos que mueven a la acción, cuál es su naturaleza íntima y si esos impulsos son innatos o si fueron adquiridos en el curso de la vida. No debemos olvidar que el ser humano no es un objeto inanimado que sólo se mueve por fuerzas externas, sino que hay en él una cantidad de fuerzas dinámicas que determinan su conducta. Estas fuerzas dinámicas que determinan su conducta. Obedecen a ciertas necesidades básicas, fundamentales; unos son de orden biológico, como la satisfacción del hombre, de la sed, del sueño, del descanso y del amor. Otras son de orden cultural: la necesidad de compañía de amistad, de consideración, de respeto, de alabanza, de prestigio, de comodidad, de ilustración intelectual o artística, de esparcimiento, etc.
Hay que hace notar, además, que cuando el individuo satisface cualquiera de estas necesidades, es todo él, en su totalidad, quien siente la satisfacción, y no una parte del organismo. Como dice Maslow, cuando se ha calmado el hambre o la sed que nos aqueja, no es sólo el estómago el que siente la satisfacción, sino que es la persona en su totalidad la que se siente satisfecha. Más aún: esa satisfacción repercute sobre cada una de sus funciones, con la exaltación de las emociones haciendo que el pensamiento sea más lúcido y dinámico.
Pero no sólo la satisfacción de las necesidades orgánicas constituye el móvil de la conducta humana. También la satisfacción de las necesidades espirituales es para el hombre uno de los más poderosos móviles de la acción.
Orden jerarquico de las motivaciones
Es muy difícil que un hombre esté siempre satisfecho. Cuando ha llenado una necesidad, surge, en seguida, un nuevo deseo, una nueva exigencia que viene a ocupar el lugar dejado por la anterior. Podemos decir, con Maslow que el ser humano está siempre deseando algo. A un deseo sigue otro, y así sucesivamente.
Hay, de este modo, una verdadera corriente de deseos, de aspiraciones, cuyas motivaciones se relacionan unas con otras en una cadena sin fin, durante el curso de la vida.
Es la razón por la cual, si se han satisfecho las necesidades fisiológicas, aparecen otras de un nivel más elevado, y éstas ejercen sobre el organismo un dominio mayor que aquellas. Por otra parte, cuando ellas, se satisface, aparecen otras nuevas, más superiores todavía, y así sucesivamente.
40. La teoria de los instintos
Para explicar la raíz de las motivaciones se ha apelado a los instintos. Es muy fácil cargar los actos tanto animales como humanos, a los instintos, aunque hasta ahora poco sabemos acerca de cuál es la naturaleza íntima de éstos. Es una simple palabra con la designación ciertas formas de actuar, que se trasmiten invariablemente de generación en generación y que son propias de cada especie.
Pero aún ignoramos cómo se efectúa esa transmisión típica y hereditaria. Unicamente nos consta que existen ciertas necesidades y los impulsos para satisfacerlas.
Dentro de las distintas doctrinas debemos señalar, en primer término a Freud, creador del psicoanálisis para quien no existe más que dos clases de instintos: el sexual y el de la agresividad. Se trata de una teoría biológica de la personalidad.
Según la doctrina psicoanálitica, los rasgos característicos del ser humano individual son propias también de todo el grupo social: las guerras, la competencia en el mundo industrial y moderno, la lucha por el dominio de mercados, la conquista territorial, no se diferencia mayormente de las luchas tribiales de los pueblos primitivos. Solo ha cambiado la forma.
La doctrina, igualmente biológica, y que aún está en auge, es la que sostiene William Mc.Dougall, quien señala nada menos que existe diecisiete instintos innatos en el hombre, cada uno con su respectivo tono emocional. Entre estos instintos figura el de agresión o combate; el instinto de repulsión; con la emoción de la cólera; el maternal o con el sentimiento de ternura, etc.
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