a. Contactos con otras personas situadas por encima, en el mismo nivel o debajo.
i. Características personales
ii. Colaboración, cooperación con otras personas
iii. Facilidad de trabajar en equipo, etc.
Bases para la selección de personas
Debe apoyarse en un patrón o criterio para alcanzar validez, el cual se elabora con la obtención significativa de información sobre el cargo que debe cubrirse (variable independiente) y sobre los candidatos que se presentan (variable dependiente).
Recolección de información sobre el cargo
Cinco maneras de recolectar información:
1. Descripción y análisis del cargo: inventario de aspectos intrínsecos (contenido del cargo) y extrínsecos (requisitos que el cargo exige a su ocupante). Reúne información de los requisitos y características que el ocupante del cargo debe poseer.
2. Técnicas de los incidentes críticos: es subjetiva y se basa en el criterio de los gerentes o de su equipo de trabajo, apuntando las características deseables e indeseables del futuro integrante del cargo.
3. Solicitud de personal: Es el comienzo de selección del personal. Este es un formulario que contiene varias secciones donde deben anotarse los requisitos y las características deseables de la persona que ocupara el cargo.
4. Análisis del cargo en el mercado: cuando no se conocen las características del cargo a ocuparse se recurre al benchmark job en el mercado para conocer el perfil del cargo de acuerdo a otras empresas.
5. Hipótesis del trabajo: cuando no se puede utilizar ninguna de las anteriores se toman las características del cargo como simulación inicial, se establece una idea sobre el cargo.
Con esta información se llena una ficha del ocupante o profesiograma el cual contiene atributos psicológicos o físicos necesarios para desempeñar el cargo considerado de allí se puede establecer qué técnicas de selección son las más adecuadas para investigar tales atributos psicológicos y físicos que impone el cargo a su futuro ocupante.
Podrá saber que investigar en los candidatos en el curso del proceso de selección.
Técnicas de selección
Cuando se obtiene la información básica del cargo que se debe cubrir también se debe obtener información respecto de los candidatos.
Las técnicas de selección nos sirven para conocer y escoger a los candidatos adecuados.
Se agrupan en cinco categorías:
1. Entrevista
2. Pruebas de conocimiento o capacidad
3. Pruebas psicométricas
4. Pruebas de personalidad
5. Técnicas de simulación
Estas permiten rastrear las características personales del candidato a través de muestras de su comportamiento.
La predictibilidad es el atributo de la técnica de selección que permite predecir el comportamiento del candidato en el cargo que ocupará, en función de los resultados logrados cuando se sometió a esa técnica.
Los resultados de la evaluación de desempeño y los resultados de la prueba de selección deben guardar una correlación positiva entre sí.
Entrevista de selección
Es la técnica de selección mas utilizada, puede emplearse en la selección inicial de los candidatos durante el reclutamiento, se pueden realizar entrevista técnicas, de consejería, de evaluación de desempeño, de desvinculación, etc.
La entrevista de selección es un proceso de comunicación entre dos o mas personas que interactúan, y una de las partes está interesada en conocer mejor a la otra.
Se encuentra el entrevistador o encargado y el entrevistado o candidato. Al entrevistado se le aplican determinados estímulos (entradas) para verificar sus reacciones (salidas) y con base a estas establecer las posibles relaciones de causa y efecto o verificar su comportamiento frente a determinadas situaciones, es la que más influye en la decisión final respecto de los candidatos.
Experimenta todas las desventajas (ruido, omisión, distorsión, sobrecarga y especialmente barreras), para reducir estas limitaciones, se pueden introducir dos medidas capaces de mejorar el grado de confianza y validez de la entrevista: mejorar el proceso de entrevista y entrenar a los entrevistadores.
1. Construcción del proceso de entrevista: esta se puede estructurar o estandarizar. Se pueden clasificar en función del formato de las preguntas y las respuestas requeridas.
a. Entrevista totalmente estandarizada: el entrevistador plantea preguntas estandarizadas y elaboradas previamente para obtener respuestas definidas y cerradas aunque se pierde profundidad y flexibilidad y se vuelve limitada. Puede tener diversas formas como selección sencilla (falso o verdadero, si o no, agrada o desagrada) y selección múltiple y tiene la ventaja de proporcionar un guion al entrevistador.
b. Entrevista estandarizada solo en las preguntas: con preguntas previamente elaboradas pero que permiten respuestas abiertas, el entrevistador se basa en un listado de temas que debe preguntar.
c. Entrevista dirigida: determina el tipo de respuesta deseada pero no especifica las preguntas, deja las preguntas a criterio del entrevistador. Se aplica para conocer los conceptos personales de los candidatos y exige cierta libertad para que el entrevistador pueda captarlos de manera adecuada.
d. Entrevista no dirigida: totalmente libre que no especifica ni las preguntas ni las respuestas requeridas. Se le llama entrevista exploratoria, informal o no estructurada, la secuencia y orientación quedan a criterio de cada entrevistador, corriendo el riesgo de olvidar u omitir algunos aspectos o cierta información.
Pros y contras de selección
Pros
Permite contacto directo con el candidato
Proporciona interacción directo con el candidato
Focaliza el candidato como persona
Permite evaluar el comportamiento y las reacciones del candidato.
Contras
Técnica muy subjetiva que tiene gran margen de error y variación
No siempre el candidato sale bien librado de la entrevista
Difícil comparar varios candidatos entre sí
Exige entrenamiento del entrevistador
2. Entrenamiento de los entrevistadores: Es vital el papel del entrevistador, los gerentes son entrenados en las técnicas para entrevistar candidatos, representa un papel fundamental en el proceso de selección mientras el órgano de staff cumple el papel de consultor interno y orientador para que los gerentes y sus equipos entrevisten a los candidatos y tomen decisiones respecto de ellos. Los entrevistadores novatos empiezan con entrevistas totalmente estandarizadas.
La entrevista es un instrumento de comparación.
El entrevistador debe ser como el fiel de la balanza que compara con objetividad, las características ofrecidas por el candidato, con los requisitos exigidos por el cargo vacante.
Como conducir entrevistas de selección
La entrevista no debe improvisarse pues exige algunas acciones preliminares.
1. Identifique los objetivos principales de la entrevista: planee con anticipación la entrevista. Lea la descripción y las especificaciones del cargo y la solicitud de empleo del candidato.
2. Cree un buen clima para la entrevista: Emplee tiempo suficiente, seleccione un sitio tranquilo, sea amigable y muestre interés, preste toda la atención al candidato.
3. Conduzca la entrevista orientada hacia objetivos: Conozca cual es la información que necesita obtener del candidato y búsquela a través de preguntas objetivas respecto de su pasado profesional como personalidad, creatividad e independencia del candidato.
4. Evite preguntas discriminatorias: focalice todas las preguntas en el cargo pretendido por el candidato y evalúe sus calificaciones con relación a este foco. No se deje llevar por ideas preconcebidas. Sea objetivo.
5. Responda a las preguntas formuladas por el candidato y tome la iniciativa para informarle sobre temas que puedan ser de su interés. Cree un ambiente favorable, la entrevista tiene que ser de doble vía escuchar e informar son igualmente importantes.
6. Anote sus impresiones inmediatamente después de la entrevista. No confíe en la memoria documente detalles e impresiones para las deliberaciones posteriores y la toma de decisión al respecto. Utilice algún método o grafico para anotar información básica y comparar los posibles candidatos entre sí.
Pruebas de conocimientos o de capacidades
Son instrumentos para evaluar el nivel de conocimiento general y específico de los candidatos exigidos por el cargo vacante. Trata de medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos, como nociones de informática contabilidad, redacción, inglés, etc.
Clasificación de las pruebas de conocimientos o de capacidades
1. En cuanto a la forma de aplicación
a. Orales: preguntas y respuestas orales se parece a la entrevista estandarizada y estructurada, solo que todo oral.
b. Escritas: preguntas y respuestas escritas
c. De realización: es la ejecución de un trabajo o tarea con tiempo.
2. En cuanto al alcance:
a. Generales: evalúan nociones de cultura general o aspectos genéricos del conocimiento.
b. Específicas: evalúan conocimientos técnicos relacionados con el cargo.
3. En cuanto a la organización.
a. Tradicionales: se basan en una disertación o expansión. Se necesita de un especialista.
b. Objetivas: se planean y estructuran en forma de test objetivos.
Los principales ítems de los test son:
Alternativas sencillas o test dicotómicos: una pregunta con dos alternativas de respuesta falso o verdadero.
Selección múltiple: una pregunta con tres, cuatro o cinco alternativas de respuestas, para reducir la probabilidad de acierto al azar.
Llenar espacios: una frase incompleta con espacios abiertos para llenar.
Ordenación o apareamiento: dos columnas con palabras o temas dispuestos al azar que deben ordenarse o aparearse entre sí.
Escala de concordancia y discordancia: declaración del candidato en donde muestra su grado de concordancia o discordancia.
Escala de importancia: escala que clasifica la importancia de algún atributo.
Escala de evaluación: escala que evalúa cierto atributo.
Pruebas psicométricas
Constituyen una medida objetiva y estandarizada de una muestra del comportamiento referente a aptitudes de la persona.
Características de las pruebas psicométricas
Predictibilidad: ofrece resultados proyectados capaces de servir de diagnósticos para el desempeño del cargo.
Validez: compara con exactitud la variable humana que se pretende medir. La validez representa la relación entre un esquema de selección y algun criterio pertinente. Una prueba sin validez no funciona, pues mide lo que no se pretende medir.
Precisión: presenta resultados semejantes al aplicarla varias veces a la misma persona.
Las pruebas psicométricas focalizan principalmente las aptitudes y sirven para determinar en qué cantidad están presentes en cada persona para prever su comportamiento en determinadas situaciones de trabajo.
Pruebas de personalidad
Representa la integración única de características medibles (rasgos de personalidad y distinguen a las personas de los demás) relacionadas con aspectos permanentes y consistentes de una persona.
Se denominan psicodiagnósticos ya que revelan rasgos generales de personalidad en una síntesis global.
Técnicas de simulación
Su punto de partida es el drama, que significa reconstituir en un escenario en el momento presente el evento que se pretende estudiar y analizar, de modo que éste lo mas cerca posible de la realidad.
El protagonista, representa el papel de dramatizar una escena rodeado de personas que asisten a su actuación, pueden participar o no en la escena.
Proceso de selección de personas
Es un proceso de varias etapas o fases secuenciales que atraviesan los candidatos que superan los obstáculos. En las etapas iniciales se aplican las técnicas mas sencillas, económicas y fáciles; en las finales se aplican las técnicas mas costosas y sofisticadas.
Ejemplo de proceso
1. prueba de conocimientos generales
3. prueba psicológica y de inglés
4. entrevista con el psicólogo
5. dinámica de grupo con el gerente
6. entrevista con el gerente
7. entrevista con el director del área donde se desarrollará el aprendiz
Evaluación de los resultados de la selección de personas
Muchas organizaciones emplean el cociente de selección (CS) para medir términos generales la eficacia del proceso de provisión, cuyo calculo es el siguiente a medida que disminuye el CS aumentan la eficiencia y la selectividad. Experimenta modificaciones provocadas por la situación de la oferta y la demanda en el mercado de RH.
Resultados de la selección
a. adecuación de las personas al cargo y satisfacción en el trabajo
b. rapidez en el ajuste y la integración del nuevo empleado
c. mejoramiento gradual del potencial humano mediante la elección sistemática de los mejores talentos.
d. Estabilidad y permanencia de las personas y reducción de rotación.
Aplicación de personas:
Las empresas no operan de manera improvisada, pues son creadas intencionalmente para producir servicios, productos o cualquier otro elemento. En consecuencia utilizan energía humana y no humana para transformar materias primas en productos acabados o servicios prestados. Pero aunque posean elementos como edificios, maquinaria, equipo, instalaciones, etc. Las organizaciones están constituidas por personas y solo pueden funcionar cuando las personas están en sus puestos de trabajo y desempeñan bien sus papeles para los cuales fueron seleccionadas, admitidas y preparadas.
Por consiguiente las organizaciones diseñan su estructura, definen órganos y cargos, esta división del trabajo y la especialización derivada provocan una enorme diferenciación de papeles en la organización que procura delimitar la acción de cada persona, racionalizar la situación imponiendo reglas y rutinas para disminuir la inseguridad de los participantes.
Las personas que ingresan en una organización continúan participando en otras organizaciones, viven en otros ambientes y son influenciados y moldeadas por ellos. Por esta razón se le denomina inclusión parcial ya que las organizaciones no emplean integralmente a la persona ni ocupa todas sus potencialidades, sino apenas algunos de sus comportamientos más importantes para el desempeño del papel. Ahí es en donde reside el mayor desperdicio en las organizaciones desaprovechamiento del talento humano.
Papel es el conjunto de actividades y comportamientos exigidos al individuo que ocupa determinada posición en una organización. Algunos papeles pueden ser obvios en virtud de su conocimiento de la tarea ò pueden ser comunicados por los otros miembros que lo solicitan. En conclusión, la organización es un sistema de papales o roles.
Uno de los asuntos mas importantes de toda organización es reclutar, seleccionar y formar sus participantes en función de las posiciones de trabajo, de manera que cumplan su papel con la máxima eficacia.
La organización ofrece puestos de trabajo vacantes para los cuales exigen calificaciones que se deben especificar para seleccionar a los individuos que posean tales características.
ORIENTACION DE LAS PERSONAS
Es el primer paso para emplear de manera adecuada en la diversas actividades de la organización.
ORIENTAR encaminar, guiar, indicar el rumbo a alguien, determinar la situación del lugar donde se haya para guiarlo en el camino.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura equivale al modo de vida de la organización en todos sus aspectos: ideas, creencias, costumbres, reglas, técnicas, etc.
Cultura organizacional o corporativa es el conjunto de hábitos y creencias establecidos a través de normas, valores, actitudes y expectativas compartidos por todos los miembros, que distingue una organización de las demás. La esencia de la cultura de una empresa se expresa en la manera de negociar, tratar a sus clientes y empleados, en el grado de autonomía o libertad que existe en sus unidades u oficinas y el grado de lealtad de los empleados. Esto refleja la mentalidad predominante en la organización por esta razón la cultura condiciona la administración de personas. La cultura influye en la puntualidad, la productividad y la preocupación por la calidad y el servicio al cliente.
La cultura organizacional puede ser fuerte o débil, FUERTE cuando sus valores son compartidos intensamente por la mayoría de los empleados e influye comportamientos y expectativas ejemplo empresas que la utilizan toyota, 3M, merck, hp, sony, honda.
En otros términos, la cultura organizacional representa las normas informales no escritas que orientan el comportamiento y las acciones diarias de los miembros de una organización para alcanzar los objetivos organizacionales.
DEFINICIONES DE CULTURA ORGANIZACIONAL
1. Es el conjunto de temas básicos compartidos por un grupo que aprendió la manera de resolver sus problemas de adaptación externa e integración interna. Y que funciona bien hasta el punto de ser considerada validad y deseable para ser transmitida a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir frente a los problemas.
2. es la manera tradicional de pensar y cumplir las tareas compartidas por todos los miembros de la organización, lo cual deben aprender los nuevos miembros y estar de acuerdo con ella para ser aceptados en el servicio de la organización.
La cultura organizacional se compara con un ICEBERG la parte visible que apenas sobresale son algunos aspectos formales como políticas y directrices, métodos y procedimientos, objetivos, estructura organizacional y tecnología adoptada se perciben con más facilidad, mientras que la mayor parte permanece oculta bajo las aguas y fuera de la visión de las personas como los aspectos informales como percepciones, sentimientos, actitudes, valores, interacciones informales, normas grupales, etc, estos aspectos ocultos son los mas dificles de comprender e interpretar, asi mismo son resistentes a cambios y transformaciones. VER FIGURA 6.1 pag 144.
COMPONETES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL: 3 niveles
1. ARTEFACTOS: son los elementos concretos que cada uno ve, oye y siente cuando se encuentra con una organización, incluyen los productos, servicios y estandares de comportamientos de los miembros de una organización. Ejemplo cuando se visita una oficina se nota como se visten, como hablan y de que hablan, como se comportan y que es importante para las personas.
En resumen son todos los elementos o eventos que pueden indicar visula o auditivamente, cmo es la cultura de la organización, los símbolos, las historias, los heroes, los lemas y las ceremonias anuales son ejemplos de artefactos.
2. VALORES COMPARTIDOS son los valores destacados que se tornan importantes para las personas, los cuales definen las razones para hcer lo que hacen, sirven como justificaciones aceptadas por todos los miembros y muchas veces son creados originalmente por los fundadores de la organización.
3. PRESUPUESTOS BASICOS: nivel mas intimo, profundo y oculto de la cultura organizacional, son las creencias inconscientes, percepciones, sentimientos y presupuestos dominantes en las personas.
VALOR: las organizaciones deben agregar valor continuamente a lo que hacen para ser competitivas. La palabra valor tiene diferentes significados en la teoría de admón. Y lo importante es que la organización sepa incrementar todos estos valores para garantizar la satisfacción de todos sus grupos de interés.
1. VALORES ORGANIZACIONALES: temas que deben tener prioridad en el proceso de decisión, en el comportamiento o en la actitud de las personas en las organizaciones.
2. VALORES PERSONALES: ideales y expectativas que las personas asumen como esenciales y primordiales.
3. VALOR PARA EL ACCIONISTA retorno que el accionista percibe y evalúa en sus inversiones y transacciones financieras en la organización.
4. VALOR PARA EL CLIENTE retorno que el cliente percibe y evalúa en las transacciones con la organización al adquirir sus productos o servicios.
ELEMENTOS PRINCIPALES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:
1 lo cotidiano del comportamiento observable, como interactúan, el lenguaje, gestos.
2. las normas o reglas que influyen en los grupos y sus comportamientos ejem en los comedores, en los momentos libres y en las actividades informales.
3. los valores dominantes defendidos por una organización como la ética, el respeto por las personas, la calidad de sus productos o los precios bajos.
4. la filosofía administrativa que guía y orienta las políticas de la organización respecto de los empleados, clientes y accionistas.
5. las reglas de juego como funcionan las cosas, que debe aprender un nuevo empleado para tener éxito y ser aceptado como un miembro de un grupo.
6. el clima organizacional los sentimientos de las personas y la manera como interactúan entre si, con los clientes y con los elementos externos.
CULTURAS CONSERVADORAS Y CULTURAS ADAPTABLES: figura 6-3.
ADAPTABLES: se caracterizan por su maleabilidad, flexibilidad y orientación hacia la innovación y el cambio.
NO ADAPTABLES O CONSERVADORAS: por su rigidez y orientación hacia el mantenimiento del statu quo y el conservadurismo.
VER CUADRO 6.4
TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Cada organización tiene su propia cultura interna, que constituye su personalidad y sus características particulares.
1. Cultura tipo EQUIPO FUTBOL valora el talento, la acción emprendedora y el desempeño por el compromiso, ofrece grandes recompensas financieras y reconocimiento individual.
2. Cultura tipo CLUB énfasis en la lealtad, para el bien del grupo y privilegia el derecho de las personas, cree en los generalistas y en el progreso gradual de la carrera profesional.
3. Cultura tipo FORTALEZA ofrece poca seguridad en el empleo, opera con mentalidad de supervivencia y estimula a cada individuo a establecer diferencias, focaliza la atención en las oportunidades de cambio.
4. Cultura tipo ACADEMIA valora las relaciones a largo plazo, hace énfasis en el desarrollo sistemático de la carrera, entrenamiento regular y avance profesional basado en la obtención de experiencia y habilidad en conocimientos funcionales.
El éxito futuro en la carrera dependerá de la elección para trabajar en una organización que permita la adecuación entres sus características propias de personalidad y las características de la cultura.
SE PUEDE CAMBIAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL? SI
La cultura puede ser factor de éxito o fracaso en las organizaciones, puede ser flexible e impulsar la organización, pero también puede ser rígida y entrabar su desarrollo. La punta del iceberg es la mas fácil de cambiar, el nivel invisible están los valores compartidos y los presupuestos desarrollados durante la historia de la organización, este nivel es difícil de cambiar, con el correr del tiempo los cambios operados en el primer nivel provocan cambios en las creencias mas profundas.
SOCIALIZACION ORGANIZACIONAL
Se le da este nombre a la manera como la organización recibe a los nuevos empleados y los integra a su cultura, a su contexto y a su sistema para que se comporten de acuerdo con sus expectativas.
Los empleados aprenden la cultura organización de varias maneras:
1. HISTORIAS cuentos y relatos sobre el fundador de la compañía, recuerdos sobre dificultades o eventos especiales, reglas de conducta y reubicación de empleados. Aciertos y errores del pasado que validan las prácticas del presente.
2. RITUALES Y CEREMONIAS: actividades repetitivas que expresan los valores principales de la organización. Las ceremonias y aniversarios son rituales que reúnen y aproximan la totalidad de los empleados para reducir los conflictos, motivar y reforzar la cultura.
3. SIMBOLES MATERIALES: estos constituyen la comunicación no verbal por ejemplo el edificio, las salas y escritorio, el tamaño y la distribución de las oficinas etc. Definen el grado de igualdad o diferenciación entre las personas y el tipo de comportamiento.
4. LENGUAJE muchas organizaciones utilizan el lenguaje como medio para identificar los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender el lenguaje, el miembro confirma la aceptación de la cultura y ayuda a preservarla, las organizaciones desarrollan términos singulares para describir equipos, oficinas, personas clave, proveedores, clientes o productos.
la manera como las personas se visten y los documentos utilizados constituyen maneras de expresar la cultura organizacional.
OPCIONES DE SOCIALIZACION DE NUEVOS EMPLEADOS:
El programa de integración puede ser:
1. FORMAL O INFORMAL: formal el nuevo empleado es segregado y diferenciado para hacer explicito su papel de novato, informal ubica al nuevo empleado inmediatamente en su cargo, con poca o ninguna atención especial.
2. INDIVIDUAL O COLECTIVO: los nuevos miembros, pueden socializarse individualmente o agruparse y procesarse a través de un conjunto idéntico de experiencias, como el servicio militar.
3. UNIFORME Y VARIABLE el programa establece fases estandarizadas de transición de la etapa de aspirante a la etapa de empleado. Es espontaneo sin estar sujeto a procedimientos determinados.
4. SERIADO O ALEATORIO: utiliza papeles que entrenan y estimulan al nuevo empleado, como los programas de aprendizaje de tutorías. La socialización aleatoria no utiliza papeles y los nuevos empleados deben actuar por su propia cuenta.
5. REFUERZO O ELIMINACION confirma y apoya ciertas cualidades y calificaciones del nuevo empleado necesarios para desempeñar el cargo de éxito. La socialización por eliminación intenta eliminar o neutralizar ciertas características indeseables del reclutamiento y adaptarlo al nuevo papel que va a desempeñar.
METODOS DE SOCIALIZACION ORGANIZACIONAL: esta busca crear un ambiente de trabajo favorable para el nuevo empleado. Los métodos mas utilizados son:
1. PROCESO SELECTIVO: inicia en las entrevistas de selección el las cuales el candidato conoce su futuro ambiente de trabajo, la cultura, los colegas, etc. antes de que el candidato sea aceptado este proceso le permite observar como funciona la org.
2. CONTENIDO DEL CARGO: el nuevo empleado debe recibir tareas exigentes y capaces de proporcionarle éxito al comienzo de su carrera esto lo motiva, cuando a los principiantes les asignan tareas fáciles no tienen oportunidad de experimentar éxito ni motivación.
3. SUPERVISOR COMO TUTOR: este representa el punto de unión con la organización y la imagen de la empresa, si el supervisor realiza un buen trabajo la org. Tiende a ser vista de forma positiva y si no es suficiente en la conducción la org es vista de forma negativa. El supervisor debe realizar cuatro funciones:
Transmitir una descripción clara de la tarea que debe realizar
Proporcionar toda la información técnica para ejecutar la tarea
Negociar con el nuevo empleado las metas y resultados que debe alcanzar
Dar retroalimentación adecuada al desempeño del nuevo empleado
4. GRUPO DE TRABAJO: la integración del nuevo empleado debe ser atribuida a un grupo de trabajo que pueda generarle un efecto positivo y duradero, estos grupos tienen influencia sobre las creencias y aptitudes de los individuos respecto de la organización y de cómo deben comportarse.
5. PROGRAMA DE INTEGRACION: programa formal e intensivo de entrenamiento inicial destinado a los nuevos miembros de la organización, para familiarizarlos con el lenguaje usual de la orga., cultura organizacional, misión, objetivos, principales productos y servicios, etc. también recibe el nombre de PROGRAMA DE INDUCCION su objetivo es que el nuevo participante aprenda e incorpore los valores, normas y estándares de comportamiento que la org considere imprescindibles
En algunas organizaciones el programa de integración son desarrollados por el órgano de entrenamiento y ejecutados por los gerentes de línea estos duran de uno a cinco días, a mediano plazo son acompañados por un supervisor que evalúan su desempeño. Si el nuevo miembro ocupa una posición destacada en niveles de gerencia o dirección, el programa de integración puede tardar meses y abarcar una agenda que programa su prmanencia en las diversas áreas o deptos. de la org. Con un tutor permanente (sub gerente o director) y un tutor especifico para cada area involucrado en la agenda.
Casi siempre el nuevo empleado recibe un manual que trae información básica para integrarse a la organización o manual del empleado.
El programa de orientacion busca alcanzar los siguientes objetivos
1- REDUCIR LA ANSIEDAD DE LAS PERSONAS: la ansiedad es provocada por el temor de fracasar en el trabajo, esta es reducida cuando los nuevos empleados reciben orientación y apoyo de la tutoria de empleados experimentados
2. REDUCIR LA ROTACION: esta es más elevada durante el periodo inicial del trabajo, ya que los nuevos se sienten ineficientes, indeseados e innecesarios, la orientación eficaz reduce esta reacción
3. ECONOMIZAR TIEMPO: cuando los nuevos no reciben orientación tardan mas tiempo en conocer su trabajo, organización y los colegas. Cuando los colegas y el supervisor los ayudan de manera integral se integran mejor y con mas rapidez
4. PARA DESARROLLAR EXPECTATIVAS REALISTAS: a través del programa de orientación los nuevos empleados saben que se espera de ellos y cuales son los valores deseados por la organización.
EMPOWERMENT
Busca aumentar la energía, el esfuerzo y la dedicación de todos, empowerment significa dar poder a los empleados para aprovechar al máximo el talento colectivo.
ALGUNOS PRINCIPIOS PARA DAR EMPOWERMENT A LAS PERSONAS:
1. dar a las personas un trabajo que consideren importante
2. dar a las personas autoridad y responsabilidad plenas, independencia y autonomía en sus tareas y recursos
3. permitir que las personas tomen decisiones respeto a su trabajo.
4. dar visibilidad a las personas y proporcionarles reconocimiento por sus esfuerzos y resultados
5. construir relaciones entre las personas, ligándolas con personas mas importantes y apoyándolas a través de lideres e impulsores
6. divulgar información en todos los niveles. Información es poder que habilita a las personas a pensar y actuar mejor.
7. pedir opinión respecto de los asuntos de trabajo. Que se enorgullezcan de pertenecer a las organización
8. destacar la colaboración y el espíritu de equipo.
9. extender empowerment a todos los niveles y áreas de la organización
EL SECRETO CONSISTE EN UTILIZAR TODO EL PERSONAL, TODAS LAS HABILIDADES, TODO EL TIEMPO, Y DAR AUTORIDAD Y RECURSOS A LAS PERSONAS Y DEJARLAS ACTUAR.
CAPITULO 7
CARGO es la descripción de todas las actividades desempeñadas por una persona (el ocupante), englobadas en un todo unificado, en el cual ocupa cierta posición formal en el organigrama de la empresa y esta debe ser una posición definida.
La posición del cargo en el organigrama define su nivel jerárquico, la subordinación (a quien corresponde), los subordinados (sobre quien ejerce autoridad), y el departamento o división en que esta situado.
Desde la perspectiva horizontal , cada cargo esta alineado con otros cargos del mismo nivel jerárquico (directores, gerentes, jefes, operadores), desde la perspectiva vertical, cada cargo esta incluido en algún departamento, división o área de la empresa. Desde este enfoque los cargos no existen al azar, SINO QUE SE DISEÑAN, PROYECTAN, DELINEAN, DEFINEN Y ESTABLECEN INTENCIONALMENTE, dentro de cierta racionalidad: la búsqueda de la eficiencia de la organización.
Desde otra perspectiva el cargo es una unidad de la organización y consta de un conjunto de deberes y responsabilidades que lo separan y distinguen de los demás cargos.
APLANAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN:
En la década 1990 trajo una serie de imposiciones externas que obligaron a las empresas a ser mas agiles, ligeras y planas, producir cada vez mas con cada vez menos para ser competitivas en el mercado global por consiguiente, las empresas disminuyeron sus estructuras tanto en sentido horizontal – mediante la fusión o eliminación de departamentos – vertical, ,mediante la reducción de niveles jerárquicos.
DISEÑO DE CARGOS:
Incluye la especificación del contenido de cada cargo, los métodos de trabajo y las relaciones con los demás cargos.
DEFINICIONES DE DISEÑO DE CARGOS:
Proceso de organización del trabajo a través de las tareas necesarias para desempeñar un cargo especifico.
Incluye el contenido del cargo, las calificaciones del ocupante y las recompensas de cada cargo para atender las necesidades de los empleados y de la organización.
Diseñar un cargo significa definir cuatro condiciones básicas:
1 el conjunto de tarea o atribuciones que el ocupante deberá desempeñar (contenido del cargo)
2. como deben desempeñarse las tareas o las tareas o las atribuciones (métodos y procesos de trabajo)
3. a quien deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad), es decir, quien es su inmediato superior
4. a quien deberá supervisar y dirigir (autoridad) el ocupante del cargo, es decir, quienes son sus subordinados.
El diseño de cargos define el grado de responsabilidad del o de libertad del ocupante: si el cargo ofrece compromiso personal con el negocio o con el cliente, o si el cargo ata al individuo a condiciones humillantes o a reglas burocráticas.
El diseño de cargos en la org. Es un actividad que no se encuentra específicamente asegurada a un órgano. Difícilmente es una función de staff de la ARH. En la mayoría de los casos permanece en manos del órgano de ingeniería industrial que diseña cargos manufactureros, o de organización y métodos que diseña cargos de oficina que se encargan de la planeación y la distribución de las tareas y funciones de la mayor parte de la organización. Los demás cargos (de las áreas administrativas, financieras y mercadológicas), casi siempre están diseñadas por las respectivas gerencias, en un proceso ininterrumpido de solución de problemas y mejoramiento continuo, esto significa que los cargos siempre están en evolución, innovación y cambio para adaptarse a las continuas transformaciones que experimenta la organización.
CAPITULO 7
MODELO CLASICO TRADICIONAL:
Pregonado por Gantt, Taylor y Gilbreth en el siglo XX, definían los cargos a partir de la división del trabajo y la fragmentación de tareas, asi establecieron una separación rigida entre el pensar (gerencia)y el ejecutar (obrero). El gerente manda y el obrero obedece y ejecuta las tareas sencillas y repetitivas, en este modelo la EFICIENCIA ES LA MAXIMA PREOCUPACION:
Los principales aspectos del modelo clásico de diseño de cargo son.
1. la persona como apéndice de a maquina: la tecnología es primero, las personas después. El diseño de cargos sirve para la tecnología y los procesos de producción y las personas solo son un recurso productivo.
2. fragmentación del trabajo: el trabajo se divide y fragmenta, con el fin de que cada persona ejecute una sola tarea, sencilla y repetitiva, teniendo en cuenta un tiempo estándar para realizarlo y los ciclos de producción. En armonía, acompasada y coordinada, toda actividad humana estandarizada.
3. énfasis en la eficiencia: se programa el ritmo del trabajo y este se mide atreves de estudios de tiempo (tiempo estándar 100%). El obrero que consigue mayor eficiencia recibe premio de producción, teniendo en cuenta el concepto de homo economicus (hombre económico, movido, motivado por una racionalidad económica). Este método aumentara los dividendos de la organización, las ganancias de los trabajadores serán mayores, en función de los incentivos salariales.
4. permanencia descansa en la suposición de estabilidad y mantenimiento del proceso productivo a largo plazo, que es definitivo y esta hecho para siempre. No prevén cambios.
El diseño clásico funciona dentro del enfoque de sistema cerrado: se excluyen las variables del sistema, para que el resto funcione dentro de una relación determinada de causa y efeto. Es la teoría de la maquina: la organización y las personas funcionan dentro una lógica sencilla y mecánica en que el trabajador y el cargo reciben el mismo tratamiento que las maquinas.
El diseño clásico se proyecto par alcanzar las siguientes ventajas:
1. reducción de costos
2. estandarización
3. apoyo a la tecnología
El diseño clásico trajo desventajas y limitaciones:
1. cargos sencillos y repetitivos se tornan monótonos y planos
2 desmotivación en el trabajo
3. trabajo individualizado y aislado
4. monopolio de la jefatura
5. era de la información
También se le denomina modelo de relaciones humanas, porque surgió de un experimento en Hawthorne, en la década de 1930, el concepto de homo economicus, fue sustituido por el concepto de homo social, (persona motivada por recompensas sociales). Con este modelo surgieron los primeros conceptos sobre liderazgo, motivación, comunicación y temas relacionados con las personas y su supervisión. sustituyó el concepto clásico énfasis en las tareas por el énfasis en las personas y los grupos sociales. Se enfoco mas por el contexto de cargo que por el contenido del cargo por esta razón el diseño de cargo no es diferente al clásico. Para reducir la monotonía y lo tedioso de la tarea, el modelo busca momentos de escape en las horas de tiempo libre y en momentos esporádicos mediante la interaccion social.
El modelo humanista centra su atención de manera especial en el ambiente del cual se realiza la tarea y en las actividades que ejecuta en trabajador y que no están directamente relacionados con el trabajo.
Ventajas esperadas cargos sencillos, requieren poco entrenamiento y facilitan la selección, cargos sencillos requieren personas con pocas habilidades y salarios bajos, cargos sencillos permiten intercambio rápido y fácil de ocupantes. Debido a la mecanización el ocupante no permanece fácilmente cansado. La estandarización facilita el control y permite la supervisión mas amplia con muchos subordinados. La estandarización y la mecanización facilitan la previsibilidad de la producción. La administración tiene control absoluto sobre los trabajadores.
Resultados reales: quizá no exista ahorro en la selección y el entrenamiento, debido a la rotación de personal, el elevado ausentismo y rotación requieren trabajadores extras, lo que eleva los costos de producción. Debido a la monotonía del trabajo en línea, la productividad desciende y entonces es necesario aumentar los incentivos salariales. La monotonía del trabajo trae consigo la alienación y la falta de compromiso, lo cual provoca problemas de productividad y de calidad. La rotación y el ausentismo elevan los costos de reclutamiento y de selección, además de incrementar los costos de producción, la supervisión aumenta la distancia entre el trabajo y la administración.
MODELO SITUACIONAL O CONTINGENTE:
Este modelo representa el enfoque mas amplio y complejo, considera 3 variables las personas, las tareas y la estructura de la organización. El nombre SITUACIONAL se deriva de la adecuación de del diseño de cargos en la s 3 variables. Como estas 3 variables toman características diferentes, el resultado es relativo y situacional, y no fijo ni rutinario.
El modelo situacional se basa en cinco dimensiones esenciales que todo cargo debe tener
1. Variedad utilizar diversas habilidades y conocimientos del ocupante, diversos equipos y ejecutar diversas tareas, un cargo con variedad elimina la rutina
2. autonomía grado de independencia, libertad y criterio personal del ocupante para planear y ejecutar su trabajo,
3 Significado de las tareas: cuando se tiene noción de la importancia de las tareas que ejecuta, mayor es su contribución y mas elevada su responsabilidad.
4. identidad con la tarea: el grado en que el ocupante del cargo debe ejecutar y completar una unidad integral del trabajo, la identidad se relaciona con la posibilidad de la persona de efectuar un trabajo completo.
5. retroalimentación: cantidad de información de retorno que recibe el ocupante para evaluar la eficiencia de sus esfuerzos en la producción de resultados.
Reorganización y ampliación del cargo para proporcionar adecuación
Pg. 188-228
Descripción de cargos: Es la definición escrita de lo que hace el ocupante del cargo, como lo hace, en que condiciones lo hace y porque lo hace.
Datos incluye un formato de descripción de cargos: Nombre del cargo, resumen de las actividades que se deben desempeñar y las principales responsabilidades.
Ver figura 7.13 pag. 184
Análisis de cargo: Significa detallar que exige el cargo del ocupante en términos de conocimientos, habilidades y capacidades para desempeñar el cargo de manera adecuada.
Factores de especificación de cargos:
Son los siguientes: Requisitos intelectuales, físicos, responsabilidades por, condiciones de trabajo.
Requisitos intelectuales:
Instrucción necesaria, experiencia anterior, iniciativa, aptitudes.
Requisitos físicos: Esfuerzo físico, concentración visual o intelectual, destrezas o habilidades, constitución física.
Responsabilidades por: Supervisión de personas, material, equipo o herramientas, dinero, títulos o documentos, contactos internos o externos.
Condiciones de trabajo: Ambiente físico de trabajo, riesgos de accidentes.
Métodos para información de cargos:
Hay tres métodos para obtener información de cargos: Entrevista, cuestionario y observación.
Hay tres tipos de entrevistas: Individual, Grupal (cuando varias personas ocupan el mismo cargo, ejemplo: cajeros del banco) , o con el supervisor.
Ventajas del método de cuestionario: Es diligenciado por el ocupante del cargo, por el supervisor o por ambos. La principal ventaja es la eficiencia y rapidez para recoger información de un gran numero de empleados. Su costo operacional es menor que la entrevista, en cambio, su planeación y montaje requieren tiempo y pruebas preliminares.
El método de observación se aplica en los siguientes cargos: En cargos sencillos, rutinarios y repetitivos, como operadores de maquinas.
Hay 6 etapas del proceso de análisis de cargo:
1) Examinar la estructura de cada cargo y de la organización.
2) Definir la información requerida para el análisis de cargos,
3) Seleccionar los cargos que se deben analizar
4) Recolectar los datos necesarios para en análisis
5) Preparar descripciones de cargos 6)Preparar las especificaciones de los cargos.
Principales aspectos a considerar en el análisis y descripción de cargos:
Revisar información preliminar sobre el cargo
Conducir entrevistas
Consolidar la información sobre el cargo
Verificar la descripción del cargo.
Los objetivos principales de la descripción y en análisis de cargos es ayudar al reclutamiento, ayudar a la selección de personas, brindar material para entrenamiento, servir de base para la evaluación y clasificación de cargos, evaluar desempeño, servir de base para programas de higiene.
CARGO:
Es la composición de todas las actividades desempeñadas por una persona.
MODELOS DE CARGOS
Clásico (trata a las personas como maquinas)
Humanicista (preocupado por los aspectos de contexto y no por el contenido de los cargos.)
Situacional (presenta enfoque mas amplio y actual).
CAPITULO 8
Evaluacion del desempeño humano
Son tres aspectos los que las organizaciones deben evaluar: Resultados, desempeño, Factores críticos de éxito (aspectos fundamentales para que la organización sea exitosa).
EVALUACION DE DESEMPEÑO:
Es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona, en función de las actividades que cumple, metas y resultados a alcanzar.
Para la evaluación de desempeño deben formularse seis preguntas principales: Porque evaluar, que evaluar, como evaluar, quien debe evaluar, cuando evaluar, como evaluar.
Porque evaluar el desempeño? Porque toda persona debe recibir retroalimentación respecto de su desempeño para saber como marcha en el trabajo y el cumplimiento de objetivos y metas.
Las practicas mas comunes que adoptan algunas empresas para administrar los servicios con excelencia son los siguientes:
1 Concepto estratégico: desarrollan una estrategia exclusiva para satisfacer las necesidades del cliente para conquistar su lealtad.
2. Alta gerencia comprometida con la calidad: su administración no solo tiene en cuenta el desempeño financiero mensual sino en especial, el desempeño de los servicios.
3. Establecimiento de estándares elevados: mejorar la calidad al 100%.
Sistemas para monitorear el desempeño: las empresas auditan con regularidad el desempeño de sus servicios y de sus competidores.
5. Sistemas para atender quejas: las empresas agiles atienden con rapidez y generosidad las quejas de sus consumidores y proporcionan otros servicios gratuitos cuando su desempeño es deficiente.
6 Satisfacción de los empleados y de los clientes: las empresas de éxito creen que sus relaciones con los empleados se reflejan directamente en las relaciones con los consumidores por tal motivo crean un ambiente de apoyo a los empleados y los recompensan por el buen desempeño.
Quien debe evaluar el desempeño? Las organizaciones utilizan diferentes alternativas para evaluar el desempeño del empleado. Las mas democráticas y participativas dan al empleado la responsabilidad de autoevaluar con libertad su desempeño, muchas encargan esta responsabilidad al gerente inmediato, para reforzar la jerarquía, otras buscan integrar al gerente y al subordinado en la evaluación, en otras el órgano de RH centralizar y monopoliza el proceso de evaluación.
AUTOEVALUACION DE DESEMPEÑO:
Cuando el empleado es responsable de su desempeño y del monitoreo con la ayuda del superior. Cada persona evalúa constantemente su desempeño con eficiencia y eficacia.
EVALUACION DEL GERENTE:
El gerente o supervisor evalúa el desempeño del personal con la asesoria del órgano de RH que establece los medios y los criterios para realizar la evaluación. El RH asume la función de staff para implementar acompañar y controlar el sistema mientras que el gerente mantiene la autoridad de línea evaluando el trabajo de los subordinados por medio del sistema.
EVALUACION DEL EMPLEADO Y EL GERENTE:
Es el involucramiento del individuo y del gerente en la evaluación. El gerente sirve de guía, orienta, da todos los recursos al empleado, mientras que el empleado evalúa su desempeño en función de la retroalimentación suministrada por el gerente.
EVALUACION POR EQUIPO DE TRABAJO:
El equipo evalúa el desempeño de los miembros y programa con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorar, el equipo se responsabiliza de la evaluación de desempeño de sus participantes y define los objetivos y las metas por alcanzar.
EVALUACION DE 360 GRADOS:
Se llama evaluación circular del desempeño y en ella participan todas las personas que mantienen alguna interacción con el evaluado. Es mas rica porque recolecta información de varias fuentes y garantiza la adaptabilidad y el ajuste del empleado a las diversas exigencias del ambiente.
EVALUACION HACIA ARRIBA
Es una faceta de la alternativa anterior. Permite que el equipo evalúe como proporciono el gerente los medios y recursos para que el equipo alcanzara sus objetivos y como podría incrementar la eficacia, además permite que el grupo promueva negociaciones e intercambios con el gerente exigiendo nuevos enfoques.
COMISION DE EVALUACION DE DESEMPEÑO:
Es una evaluación colectiva realizara por un grupo de personas directa o indirectamente interesadas en el desempeño de los empleados. Participan miembros permanentes (el presidente de la organización, el director del órgano de RH) y los miembros transitorios (el gerente de cada empleado evaluado y su respectivo superior).
EVALUACION DEL ORGANO DE RECURSOS HUMANOS
Es una alternativa corriente en organizaciones, RH asume totalmente la responsabilidad de la evaluación de desempeño de todas las personas de la organización.
METODOS TRADICIONALES DE EVALUACION DE DESEMPEÑO:
Escalas graficas, selección forzada, investigación de campo, incidentes críticos y listas de verificación.
ESCALAS GRAFICAS:
Es una tabla de doble entrada, en que las filas muestran los factores de evaluación y las columnas indican los grados de evaluación de desempeño. Ver figura 8.3
SELECCIÓN FORZADA:
Consiste en evaluar el desempeño de las personas mediante bloques de frases descriptivas que enfocan determinados aspectos del comportamiento. Cada bloque esta compuesto de dos, cuatro o mas frases. El evaluador debe escoger forzosamente una o dos frases en cada bloque, las que mas se apliquen el desempeño del empleado evaluado, o escoger la frase que mas representa el desempeño del empleado y la frase que mas se distancia de él.
INVESTIGACION DE CAMPO:
Se basa en el principio de la responsabilidad de línea y función de staff, en el proceso de evaluación de desempeño. Requiere entrevista con un especialista en evaluación y los gerentes. Se desarrolla en cuatro etapas: entrevista de evaluación inicial entrevista de análisis complementario, planeación de las medidas y acompañamiento posterior de los resultados.
Cual es el método de los incidentes críticos? Es un método tradicional de evaluación de desempeño bastante sencillo, basado en las características extremas(incidentes críticos) que representan desempeño muy positivo (éxito) o muy negativo (fracaso).
LISTAS DE VERIFICACION:
Esta basado en una relación de factores de evaluación que se deben considerar en cada empleado. Cada uno de estos factores recibe una evaluación cuantitativa. La lista funciona como una especie de recordatorio par que el gerente evalúe las características principales de un empleado, en la practica es una simplificación del método de escalas graficas.
NUEVOS ENFOQUES DE LA EVALUACION DE DESEMPEÑO HUMANO:
1. los indicadores deben ser sistémicos y mirar la empresa como un todo homogéneo e integrado.
2. Los indicadores se deben escoger en conjunto para evitar distorsiones y no excluir otros criterios de evaluación, hay cuatro tipos: indicadores financieros, indicadores ligados al cliente, indicadores internos, indicadores de innovación
3. La evaluación de desempeño se debe basar en índices objetivos de referencia, que puedan jalonar el proceso.
4. La evaluación de desempeño debe tener en cuenta el contexto general.
5. La evaluación de desempeño como elemento integrador de las practicas de RH.
6. La evaluación de desempeño se basa en procesos no estructurados.
7. La evaluación de desempeño como forma de retroalimentación
La evaluación de desempeño hace cada vez mas énfasis en los resultados
La evaluación de desempeño se esta relacionando con la noción de expectación o relación.
EVALUACION PARTICIPATIVA Y POR OBJETIVOS:
Es un sistema avanzado, esta enfocado en el futuro y no por la apreciación del pasado. Esta orientado hacia la planeación del desempeño futuro que hacia el juzgamiento del desempeño pasado.
ETAPAS:
1 Formulación de objetivos consensúales
2. Compromiso personal frente a la consecución de los objetivos conjuntamente establecidos
3. Negociación con el gerente sobre la asignación de los recursos y los medios necesarios
4. Desempeño es el comportamiento del evaluado para conseguir objetivos
5. Monitoreo constante de los resultados y comparación de los objetivos formulados
6. Retroalimentación intensiva y evaluación conjunta continua.
Cuales son los dos aspectos principales del contrato de desempeño en EPPO? 1. El informe de responsabilidades básicas (relaciona las actividades que el empleado deberá desempeñar) y los estándares de desempeño (se refieren a descripciones de los resultados u objetivos a alcanzar.
APLICACIONES Y PROPOSITOS DE LA EVALUACION DE DESEMPEÑO:
1. Procesos de admisión de personas (sirve de insumo al inventario de habilidades y es base para el reclutamiento y selección ya que indica actitudes adecuadas de los nuevos empleados)
2. Procesos de aplicación de personas (proporcionan información sobre como se integran e identifican las personas con sus cargos y tareas.
3. Proceso de compensación de personas ( indica si las personas son motivadas y recompensadas por la organización)
4. Procesos de desarrollo de personas (indica las fortalezas y debilidades de cada empleado)
5. Procesos de mantenimiento de personas (indica el desempeño y los resultados alcanzados por las personas.
6. Proceso de monitoreo de personas (proporciona retroalimentación a las personas sobre su desempeño y potencialidades de desarrollo.
COMPENSACION O RECOMPENSA:
Significa retribución, premio o reconocimiento por los servicios de alguien. Es el elemento fundamental en la gestión de las personas.
ENFOQUES DE LA COMPENSACION
Hay dos enfoques: Tradicional y moderno
Cual es el enfoque tradicional? Destaca el modelo de homo económicos, las personas están motivadas de manera exclusiva por incentivos salariales, financieros y materiales.
Cual es el enfoque moderno? Predomina el modelo de hombre complejo, las personas están motivadas por gran variedad de incentivos como salarios, objetivos y metas por alcanzar. Aquí la remuneración obedece a sistemas flexibles y se basa en las metas y resultados que deben alcanzar las personas con énfasis en el desempeño futuro y en valores variables y flexibles.
Enviado por: Ing.+Lic. Yunior Andrés Castillo S.
"NO A LA CULTURA DEL SECRETO, SI A LA LIBERTAD DE INFORMACION"®
Santiago de los Caballeros, República Dominicana, 2016.
"DIOS, JUAN PABLO DUARTE, JUAN BOSCH Y ANDRÉS CASTILLO DE LEÓN – POR SIEMPRE"®
Autor:
Yunior Andrés Castillo Silverio.
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