"La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciéndolos principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su realización". A. Reyes Ponce.
"Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos" Ernest Dale.
"Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados" George R. Terry.
"La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas" J. A. Fernández Arenas.
"La planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas, procedimientos y métodos para lograrlos" L. J. Kazmier.
"Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos, y cuenta con un método de retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias" Burt K. Scanlan.
"Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de acción, a partir de los cuales establece los objetivos" Joseph L. Massie.
"Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro, generalmente el proceso de planeación consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cuál de ellas es la mejor" Robert N. Anthony.
Elementos de una Planeación
Para tener en cuenta los elementos de una planeación:
Un buen diagnóstico
Objetivos bien definidos
Selección de estrategias
Pasos para su desarrollo
Un buen diagnóstico:
Debe ser exacto y acertado para que nos muestre la realidad de las cosas, sin falsas expectativas y en un escenario real, ajustado a las actividades planificadas.
Debe marcar el entorno interno y externo, de tal manera que se muestren en forma completa los alcances reales de la empresa.
Objetivos bien definidos:
Alcanzables; que la actividad llegue a la realización, conforme a la fase de la planeación estipulado.
El logro; donde los resultados pueden ser a corto, mediano y largo plazo.
Claros, concretos, factibles, medibles y posibles de alcanzar en tiempo y forma.
Selección de Estrategias:
La mejor estrategia debe abarcar todas las áreas de la organización y debe sincronizar las actividades.
El plan tendrá la flexibilidad que le permita ajustarse de Acuerdo a los cambios o circunstancias que puedan presentarse.
Pasos para su desarrollo;
Se necesita un proceso formal de planificación estratégica.
Utilizar un equipo multidisciplinario.
Comunicar su estrategia
Ser consistente en la estrategia en el tiempo.
Definir mediciones adecuadas.
Reevaluar su estrategia.
Planes de la planeación:
Cuáles son los tipos de planes: Una vez definida la planeación, necesitamos conocer el "que" de las actividades, es decir, "que se va hacer". Conocido lo anterior seguirá "como se va hacer", posteriormente "en dónde se va a hacer" y, por último, "cuando se va a hacer".
El hecho de que algunos gerentes no reconozcan que hay diferentes tipos de planes a menudo ha causado dificultades para hacer eficaz la planeación; es fácil ver que un programa principal, como el de construir y equipar una nueva fábrica, es un plan; pero otros cursos de acción futura también son planes. Al tener presente que un plan abarca cualquier curso de acción futura, puede verse que los planes son variados.
Citar los tipos de planes:
1. Propósito o misión;
2. Objetivos;
3. Estrategias;
4. Políticas;
5. Procedimientos;
6. Reglas;
7. Programas;
8. Presupuestos;
Definir tipos de planes:
1. Propósitos o misiones:
Cada tipo de operación organizada tiene (o al menos debería tener para ser significativa) propósitos o misiones. En todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea fundamental que la sociedad les asigna. El propósito de un negocio generalmente es la producción y distribución de bienes y servicios. El propósito de un departamento de carreteras estatales es el diseño, construcción y operación de un sistema de carreteras viales.
Los propósitos son parte de la acción inicial de un organismo social; las cuatro características que se deben considera, son:
Son básicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los demás elementos.
Son genéricos o cualitativos, porque no se expresan en términos numéricos permanentes.
Permanecen vigentes durante el periodo de vida de la organización.
Son semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado.
2. Objetivos:
Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no sólo el punto final de la planeación sino también el fin hacia el cual se dirigen la organización, integración de personal, dirección y control. Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, esto que prescribe un ámbito definido y sugiere la dirección a los esfuerzos de planeación de un gerente; esta definición incluye cuatro conceptos:
Meta;
Ámbito;
Carácter definitivo; y
Dirección;
Desde el punto de vista del gerente, la mira que va a perseguirse debe ser identificada en términos claros y precisos; la meta no se habrá de confundir con el área general de las actividades deseadas él hacerlo así pone el énfasis en los medios; no en la mira, porque:
El ámbito que se persigue está incluido en la declaración de los límites o restricciones prescritos que deberán observarse.
Un carácter definitivo, en este los propósitos declarados en términos vagos o de doble significado tienen poco o ningún valor administrativo porque están sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusión y disturbio.
La dirección está indicada por el objetivo; muestra los resultados que se deben buscar y aparta estos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podrían buscarse; esta dirección proporciona los cimientos para los planes estratégicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos.
Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el éxito de la administración y sofocar las operaciones en cualquier organización; una sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse periódicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la acción que en la actualidad se sigue está en verdad contribuyendo al logro de esas metas.
Tal práctica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la administración y sus subordinados para saber cuáles son sus objetivos actuales, identificándolos tanto para ellos como para sus asociados, poniéndolos al día, y usándolos con eficacia en su trabajo administrativo.
Tipos y clasificación de objetivos: En toda organización hay muchos objetivos, pero algunos objetivos comunes a todas las organizaciones incluyen los que siguen:
1. Proporcionar buenos productos y servicios;
2. Estar adelante de la competencia;
3. Crecer, aumentando las utilidades, las ventas y/o disminuyendo los costos;
5. Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados;
6. Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria;
7. Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable;
8. Desarrollar el comercio internacional;
9. Otros;
Durante años el ejército usó la palabra "estrategias" para designar los grandes planes que se hacen a la luz de lo que se cree que un adversario podría hacer o no; aunque el término "estrategias" todavía tiene usualmente una con notación competitiva, los gerentes lo usan cada vez más para señalar áreas amplias de la operación de una empresa.
Tres definiciones denotan los usos más comunes del término estrategias:
1) Programas generales en cursos alteños de acción y despliegue para obtener objetivos generales;
2) El programa de objetivos de una organización, los recursos usados para lograr estos objetivos, las políticas que gobiernan la adquisición, uso y disposición de estos recursos; y
3) La determinación de los objetivos básicos a un tiempo; corto, mediano o largo plazo de una empresa y la adopción de cursos de acción y asignación de recursos necesarios para lograr estas metas;
Así, una compañía tiene que decidir en qué tipo de negocios va a estar: ¿Es una compañía de transporte o una firma ferrocarrilera? ¿Es un fabricante de recipientes o de cajas de papel?; también tiene que decidir su meta de crecimiento y la rentabilidad deseada; una estrategia podría incluir políticas tan importantes como las de vender directamente en vez de hacerlo mediante distribuidores, concentrarse en productos patentados o tener una línea completa de automóviles, como la General Motors que la decidió hace muchos años.
Por lo tanto, el propósito de las estrategias es determinar y transmitir, a través de un sistema de objetivos y políticas básicos, una imagen acerca de qué tipo de empresa se desea proyectar; las estrategias no pretenden describir con exactitud cómo ha de lograr la empresa sus objetivos, ya que ésta es tarea de incontables programas de apoyo mayores y menores; pero las estrategias ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la acción.
Ciencia que trata del gobierno y de organizar las sociedades humanas en busca del bien común; las políticas también son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o entendimientos generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones; no todas las políticas son "declaraciones"; a menudo tan sólo se deducen de las acciones de los gerentes; Por ejemplo:
El presidente de una compañía puede seguir estrictamente (tal vez por conveniencia más que como política) la práctica de ascensos internos;
La práctica puede interpretarse entonces como política y los subordinados la seguirán cuidadosamente;
De hecho, uno de los problemas de los gerentes es cerciorarse de que los subordinados no interpreten como política menor las decisiones administrativas que no estén destinadas a servir de patrones, las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y asegurarse de que la decisión sea adecuada con un objetivo y contribuya a su cumplimiento.
Propósito de la política es:
Ayudar; a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas;
Analizar; la situación cada vez que se presente y unifican otros planes, con lo cual permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener aun así control sobre lo que hacen sus subordinados;
Presenciar; comúnmente está vigente en todos los niveles de la organización e incluyen desde grandes políticas de la compañía y de los departamentos hasta políticas menores aplicables a los segmentos más pequeños de la organización;
Relacionar; pueden estar relacionadas con funciones como ventas y finanzas, o como proyecto, como el diseño de un producto nuevo para afrontar una competencia específica.
Hay muchos tipos de políticas; los ejemplos incluyen:
Políticas para contratar solamente a ingenieros con formación universitaria;
Para estimular las sugerencias de los empleados y mejorar la cooperación;
Para hacer ascensos desde el interior;
Para apegarse estrictamente a un estándar elevado de ética en los negocios;
Para escoger precios competitivos o para establecer precios fijos y no precios basados en los costos.
Como las políticas son guías para la toma de decisiones, de ello se desprende que deben permitir discreción (margen de libertad), de lo contrario serían reglas.
Los procedimientos son planes que establecen un método obligatorio para manejar actividades futuras; son guías para la acción, más que para el pensamiento, y describen la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Son secuencias cronológicas de acciones requeridas, los procedimientos se encuentran en cualquier parte de una organización, ejemplo:
El consejo de administración sigue muchos procedimientos muy diferentes a los del supervisor;
La cuenta de gastos del vicepresidente puede pasar por procedimientos de aprobación muy diferentes a la del vendedor;
Los procedimientos para ejecutar disposiciones de vacaciones y ausencias por enfermedad pueden diferir considerablemente en diversos niveles de la organización.
Pero el hecho importante es que existen procedimientos en toda una organización, aun cuando, como cabría esperar, se vuelvan más rigurosos y más numerosos en los niveles inferiores debido en gran parte a la necesidad de un control más estricto, las ventajas económicas de describir acciones en detalle, la menor necesidad de campo de acción o libertad para los gerentes de nivel inferior, y a que muchos trabajos rutinarios pueden ejecutarse con mis eficiencia cuando la gerencia prescribe la mejor manera de realizarlos.
Al igual que otros tipos de planes, los procedimientos tienen manuales:
De una jerarquía;
De práctica estándar de procedimientos;
De división de departamentos, una sucursal, una sección o una unidad;
De división de funciones; y
Otros:
Los procedimientos a menudo atraviesan líneas departamentales. Por ejemplo, en una compañía manufacturera, el procedimiento para manejar pedidos casi siempre incluirá:
El departamento de ventas (para el pedido original);
El departamento de finanzas (para el acuse de la recepción de fondos y para la aprobación del crédito al consumidor);
El departamento de contabilidad (para registrar la transacción);
El departamento de producción (para la orden de producir bienes o la autoridad para sacarlos de las existencias); y
El departamento de distribución (para determinar los medios de embarque y la ruta);
Considérense unos cuantos ejemplos de la relación entre procedimientos y políticas. [1]
Las reglas describen la acción o no acción requerida y específica, y no permiten discreción; en general, constituyen el tipo más sencillo de plan; por lo general se confunden las reglas con las políticas o procedimientos. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guían la acción sin especificar una secuencia temporal; de hecho, un procedimiento podría considerarse como una serie de reglas. Sin embargo, puede ser que una regla sea o no parte de un procedimiento;
Por ejemplo:
"No fumar" es una regla que no está relacionada con ningún procedimiento, pero un procedimiento que gobierna el manejo de pedidos puede incorporar la regla de que todos los pedidos deben confirmarse el día en que se reciban.
La esencia de la regla es que refleja una decisión administrativa de que cierta acción debe emprenderse o no;
Hay que cerciorarse de saber distinguir las reglas y las políticas.
El propósito de las políticas es guiar la toma de decisiones al definir áreas en las cuales los gerentes puedan usar su discreción; aunque las reglas también sirven de guías, no permiten discreción en su aplicación. Muchas compañías y otras organizaciones creen que tienen políticas cuando en realidad poseen reglas descritas; el resultado es confusión acerca de cuándo puede usar la gente su propio juicio, si acaso eso es posible; esto quizá sea peligroso.
Las reglas y procedimientos, por su misma naturaleza, están diseñadas para reprimir el pensamiento; debemos usarlos sólo cuando no queramos que los empleados de una organización apliquen su criterio personal.
7- Programas: Los programas son un conjunto de:
Metas;
Políticas;
Procedimientos;
Reglas;
Asignaciones de tarea;
Pasos a seguir;
Recursos a emplear; y Otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción;
Normalmente cuentan con el apoyo de presupuestos; pueden ser tan grandes como el programa de una línea aérea para adquirir una flota de aviones de propulsión a chorro en 400 millones de dólares o el programa quinquenal que emprendió la Ford Motor Company hace varios años para mejorar el estatus y la calidad de sus miles de supervisores o tal vez sean tan pequeños como un programa formulado por un solo supervisor para mejorar la moral de los trabajadores en el departamento de fabricación de partes de una compañía de maquinaria agrícola.
8- Presupuestos
Se le llama presupuesto al cálculo y negociación anticipado de los ingresos y gastos de una actividad económica (personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina, un gobierno) durante un período, por lo general en forma anual.
Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización.
El presupuesto es el instrumento de desarrollo anual de las empresas o instituciones cuyos planes y programas se formulan por término de un año.
En el ámbito del comercio, presupuesto es también un documento o informe que detalla el costo que tendrá un servicio en caso de realizarse; el que realiza el presupuesto se debe atener a él, y no puede cambiarlo si el cliente acepta el servicio. Un presupuesto es un estado de los resultados esperados, expresados en términos numéricos; se puede denominar programa con expresión numérica; de hecho, al presupuesto de operación financiera se le denomina a veces "plan de utilidades"; puede expresarse en:
Términos financieros o en términos de horas-hombre;
Unidades de producto, horas-máquina; o
Cualquier otro término numéricamente medible;
Los presupuestos varían mucho en exactitud, detalle y propósito;
Algunos varían de acuerdo con el nivel de producción de la organización; éstos se llaman presupuestos variables o flexibles.
También puede definirse la estrategia; como "Curso alterno de acción"; es el patrón de respuesta de la organización a su medio ambiente; la estrategia pone los recursos (humanos, materiales, financieros y técnicos) en juego, frente a los problemas y riesgos que plantea el medio externo.
¿Cuáles son los tipos de estrategias?: En la práctica se pueden formulas dos tipos de estrategias, las cuales son:
1- Las operativas. Son aquéllas que están dirigidas hacia el mejoramiento de las áreas críticas de la empresa (comercialización, producción, personal, tecnología, procesos de trabajo, capacitación, etc.); esta, consisten en determinar cuáles son las actividades clave que nos darán la posibilidad de:
Consolidar las fortalezas;
Superar las debilidades;
Aprovechar las oportunidades;
Detener el impacto de las amenazas;
Alcanzar los objetivos estratégicos;
2- Las de negocios de empresa. Son aquéllos que están dirigidos hacia el mejoramiento en la posición estratégico-competitiva de los bienes o servicio que genera la organización.
Con el propósito de conocer la posición estratégico-competitiva de los bienes o servicios que genera una organización, para ello es necesario determinar dos variables que son:
La atractividad: Se refiere al resultado que se obtiene del análisis de las "Oportunidades y amenazas". Mide el grado en que las diferentes dimensiones del entorno de la empresa son favorables o desfavorables para la realización (venta) de cada bien o servicio que se ofrece en el mercado.
La competitividad: Se refiere al resultado que se desprende del análisis de las "fortalezas y debilidades". Mide el grado en que las diferentes áreas críticas de la organización inciden sobre el nivel de competencia (capacidad de respuesta) de cada bien o servicio que se ofrece en el mercado.
¿Qué es planificación estratégica?
La planificación estratégica es una herramienta por excelencia de la forma de GERENCIAR, y ésta consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
Es un compromiso, por parte de la dirección, de estudiar al porvenir que se tienen los mercados para determinar qué productos o servicios deberían promoverse en forma agresiva, cuáles conservarse y cuáles abandonarse, y de establecer prioridades en la dirección del desarrollo de nuevos productos. Al identificar claramente el papel futuro de cada elemento de una organización los planes estratégicos ofrecen un método para coordinar las actividades en todas las áreas funcionales básicas; la planeación estratégica es planeación a largo plazo, que enfoca a la organización como un todo; el largo plazo se define usualmente como un periodo que se extiende aproximadamente de cinco años hacia el futuro; a continuación, se destacan otras definiciones:
Su definición, es:
El proceso de determinar los mayores objetivos de una organización y las políticas estrategias que gobernarán la adquisición, uso y disposición de los recursos para realizar esos objetivos.
El proceso de decidir qué se va a hacer, cómo se hará, quién y cuándo se hará mediante la implantación de los planes estratégicos, tácticos y operativos.
El conjunto de planes integrales de una organización que normarán el comportamiento futuro de la misma.
Análisis FODA:
Concepto: El nombre de "FODA" de esta útil y práctica herramienta es de las iniciales de los cuatro elementos que intervienen en su aplicación.
Definición: Análisis FODA, es una matriz cuadrada, cuya metodología es, estudiar la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades), de acuerdo a los objetivos organizacionales. Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una organización, empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro.
Gráfico: Los componentes del dispositivo FODA.
Descripción de componentes:
Fortalezas. Son aquellas características estructuradas y fortalecidas propias de la empresa, que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos organizacionales.
Oportunidades. Son aquellas situaciones que se presentan en el entorno de la empresa y que podrían favorecer el logro de los objetivos organizacionales.
Debilidades. Son aquellas características propias de la empresa, que constituyen obstáculos internos al logro de los objetivos organizacionales.
Amenazas. Son aquellas situaciones que se presentan por lo general en el medio ambiente de las empresas y que podrían afectar negativamente, las posibilidades de logro de los objetivos organizacionales.
Si agrupamos esos conceptos desde la óptica de la empresa, se tienen dos componentes interna y dos componentes externas a la empresa.
Observación:
El concepto; podemos determinar que es la opinión que una persona tiene sobre un aspecto concreto; la palabra se asocia a un juicio o una opinión (se trata de un concepto claramente subjetivo). Es decir, el concepto es mucho menos preciso y más particular.
Definición; es la descripción que se realiza de manera universal y precisa de una idea, una expresión o una rama del saber.
FODA responde a las siguientes preguntas:
Respecto a la Empresa: ¿Qué puntos fuertes tiene el sistema operativo de mi empresa que podría facilitar el logro de los objetivos?; ¿Qué puntos débiles existen en mi empresa que podrían ser serios obstáculos en el logro de los objetivos?
Respecto al Medio Ambiente: ¿Qué situaciones o condiciones existen en el mercado o en el entorno, que podrían favorecer a la empresa en el logro de sus objetivos?; ¿Qué situaciones o condiciones se están dando en el mercado, que podrían representar un peligro u obstáculo externo al logro de los objetivos?
Consideraciones para el análisis FODA
La recopilación de datos relativos a los ambientes externos e internos proporciona la materia prima que permite trazar un cuadro del ambiente de la organización; el análisis FODA pretende evaluar las fortalezas y debilidades internas de una organización, así como las oportunidades y amenazas presentes en su ambiente externo. Asimismo, este análisis pretende aislar los principales problemas que una organización debe afrontar por medio de un análisis detallado de cada uno de los factores; los administradores podrán formular después estrategias para resolver los problemas clave.
¿Qué permite el Análisis FODA?
De lo expuesto hasta aquí, el análisis "FODA" nos permite:
Determinar las posibilidades reales que tiene la empresa, para lograr los objetivos que se había fijado inicialmente.
Que el propietario de la empresa adquiera conciencia, sobre los obstáculos que deberá afrontar.
Permitir explotar más eficazmente los factores positivos y neutralizar o eliminar el efecto de los factores negativos.
Por otro lado, es necesario indicar también, cuál es la forma práctica de aplicación del análisis "FODA". En la figura siguiente se muestra el esquema de trabajo; cómo podemos observar en las figuras, para cada objetivo es necesario determinar las fortalezas o debilidades, oportunidades o amenazas que podrían favorecer u obstaculizar su logro.
Es necesario hacer notar que en la figura (esquema de trabajo), se han colocado en la parte derecha los dos componentes positivos (fortalezas y oportunidades). Tal distribución tiene una razón práctica de ser: "Cualquier debilidad o amenaza que usted logre resolver se convierte, de manera automática, en una fortaleza o en una oportunidad".
OBS.: Lectura recomendada;
Chiavenato – Introducción a la teoría general de la administración. Editorial Mc Graw – Hill.
UNIDAD 02.
Fundamentos en las tomas de decisiones – la organización – dirección – la administración global
Fundamentos en las tomas de decisiones
La toma de decisiones: Es el proceso de seleccionar un curso de acción entre alternativas; es la medula de la planeación; casi no es viable imaginar un campo de mayor trascendencia para el humano que el de la toma de decisiones.
Es también una ciencia aplicada que ha adquirido notable importancia y es el tema básico de la investigación operativa; la buena toma de decisiones permite vivir mejor.
Nos otorga algo de control sobre nuestras vidas; como dijo Harry Truman: "Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión".
Es la selección de un curso de acciones entre alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de dirección o reputación.
En ocasiones los ingenieros consideran la toma de decisiones como su trabajo principal ya que tienen que seleccionar constantemente qué se hace, quien lo hace y cuándo, dónde e incluso como se hará.
Definiciones de los procesos:
Se presentan a continuación algunas definiciones clásicas de los procesos que se dan en la toma de decisiones y que pueden aclarar de forma importante Dentro de este proceso se dan una serie de conductas que necesitan definición: Hastie, (2001) plantea una serie de definiciones que sirven perfectamente para aclarar el proceso de toma de decisiones, que es una parte de la resolución de problemas:
Decisiones: Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos.
Resultado: Son situaciones describibles públicamente que ocurrirían cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas las situaciones son dinámicas y suponen que si se continúa la toma la acción el resultado puede variar.
Consecuencia: Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en términos de bueno o malo, ganancias o pérdidas, asociadas con cada resultado.
Incertidumbre: Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la propensión de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad.
Preferencias: Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de acción sobre otros. Tomar una decisión se refiere al proceso entero de elegir un curso de acción.
Juicio: Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirán y cuáles serán las reacciones evaluativas del que toma la decisión en los resultados que obtenga.
Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones sería encontrar una conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos inciertos. La elección de la situación ya es un elemento que puede entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos.
Una vez determinada cual es la situación, para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar la situación final y evaluar los resultados teniendo en cuenta las la incertidumbre de cada resultado y su valor. Así se obtiene una imagen de las consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la situación la conducta más idónea eligiéndola como curso de acción.
Racionalidad en la toma de decisiones:
Las personas que actúan o deciden racionalmente están intentando alcanzar alguna meta que no se puede lograr sin acción; necesitan comprender en forma clara los cursos alternativos mediante los cuales se puede alcanzar una meta de acuerdo a las circunstancias y limitaciones existentes. Se necesita también la información y la capacidad para analizar y evaluar las alternativas de acuerdo con la meta deseada. Por último, necesitan tener el deseo de llegar a la mejor solución mediante la selección de la alternativa que satisfaga de un modo más efectivo el logro de la meta.
Se dice que la toma de decisiones debe ser racional; pero aquí nos preguntamos ¿Que es racional?, o ¿cuándo una persona piensa o decide racionalmente?; las personas que deciden o actúan racionalmente buscan el cumplimiento de un objetivo que es imposible de realizar sin acciones. Esta persona debe tener el conocimiento de las limitaciones y de los diferentes acciones que se van a realizar para el cumplimiento del objetivo, así como tener la información y la capacidad de analizar las alternativas escogiendo la más eficaz para el cumplimiento de la meta; en la administración no es frecuente alcanzar la racionalidad absoluta, porque:
Primero: ya que siempre tomamos decisiones del futuro, y tiene un alto grado de incertidumbre; y
Segundo: porque determinar todas las alternativas de una meta es difícil, y más cuando esto implica llevar a cabo algo que nunca se ha hecho.
Racionalidad limitada:
Todo administrador debe conformarse con la racionalidad limitada o "acotada"; esto quiere decir: las limitaciones de información, tiempo y certidumbres restringen la racionalidad, aun si el administrador se propone ser absolutamente racional. Es difícil reconocer todas las alternativas que se pudieran seguir para alcanzar una meta; esto es cierto cuando en especial la toma de decisiones incluye oportunidades de hacer algo que no se ha hecho antes.
Es más, en la mayor parte de los casos no se pueden analizar todas las alternativas e incluso con las técnicas analíticas y las computadoras más modernas disponibles.
Ejemplos:
Las decisiones gerenciales se toman con el deseo de "resolver" en una forma tan segura como sea posible, la mayoría de los gerentes sí intentan tomara las mejores decisiones que puedan dentro de los límites de la racionalidad y de acuerdo al tamaño y la naturaleza de los riesgos involucrados.
Las decisiones racionales generalmente se toman sin darnos cuenta, quizás de manera inconsciente, podemos comenzar el proceso de consideración; lo mejor es aprender el proceso de toma de decisiones para decisiones complejas, importantes y críticas.
Las decisiones nacen cuando el ser humano tiene la oportunidad de decidir y de cuestionarse ante lo que debe hacer en cada momento de su vida y este proceso de toma de decisiones es muy importante en la juventud ya que es la época en la que se inician muchos de los proyectos que afectarán el futuro. Es necesario considerar que un error en la toma de decisiones es la confusión que existe entre necesidad y deseo, dos elementos con los que los analistas se enfrentan diariamente y deben aprender a distinguir.
Para muchas de las decisiones que se toman se dedica poco tiempo olvidando aspectos como la planeación y el proceso, al tomar una decisión se tiene en cuenta solamente lo que se siente en ese momento y se pasan por alto aspectos que de ser analizados llevarán la decisión a un resultado positivo.
Pasos para la toma de decisiones:
Entender y definir el problema;
Búsqueda de alternativas;
Evaluar las alternativas;
Tomar la decisión y ejecutarla;
Evaluar los resultados de la decisión;
Es el punto fundamental ya que de este punto de partida depende todo el proceso para la toma de decisiones; si la definición es errónea los pasos siguientes se apoyarán en una incorrección de partida. Los gerentes obtiene percepción en la identificación del problema de varias maneras, por lo menos, examinan sistemáticamente las relaciones de causa y efecto también buscan las variaciones principales o cambios de lo que se considera "normal" y quizá la más importante, consultan a otros que le pueden dar diferentes perspectivas y percepciones en un problema o una oportunidad.
Un error frecuente es observar los síntomas de un problema y tratarlos como las causas fundamentales, sería muy ingenuo al hacer suposiciones sobre las causas sin investigar el problema. Las causas posibles podrían incluir lo siguiente:
Cambios en la situación competitiva
Costos más elevados
Ineficiencia del empleado
Cambios en los patrones de transito
Cambios de temporada
Poética de la tienda.
Además de lo anterior, puede haber otras posibles causas en las que se puede pensar. Los tomadores efectivos de decisión están plenamente conscientes de la adecuada identificación del problema y entender la situación del mismo.
Selección de una alternativa:
Al seleccionar entre alternativas, los gerentes pueden usar tres enfoques básicos;
1) Experiencia,
2) experimentación
3) investigación y análisis.
Experiencia: La experiencia puede desempeñar un papel más importante que la toma de decisiones. Por lo general, los gerentes experimentados creen, con frecuencia sin darse cuenta de ello, que las cosas que han logrado con éxito y los errores que han cometido proporcionan pautas casi infalibles para el futuro.
Hasta un cierto grado, la experiencia es el mejor maestro; el simple hecho de que los gerentes hayan llegados hasta sus puesto parece justificar sus decisiones en el pasado; más aun, el proceso de pensar en los problemas, tomara decisiones y ver como los programas tienen éxito o fracasan requiere de un buen criterio(o en ocasiones acercándose a la institución). Sin embargo, muchas personas no sacan provecho de sus errores y existen gerentes que parece que nunca puede lograr el criterio maduro que se requiere para la empereza moderna; el apoyarse en la experiencia como una guía para la acción futura puede ser peligroso, por lo que se debe considerar los siguientes:
En primer lugar, la mayoría de las personas no reconocen las razones fundamentales de sus errores o fracasos.
En segundo, las lecciones de la experiencia quizás sean inaplicables a los nuevos problemas.
Las buenas decisiones se tienen que evaluar de acuerdo a acontecimientos futuros, mientras que la experiencia pertenece al pasado; por otra parte, si una persona analiza cuidadosamente la experiencia, en lugar de seguirla a ciegas, y se extrae de ella las razones fundamentales del éxito o del fracaso, entonces la experiencia puede ser útil como base parar el análisis de decisiones.
Experimentación: Una forma obvia de decidir entre las alternativas es probar que una de ellas y ver qué ocurre; la experimentación se usa a menudo en la investigación científica; con frecuencia se dice que se debería más a menudo en la administración y la única forma de que un gerente puede estar seguro de que algunos planes sean los correctos – especialmente ante los factores intangibles- es probar que las diversas alternativas y ver cuál es el mejor.
Es probable que la técnica experimental sea las más costosas de todas, en especial si el programa requiere de fuertes gastos en capital y personal y si la empresa no puede permitirse ensayar vigorosamente varias alternativas. Además, después de que se ha intentado un experimento, quizás aún queden dudas sobre qué fue lo que demostró, puesto que quizás el futuro no duplique las condiciones del presente. Por lo tanto, esta técnica solo se debe usar después de tomar en cuenta otras alternativas.
Investigación y análisis: Unas de las técnicas más efectivas para seleccionar entre las alternativas cuando se trata de decisiones importantes en la investigación y el análisis; este enfoque significa solucionar un problema comprendiéndolo primero; por lo tanto, incluye la búsqueda de relaciones entre las variables, limitantes y premisas más críticas que se relacionan con la meta buscada; es el enfoque de papel lápiz (o mejor aún, de computadoras e impresión) en la toma de decisiones.
La solución de un problema de planeación requiere dividirlo en sus partes componentes y estudiar los diversos factores cuantitativo y cualitativos; es probable que el estudio y el análisis sean muchos más baratos que la experimentación.
Importancia y limitaciones en toma de decisiones:
El tiempo y las relaciones humanas son elementos fundamentales del proceso para tomar decisiones, la toma de decisiones relaciona las circunstancias presentes de la organización con acciones que la llevaran hacia el futuro. La toma de decisiones también se basa en pasado; las experiencias del pasado positivas y negativas desempeñan una parte importante para determinar las opciones que los gerentes consideran factible o deseable.
Sobra decir que el gerente, cuando toma las decisiones, no está aislado, al mismo tiempo que él toma sus decisiones, hay otras personas tomando decisiones dentro de la misma organización y fuera de ella, en las oficinas de otras empresas o del gobierno; la toma de decisiones es un proceso conducido por los gerentes relacionado con terceros que también toman decisiones. El modelo racional para tomar decisiones y resolver problemas supone que las decisiones más eficaces son resultado de un proceso de cuatro pasos, seguido por los administradores, que consiste en:
1. Investigar la situación;
2. Desarrollar alternativas;
3. Evaluar las alternativas; y
4. Implantar la decisión y monitorearla;
Los cuatro pasos del modelo racional que tiene un largo historial en el ejercicio de la administración y de los estudios de administración cuyo proceso básico de las decisiones está compuesto por cuatro etapas que detalla como sigue:
1-Investigar la Situación: Una buena investigación cubre tres aspectos, que son: La definición del problema; El diagnóstico y La identificación de objetivos.
Definir el problema: La confusión para definir el problema se presenta, en parte, debido a que los hechos o los aspectos que captan la atención del administrador podrían ser síntomas de otra dificultad más fundamentales o generalizada.
Diagnosticar las causas: Los gerentes formulan unas series de preguntas que implican las relaciones humanas; las causas, a diferencia de los síntomas casi nunca son evidentes y los gerentes, en ocasiones, tienen que recurrir a la intuición para identificarlas.
Identificar los objetivos de la decisión: Cuando se ha identificado el problema y se han diagnosticado sus causas, el siguiente paso consiste en decidir cuál sería una solución efectiva; la mayor parte de los problemas constan de varios elementos, y es poco probable que el gerente encuentre una solución que sirva para todos ellos. Si una solución permite que se alcancen los objetivos de la organización, tendrá éxito; el problema inmediato podría estar indicando dificultades futuras que el gerente podría evitar si tomara medidas desde el principio.
Cabe señalar que lo importante de los tres aspectos de la investigación de un problema es la educación del gerente en cuanto al mundo a la vez de su imaginación.
2) Desarrollar Alternativas:
Esta etapa puede resultar razonablemente:
Sencilla en el caso cuando la mayor parte de las decisiones son programadas;
Pero no tan sencilla tratándose de decisiones complejas no programadas, sobre todo si existen limitaciones de tiempo.
Algunos gerentes, a efecto de aumentar su creatividad al respecto acuden a las sesiones de lluvias de ideas que son la técnica para tomar decisiones y resolver problemas con lo que una persona o los miembros de un grupo tratan de mejorar la creatividad proponiendo alternativas en forma espontánea, sin preocuparse por la realidad ni la tradición.
3) Evaluar las alternativas:
Cuando los gerentes cuentan con una serie de alternativas, tendrán que evaluar cada una de ellas con base en tres preguntas claves:
¿Es viable la alternativa?
¿Cuenta la organización con el dinero y los recursos necesarios para llevar a cabo la alternativa?
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