La calidad de los productos y servicios genera una mayor satisfacción en los clientes, y consecuentemente mayor fidelidad hacia la empresa.
Esto puede traducirse en un incremento en las ventas y en una mejor imagen de la compañía, lo que a su vez contribuye a aumentar el valor marca de los productos y la capacidad de generación de ingresos futuros. Mejorar la productividad, esto implica generar un mayor volumen de producto con la misma cantidad de insumos, o un mismo volumen con una cantidad de insumos menor; también significa fijar objetivos de productividad, determinar estrategias y acciones concretas para su logro, y medir los resultados obtenidos. Esta práctica comprende el mejor y más pleno aprovechamiento de cada uno de los recursos, se trate de materiales, maquinarias, instalaciones, mano de obra o valores monetarios.
Cadena de suministro:
Una cadena de suministro (en inglés, Supply Chain) es una red de instalaciones y medios de distribución que tiene por función la obtención de materiales, transformación de dichos materiales en productos intermedios y productos terminados y distribución de estos productos terminados a los consumidores.
Una cadena de suministro consta de tres partes:
1) El suministro;
2) La fabricación;
3) La distribución
La parte del suministro se concentra en cómo, dónde y cuándo se consiguen y suministran las materias primas para fabricación; la fabricación convierte estas materias primas en productos terminados y la Distribución se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a través de una red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y termina con los clientes de tus clientes.
Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los clientes están eslabonados por la demanda de los consumidores de productos terminados, al igual que los intercambios materiales e informáticos en el proceso logístico, desde la adquisición de materias primas hasta la entrega de productos terminados al usuario final."
Objetivos de la cadena de suministro:
1) Promover un adecuado servicio al consumidor final;
2) La entrega de los productos en tiempo, forma y calidad;
3) Capacidad de entrega de la variedad de los productos;
4) Balance adecuado; Tipos de cadenas de suministros;
• La cadena de suministros estratégica, que consiste en decidir acerca de la tecnología de la producción, el tamaño de la planta, la selección del producto, la colaboración del producto, la colocación del producto en la planta y la selección del proveedor para las materias primas
• La cadena de suministros táctica, supone que la cadena de suministros está dada y se encarga de decidir la utilización de los recursos específicamente: los proveedores, los centros de depósitos y ventas, a través de un horizonte de planificación.
Procesos involucrados en la Cadena de Suministro
1. Planificación;
2. Aprovisionamiento;
3. Pedidos por emergencia;
4. Cumplimiento de pedidos;
5. Traslados y despacho;
6. Proceso de análisis de existencias;
7. Seguimiento de fallas en componentes;
8. Recepción y administración de inventarios;
9. Facturación y emisión de recibos;
10. Administración de garantías;
11. Procesamiento de pagos.
La cadena de suministros engloba aquellas actividades asociadas con el movimiento de bienes desde el suministro de materias primas hasta el consumidor final.
Cadena de valor: La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final descrito y popularizado por Michael Porter
La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de empresa como una poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica. Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta; sin embargo, la práctica ha demostrado que la reducción de costos monetarios tiene también un límite tecnológico, pues en ocasiones ha afectado también la calidad de la oferta y el valor que ésta genera. Por ello el pensamiento sistémico en este aspecto ha evolucionado a desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta se diseña integralmente para atender de modo óptimo a la demanda.
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva, concepto introducido también por Michael Porter; tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo; rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos; cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible; de no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales.
Administración de operaciones
Definición:
Podemos definir la administración de operaciones como el área de la administración de empresas dedicada tanto a investigación como a la ejecución de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificación, organización, dirección y control en la producción tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad productiva, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los costes. A nivel estratégico el objetivo de la administración de operaciones es participar en la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa.
Una definición alternativa es la que define a los administradores de operaciones como los responsables de la producción de los bienes o servicios de las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de operaciones y los sistemas de transformación que se utilizan. Así pues, la administración de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función de operaciones.
De estas definiciones surge claramente que el proceso de dirección de operaciones consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos de lograr optimizar la función de producción. El responsable de la administración de operaciones debe hacer frente a diez decisiones estratégicas, las cuáles son:
Diseño de bienes y servicios
Gestión de la calidad
Estrategia de procesos
Estrategias de localización
Estrategias de organización
Recursos humanos
Gestión del abastecimiento
Gestión del inventario
Programación
Mantenimiento
La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía.
La mayoría de los autores están de acuerdo en que la estrategia de operaciones es una estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado un patrón consistente en la toma de decisiones.
Áreas de decisiones:
Para uno de los principales consultores de Administración de Operaciones a nivel mundial, el norteamericano Roger Schroeder (Profesor de la Universidad de Minnesota) la administración de operaciones tienen la responsabilidad de cinco importantes áreas de decisiones: proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad.
1) Proceso. Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico o instalación que se utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnología, el flujo de proceso, la distribución de planta así como todos los demás aspectos de las instalaciones físicas o de servicios. Muchas de estas decisiones sobre el proceso son a largo plazo y no se pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita una fuerte inversión de capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso físico se diseñe con relación a la postura estratégica de largo plazo de la empresa.
2) Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo plazo la determina el tamaño de las instalaciones físicas que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de espacio. Sin embargo, la planeación de la capacidad determina no sólo el tamaño de las instalaciones sino también el número apropiado de gente en la función de operaciones. Se ajustan los niveles de personal para satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el deseo de mantener una fuerza de trabajo estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a tareas específicas y puestos de operaciones mediante la programación de la gente, del equipo y de las instalaciones.
3) Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que debe ordenar, qué tanto pedir y cuándo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se utilizan para administrar los materiales desde su compra, a través de los inventarios de materia prima, de producto en proceso y de producto terminado. Los gerentes de inventarios deciden cuánto gastar en inventarios, dónde colocar los materiales y numerosas decisiones más relacionadas con lo anterior. Administran el flujo de los materiales dentro de la empresa.
4) Fuerza de trabajo. La administración de gente es el área de decisión más importante en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o presta el servicio. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la selección, contratación, despido, capacitación, supervisión y compensación. Estas decisiones las toman los gerentes de línea de operaciones, con frecuencia con la asistencia o en forma mancomunada con la gerencia de recursos humanos. Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y humana, es una tarea clave para la función de operaciones hoy en día.
5) Calidad. La función de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los bienes y servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de operaciones que requiere del apoyo total de la organización. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones: se deben establecer estándares, diseñar equipo, capacitar gente e inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de calidad.
La atención cuidadosa a estas cinco áreas de toma de decisiones es clave para la administración de operaciones exitosas.
Aspectos fundamentales: La moderna administración de operaciones trabaja sobre tres aspectos fundamentales que son:
La calidad total; lo cual implica entender que el usuario es quien define la calidad; obsesionarse por complacer a los clientes y no contentarse sólo con librarlos de sus problemas inmediatos, sino ir más allá para entender a fondo sus necesidades presentes y futuras, a fin de sorprenderlos con productos y servicios que ni siquiera imaginaban. Este conocimiento ya no es dominio exclusivo de grupos especiales de una organización; por el contrario, lo comparten y lo desarrollan todos los empleados.
La aplicación de métodos científicos; lo cual implica aprender a dirigir la organización como un sistema, desarrollar el pensamiento de procesos, fundar las decisiones en la información y conocer la variación.
Equipo totalmente integrado; Creer en la gente; tratar a todos los integrantes de la organización con respeto, confianza y dignidad; procurar que todos los relacionados con la empresa (clientes, empleados, accionistas, proveedores, la comunidad) ganen siempre y no sólo algunas veces.
Los administradores de operaciones no trabajan solamente en empresas productoras de bienes, también lo hacen en industrias de servicio. En el caso de las industrias de servicio privadas, se emplean gerentes de operaciones en hoteles, restaurantes, aerolíneas, bancos y tiendas al menudeo. En todas estas empresas, los administradores de operaciones, en forma muy parecida a sus contrapartes de las empresas que producen bienes, son responsables del suministro de servicios.
Muchas organizaciones producen una mezcla de bienes y servicios, es por esto que resulta apropiado hacer una clasificación de las industrias en una escala continua.
Plan y etapas de Operaciones:
El contenido de todo Plan de Operaciones gira en torno del ¿cómo? y ¿con qué?, ya que de muy poco nos serviría haber identificado y definido un producto o servicio tan interesante y atractivo que nuestros clientes potenciales estuviesen todos ellos ansiosos de poseerlo, utilizarlo y disfrutarlo si después no fuésemos capaces de fabricarlo, comercializarlo y prestarlo.
Es por ello que los objetivos básicos de cualquier Plan de Operaciones son:
Establecer los procesos de producción / logísticos / de servicios más adecuados para fabricar / comercializar / prestar los productos / servicios definidos por el Plan de la empresa.
Definir y valorar los recursos materiales y humanos necesarios para poder llevar a cabo adecuadamente los procesos anteriores.
Valorar los parámetros básicos (capacidades, plazos, existencias, inversiones, etc.) asociados a los procesos y recursos citados en los dos punto anteriores.
Programar y valorar el período de puesta en marcha.
Las etapas del plan de operaciones son:
Identificar los principales Condicionantes Interno y Externos, impuestos por un plan de la empresa, como por el entorno.
Establecer los Procesos y Operaciones más adecuados.
Definir los Recursos Humanos y Materiales necesarios.
Establecer la Distribución en Planta más adecuada.
Establecer la Localización y Infraestructura Física más adecuada.
Determinar los Plazos y las Capacidades.
Determinar las Existencias y los Costos Unitarios.
Determinar los Gastos Operativos.
Determinar las Inversiones.
Programar y valorar la Puesta en Marcha del Plan de Operaciones.
Estudio y mejora:
Administrar la producción sea de bienes físicos o servicios, comporta un compromiso tanto para con la empresa como para con sus trabajadores, clientes y consumidores, y la sociedad toda en su conjunto. Una empresa debe lograr el óptimo en su funcionamiento para permitir los objetivos de rentabilidad de sus propietarios e inversores, sino también para lograr conservar los puestos de trabajo e inclusive incrementarlos, hacer que los trabajadores tengan un elevado grado de motivación y calidad de vida laboral, generar productos con un alto valor agregado para sus consumidores gracias a un precio justo y un elevado nivel de calidad, y relaciones fructíferas y de largo plazo con sus proveedores. Todo ello no se logra sino es con un trabajo y perfeccionamiento asentado en la ética y la disciplina.
El perfeccionamiento comienza y se sigue todos los días mediante el estudio y la investigación. Para ello el área de operaciones requiere conocimientos en materia de:
Administración de Empresas
Ingeniería Industrial
Productividad
Calidad
Mejora Continua
Comportamiento Organizacional
Matemáticas y Estadísticas Aplicadas
Investigación de Operaciones
Gestión de Costos
Sistemas de Resolución de Problemas y Toma de Decisiones
Sistema de Información Gerencial y para la Toma de Decisiones
Metodología de la Investigación
Marketing
Finanzas Corporativas
Pensamiento Estratégico
Economía y especialmente Economía de la Empresa
Capacitación y Entrenamiento
Supervisión
Liderazgo y Motivación
Trabajo en Equipo
Dinámica de Grupos
Creatividad e Innovación
Pensamiento Sistémico
Gestión del Conocimiento
Inteligencia Emocional – Pensamiento Lateral – PNL – Mapas Mentales – Etc.
Los números y fórmulas cuentan y mucho, pero no menos importante lo son los aspectos humanos y psicológicos. Dejar de lado la creatividad, la innovación, la inteligencia emocional, la dinámica de grupos o el trabajo en equipos entre otros, es condenar a la empresa a la incompetitividad en el mediano y largo plazo. No sólo se trabaja con elementos físicos, como insumos, maquinarias y equipos, sino también con personas, las cuales son las que marcan la diferencia entre una empresa de excelencia y las otras. Es su creatividad, su capacidad de innovación, su capacidad de cambio y adaptación, su espíritu de perfeccionamiento, lo que distingue a las empresas poseedoras de claras ventajas competitivas.
Estos conocimientos se hacen mucho más necesarios cuando se trata de la consultoría, a la cual se le requerirá la capacidad de guiar, asesorar y ayudar a resolver problemas y tomar decisiones complejas.
Estudiar Administración de Operaciones: La Administración de Operaciones es una de las tres funciones principales de cualquier organización y está íntegramente relacionada con las otras funciones de negocios. Todas las organizaciones comercializan, financian y producen , para lo cual resulta clave saber cómo funciona el área de operaciones / producción de las organizaciones. Es por ello que estudiamos cómo se organiza la gente para producir, y la forma en que los bienes y servicios son generados. Por otro lugar estudiamos Administración de Operaciones porque es una porción costosa de una organización.
Misión y estrategia en pos de la productividad:
Para lograr una función de producción eficaz, la organización debe tener una misión y una estrategia. La misión de la organización se define como su propósito, lo que contribuirá a la sociedad. Este propósito es la razón de ser de la organización, esa es, su misión. Una misión se debe establecer a la luz de las oportunidades y amenazas en el medio ambiente, y en las fuerzas y debilidades propias de la organización. El desarrollo de una excelente estrategia no es fácil, pero resulta menos complejo en la medida que la misión este bien definida. Por otro lado, la estrategia constituye el plan de acción al cual recurre la empresa para lograr sus objetivos (misión).
Una estrategia de Administración de Operaciones exitosa debe responder a preguntas tales como:
¿Bajo qué condiciones económicas y tecnológicas intenta la empresa ejecutar su estrategia?
¿Cuáles son las ventajas y desventajas de los competidores?
¿Qué intenta hacer la empresa?
¿En qué etapa del ciclo de vida están los productos y servicios de la empresa?
Los siete ceros y la eliminación de desperdicios: La Administración de Operaciones tiene un papel fundamental en la búsqueda continua, e incesante en la búsqueda de los Siete Ceros:
Cero stock / inventarios
Cero papeles
Cero esperas / demoras
Cero averías
Cero fallas
Cero accidentes
Cero contaminaciones
Esta búsqueda continua de perfeccionamiento encuadra con la necesidad imperiosa de detectar, prevenir y eliminar los desperdicios, algo que toma cada día más auge tanto por la escasez de los recursos, como por los problemas ambientales y ecológicos, sumado a los altísimos grados de competitividad. Ya no hay margen para aquellas empresas que quieren sobrevivir y triunfar en un determinado campo de actividad sujeto a las presiones externas. Eliminar desperdicios mediante la mayor eficiencia de las actividades, eliminando por otro lado aquellas no generadoras de valor, implica un mayor nivel de productividad para la empresa, y con ello una mayor ventaja competitiva en los mercados.
Le cabe al Administrador de Operaciones hacerse cargo de estas responsabilidades, adoptando a tales efectos todas aquellas decisiones necesarias para la generación de productos y servicios de la mejor calidad, al menor coste y, con la mejor entrega y servicios (QCD). En el nuevo contexto de la economía mundial el Administrador de Operaciones debe ser un paladín de la mejora continua.
Nueva política de producción:
Para conseguir la rentabilidad de las empresas en las actuales condiciones del mercado las políticas de producción se orientan según los siguientes criterios:
Flexibilidad del producto y de los procesos productivos.
Calidad y fiabilidad del producto.
Predicibilidad y con confiabilidad del proceso.
Integración del producto, proceso y organización.
Reducción de tiempos de respuesta para el lanzamiento de nuevos productos.
Eliminación del gasto no estrictamente necesario.
Reducción de los tiempos de preparación y de espera.
Automatización de los procesos.
Aumento de la productividad global.
Para dar respuesta a estos criterios, las características operativas de las nuevas factorías pasan a ser las siguientes:
La cantidad de lote económico se aproxima a la unidad.
La dispersión y variedad de la gama del producto no está penalizada por costes extra en la etapa de producción.
Disminuyen hasta casi desaparecer los costes de mano de otra directa con lo que los costes totales son muy sensible al volumen global de producción, dentro de una economía de costes conjunto.
Operación sin personal directo y sin stocks reguladores.
Actividades amplias y costosas de pre-producción.
Respuestas rápidas a los cambios de diseño y a la demanda del mercado.
Elevados niveles de precisión, fiabilidad y calidad.
El control administrativo
Características: Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos, éste debe reunir ciertas características para ser efectivo:
Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional. Un sistema de control deberá ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desee controlar. Así, una pequeña empresa necesita de un sistema de control distinto al de una empresa grande; los controles que se implanten en el departamento de ventas serán diferentes a los controles del departamento de producción y subsiguientes.
Oportunidad. Un buen sistema de control debe manifestarse inmediatamente las desviaciones, siendo lo ideal que las descubra antes de que se produzcan.
Accesibilidad. Todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles de interpretar para facilitar su aplicación. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles para las personas a las que van a ser dirigidos.
Ubicación estratégica. Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecer en ciertas áreas de acuerdo con criterios de valor estratégico.
Control por áreas funcionales:
Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los diferentes niveles y áreas administrativas de la empresa, evaluar las ejecuciones, tanto a nivel genérico como específico, a fin de determinar la acción correctiva necesaria; el control se aplica a las cuatro áreas básicas de la empresa y a cada una de sus sub-funciones, donde se estudiarán las más usuales.
Control de producción: La función del control en esta área busca el incremento de la eficacia, la reducción de costos y la uniformidad y mejora de la calidad del producto; para lograr esto, se aplican técnicas tales como estudios de tiempo y movimientos, inspecciones, programación lineal y dinámica, análisis estadísticos y gráficas.
Control de calidad: Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda originar un defecto en el producto. Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar una calidad específica, tanto en las materias primas como en los productos terminados elaborados por el hombre y, por lo mismo, las normas o estándares deben admitir tolerancias; éstas, a su vez, deben ser específicas, razonables, comprensibles y accesibles. Existen diversas técnicas de control de calidad que pueden variar desde una simple observación hasta técnicas más complicadas como: control estadístico y control por muestreo, mismas que utilizarán en la empresa dependiendo de su tamaño y características.
Control de la producción: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un óptimo rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de producción, cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de ventas. Existen diversos sistemas de control y planeación de la producción, los que varían de acuerdo con el tamaño y la naturaleza del proceso de fabricación. Un sistema adecuado de control de producción reporta los siguientes beneficios:
Disminución de tiempos ociosos.
Reducción de costos.
Evita demoras en la producción
Permite cumplir, al departamento de ventas sus compromisos con los clientes.
Incrementar la productividad.
En la planeación y en el control de producción se utilizan: desde técnicas simplificadas como diagramas, gráficos y estudios de tiempos; hasta la aplicación de métodos y modelos matemáticos.
Control de compras: Relacionada fuertemente con el control de inventarios, esta función verifica el cumplimiento de actividades tales como:
Selección adecuada de los proveedores.
Evaluación de la cantidad y la calidad especificada por el departamento solicitante.
Control de los pedidos desde el momento de su requisición hasta la llegada del material.
Determinación del punto de pedido.
Comprobación de precios.
Control de mercadotecnia: Se refiere a la evaluación de la eficacia de las funciones a través de las cuales se hace el producto al consumidor; comprende áreas tales como: ventas, desarrollo de productos, distribución, publicidad y promoción. Cubre aspectos tales como la efectividad del grupo de ventas y de las compañas publicitarias, por medio de la realización de encuestas. La evaluación en toda esta área, proporciona fundamentos para:
toma de decisiones de la organización en general, al ofrecer información acerca del desenvolvimiento de la empresa en el mercado.
Desarrollo de planes a corto y mediano plazo.
Evaluación de la efectividad de los vendedores.
Sirve también para controlar otras funciones que están relacionadas con el área de mercadotecnia tales como:
Planeación de producción.
Inventarios.
Compras.
Investigación y desarrollo.
Tráfico.
Innovaciones en plantas y equipo.
Finanzas: expansiones, fusiones, etc.
Determinación de las necesidades de efectivo, planta y de recursos humanos
Control de ventas: La función de esta sistema sirve para medir la actuación de las fuerzas de ventas en relación con las ventas pronosticadas, de tal forma que sea posible detectar las variaciones significativas, y adoptar las medidas correctivas adecuadas, tales como mejorar el servicio al cliente en cuanto a rapidez de entrega del producto, mejorar las facilidades de crédito, aumentar el número de visitas, reforzar al vendedor a través de campañas publicitarias, revisar periódicamente las visitas de los vendedores, revisar las cuotas de los mismos, aumentar sus áreas de acción y ampliar su perspectiva.
Control de finanzas: Proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran. Establece lineamientos para evitar pérdidas y costos innecesarios, y para canalizar adecuadamente los fondos monetarios de la organización, auxiliando de esta manera a la gerencia en la toma de decisiones para establecer medidas correctivas y optimizar el manejo de sus recursos financieros. Básicamente, comprende cuatro áreas:
Control presupuestal: Los presupuestos se elaboran durante el proceso de planeación, sin embargo son, también, control financiero, al permitir comparar los resultados reales en relación con lo presupuestado, y proporcionar las bases para ampliar las medidas correctivas adecuadas; un sistema de control presupuestario debe:
Incluir las principales áreas de la empresa: ventas, producción, inventarios, compras, etc.
Coordinar las partes como un todo y armonizar entre sí los distintos presupuestos.
Detectar las causas que hayan originado variaciones y tomar las medidas necesarias para evitar que se repitan.
Servir de guía en la planeación de las operaciones financieras futuras.
Ser un medio que ayude al dirigente a detectar las áreas de dificultad.
Por medio de datos reales y concretos, facilitar la toma de decisiones correspondiente.
Estar acorde al tiempo establecido en el plan, así como adaptarse al mismo.
Contribuir a lograr las metas de la organización.
Control contable: Los informes contables se basan en la recopilación eficiente de los datos financieros provenientes de la operación de una empresa. El objetivo primordial del control contable consiste en identificar las causas de lo ocurrido en las operaciones financieras, para que, en esta forma, la gerencia adopte las decisiones más atinadas para futuras actuaciones.
El control contable debe:
Proporcionar información veraz y oportuna.
Ser un instrumento que ayude a detectar las áreas de dificultad.
Orientar a la gerencia para determinar guías de acción, tomar decisiones y controlar las operaciones.
Establecer las responsabilidades de los que intervienen en las operaciones.
Evitar malos manejos y desfalcos.
Detectar causas y orígenes, y no limitarse al registro de operaciones.
La contabilidad, que es parte primordial del control, proporciona esta información a través, no sólo de registros, sino de los estados financieros, y de análisis e interpretación mediante el estudio de tendencias y la aplicación de las razones financieras que son estándares, medidas o indicadores de la situación financiera de la organización.
Costos: Su objetivo primordial es determinar el costo real de un producto con base en el cálculo y análisis detallado de cada uno de los elementos que interviene en su fabricación. A través de esta información es posible no sólo establecer el precio más adecuado del producto, sino contar con datos acerca de áreas que requieren atención en cuanto a pérdidas, mermas, productos incosteables, etc., lo que permite a la gerencia tomar decisiones más racionales.
Auditoria: La auditoría contable tiene como función primordial dictaminar si la información financiera presenta fidedignamente la situación de la empresa y si sus resultados son auténticos. Esta evaluación se realiza con base en la revisión y examen detallado de todos los registros contables de la negociación con el fin de verificar:
La autenticidad de los hechos y fenómenos que presentan los estados financieros.
Que los métodos utilizados están de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados, y que su aplicación sea consistente.
Como se puede inferir, la auditoría es el "control" aplicado al control financiero y su utilización es trascendental en cualquier empresa.
Control de recursos humanos: Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de este departamento; se lleva acabo básicamente a través de la auditoría de recursos humanos.
La fábrica flexible
Una fábrica flexible comprende procesos bajo control automático capaces de generar una amplia variedad de productos dentro de una gama determinada, haciendo uso de una tecnología que ayuda a optimizar la fabricación con mejores tiempos de respuesta, menor coste unitario y calidad más alta, mediante unos mejores sistemas de control y gestión. La fabricación flexible es la herramienta de producción más potente hoy día a disposición de una empresa para mejorar su posición competitiva en el entorno industrial actual.
Dentro de una planta de fabricación flexible se encuentran:
Unos equipos de producción automáticos con cambio automático de piezas y herramientas que les permite trabajar autónomamente, sin necesidad de operarios a pie de máquina, durante largos períodos de tiempo que al menos cubre un turno de trabajo, generalmente nocturno.
Un sistema de manutención y transporte automáticos, tanto para piezas como para herramientas, tanto entre máquinas como entre éstas y los almacenes.
Una entrada al azar de distintas piezas dentro de una gama más o menos amplia predeterminada, con sistemas de identificación de las mismas y, en correspondencia, una selección de los procesos de fabricación adecuados.
Un sistema de monitorización y control informatizado para la coordinación de todo el proceso.
Un sistema de gestión de materiales, máquinas, herramientas, dentro de la filosofía actual del "just in time", mantenimiento productivo total y kaizen.
Este nuevo sistema de producción es el nuevo desafío al cual deben dar respuesta y actuar en consecuencia los administradores del área de producción. La fabricación flexible engloba una gran variedad de conceptos y recoge todas las funciones propias de un taller. Es realmente un "sistema de fabricación" pensado especialmente para mejorar la productividad de un taller conservando su universalidad.
OBS.: Lectura recomendada;
Bateman Thomas S. y Enell Scott A.- Administración: Una ventana competitiva. 4ta. Edición, 2001. Mc Graw-Hill, México, D.F.
Principios de Administración de Operaciones – Render y Heizer – Prentice Hall – 1996
UNIDAD 05.
Inventar y reinventar organizaciones – aministración del cambio – la comunicación y la negociación – la administración pos 2000
Reinventar las organizaciones
Al rediseñar la empresa en base a los procesos, se realizan cambios radicales dentro de su estructura, roles, responsabilidades, valores, relaciones internas y forma de ejercer el liderazgo; dentro de los cambios más significativos se pueden mencionar:
Varios documentos se combinan en uno: las tareas se integran y se comprimen, horizontal y verticalmente, provocando una reducción del tiempo de ciclo, disminución de errores y de costos.
Se modifica la estructura organizacional: se cambian los departamentos funcionales por equipos de procesos.
Se pasa de un sistema de jerarquías a una organización más plana: se transfieren las decisiones relativas al trabajo a las mismas personas que hacen el trabajo.
Los líderes deben acercar a las personas que realizan el trabajo, deben ser capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos. De gerentes supervisores se pasa a gerentes facilitadores, entrenadores y desarrolladores de habilidades.
Los pasos del proceso se ejecutan en un orden natural: Se establece una secuencia de trabajos en función de lo que es necesario hacerse antes y después -cuando el proceso se diseña sin una secuencia lineal, muchas tareas pueden realizarse en forma simultánea, reduciendo tiempos y evitando la necesidad de armonizar distintos pasos del proceso que no tienen por qué ser compatibles o secuenciales con el anterior.
Hay un solo responsable de todo el proceso: Se consolida la responsabilidad de los distintos pasos del proceso en una sola persona, eliminando así gran parte de la burocracia y procesos administrativos, y, como consecuencia lógica, se aumenta la flexibilidad, se reduce el tiempo del proceso y se mejora el control.
Cuando el proceso lo realizan varias personas, cada trabajador es responsable de todo el proceso, aunque solamente trabaje en alguna parte de éste; los procesos tienen múltiples versiones, cada una sintonizada con los requisitos de diferentes mercados, situaciones o insumos: esto implica asumir que no habrá un proceso estandarizado o tradicional para todas las situaciones; el trabajo en serie, repetitivo y fragmentado desaparece. Se desarrollan puestos de trabajo multidimensionales y trabajadores con multi-habilidades; la mayoría de los pasos de un proceso, con sistemas de apoyo eficientes, los puede desarrollar una sola persona. Cuando no es posible estructurar los procesos de esa manera, varias personas ejecutan las diferentes etapas del proceso, pero no se aíslan en tareas individuales.
Por otra parte, se eliminan los trabajadores súper especializados y se desarrollan trabajadores con multi-habilidades, capaces de desempeñar varias labores e inclusive intercambiar puestos con la misma habilidad. (Para ello se requiere capacitación y entrenamiento); donde:
Se fomenta la visión global y el trabajo en equipo: cada trabajador asociado a un proceso integrado está consciente de que su labor no se mide por su esfuerzo individual, sino por los resultados de todas las personas que trabajan en el mismo.
Se modifica el enfoque de medición de desempeño, de actividades a resultados: las contribuciones y el rendimiento son las bases principales de remuneración; las remuneraciones no se establecen en función de la posición de la persona en la organización, sino por el valor creado.
El criterio para las promociones no es la antigüedad, las horas que pasan en oficina, sino la capacidad, habilidades desarrolladas y orientación a resultados. La tecnología de la información es una herramienta esencial, ya que permite rediseñar los procesos. El poder de la tecnología reside en que permite romper reglas y crear nuevas maneras de trabajar, donde:
Se combina centralización y descentralización, las unidades actúan como si fueran autónomas, pero, al mismo tiempo, la tecnología y
Las redes tienen la capacidad de centralizar la información y, en muchos casos, también aprovechar economías de escala.
Administración y después la reingeniería:
La estructura funcional (por departamentos) en la administración de la década del 2000, en las organizaciones ofrece un panorama fragmentado de las mismas, ya que de esta forma no se tiene una visión completa de los procesos que en ellas tienen lugar; cuando los procesos se fragmentan en áreas y éstas a su vez en tareas individuales, nadie es responsable en su totalidad; para que "fluya" el trabajo, se implementan procedimientos administrativos con el único propósito de manejar la trasferencia de trabajo de un área a otra.
Estos procedimientos no sólo reducen la efectividad organizacional (mayor tiempo de procesamiento, rigidez en las tareas), sino que además aíslan los procesos productivos del cliente final.
Si se requiere responder en forma flexible a las variaciones de la demanda, como:
Reducir costos;
Obtener un buen nivel de servicio al cliente; y
Alcanzar niveles más altos de competitividad;
Es necesario que estas viejas estructuras se modifiquen; para lograrlo se requiere abandonar muchas de las ideas y supuestos fundamentales sobre las que se han estructurado los negocios, se requiere "repensar y reinventar la empresa"
La reingeniería; definición:
¿Qué es la reingeniería de negocios y su implicancia? "La reingeniería es un método mediante el cual, en función de las necesidades del cliente, se rediseñan radicalmente los procesos principales de negocios, de principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez."
Otras consideraciones: a la reingeniería, no solo se le debe considerar como una nueva estructuración de la empresa, sino como, que:
La reingeniería NO es; una mera reestructuración o reorganización, estas se basan en la reducción de niveles jerárquicos y en la modificación de ciertas áreas de la empresa, pero aun cuando algunas de éstas desaparezcan y otras nuevas se formen, se siguen conservando las viejas estructuras fragmentadas.
La reingeniería NO es; automatización, la tecnología informática juega un importante papel en el rediseño de procesos, pero no como un nuevo mecanismo para ejecutar un viejo proceso -en cuyo caso, se estaría subutilizando esta herramienta.
La reingeniería NO es; una "reingeniería de software", no es una reconstrucción de sistemas informáticos obsoletos en otros más modernos y efectivos.
La reingeniería NO es; una mejora continua, esta filosofía se basa en mejorar día a día un proceso establecido aplicando una filosofía de Calidad Total que se transmite a toda la organización; la reingeniería no implica realizar mejoras marginales, sino que pretenden cambios radicales.
Proceso de la reingeniería:
La reingeniería analiza el proceso, lo observa completo desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio básico, debe tener valor para el cliente. Aunque las tareas individuales son importantes para el desarrollo del proceso completo, ninguna de ellas es importante si el proceso global no funciona; ninguna de ellas importa si el cliente no recibe el producto final esperado en tiempo y forma.
El proceso de reingeniería cambia las preguntas "¿cómo, cuándo, dónde y con quién?" y antepone la pregunta "¿Por qué?" Aquí se cambia radicalmente la pregunta "¿Cómo podemos mejorar lo que ya estamos haciendo?" por "Lo que estamos haciendo, ¿ es lo correcto?" Hacer estas preguntas obliga a las empresas a examinar las reglas tácticas y los supuestos en que descansa el manejo de sus negocios.
Aplicación a los cambios
Las pequeñas empresas se tienen que adaptar hoy en día a los cambios culturales y económicos asociados al fenómeno de la globalización; miles de personas intentan sacar un beneficio al montar su propio negocio con o sin ayuda de los bancos o administraciones públicas; donde se debe considerar los siguiente:
Las consecuencias sociales y económicas son extraordinarias;
Para muchas familias de países subdesarrollados esta llega a ser su única fuente de ingresos;
También se genera un gran número de puestos de trabajo;
De forma secundaria, las PYMES tienen movimientos comerciales e inversiones trasfronterizas.
El espíritu emprendedor: La invención de organizaciones se deriva de lo llamado el espíritu emprendedor que consiste en iniciar cambios, en innovar; el emprendedor es aquel que inicia cambios y usa los factores de producción que convierte en bienes y servicios nuevos, emprendedores que usan información para producir algo nuevo, y emprendedores que ven oportunidades para otros negocios.
En nuestra actualidad lo importante organizacionalmente, radica en el descubrimiento de nuevas formas de satisfacer necesidades, innovando formas ya establecidas; es de esta forma que las pequeñas empresas cobran importancia, porque además de desempeñar un papel fundamental en nuestra economía personal y diaria, todo empieza en ésta; las grandes empresas fueron primero pequeñas empresas, que progresivamente fueron cambiando paradigmas, encontrando muevas formas de calidad y satisfaciendo necesidades, mediante lo cual lograron dar el salto para expandirse.
Adecuarse al cambio:
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