Pluralidad. La pluralidad de creencias, conocimientos, razas, religiones, tecnologías, ideologías transita con mucho poder de influencia por todos los confines del mundo; por lo anterior el gerente debe diseñar y aplicar una gestión plural, tolerante, flexible.
Saltos gigantes de una cosa a otra. La nanotecnología permite saltos gigantes en cantidad y calidad; por ejemplo, un diminuto teléfono móvil almacena muchas funciones que antes requerían muchos aparatos muy gigantes; esta clase de teléfono ha generado un salto gigante en comunicación escrita y hablada, en almacenamiento de datos, en fotografía y en ubicación de cosas, pero son más los saltos que nos sugiere o impone este diminuto aparato; y todos estos saltos han exigido saltos gigantes de unas maneras de actuar a otras. Esta clase de saltos de la nanotecnología imponen al gerente una disposición y capacidad para dar saltos gigantes en maneras de pensar, actuar y sentir.
Superinteligencia. Todas las realidades anteriores se pueden abordar, gerenciar, intervenir, disfrutar o asimilar solamente desde el empleo del cerebro total. Por otra parte, ninguno de los modelos gerenciales existentes basa sus conceptos y procedimientos en la estructura total del cerebro. Por todo eso se nos ocurrió este escrito cuyo contenido se amplía en un libro de unas 300 páginas, con el título GERENCIA CON TODO EL CEREBRO.
La gestión gerencial tiene raíces cerebrales
Tesis vigente. Está generalizada la creencia de que las teorías gerenciales (1) son las raíces del éxito de un gerente; por lo anterior se elige la mejor teoría o la que esté en moda y, de acuerdo a la elección, se diseña la formación y la gestión gerencial; en consecuencia con lo anterior, el potencial emocional y racional del gerente se dedica al entendimiento, adaptación e implantación de la teoría gerencial elegida.
Antítesis. Esa práctica de encasillar todos los procesos de una empresa dentro de una sola teoría gerencial termina en muchos problemas; ¿por qué ese final negativo?; porque la estructura de cada una de esas teorías no fue construida a la medida de la complejidad de gustos, sentimientos, pensamientos o actitudes del gerente, ni a la medida de la tipicidad de cada institución. Por ejemplo, la Gerencia por Valores (2) seduce a un gerente cuyas inteligencias dominantes sean la espiritual, la interpersonal o la intrapersonal; la Gerencia por Objetivos (3) seduce a un gerente cuya inteligencia esté orientada al logro, a las matemáticas y al espíritu competitivo; los modelos gerenciales basados en la Calidad Total (4) o en el Tablero de Comando (5) seducen a gerentes cuya inteligencia dominante sea la holística. Y así podríamos ir analizando todas las teorías gerenciales para descubrir que ni sirven para gerenciar con todo el cerebro, sino con parte; ni sirven para gerenciar con todos los cerebros, sino con los de unos cuantos. Por todo lo anterior, yo propongo que se abandone la "tesis vigente" y se reemplace por la siguiente: "las raíces del éxito gerencial son las potencialidades innatas de la persona y, por eso, las debemos conocer, desarrollar y aplicar a la gestión gerencial¨.
Síntesis. La teoría gerencial y su respectiva práctica la debe construir el mismo gerente; esa construcción le resulta exitosa si la hace utilizando las potencialidades anidadas en su cerebro, las cuales han sido clasificadas por varios neuropsicólogos (6) en cuatro grupos que describimos a continuación. POTENCIAL EXPERTO. Características conductuales: reservado emocionalmente; poco sonriente, serio; introvertido, irónico, independiente, culto, objetivo, concreto, preocupado siempre por el costo beneficio, realista, sabe sobre el dinero, sabe cómo trabajan las cosas, de pocos gestos, financiero, solucionador de problemas, lector. Características cognitivas: analista, crítico, lógico, pensamiento riguroso, cuantitativo, parte de hipótesis. POTENCIAL ORGANZADOR. Características conductuales: emocionalmente impulsivo; conservador, detallista, racional, implementador, escritor, controlador, metódico, sistemático, fiel, defensor de su territorio, muy puntual, respetuoso de las normas que rigen en la sociedad, evita riesgos, construye reglas, se asegura, evalúa, disciplinado. Características cognitivas: secuencial, organizador. POTENCIAL ESTRATEGA. Características conductuales: buen humor, extrovertido; rompe reglas, asume riesgos, es curioso, es independiente, artístico, innovador, musical, planificador, persuasivo. Características cognitivas: creativo, intuitivo, metafórico, holístico, imaginativo, sintetizador. POTENCIAL COMUNICADOR. Características conductuales: empático, amistoso, alegre, afectivo, sentimental; extrovertido, locuaz, de gran sensibilidad frente a lo humano, expresivo, espontáneo, gesticulador, espiritual, busca aquiescencia, se mueve por el principio del placer, escucha, pregunta. Características cognitivas: deduce de las vivencias.
Todos los seres humanos poseemos en nuestro cerebro esos cuatro grupos de potencialidades, pero en cada uno están presentes en diferentes grados; esta presencia diferencial se puede identificar mediante cuestionarios, de los cuales menciono uno de la Dra. Katherine Benziger, otro del Dr. Ned Herman y uno mío (7). De ahora en adelante vamos a utilizar la expresión "dominancia cerebral" para referirnos al grupo de potencialidades que predomina sobre los otros.
Las dominancias cerebrales se pueden desarrollar ilimitadamente
Hay un vacío. Si recorremos el mundo del internet y el de los medios masivos de comunicación con el propósito de encontrar oferta de formación para el "desarrollo de las dominancias cerebrales" nos tropezaremos con la siguiente realidad: esa oferta existe en muy pocos lugares del mundo. Sí encontraremos muchas ofertas para el descubrimiento de las potencialidades de los gerentes y también encontramos millones de ofertas para llenar los cerebros gerenciales con información de distinta índole.
Hay una solución. La solución es acudir a los pocos maestros que ofrecen entrenamientos para el desarrollo de las potencialidades innatas (8) en el cerebro gerencial. Yo, partiendo del principio "se aprende haciendo" (9), en mis entrenamientos para el desarrollo de las potencialidad innatas, hago énfasis en realizar ejercicios que exijan la aplicación de diferentes potencialidades. Esos ejercicios son al estilo de los siguientes.
JUEGOS INTELIGENTES: buscar sitios de internet en los cuales se describen juegos inteligentes; una vez encontrados, clasificarlos según que sirvan para el desarrollo de una u otra de las cuatro potencialidades. MODELOS DE GESTION GERENCIAL: diseñar diferentes modelos de gestión gerencial teniendo en cuenta los cuatro grupos de potencialidades innatas. DOCUMENTACIÓN: elegir, clasificar y estudiar documentos que ayudan a describir y desarrollar las potencialidades innatas. CONFERENCIA: diseñar los contenidos y la 7metodología de una conferencia sobre potencialidades innatas en el cerebro, que será dictada por el mismo gerente a varios grupos de colaboradores. ESTRATEGIA PARA EL DESARROLLO DE LAS DOMINANCIAS CEREBRALES: elaborar un plan estratégico para el desarrollo de las dominancias cerebrales de cada empleado, partiendo de la premisa que dicho desarrollo contribuye al beneficio organizacional y personal. EL MALETÍN DEL PENSAMIENTO: con ayuda de un asesor experto en el tema de los sectores cerebrales, elaborar el maletín del pensamiento que contenga, en resumen, lo siguiente: a) un acopio de direcciones de internet donde se ofrecen curso para aprender a pensar desde cada uno de los 4 sectores cerebrales; b) escritos sobre los cuatro sectores cerebrales; c) juegos para el desarrollo de los cuatro sectores- juegos al estilo del tangram, el sudoku etc. ; d) ejercicios grupales diseñados para el desarrollo de los cuatro sectores cerebrales; e) un manual para el manejo adecuado del maletín; f) definición de los estilos cognitivos de cada uno de los sectores cerebrales.La desfragmentación del cerebro gerencial es indispensable para lograr una gerencia integral
Fragmentación de la realidad. Siempre se ha admirado la especialización y superespecialización de alguien en determinada área del saber. Pero de tanto concentrar la atención en esta admiración, se ha dejado de reconocer lo siguiente: que un cerebro superespecilizado corre el riesgo de ver solamente aquel fragmento de la realidad que se pueda abarcar con el lente de especialista.
Volver a la realidad total. Debemos seguir promoviendo la especialización, pero al mismo especialista se le debe habilitar para ver todo los fragmentos de una realidad o, por lo menos, para aceptar las percepciones que otros tienen sobre la realidad que él ve de manera fragmentaria. Si el gerente conoce y desarrolla todos sus dones naturales innatos, entonces queda en capacidad de ver las realidades como un todo y no como un arrume de fragmentos; entonces habrá logrado desfragmentar su cerebro; entonces podrá hacer una gerencia integral, es decir gerenciar todos los aspectos del macrosistema que llamamos organización.
Todos los seres humanos estamos dotados para la visión de la totalidad. De acuerdo a los neurocientíficos (10), en las neuronas de un sector del cerebro llamado cortical derecho está anidada la habilidad para ver, entender y afectar la totalidad de una realidad, para ver, en nuestro caso, la totalidad de la empresa. Todo gerente tiene esa potencialidad para ver la totalidad de las cosas, pero debe desarrollarla. Yo propongo que para desarrollar esta potencialidad de los gerentes se utilicen ejercicios de interdisciplinariedad (11 ) tomando asuntos propios de la vida de cada gerente para dichos ejercicios.
Yo dirigí el primer curso sobre interdisciplinariedad en 1996, en la Fundación Universitaria Luis Amigó (12)de la ciudad de Medellín y, desde entonces, vengo estudiando, predicando y aplicando la interdisciplinariedad, en universidades y con diferentes grupos de empleados; estoy convencido de que la interdisciplinariedad es una de las mejores maneras de pensar y actuar con todo el cerebro. Basado en esta experiencia mía he diseñado y practicado varias estrategias para que en una reunión de trabajo se procese cada asunto de manera integral y con todo el cerebro, de las cuales destaco las siguientes: 1) decidir que durante el proceso de trabajo se practicará la complementación de conceptos en vez de la rivalidad; 2) adoptar el modo dialéctico para procesar los asuntos que se resume en sustentar algo, luego dar lugar a que se expongan objeciones y finalmente concluir teniendo en cuenta la sustentación y la objeción; 3) invitar a todos los integrantes de la reunión a adoptar oportunamente las actitudes de influencia, obediencia, individualidad y colegialidad; 4) permitir que, cuando sea necesario, cada miembro del grupo exponga libremente causas, impactos y actores de cada asunto; 5) descomponer los asuntos complejos teniendo en cuenta su cantidad, cualidad, relación, finalidad, cronología, calidad e importancia; 6) cuando sea necesario, dar la oportunidad de procesar un mismo asunto utilizando las metodologías típicas de las diferentes disciplinas representadas en la reunión de trabajo; 7) analizar cada asunto a través de los estilos de pensamiento de las cuatro dominancias cerebrales descritas en párrafos anteriores; 8) evaluar el impacto de las decisiones tomadas y revisar la decisión de acuerdo al resultado de la evaluación; 9) dedicar tiempo durante la reunión a incrementar el conocimiento, el altruismo, el pensamiento intencional, la actitud eclética (13).
La productividad gerencial tiene raíces cerebrales
Hay una corriente universalizada. Se ha universalizado la implantación de una "superestructura de productividad" integrada por los siguientes factores: la tecnificación y la sistematización.
Desafiemos esa corriente. Pero esa superestructura está basada necesariamente en una "infraestructura humana" que la crea, la implanta, la hace funcionar y la modifica. Falta universalizar el siguiente postulado y obrar en consecuencia con él: el grado de productividad de la superestructura depende del grado de desarrollo de la "infraestructura humana".
Tenemos con qué desafiar. Como ya hemos mencionado, tenemos cuatro sectores cerebrales cada uno de los cuales está compuesto por neuronas que anidan diferentes potencialidades. A) El sector llamado cortical derecho anida, entre otras, la creatividad que es un factor básico e indispensable para la productividad; b) el sector cortical izquierdo anida, entre otras, la orientación al logro y la capacidad para la resolución de problemas, dos factores imprescindibles para generar productividad; c) el sector límbico derecho anida la habilidad para el trabajo en equipo, también imprescindible para generar y mantener productividad; y, finalmente, el sector límbico izquierdo anida determinadas neuronas con habilidad para trabajar bajo el esquema de proceso, sin el cual no habrá productividad.
Una cosa es poseer potencialidades dominantes (todos las poseemos), otra conocerlas (lo cual se logra mediante cuestionarios), otra desarrollarlas (unos tienen más oportunidad que otros) y otra es ponerlas intencionalmente en funcionamiento (una cosa es pensar espontánea o mecánicamente y otra es pensar intencional (14) o deliberadamente). Si no ponemos en funcionamiento las potencialidades innatas, la superestructura no funciona; y ponerlas en funcionamiento es cuestión de fuerza de voluntad (15). Yo he comprobado, desde el escritorio cuando fui directivo empresarial y ahora desde dentro de las aulas de posgrado, que adquirir fuerza de voluntad es tarea difícil e interminable; habrá miles de estrategias para desarrollar la fuerza de voluntad, pero creo un poderoso ejercicio para el fortalecimiento de la voluntad es asumir retos difíciles, es atreverse a hacer experimentos que exigen esfuerzo y persistencia.Dentro de la gestión gerencial está el deber de asesorar a los colaboradoresHay una sed por calmar. Muchos empleados acuden al gerente para pedirle asesoría sobre algo relacionado con el trabajo o sobre cosas personales muchas de las cuales son muy intimas; pero los gerentes, en vez d atender esas peticiones, las remiten al director de desarrollo humano.
Hay cómo calmar la sed. En el cortical derecho de todo gerente están anidados los poderes indispensables para asesorar, tales como persuadir, mirar globalmente, saber orientarse hacia el futuro, crear; y en límbico derecho están anidados el poder de la empatía, del relacionamiento, de enlazarse con los demás. El desarrollo de todas las anteriores potencialidades le permite al gerente cumplir adecuadamente su deber de asesor. Y hay otros recursos: los maestros de la administración y los psicólogos organizacionales han elaborado y divulgado muchos modelos de asesoramiento (16) de personal, pero pocos gerentes los han estudiado a nivel de profundidad, pocos gerentes han asumido el deber de asesorar a sus colaboradores. La autoridad ética del gerente es imprescindible y se debe construir con todo el cerebroEl gerente sin ética fracasa. En todos los países y en todos los sectores empresariales se conocen casos muy lamentables de gerentes que cedieron a la tentación de la codicia, o de la incontinencia sexual, o del abuso de poder; algunos de ellos permanecieron en sus cargos a la par de estar violando la ética, pero al fin recibieron severas sanciones judiciales o el masivo rechazo de la comunidad.
Ética con todo el cerebro. Podemos afirmar, sin temor a equivocarnos, que el código ético para la gestión gerencial se puede y debe elaborar con todo el cerebro. 1) Se debe elaborar desde el sector cerebral límbico izquierdo, el inquebrantable e innato legislador y contralor, porque la ética se debe concretar en un determinado conjunto de leyes y controles. 2) Se debe elaborar desde el cortical izquierdo, el innato analista, porque al momento de distinguir entre lo bueno y lo malo es indispensable una pauta que nos sirva para adelantar un cuidadoso proceso de análisis de los hechos para saber si son buenos o malos. 3) Se debe elaborar desde el cortical derecho, el innato poseedor de la visión integral de las cosas, porque en el gerente debe tener pautas éticas para todas sus actuaciones. 4) Se debe elaborar desde el límbico derecho, el innato amante de la relación interpersonal, porque esta relación es placentera, sostenible y buena cuando se desarrolla dentro de la ética.
Advertencia. Alguien dijo que la mejor almohada es una conciencia tranquila.
Ejemplo imitable. He dirigido varios talleres sobre ética aplicada a la empresa, para grupos de directivos; varios de ellos descubrieron la importancia y el encanto de este tema y decidieron matricularse en la universidad para hacer una especialización sobre ética. Así como el gerente debe andar de la mano con los maestros de la gerencia, así mismo debe estar codo a codo con los maestros de la ética (17).
La gerencia de sí mismo es requisito previo para la gerencia de los demás
Lo segundo 7s construir un modelo. La construcción del modelo de gerencia de si mismo se elabora utilizando los esquemas cognitivos anidados en el sector cerebral denominado "cortical derecho" en el cual está anidada la capacidad para tener en cuenta todos los factores.
Lo tercero es aplicarse el modelo. La gerencia de si mismo se le encomienda al límbico derecho, ese yo maravilloso por su autoestima, su cordialidad, su sensibilidad humana, su capacidad para empatizar, su oportunidad para dar reconocimiento, su don de empoderar con la palabra.
A través de la gerencia de la cultura organizacional se influye poderosamente en cada empleado
Premisa vertebral. La cultura organizacional es ese conjunto de modos de actuar y pensar que tiene carácter de "denominador común duradero" o de ¨predominante duradero¨; parte de ese denominador común se va generando por inercia; pero en las colectividades u organizaciones de alto desempeño el ¨denominador común¨ es fruto de un proceso liderado por alguien; en el caso de las organizaciones ese líder debe ser el gerente.
Recurso básico. El gerente puede cumplir adecuadamente ese rol aplicando intencionalmente las siguientes habilidades anidadas en el sector límbico derecho de su cerebro: empatía, alegría, afectividad, altruismo, colegialidad (=interpersonalidad), inteligencia emocional, docencia, comunicabilidad.
Requisito de éxito. Al proponer un ¨ modelo gerencial con énfasis en la cultura organizacional¨ tenemos en cuenta que el logro colectivo, es decir, el logro organizacional, es un resultado de que las personas están felices y cohesionadas o ¿pude haber logro en una comunidad laboral integrada por individuos infelices y desmembrados?.
El empoderamiento es indispensable. Para gerenciar la cultura sugiero un liderazgo empoderador (19) en vez de una gerencia a través del jerarquismo; y ese empoderamiento se puede llevar a la práctica creando grupos de apoyo que se encarguen de intervenir la cultura organizacional. Por ejemplo, se puede formar un grupo para implantar la empatía, otro para la alegría, otro para el desarrollo del enfoque hacia el cliente, otro para ejercer la mentoría, otro para promover el desarrollo de las dominancias cerebrales, otro para promover la lealtad. Mi recomendación de intervenir la cultura a través de grupos de apoyo se fundamenta en lo siguiente: he dirigido muchos equipos de trabajo y he sido líder de varios equipos de proyecto; conozco muchas empresas que tienen varios equipos de proyecto en funcionamiento; he estudiado a varios "gurús de la administración" que proponen desde hace tiempo, y de manera muy fundamentada, que es ideal y necesaria la gerencia a través de grupos de apoyo.
La gestión gerencial debe hacerse con visión futurista y holística
La tarea gerencial es compleja. Toda empresa es un sistema complejo; por lo tanto el gerenciamiento de la misma es una actividad compleja.
El gerente puede, si se lo propone, administrar la complejidad. Esta actividad compleja se puede realizar con éxito siempre y cuando se afronte intencionalmente desde el tipo de pensamiento del sector cerebral llamado cortical derecho, cuyas habilidades son las siguientes: creatividad, intuición, simbolismo, integración, holismo, resumen, imaginación.
El gerente puede, con poco esfuerzo, gerenciar el cambio. Todo ser humano sabe soñar, sabe imaginarse el futuro, sabe hablar de manera simbólica, sabe crear parábolas y sabe embelesarse oyendo parábolas (20). Por eso cuento la siguiente parábola.
Los trenes avanzan sobre rieles; esto quiere decir que cuando uno va a hacer cambios, una de las cosas que debe hacer primero es hacer una "guía para el cambio" que me indique por dónde debo avanzar haciendo cambios y por dónde no; en efecto, hay cambios que no me corresponden a mí o hay procesos de la empresa que se ha decidido que "sigan tal como están"
Y en la vía férrea hay cruces; esto me dice que a cada uno de nosotros nos dicen "cruce por aquí y no por allá", teniendo en cuenta nuestras funciones y nuestros conocimientos y teniendo en cuenta que se deben obtener logros diferentes que confluyan al desarrollo de la organización.
En el transporte por trenes siempre hay estaciones de destino, estaciones de parada provisional y estaciones de partida. Esto nos dice que cada uno de nosotros debe saber cuál es el punto de partida para el cambio y como está ese punto; debemos saber cual son las paradas provisionales para revisar, reevaluar, alentar o para tomar otra dirección; debemos tener presentes los logros que esperamos obtener, con el fin de enfocar hacia ellos nuestra mente, nuestras emociones y nuestros actos.
En las estaciones de tren hay muchas personas que despiden a los viajeros y otras que los esperan; aquellas que despiden, lo hacen con la esperanza de que el viaje sea exitoso; aquellos de esperan, sienten alegría y a la vez angustia, pero siempre anhela que llegue el esperado. Esto nos recuerda que en el proceso de cambio uno debe actuar con esperanza, con alegría, con orientación permanente hacia el logro y con la decisión de afrontar positivamente la angustia que en todo proceso de cambio se puede experimentar.
En las tres estaciones que hemos mencionado hay siempre un jefe; esto nos quiere decir que todo proceso de cambio debe tener uno o varios líderes cuyas funciones son exigir, orientar, controlar, servir, proteger, resolver, coordinar, estimular, reconocer y hacer festejos para celebrar los logros.
Entre los adultos que viajan, despiden o esperan hay unos que van codo a codo con jóvenes adolescentes; esto quiere decir que en un proceso de cambio todos (no unos solamente) debemos poner a actuar al yo adulto, que es responsable, persistente y realista; indica también que todos debemos ir codo a codo con ese adolescente soñador, libre y reformista que todos debemos seguir siendo en la vida.
Feliz arrancada hacia el cambio, viaje a paso firme y dichosa llegada a los logros prediseñados.
Las fórmulas son un recurso poderoso para la gestión gerencial
¿Se puede gerenciar con fórmulas? . En muchos casos es indispensable hacer la gestión gerencial basada en fórmulas, entendiendo por fórmula un conjunto de factores (= facedores =generadores= productores = requisitos = ingredientes) que se deben combinar para lograr un resultado. ; las fórmulas son algo de lo cual gusta intensamente a la persona cuya dominancia cerebral es el límbico izquierdo; las fórmulas para pensar y actuar son una manera poderosa para ser ordenado y para implantar el orden; pero también las fórmulas son un factor de previsión y de aseguramiento de los resultados; y el aseguramiento de los resultados es una manera de reducir la incertidumbre y lo inesperado; la persona cuya dominancia es el límbico izquierdo es alérgica a lo imprevisto. Para esta clase de personas sugiero el siguiente listado de fórmulas, que he construido haciendo reflexiones a partir de mi experiencia y de mi estudio. A -Macrofórmula para el éxito gerencial (si se entiende a profundidad cada factor y se pone en práctica, con esta fórmula basta). Administración del tiempo + aprendizaje + autoempoderamiento + desarrollo cerebral + docencia + humildad + manejo del conflicto + negociación + persuasión + planeación + salud emocional + seguimiento + trabajo en equipo.
1. Administración del tiempo = organización + disciplina + seguridad + fuerza de voluntad + proactividad.
2. Aprendizaje = categorizar + ordenar + debatir + resumir + practicar.
3. Autoempoderamiento = creatividad + autoestima + decisión + emotividad + fe.
4. Desarrollo cerebral = Conocer demostraciones de la naturaleza de las cosas o hacer demostraciones + curiosidad + desarrollar cada uno de los cinco sentidos + relajarse + ver las cosas desde distintos puntos de vista + establecer relaciones entre cosas que no parecen tener relaciones.
5. Docencia = conocer + empatía + visión global + terminología precisa + orden + prácticas + evaluación.
6. Humildad = dar + evitar + preguntar + reconocer + obedecer + alabar + perdonar + enmendar + rehacer.
7. Manejo del conflicto = establecer y respetar linderos + prudencia + preaviso + justicia + asertividad + paz interior.
8. Negociación = centrarse en el asunto + aplicar método + imaginación + mantener la relación interpersonal.
9. Persuasión = claridad + entendimiento + satisfacción + fundamentación.
10. Planeación = propósito + información + sondeo + elección + obrar.
11. Salud emocional = dominio pleno del flujo de las emociones positivas o negativas teniendo en cuanta las circunstancias de cada momento + solución adecuada de cualquier dificultad que se le presente + armonía interna + excelentes relaciones con los demás.
12. Seguimiento = visión + corrección + mejoramiento + rediseño paradigmático + indicadores.
13. Trabajo en equipo. = libertad + autoridad + autonomía + responsabilidad.
PREGUNTO: ¿Qué quiere hacer con este listado de fórmulas?: ¿utilizarlo como base para diseñar los contenidos de una "maestría en alta gerencia"?; ¿divulgarlo?; ¿establecer una polémica a partir de él?; ¿elaborar un ensayo o escribir un libro sobre esos temas?; ¿practicarlo?.
El gerente debe construir su propia cartilla gerencial
Constructor de su cartilla gerencial. Por ser así, a esta persona no le gusta repetir teorías administrativas, él construye su propia teoría; y si no la construye, adopta aquellas teorías o prácticas que ayudan a desafiar el estado de cosas.
Va más allá de la denuncia. Pero su desafío no se queda en la protesta, va hasta la construcción de algo que él considera mejor y más contemporáneo que las prácticas gerenciales en vigencia. "Si no viene con la solución, usted es parte del problema", decía un gerente de nacionalidad suiza; él desafiaba a sus colaboradores a ser desafiantes del estado de cosas; tanto insistió, que todos sus colaboradores tomaban cada día, cada semana, cada mes como en período de desafío, esos directivos eran practicantes ejemplares del modelo gerencial "si no está roto rómpalo" (22)
El gerente debe conocer sus dominancias cerebrales
Usted es más inteligente de lo que cree. Si la persona conoce sus dones cerebrales innatos, éste conocimiento le permite entender sus diferentes inteligencias o estilos cognitivos; si conoce sus inteligencias múltiples las puede desarrollar.
En vez de adoptar un estilo gerencial, constrúyalo. Si desarrolla sus potencialidades innatas, usted puede diseñar diferentes conductas para cumplir el mismo rol. Por ejemplo, puede construir distintos estilos gerenciales a la luz de los modos cognitivos de cada uno de los cuatro sectores cerebrales.
Nosotros le ayudamos a despegar. Uno de los requisitos indispensables para LA GERENCIA CON TODO EL CEREBRO es el conocimiento de los dones cerebrales; por lo anterior, he elaborado dos cuestionarios para identificar esos dones naturales; los dos sirven para lo mismo; basta que responda uno solo; si quiere responder los dos, obtiene el beneficio adicional de precisar su perfil.
Señor Gerente: siga luchando para ser y hacer algo más y algo mejor con todo su cerebro. Cordialmente, Elías Álvarez Bueno.
Sitios de consulta
1.
2. http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%202/gbv.htm
3. http://www.monografias.com/trabajos6/geob/geob.shtml
4. http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml
6. http://www.unicolmayor.edu.co/invest_nova/NOVA/NOVA7_48_56.PDF
7. http://www.labgamiz.com/mapa_mental_de_ned_herman_puesto_vs_candidato.html
8. /trabajos15/dones-espirit/dones-espirit.shtml
9. /trabajos21/cartas-tecnologicas/cartas-tecnologicas.shtml?monosearch
11. http://es.wikipedia.org/wiki/Interdisciplinariedad
13. http://es.wikipedia.org/wiki/Eclecticismo
14. http://platon.elcaleidoscopio.com/files/materialessellars3.pdf
18. http://html.rincondelvago.com/autocontrol-psicologico.html
20. http://es.wikipedia.org/wiki/Par%C3%A1bola_(literatura)
22. http://www.resumido.com/es/libro.php/171/Si_no_est%C3%83%C2%A1_roto,_r%C3%83%C2%B3mpalo.
Autor:
Elías Álvarez Bueno
Residente en Medellín, Colombia
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