- Proceso de la toma de decisiones
- Tipos de decisiones
- Implicaciones en la toma de decisiones
- Modelos de decisión
- Creatividad en la Toma de Decisiones
- Creatividad e Innovación
- Tecnología de la creatividad
Uno de los campos de mayor trascendencia para el ser humano es el de la toma de decisiones, ya que debemos elegir (basándonos en actitudes o experiencias previas) entre varias alternativas aquella que nos parezca suficientemente racional.
La organización es considerada como un sistema de decisiones, en donde la gente participa de forma consciente y racional, escogiendo y decidiendo entre alternativas más o menos racionales de aquellas que le son presentadas.
Las decisiones implican seis elementos:
AGENTE DECISORIO: Es aquella persona que selecciona la opción entre varias alternativas o ideas de acción.
OBJETIVOS: Son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus acciones.
GUSTOS Y/O PREFERENCIAS: Son los criterios que el agente decisorio utiliza para poder escoger.
ESTRATEGIAS: Es el curso de acción que el agente decisorio escoge para alcanzar mejor sus metas y/o objetivos. Toda estrategia depende de los recursos que se disponga.
SITUACION: Son los aspectos del entorno que rodean al agente decisorio, muchos de los cuales, están fuera de su control.
LOGROS Y RESULTADOS: Es la secuencia o resultante de una estrategia.
Proceso de la toma de decisiones
Percepción y captación de la situación que rodea algún problema.
Análisis y definición del problema.
Contar con un sistema de información confiable, oportuno, y actualizado.
Conocer los factores internos formales e informales de la organización.
Conocer los factores externos.
Elegir acertadamente las técnicas o herramientas a utilizar.
Definir restricciones y limitaciones.
Especificar los rendimientos y las metas esperadas.
Evaluar el costo – beneficio.
Evaluar repercusiones.
Definir las metas y objetivos.
Búsqueda de alternativas más adecuadas para el alcance de los objetivos.
Evaluación y comparación de esas alternativas.
Implementación de esas alternativas.
REQUISITOS PARA LA TOMA DE DECISIONES:
Hay que definir bien cuáles son las restricciones y las limitaciones.
Establecer una relación costo-beneficio, especificando los hasta los más mínimos rendimientos que se esperan.
Se deben conocer los factores internos formales de la organización (cultura, organizaciones, manuales, políticas, estructura, recursos disponibles, etc.) y los informales (políticas implícitas, hábitos, experiencia, etc.)
Se deben conocer los factores externos de la organización (clientes, proveedores, economía, competencia, etc.)
Tipos de decisiones
Existen nueve tipos de decisiones, las cuales son
1) INDIVIDUALES: Este tipo de decisiones se dan cuando existe un problema que es fácil de resolver. Quien realiza el esfuerzo es una sola persona.
2) GERENCIALES: Son aquellas decisiones que toma el alto nivel gerencial. Son importantes y se buscará orientación, asesoría y evaluación en cada paso del proceso.
3) PROGRAMABLES: Son tomadas como un hábito, regla o procedimiento. Este tipo de decisiones se aplican a problemas estructurados, rutinarios y repetitivos.
4) NO PROGRAMABLES: Se usan en situaciones no estructuradas, novedosas y mal definidas de una naturaleza no recurrente.
5) EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE: Son aquellas que se toman con certeza acerca de lo que sucederá, ya que se cuenta con información exacta, medible, confiable y se conocen las relaciones de causa-efecto.
6) EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE: Cuando existe falta de información, escasez de datos, falta confiabilidad de los datos y se ignoran las probabilidades de los datos.
Otra clasificación seria:
1) EN CONDICIONES DE RIESGO
2) RUTINARIAS
3) OPERATIVAS
IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones:
Es una de las responsabilidades fundamentales de la organización.
Puede incluir la participación de los subalternos.
Ayuda a la organización a aprender.
Incluye:
La adquisición de información acerca de la organización y el medio ambiente externo,
La detección de limitaciones o discrepancias en la conducta,
El rendimiento esperado,
El análisis de eventos y alternativas, y
La implantación de nuevos cursos de acción.
Implicaciones en la toma de decisiones
1) RACIONALIDAD LIMITADA: Se debe de tener la suficiente información del problema en un ambiente concreto para poder analizarlo y evaluarlo, el criterio que orienta la decisión es la eficiencia. Esta se logra maximizando resultados con el mínimo de recursos.
2) RELATIVIDAD DE LAS DECISIONES: Al escoger una alternativa cualquiera, implica la renuncia de las demás y la creación de nuevas situaciones y alternativas en el tiempo.
3) JERARQUIZACION DE LAS DECISIONES: El comportamiento es planeado siempre que es guiado por objetivos y es racional cuando selecciona las alternativas más adecuadas para lograr los objetivos; siendo estos buscados a través de las acciones de las personas y obedece entre sí a una jerarquía, en donde un nivel cualquiera es un fin de relación con el nivel más bajo y medio con los de orden superior.
4) RACIONALIDAD ADMINISTRATIVA: Implica la utilización de técnicas que facilitan la aplicación del trabajo organizado, la selección y determinación de los cursos de acción más adecuados en la comunicación de las personas.
5) INFLUENCIA ORGANIZACIONAL: La facultad que tienen los participantes para decidir independientemente sobre ciertos asuntos es sustituido por la organización, pues esta les establece: División de tareas, estándares de desempeño, sistemas de autoridad canales de comunicación, entrenamiento y adoctrinamiento.
Modelos de decisión
1. El modelo racional
Este modelo se sustenta en la observación de ciertas regularidades que se presentan en la naturaleza.
Este modelo es muy criticado desde diversas ópticas (por caracterizar a los seres humanos con una racionalidad ilimitada). El argumento fundamental esgrimido por los críticos, es que este modelo sólo se cumpliría sí todos los individuos tuviesen una visión homogénea del mundo. Y esto sólo sería plausible si todos los individuos compartieran los mismos códigos de valores.
El crítico que ubica en el centro del debate al modelo racional es Herbert Simon quien enfatiza sus observaciones en torno al concepto clásico de la racionalidad que exige severas demandas al tomador de decisiones. Simon opina al respecto, este organismo decisor debe ser capaz de asignar a cada posible resultado un pago y también comprenderlos de manera suficiente para no dejar ningún espacio al surgimiento de consecuencias no-anticipadas (Simon, 1989).
A pesar de todas estas críticas se puede decir que éste modelo es la base y sostén de todos los modelos posteriores. También es necesario destacar que algunos autores racionalistas, han recuperado estas críticas flexibilizando sus modelos y admitiendo las limitaciones a las cuales se enfrentan en una realidad ambigua y cambiante.
2.- El modelo organizacional
Supone, en un primer momento, que existen niveles de heterogeneidad de valores, y por lo tanto, de preferencias. Los decisores en consecuencia tienen visiones distintas del mundo.
Otro supuesto es que los decisores no poseen la información completa de la realidad.
Aunque esta información, es recopilada o acumulada con una orientación hacia el establecimiento de un mapa (un subconjunto del universo) de alternativas de comportamiento. Por lo anterior, no buscan la decisión óptima, sino la más satisfactoria. Este nivel de satisfacción está íntimamente ligado al nivel de aspiración que posee el individuo tomador de decisiones.
Este esquema del decisor individual fue utilizado por March y Simon para explicar la toma de decisiones en las organizaciones (March y Simon, 1958). Estos autores consideran a la empresa como un decisor (el actor racional unificado), al cual no le viene dada la información, sino que ha de procurársela. Esto consiste en que las alternativas de actuación se investigan y descubren secuencialmente.
Como se ha podido observar el modelo organizacional intenta alejarse del modelo racional, al establecer que el decisor no posee la información completa con respecto a sus alternativas. Como solución a esta incapacidad del ser humano los autores del modelo organizacional postulan una racionalidad, pero de tipo limitado que se encuentra acotada por:
1) Una realidad compleja, y
2) Restricciones naturales -de tiempo y raciocinio- en el decisor. Por ello, el tomador de decisiones debe extraer de su universo de alternativas, un subconjunto de ellas, analizarlas en forma secuencial y compararlas contra su orden de preferencias a fin de arribar a aquellas que le sean más satisfactorias.
El modelo organizacional pretende refutar al modelo racional, pero no lo consigue.
Esta afirmación se sustenta en que el primer modelo mantiene el proceso de evaluación de alternativas mediante el uso de métodos cuantitativos y racionales.
Al revisar los procesos de negociación, nuevamente se observa que la necesidad del establecimiento de los fines no es cuestionada, éstos se dan por implícitos y potenciados por una voluntad y una motivación que guía a los miembros de una organización hacia la participación y el trabajo.
3.- El modelo político
Este se caracteriza por su ingente contenido empírico y su énfasis en lo descriptivo.
Lo que preocupa a sus teóricos (Lindblom, 1970; Allison, 1971) es ¿cómo se toman las decisiones en la realidad? Ellos critican al modelo racional, y lo consideran como no aplicable en la realidad. Aunque lo aprecian como el ideal que se debe aplicar en la toma de decisiones.
El término clave es el deber ser pero aplicado en formulaciones ideales. Los autores del modelo político consideran que el modelo racional es el instrumento idóneo para intelegir el universo, pero que su no aplicabilidad es culpa de la realidad (como también ocurre con algunos modelos econométricos).
El modelo político es un modelo basado en el incrementalismo y pretende ser una herramienta de aplicación práctica. Exige del decisor un reconocimiento de la compleja realidad que lo rodea, por lo cual debe partir de la siguiente premisa "tengo una situación, hagamos pequeños cambios y veamos si mejora o empeora".
El modelo político también supone que el decisor conoce su contexto y que toma decisiones parcializadas a partir de situaciones complejas. La parcialidad es la única que asegura el éxito a través de la socialización del problema.
Como una conclusión preliminar se puede decir que las relaciones de poder admiten múltiples modalidades, fundamentalmente por su naturaleza cambiante: en algunas ocasiones las relaciones entre actores, éstos últimos se pueden mostrar hostiles con una pretensión destructiva o de sometimiento y en otros momentos de la relación es posible la manifestación de cierto grado de cooperación de tipo carismático hacia quien detente el poder (quien no necesariamente es el jefe). Ante esta ambigüedad lo único evidente es la intencionalidad expresa o no de los actores por mantener la relación de poder, ya que en muchas ocasiones de ello depende su sobrevivencia dentro de la organización.
4.- El modelo de la no decisión (racional)
Parte de la concepción tradicional de la decisión desarrollada por un individuo concreto, para el cual nada es imposible. Y de un mundo donde todas las decisiones se mueven dentro del ámbito de la libertad. Para quienes postulan este modelo a libertad es un elemento poderoso que ni las teorías metodológicas actuales han podido derrumbar y sigue siendo uno de los bastiones que colocan a la decisión dentro de la categoría de feudo de un humanismo tradicional amenazado.
Este modelo considera a la decisión como elemento de dominación y en consecuencia, reduce al mundo a una dicotomía donde sólo existen: los dominadores y los dominados.
5.- El caos en la toma de decisiones
La teoría del caos en la toma de decisiones se orienta al establecimiento e interpretación de diversos fenómenos económico-sociales con la pretenciosa finalidad de entender y predecir a través de modelos matemáticos los escenarios posibles en función de ciertos valores de las variables que intervienen en el fenómeno. El uso más difundido se encuentra en los ámbitos económico y financiero.
6.- El modelo de los "Cestos o botes de Basura"
Surge de los procesos de simulación realizados por computadora del proceso decisorio. De los resultados obtenidos de este programa los autores (Cohen y otros, 1972) derivaron un digesto estadístico que proporciono los aparejos necesarios para su instrumentación y los condensaron en seis hipótesis explicativas que se relacionan a continuación.
Hipótesis 1. Las decisiones que toman los participantes se hacen, principalmente, en dos sentidos:
1) Sin considerar el problema o conjunto de problemas que se estén afectando, lo que deriva en una "decisión por omisión"; o bien,
2) Los problemas se asocian a ciertas decisiones en tanto no exista una mejor alternativa, lo que supone una decisión contingente.
Hipótesis 2. Los participantes como los problemas y las soluciones varían de situación en situación; varían con el estado de naturaleza del sistema, en otras palabras las variables del proceso decisorio carecen de memoria.
Hipótesis 3. El resultado que tenga una decisión esta en función del tiempo de que se disponga, la situación contextual en el cual se desarrolla el proceso decisorio, los problemas que se estén enfrentando en ese momento y de la disponibilidad que tienen los participantes para atender su solución.
Hipótesis 4. Los problemas señalados tienen la misma prioridad en las situaciones de decisión.
Hipótesis 5. Las decisiones consideradas como "no importantes" son las que, generalmente, resuelven más problemas.
Hipótesis 6. La toma de decisiones (sea por omisión, contingencial o por resolución expresa) tiende a ser más eficaz cuando no se le considera como importante.
Como se puede observar este modelo ha permitido generar algunas inferencias en torno a ¿Cómo operan las organizaciones bajo condiciones de ambigüedad? Las acciones entran en un universo de interacciones y es finalmente el ambiente el que toma posesión, en un sentido que puede volverse la antípoda de la intención inicial. La premisa preponderante en esta interpretación del proceso decisorio es la correlatividad existente entre las distintas variables, pues bajo condiciones de ambigüedad, no existe un criterio universal, innegable y puro que describa las multicausalidades existentes entre los participantes, las soluciones, los problemas y las situaciones de decisión.
Este modelo también estudia la toma de decisiones mediante el establecimiento de un parangón con un "cesto o bote de basura" en el cual las acciones y eventos del contexto externo se mezclan con los participantes, los problemas, las soluciones y las situaciones de decisión sin enfatizar en lo que la organización hace o deja de hacer.
La clave entonces de este modelo consiste en entender los procesos decisorios a través de las situaciones de decisión. Es decir son aquellos momentos en que se espera de la organización un determinado comportamiento llamado decisión, como si fuesen "cestos o botes de basura" en donde los individuos y sus coaliciones mezclan los problemas y las soluciones; en función de la cantidad de cestos que existan. Las mezclas de problemas que contenga cada cesto serán atendidas en función del tiempo disponible por los actores, los cuales tomarán un cesto o lo dejarán por otro.
Para el modelo del "cesto de basura" los participantes vienen y van dentro de las distintas situaciones de decisión. Su actuación en los procesos decisorios es incierto pues responde más bien a sus capacidades de negociación y a la forma en que se interrelacionan con las distintas coaliciones dentro de los juegos de poder. Los problemas pueden separarse de los que originalmente los provocaron. Pueden adquirir su propia autonomía, desvanecerse o transformarse en un problema de naturaleza muy distinta; incluso pueden existir y prevalecer independientemente de que se hayan tomado algunas acciones para "resolverlos".
7.- Modelo del Aprendizaje Organizacional
Este modelo fue sugerido por Peter Senge, que se especializa en construir el sistema de aprendizaje de las organizaciones. Sus ideas están condensadas en su libro The Fifth Discipline (La quinta disciplina).
La idea fundamental que esta detrás del aprendizaje organizacional es que lo considera como un producto resultante de la combinación de los valores de aprendizaje individual y colectivo. El reto que Senge observa para los negocios es el enfrentar a la era de la información, mediante cambios constantes.
También opina que la especie humana se encuentra desbalanceada. A este respecto opina; si nuestro trabajo genera algún impacto, este regresará hacia nosotros de una forama natural. Por ello, se debe mejorar día con día para que las generaciones futuras estén orgullosas del mundo que se les hereda.
Creatividad en la Toma de Decisiones
La toma de decisiones es un tema de interés no sólo para los ejecutivos y empresarios sino para todos los seres humanos. Algunas veces estas decisiones tendrán una trascendencia muy grande y otras serán meramente triviales.Una conferencia de Alberto Wilensky, autor de libros sobre estrategia y marketing, se titulaba "Toma de decisiones Póquer o Ajedrez"; este sugestivo título refiere sutilmente a que muchas veces los ejecutivos toman decisiones apostando a la intuición, como una partida de Póquer, y no con un proceso serio de decisión como cuando un gran maestro de Ajedrez efectúa una magistral jugada.Tal y como lo hace el maestro de ajedrez, la mejor decisión es la que considerada el proceso lógico de análisis dándole cabida a la intuición. El análisis lógico se produce a través del hemisferio izquierdo de nuestro cerebro, y es el hemisferio derecho el que da lugar a la intuición y a la creatividad.Diversos autores han abordado este importante tema, aunque quizás el más famoso de todos ellos ha sido Herbert Simon, premio Nóbel 1978, con su clásica clasificación de las decisiones en programas y no programas.
Otros han sido Kenichi Ohmae con su modelo para la toma de decisiones considerando la intuición en los negocios, Edward de Bono con su enfoque hacia la creatividad mediante el pensamiento lateral, Tony Buzan con su aporte "Los mapas mentales", y así muchos otros.No debemos abordar la toma de decisiones sin hacer uso de nuestra más poderosa herramienta: el cerebro. Los impulsos carentes del análisis y del proceso científico para toma de decisiones son muy peligrosos y nos pueden conducir a costosos errores.El mensaje principal es el que tenía el fundador de IBM Tomas Watson en su escritorio: "¡Piense!" Son muchos los métodos sugeridos para la toma de decisiones y es de gran utilidad estudiarlos, pero lo más importante es tomar un tiempo para el análisis y para que nuestro hemisferio derecho cerebral aporte la creatividad y la intuición que producirá la mejor decisión. ¿Qué es la Creatividad?El proceso creativo en administración Aquí se revisan algunos modelos propuestos por autores que han aportado en forma indirecta su formación profesional es distinta a la de los administradores elementos administrativos orientados al desarrollo de la capacidad creadora.
Los elementos comunes que caracterizan a todos estos modelos son:
1. La definición del problema a través de una serie de preguntas
2. Un momento de observación y reflexión
3. Un proceso generador de ideas
Algunos autores norteamericanos en su búsqueda empírica de los determinantes que definen el proceso de toma de decisiones han encontrado que el ejecutivo, el gerente o el director en sus actividades diarias no realiza en estricto sentido todas las etapas del proceso administrativo. También demostraron que el sustento de sus alternativas de solución a un problema estratégico no siguen el sendero de la racionalidad y la calculabilidad, sino de la heurística, la intuición y la creatividad.En este sentido, se tiene la investigación efectuada por Henry Mintzberg, donde él encuentra que el proceso administrativo "en el mejor de los casos indica ciertos objetivos vagos que tienen los gerentes cuando trabajan".
1. El gerente o ejecutivo pasa la mayor parte del tiempo conversando o en proceso de negociación, por teléfono.
2. Mediante esta actividad el gerente obtiene una serie de datos e información sobre su contexto intraorganizacional su departamento u oficina. Los canales informales establecidos entre sus empleados o los correspondientes a otra área organizacional le permiten reducir la incertidumbre en la toma de decisiones generando acciones exitosas.
3. El ejecutivo dedica poco tiempo a la revisión de su correspondencia, tan sólo planea algunas de sus actividades, generalmente actúa por intuición, confiando en su experiencia y en sus conocimientos sobre el mercado.
4. Los gerentes concentran su tiempo y su energía, valoran el sentido de la oportunidad, disfrutan el arte de la imprecisión y aprovechan el cambio.Como se puede ver estas características perfilan un estilo flexible en la toma de decisiones y un distanciamiento con el proceso administrativo.La filosofía adaptativa propuesta por la gerencia creativa busca romper los marcos rígidos sugeridos por algunas modas administrativas como las grandes listings del marketing o las recetas de lo que un administrador debería hacer para ser exitoso; las fórmulas de la planeación estratégica y de la administración estratégica, que si bien tuvieron algunos éxitos, ellos se debieron a la instrumentación y a las cualidades de los gerentes que las aplicaron y no al método en sí mismo.En suma, tal parece que ante el contexto de la modernidad de los administradores se transforman en agentes de cambio, pero sustentados en una visión ilógica de las cosas, donde la creatividad es su principal elemento de fuerza. Y la desesperación sistemática es su herramienta para administrar el tiempo.En virtud de lo que antes se explicó se puede afirmar que el proceso creativo es un paso previo en la solución de problemas dentro de las organizaciones.Es un proceso de maduración de ideas que posteriormente se resolverán posiblemente bajo dos vías, una creativa y una racionalizadora.
Las alternativas de solución dependerán de la naturaleza del problema al que se enfrente quien tome la decisión, su afinidad al riesgo (Mac Crimmon y Wehrung, 1986) y todos los factores analizados por los seguidores de la escuela de Carnegie.
¿Por qué estudiar la Toma de Decisiones?
Para nadie es un secreto que la globalización de la economía ha traído un gran número de cambios en la mayoría de los países, viéndose afectados tanto a nivel macro como micro. En México se dejo de proteger al empresario, el cual se vio obligado a competir con productores del exterior, dicha situación a tomar decisiones diferentes a las que se tomaban antes de la apertura comercial para así poder superar a la competencia o al menos, mantenerse en el mercado.En los últimos días se ha visto problemas en la economía mundial debido a las caídas de las bolsas de valores, influidos por los tigres asiáticos o por la globalización del Rublo Ruso, así mismo el peso se devaluó más del 20% ¿Qué a provocado todo esto? La respuesta a la pregunta tal vez sea las decisiones tomadas por los inversionistas.Esta necesidad de conocer la toma de decisiones es debido a que tienen los gerentes ahora la necesidad de conocer aspectos tan importantes como el concepto de decisión, tipos de decisiones, metodología y factores de la decisión. Ya que de la calidad de las decisiones tomadas y el llevarlas a la práctica adecuadamente depende del éxito de cualquier empresa o institución.Podemos decir que la toma de decisiones es el proceso a través del cual, se escoge un curso de acción con un cierto grado de incertidumbre, como respuesta a un problema de decisión; Este problema surge, por las discrepancias que existen entre las condiciones tan variables del medio ambiente y las metas de la organización.
Herbert Moskowitz y Gordon P. Wright consideran bastante compleja a la toma de decisiones; debido a la influencia de los diferentes factores como son: La sociedad, el medio ambiente político económico y tecnológico, además los factores competitivos. La misma empresa influye en la complejidad, debido a que puede establecer metas incompatibles con las de los empleados; la responsabilidad y autoridad para la toma de decisiones que puede estar bastante difusa y por último el ambiente dinámico e incierto en que opera la organización dificulta el proceso normal de decisión.
Estos autores contemplan tres tipos de decisiones:
– Decisiones bajo certeza: Donde todos los hechos son conocidos con seguridad y sólo existe un resultado para una decisión.
Este autor considera cuatro factores para evaluar la importancia de la decisión:
1. Tamaño o duración del compromiso. Si la decisión implica el compromiso de un capital considerable o el aporte de un gran esfuerzo de varias personas, entonces se considera como una decisión importante, de igual forma si la decisión tendrá un gran impacto a largo plazo sobre la organización como la reubicación de una planta.
2. Flexibilidad de los planes: Si la decisión implica seguir un curso de acción que es reversible fácilmente entonces la decisión asume un significado importante. Ejemplo la venta de un terreno que no se esta utilizando.
3. Certeza de los objetivos y las políticas: Si una organización es muy volátil y no ha establecido un patrón histórico o si la naturaleza de la misma es tal que las acciones por seguir dependen en un alto grado de factores conocidos sólo por el personal de alto nivel de la misma entonces las decisiones adquieren una gran importancia. Ejemplo: No seria apropiado que los directores financieros declararan la cantidad de dividendos a pagar, basados solamente en su información financiera, ya que pueden no estar enterados de un desembolso de capital, que la gerencia general desea hacer, pero que ha esperado una utilidad adecuada que justifique la inversión.
4. Cuantificación de las variables: Cuando los costos asociados con una decisión pueden definirse en forma precisa la decisión tiene una importancia menor. Ejemplo si se quiere escoger el método con el cual debe fabricarse una parte del producto y se conoce el tiempo que requiere cada método. Pero si se relaciona con la orden del diseño y manufactura de un producto complejo y si el costo y el programa solo tienen un extintivo amplio que esta sujeto a errores, entonces la decisiones asumen una importancia mucho mayor.La filosofía adaptativa propuesta por la gerencia creativa busca romper los marcos rígidos sugeridos por algunas modas administrativas como las grandes listings del marketing o las recetas de lo que un administrador debería hacer para ser exitoso; las fórmulas de la planeación estratégica y de la administración estratégica, que si bien tuvieron algunos éxitos, ellos se debieron a la instrumentación y a las cualidades de los gerentes que las aplicaron y no al método en sí mismo.
El proceso creativo es un paso previo en la solución de problemas dentro de las organizaciones. Es un proceso de maduración de ideas que posteriormente se resolverán posiblemente bajo dos vías, una creativa y una racionalizadora. Las alternativas de solución dependerán de la naturaleza del problema al que se enfrente quién tome la decisión, su afinidad al riesgo (Mac Crimmon y Wehrung, 1986) y todos los factores analizados por los seguidores de la escuela de Carnegie.Con respecto al gerente creativo se puede decir, que es un individuo medio loco, medio cuerdo, analítico y con una gran capacidad para solucionar problemas desde una visión que parecería ilógica a los ojos de lo que lo rodean.En una forma innovadora plantea su solución heterodoxa, pero que una vez analizada se observa que fue el producto de su gran experiencia y del conocimiento que él posee sobre su campo de acción. Este enfoque se podría condensar en dos ideas una de William Ouchi y otra de Harles H. Travel respectivamente:"Se hace hincapié en que nuestra tecnología, en los productos que elaboramos y en el enfoque del negocio debe haber innovación y creatividad"."La creatividad es un prerrequisito para la supervivencia de las economías desarrolladas y será aún más necesaria conforme transcurre el tiempo" (VILLEGAS Fabian, 1985).
Creatividad e Innovación
El término "creatividad" fue introducido por Jacob Lévi Moreno en los años 50 sobre el modelo de productividad. El sentido de este neologismo es evidente. Significa aptitud por crear, acción de crear, de producir algo nuevo.
Pero la "innovación" presenta formas diversas, como son la creación, el descubrimiento y la invención. Podemos pensar en una creación a partir de la nada (Mozart, Cervantes), un descubrimiento de algo que ya existía pero era ignorado (Darwin, Colón), una invención, algo que antes no existía (Watt, Edison). La innovación posee varios rostros.
La creatividad es otra cosa. Está ligada a la productividad industrial. Es una creatividad acelerada, que Moreno observó con sus estudios sociométricos cuando medía la cantidad de las relaciones entre la gente en los grupos de trabajo, y la fuerza de los líderes y los efectos de liderazgo.
En general, lo que entendemos por "creatividad" resulta ser, simplemente, una creatividad variacional. Llamamos creatividad variacional a aquellas producciones donde lo esencial permanece y lo que varía son las formas de lo que ya era perfecto (el reloj Swatch o los pictogramas de los Juegos Olímpicos de Barcelona 1992, en versión "gestual" sobre el modelo creado por Otl Aicher que es una invención perfecta).
La creatividad, pues, no es una creación libre, lúdica, gratuita. Está supeditada a un brief o pliego de condiciones técnicas. Éste a su vez lo está a unos objetivos. Y éstos han sido predeterminados por alguien que es ajeno a lo que será creado y a su creador. Justo lo contrario de lo que hacían los innovadores como Xenakis, Van Gogh, los dadaístas, Markoff o Einstein, por ejemplo.
Tecnología de la creatividad
La actividad creativa tiene una base teórica o metodológica, operacional, que es intrínseco a su carácter productivo, ligado a la economía. En la actualidad se designa con este término un conjunto de técnicas y métodos practicados por pequeños grupos, y tienen como finalidad estimular la imaginación creadora y ayudarles a producir el mayor número posible de ideas sobre un tema dado. Sin embargo, el problema de la creatividad no es la capacidad de producir cien ideas originales, sino saber cuál es la mejor.
Estas técnicas y métodos son numerosos, bien conocidos y constituyen recetas diversas que designamos con palabras como brainstorming, heurística, invéntica, pensamiento lateral (Paul Souriau fue su creador mucho antes que De Bono), las matrices combinatorias, la "trituradora", el heuridrama, la sinéctica y una serie de métodos que se reagrupan en categorías como "analógicos", "antitéticos", "aleatorios", "listings", "dimensionales", "lingüísticos" y "críticos", entre los grandes métodos. 2
Creatividad e innovación
Hemos citado la creatividad de grupo. Pero existe también una creatividad individual y una creatividad global anónima. ¿Cómo apreciar la creatividad individual, aquélla del ya casi desparecido inventor solitario? Podemos tomar como referencia el número de patentes de invención o de publicaciones originales, pero entonces habría que situar a Lord Kelvin (William Thomson, 1824-1907) con sus 400 patentes, por encima de James Watt (1736-1819) con sus ¡3 patentes! (Ambos fallecidos a la misma edad).
La creatividad de grupo es hoy predominante en los laboratorios, centros de investigación científica y tecnológica, y en departamentos específicos en las organizaciones. Ellos han reemplazado al inventor individual que antiguamente costeaba incluso la realización de su propio invento: el investigador autónomo sustituido ahora por el grupo creativo a sueldo y con un reconocido status social. La creatividad de grupo es un fenómeno del siglo XX, una generalización de la lógica industrial de la fragmentación del trabajo y la alta especialización, que predomina en todos los órdenes de la vida.
La creatividad global anónima es una creatividad social, es decir, no profesional. Las colectividades humanas gozan de una capacidad por modificar el entorno, transformarlo, elaborar y transmitir modelos nuevos.
¿Cómo piensa la mente cuando crea?
Muchos han sido los interesados en poder saber de qué modo surgen en la mente las grandes ideas. Pero los obstáculos que lo impiden son tozudos. En parte son causa de las limitaciones propias del lenguaje. Y en gran medida, en la falta de voluntad, o de capacidad, para revelar tales experiencias personales.
Los pensamientos -las trayectorias de la ideación- terminan por permanecer estrechamente condicionados, modelados por el lenguaje, que a su vez es almacén de conceptos imaginarios y de modos, aunque sólo sean gramaticales, de ensamblado. "El pensamiento no puede ser más preciso que la lengua de la que se sirve" y Wittgenstein añadía: "El límite de mi pensamiento son los límites de mi lenguaje".
Aún con estas dificultades, Leibniz afirmaba: "Hay una cosa más importante que los más bellos descubrimientos, es el conocimiento del método por el que éstos se hicieron". Paul Valéry piensa en la misma línea; en su Introducción al Método de Leonardo da Vinci, declara: "Muchos de los errores que vician las apreciaciones hechas sobre las obras humanas, son debidos a un singular olvido de su gestión" (…) "Y aunque demasiado pocos autores han tenido el coraje de decir cómo han conseguido construir su obra, lo que creo es que ni siquiera hay muchos que se hayan arriesgado a saberlo".
Picasso apenas da pistas, contrariamente a lo que hace la mayoría, él precisaba: "Primero encuentro, después busco". Paul Souriau daba su versión: "Para pensar bien hay que pensar al margen". Albert Einstein, privilegiaba la imaginación: "La imaginación es más importante que la inteligencia". 3
Mozart era más expresivo: "Se inicia entonces en mi mente la elaboración en superficie y en profundidad. Y como quiera que ahora tengo conciencia de lo que deseo, la idea que fermenta en el fondo ya no me abandonará nunca. La idea asciende, empuja; oigo y veo la imagen en todo su desarrollo, se yergue en mi cerebro como un chorro de metal fundido y ya no me queda más que plasmarla por escrito, en cuanto disponga de tiempo.
Me preguntáis de dónde saco mis ideas. No puedo decirlo con toda certeza, pues surgen sin haberlas evocado, por etapas, o de manera inmediata. Podría atraparlas con mis manos en plena naturaleza".
Arthur Koestler miraba más lejos: "Las etapas sucesivas del proceso del descubrimiento, según el esquema de Helmholtz y Wallas son: preparación consciente – incubación inconsciente – iluminación – verificación y consolidación. Pero mientras que a la escala del individuo este proceso acaba en la última etapa, a la escala de la historia el último estadio de un ciclo se confunde con el primero del ciclo siguiente".
Whitehead está contra el sentido común: "En el pensamiento creador, el sentido común es un mal maestro: su único criterio de juicio es que las ideas nuevas deben parecerse a las antiguas; él actúa así para destruir la originalidad".
Autor:
Luis Angel Segura Sarabia