Filosofía Just In Time: beneficios proveedor ? cliente. Estudio de un caso del medio local (Rosario – Argentina) (página 3)

0. 2. Johnson Controls es una de las empresas líderes a nivel internacional en el sector de equipamiento interior de automóviles, así como en los sectores de equipamiento y gestión de edificios.

      En la industria del automóvil es uno de los principales proveedores de sistemas de asientos y de interiores, así como de baterías de coche.

   3. HISTORIA

      La planta que se visitó para la realización de este trabajo fue construida en paralelo con la de la empresa "Cliente", lo que evidencia el grado de integración existente entre ambas empresas.

      Johnson Controls, en Argentina, también posee una planta cercana a un competidor directo de la empresa "Cliente", lo cual no representa un problema para las relaciones entre ambos, ya que en este caso el "Cliente" compra el 100% de la producción de asientos de la planta visitada.

      Dicha planta, que además de JIT, es LEAN MANUFACTURING (un concepto muy en boga actualmente), se planeó para fabricar asientos para 100 autos por día, no obstante actualmente están produciendo para 220 unidades.

   0. EL CASO ESTUDIADO
   2. DISPOSICIÓN DE PLANTA
1. JOHNSON CONTROLS

La planta visitada se divide en dos grandes áreas: Tapicería, que produce los asientos JIT, y Costura, que fabrica las fundas de los asientos de una manera mas tradicional, a través de Órdenes de Producción (ver apartado 2.2.5).

Como se observa en el Gráfico 2.2, Costura abastece de fundas de asiento tanto al área de Tapicería como a otros clientes externos.

Gráfico 2.2

Para lograr que Tapicería produzca los asientos JIT, en consonancia con los principios del PROCESO DE MANUFACTURA LEAN, en la línea final (y en toda la planta) tiene que haber la menor cantidad posible de componentes; y se tiene que poder observar el proceso en todo momento. En la Imagen 2.1 se observa que a un lado de la línea de armado se encuentra el operario con las piezas que va a montar, y del otro existe un pasillo, cuyas principales ventajas son dos:

• Permite un mejor control del proceso.
• Ante la aparición de un problema es más fácil acudir al lugar de la línea donde éste se produjo.

Imagen 2.1

El 80% de la planta es espacio productivo, por lo que el almacén es pequeño en comparación con la superficie de ésta. Por lo general, las piezas están en movimiento o al lado de la línea. Es en este pequeño almacén (supermercado) donde la parte productiva abastece a su puesto de trabajo de los elementos necesarios para continuar operando durante el otro día, como por ejemplo tornillos. Cada insumo que se encuentra en el almacén posee un código de barras que cuando es escaneado (kanban electrónico) le informa al operario de abastecimiento qué ítem debe reabastecer. Dos o tres veces al día dicho operario repone los cajones que se fueron consumiendo. Al mismo tiempo, el kanban electrónico va llenando un camión en 3D para hacer un pedido una vez que se completa un camión.

El stock de los ítems de este almacén varían según su frecuencia de uso y lejanía del proveedor: de 2 días a una semana para elementos locales con poca frecuencia de uso, un mes para las piezas de Europa y 15 días para las provenientes de Brasil.

0. FUNCIONAMIENTO

El abastecimiento de los principales componentes que conforman los asientos, (espuma, metálicos y el forro del asiento) hacia la línea, se realiza secuenciadamente. Los metálicos son sub-ensamblados en celdas, formándose un pequeño stock que los operarios van reponiendo a medida que se consume.

Johnson Controls está comunicado punto a punto con la empresa "Cliente". Cuando ésta escanea un auto automáticamente se imprime una etiqueta en Johnson Controls. Dicha etiqueta contiene la información necesaria (partes) sobre qué tipo de asiento se debe producir, y se dispara hacia todas las celdas de trabajo. Además acompañará a cada asiento hasta la línea final.

El operario que realiza la última operación de sub-ensamble de metálicos junta un pequeño stock que ubica en 5 carros. Dicho stock contiene todos los sub-ensambles para armar 5 asientos. Luego recoge los forros de la sección de Costura, la espuma del almacén y deja todo al lado de la línea de armado final, llevándose 5 carros vacíos.

Antes de cargar al camión que se va a dirigir al "Cliente", se hace un control de armado, que consiste en un cuestionario que debe responder el operario. Estas preguntas o check list son para evitar cualquier error que se haya producido durante el armado. Ejemplo: que falte algún apoya-cabezas.

Se cargan 15 butacas por camión, las cuales son ordenadas para que quede la primera en la parte trasera del camión, que es por donde se expedirán las butacas una vez que el camión se ubique en la línea de montaje de la empresa "Cliente", de manera que llegue la butaca necesaria para cada auto, siguiendo la secuencia de armado del "Cliente". El camionero / fletero es provisto por Johnson Controls y no por el "Cliente".

Calidad hace auditorias eventuales: toma un asiento antes de que se despache, lo prueba y, si no hay inconvenientes, lo vuelve a entregar. Además cada operario practica el autocontrol. Ej. se olvidaron de poner resortes (que van ubicados debajo de los asientos) en una tanda de asientos. Al otro día se pusieron espejos en la tarima sobre la que se construyen los asientos de manera que el operario pueda verificar si están puestos los resortes.

Por cualquier problema en lo respectivo a calidad que pudiera surgir en la empresa "Cliente", Johnson Controls tiene un "residente", que es una persona que, como su nombre lo indica, reside en el "Cliente". Todos los días informa a Johnson Controls los problemas relacionados con la calidad, por ejemplo que se debe cambiar un embalaje.

1. La capacitación respecto del funcionamiento del JIT se realiza durante la inducción del operario, donde también se tratan otros temas: Kanban, Trabajo en Equipo, Mejora Continua, TPM, TQM. Además, los operarios están obligados a realizar cursos de capacitación en el lugar de trabajo (on the job trining) y fuera del lugar de trabajo (off the job trining). Cada operario tiene su "pasaporte", a la vista de todos, con el sello de todos los cursos a los que asistió.

   0. Este proceso en sí es más largo que el de Tapizado, por lo que se necesitan 2 turnos para producir lo que Tapicería consume en un solo turno.

      Se trabaja a través de Órdenes de Producción que son creadas por operarios de Programación y Control de la Producción, las cuales son pasadas al sector de Corte. Los operarios de este sector obtienen los rollos de tela en la locación donde ésta se almacena, obviamente cerca del sector de Corte. Utilizando el método FIFO, a través de un robot, obtienen el rollo especificado por la Orden de Producción.

      Una vez que se corta la tela, previo escaneo de los rollos consumidos, ésta pasa a las distintas celdas de trabajo donde se van a coser las fundas de los asientos. Cada celda tiene su trabajo especifico: algunas hacen fundas para los respaldos traseros, otras para los delanteros, otra apoya-cabezas, etc.; y deben coser fundas para 73 autos por día aproximadamente. Al no ser JIT, estas celdas, manejan su propio ritmo de producción y los operarios no están tan "presionados". No obstante, se deben cumplir con las cantidades finales.

      Al final del proceso hay una persona que se encarga de escanear cada funda, ubicarla en su locación y hacer un control final de calidad.

      En esta parte de la planta también existe un pequeño almacén (supermercado) que sirve para abastecer las celdas de trabajo, aunque aquí no se autoabastece cada operario sino que hay una persona encargada de dicho reabastecimiento.

      Se hace un control aleatorio de la calidad de las telas, y especialmente cuando se encuentra un problema. Se trata de marcar una trazabilidad para cada rollo de tela, con la finalidad de mantener siempre los mismos tonos de color, o que al menos éstos no cambien en un mismo auto.

      En esta área de la empresa el stock de insumos críticos (especialmente la tela) varía de 3 o 4 días debido a que existen máquinas muy sofisticadas (y críticas) que, cuando sufren alguna rotura, el mínimo tiempo en el que se pueden reparar es de 3 ó 4 días.

      Aunque se aplique en toda la planta el MPT dicho stock de seguridad es necesario ya que de lo contrario ante alguna rotura de estas máquinas se tendría que parar la línea productiva.

   1. COSTURA
   2. PROVEEDORES
2. CAPACITACIÓN DE LOS OPERARIOS

   La Gestión de Compras es bastante sencilla ya que con los proveedores se trabaja con Órdenes de Compra Abiertas: se establece un precio y luego Johnson Controls programa las cantidades a pedir. Como por lo general el producto no varía en sus especificaciones es más fácil trabajar con este tipo de contratos.

   Compras toma la decisión final sobre quiénes serán los proveedores, que deben estar certificados, sin embargo otras áreas de la empresa también tienen ingerencia en esta decisión, por ejemplo, Logística informa sobre el "desempeño de entrega", mientras que Calidad lo hace a través del envío del historial de Partes Defectuosas por Millón en los lotes surtidos por ese proveedor. Ante la aparición de nuevos negocios se observa el desempeño global del proveedor y se decide si se le otorga o no el nuevo negocio. Ejemplo de desarrollo de proveedores: se capacitó a 5 proveedores en Seis Sigma, todo pago por Johnson Controls.

   Siempre se busca un especialista para cada ítem, sobre todo si es un insumo crítico. No obstante, hay excepciones: si lo que surte el proveedor es muy difícil de conseguir y es demasiado importante para la empresa se pueden llegar a tener 2 proveedores del mismo insumo.

   No hay reuniones "mensuales" con proveedores, pero al igual que la empresa "Cliente", aunque a menor escala, una vez por año se les entregan premios teniendo en cuenta su rendimiento (performance). Obviamente que ante la aparición de un problema las partes involucradas se comunican al instante, siempre se trata de mantener una buena comunicación con los proveedores en todo momento.

   El porcentaje de proveedores que utilizan JIT es igual 0 (cero). Con los proveedores críticos (espuma y metálicos) se comunican a través de Kanban: se les envía el "Manifiesto Kanban" que especifica las entregas que deben cumplimentar (ver apartado 2.2.6.3).

   Ingeniería y Diseño se encuentran centralizadas en Brasil. Por lo general se establecen las especificaciones de acuerdo a las normas que el "Cliente" pide, por lo tanto no hay mucho lugar para que los proveedores intervengan en el diseño de los productos.

3. GENERALIDADES
4. STOCK

Según Johnson Controls, "Si hacemos las cosas bien no nos quedamos con stock". Los días de stock de los diferentes proveedores son:

• Proveedores críticos (espuma y metálicos): 3 días. A su vez, estos proveedores tienen otros dos días por si surge algún imprevisto y no se puede entregar con normalidad, con lo cual en toda la cadena se tiene aproximadamente 5 días de stock.
• Proveedores locales: 8-9 días.
• Brasil : 5 días.
• Europa: 1 mes.

1. Johnson Controls, al igual que la empresa "Cliente", emite un programa que tiene pronosticadas 20 semanas, donde las 3 primeras son en firme. En base a esto el proveedor establece su mix de producción y comienza a fabricar, manteniendo un pequeño stock de seguridad de aproximadamente 2 días. A su vez, todos los días a las 8 AM se les envía un "Manifiesto Kanban" que sirve para comunicarles, según lo que se consumió el día anterior (etiquetas que se fueron escaneando durante la operación) qué es lo que Johnson Controls les va a recolectar al otro día a las 17. De esta manera, estos proveedores tienen un poco más de 24 horas para ir reponiendo lo que Johnson Controls les consume. Si hay pequeñas variaciones en el mix de la empresa "Cliente" (que es lo mismo que consume Johnson Controls) el proveedor retira del stock de seguridad que posee.

   Ante incumplimientos de los proveedores, (por ejemplo que entregue de más o de menos, por alguna variación de mix) sean éstos críticos o no, la empresa implementa mecanismos formales e informales. Si la variación del mix de Johnson Controls (y consecuentemente del "Cliente") es menor al 10%, por lo general el proveedor cumple con las entregas en un plazo corto sin mayores problemas; en cambio si la variación es mayor se trata de hablar con el proveedor de manera que éste pueda cumplir con la entrega. Un ejemplo de esto último se da cuando el proveedor no puede cumplir con una entrega puntual, entonces se lo autoriza a cargar más de otro producto (con lo cual no queda espacio vacío en el camión). Al otro día cargaría el insumo que debería haber entregado hoy, con lo cual la situación quedaría normalizada.

   Dentro de los mecanismos formales de encuentran formularios early warning, (alerta temprana) que se informan a toda la compañía. Estos formularios avisan de posibles fallas en la entrega por parte del proveedor debido a problemas ajenos a él.

   0. 0. "Siempre se trata de que el Cliente no sufra paradas", aunque a veces se pierda dinero en el corto plazo, por ejemplo obteniendo insumos por medio de un envío aéreo. Luego se determinarán las responsabilidades de cada uno, si el proveedor no programó bien él cargará con los costos del envío, caso contrario lo paga Johnson Controls. En 8 años una sola vez se le pidió que cambie el mix a la empresa "Cliente", lo que demuestra lo verdadero de la afirmación hecha a comienzo del párrafo.

         Para poder operar JIT con el "Cliente" y que éste no sufra paradas, se deben tener planes de contingencia, sobre todo en un país como Argentina. Un ejemplo de esto se dio cuando ante un paro de camiones se traía la espuma en colectivos de pasajeros.

         Concretamente, con la empresa "Cliente" se trabaja en reducciones de costos. Cuando Johnson Controls logra una reducción de costos (mejoras en el proceso o en el producto) se negocia con el "Cliente" para ver si el ahorro va 100% a Johnson Controls o se comparte.

      1. RELACIONES CON LA EMPRESA "CLIENTE"
      2. PLANEACIÓN

      A través de un EDI se procesa la demanda de la empresa "Cliente". A esta demanda se le hace una transformación para que quede con códigos de Johnson Controls y se le suma la demanda de Costura de otros clientes, obteniéndose la demanda total. Con esta información se corre un MRP que, según el stock en planta y las necesidades de los clientes, calcula las necesidades de materiales de toda la planta. Luego se envían programas semanales, quincenales o mensuales a los proveedores.

      Además del departamento de planeación, más relacionado con el largo plazo, existe otra persona que se encarga del día a día. Esta persona, entre otras tareas, es el encargado de enviar los "Manifiestos Kanban" antes mencionados, pero la tarea más importante que realiza es la de regular los cambios de mix que pueda tener el "Cliente" y tener bien informados de esta situación a los proveedores. Por ejemplo si durante un día sale únicamente el modelo de auto low cost, puede ser que al día siguiente salga otro, por lo tanto hay que tener cuidado con lo que se pide a los proveedores. "El programador debe tener habilidad para cambiar el mix".

      No obstante lo mencionado en el párrafo anterior, los mix de la empresa "Cliente", con el correr del tiempo se fueron estabilizando y hoy en día no hay variaciones mayores a 10%.

      0. Para poder programar la entrega, el Proveedor 1 parte de un programa mensual "orientativo" provisto por Johnson Controls, que establece las cantidades globales que la empresa debe producir mensual y semanalmente. A partir de este programa, el Proveedor 1 calcula las necesidades de materiales, mano de obra, hs. máquina y hombre, NOF (Necesidad Operativa de Fondos), etc.

         Tal cual se explicó en el apartado 2.2.6.3, el Proveedor 1 implementa Kanban en las entregas destinadas a Johnson Controls, que le comunica la cantidad de piezas que le va a pasar a recoger diariamente, con 24 hs. de anticipación, a través de un "Manifiesto Kanban". En el Proveedor 1, este manifiesto pasa directamente a Producción.

         En otras palabras: Johnson Controls trabaja con un "almacén intermedio" y, al final del día, comunica al Proveedor 1 qué fue lo que se consumió, así éste le repone las piezas al otro día.

         Cuando las piezas llegan a Johnson Controls no son controladas (únicamente se controlan las cantidades, que son verificadas por el transportista), ya que al tener el Proveedor 1 sus procesos certificados esta operación es innecesaria.

         En la empresa se trabaja con un stock mínimo de 5 días, pero que puede llegar hasta un mes dependiendo de donde provenga el proveedor, del tipo de insumo que sea, del volumen de lo comprado y del costo.

         Con Johnson Controls tienen algunas variaciones de programa porque actualmente dicha empresa está nacionalizando muchos proveedores. En este período de transición puede haber algunos desfasajes que se cubren con una comunicación y control mas fluido por parte del Proveedor 1. Este control se ve reflejado en el hecho de que el Proveedor 1 compara los programas del "Cliente" con los de Johnson Controls, y cuando hay diferencias se las comunica a este último para que le envíe nuevamente el programa.

      1. CÓMO OPERA CON JOHNSON CONTROLS

         También se parte de un programa mensual provisto por la empresa "Cliente", que le indica qué cantidad de piezas deben entregar mensual y semanalmente. En la operatoria diaria, tal cual opera Johnson Controls con la empresa "Cliente" (ver apartado 2.2.4), al Proveedor 1 se le comunica on line (punto a punto) qué clase de auto se acaba de escanear (exactamente cada vez que una carrocería sale de la planta de Pintura) y cuándo debe entregar la pieza. La entrega de la pieza se realiza JIT, en forma secuenciada. Esto se respeta a rajatabla.

         En el Proveedor 1 a fin de mes se comparan las cantidades planeadas (pedidas por programa) contra las efectivamente entregadas obteniéndose como resultado siempre un número negativo,. Sin embargo con la empresa "Cliente" no tienen grandes variaciones del programa.

         Los contratos no especifican qué sucede en caso que una terminal pare un modelo de auto o corte un programa, ya que no hay contratos, se manejan con ordenes de compra abiertas. No obstante, la empresa "Cliente" les asegura la continuidad del pedido siempre y cuando no tengan problemas en la entrega.

         Si se llega a una situación en la que el "Cliente" para o corta un programa, el Proveedor 1 trata de no llegar a una situación de confrontación, ya que es una relación a largo plazo y generalmente surge otro negocio al poco tiempo. Además, en Argentina, las terminales tienen un gran poder de negociación: comparando las sucursales de Europa (que llegan a facturar incluso más que las terminales) contra Argentina, el Proveedor 1 no logra una gran escala: 100 autos en promedio por día.

         El "Cliente" pide frecuentemente análisis de costos debido a los aumentos de materiales que hay actualmente, ya que el Proveedor 1 utiliza muchas piezas cotizadas en euros o dólares. No obstante, la empresa "Cliente"puede cotizar las piezas con otros proveedores como una forma de controlar si los pecios que le están pasando son competitivos.

      2. CÓMO OPERA CON LA EMPRESA "CLIENTE"
      3. EJEMPLOS DE AYUDA MUTUA Y PROBLEMAS EN LAS RELACIONES
   1. PROVEEDOR 1
2. OPERATORIA CON PROVEEDORES CRÍTICOS

• El Proveedor 1 ha pagado aéreos de Brasil para trasladar piezas que necesitaba la empresa "Cliente". Sin embargo, por problemas administrativos en esta última, el Proveedor 1 nunca cobró esa pieza.
• La empresa "Cliente" traía una pieza desde Brasil y se la enviaba, consignada, a una sucursal del Proveedor 1 en Buenos Aires. Allí esta sucursal le realizaba una operación y la enviaba a la planta del Proveedor 1 en Rosario, que la entregaba secuenciada, junto con otras partes, en la empresa "Cliente". A partir de esto el Proveedor 1 tuvo que relocalizar la operación que se realizaba en la sucursal de Buenos Aires en Rosario, cerca de la empresa "Cliente", para bajar los costos logísticos (se pasó de 4 transportes diarios a 1 solo).
• Ante un aviso de un inminente aumento de las unidades del programa por parte de la empresa "Cliente", el Proveedor 1 le preguntó a sus proveedores si le podían cumplir con las nuevas cantidades. Hubo uno que no podía, lo cual fue comunicado a la empresa "Cliente", que por su parte "presionó" a dicho proveedor para que entregue en tiempo. Fue una presión buena, que se tradujo en reuniones a nivel mundial entre los afectados para ver cómo solucionaban el problema. Finalmente el problema se resolvió satisfactoriamente.
• Cuando el Proveedor 1 tiene algún aumento de precio de los insumos, la empresa "Cliente" por lo general demora en reconocerlos. Al darse esta situación ellos no le pueden reconocer los nuevos precios a sus propios proveedores. Esta situación se ve agravada con los proveedores mas chicos, ya que se les debe pagar si o si, porque si no cobran no pueden entregar el mes siguiente.
• Cuando logran reducciones de costos, o mejoras en los procesos, por lo general no son comunicados a la Empresa "Cliente" ni a Johnson Controls. Esto se realiza para compensar de alguna forma las variaciones de mix que sufren, o para tener una mejor posición negociadora.

En el Proveedor 1 creen que estos problemas son difíciles de resolver únicamente en Latinoamérica, ya que en Europa no hay variaciones de mix, "se cumplen los compromisos laborales". Estas variaciones se producen en el mercado argentino porque, entre otras cosas "hay grandes variaciones de costos de los insumos, de mercado, paros y problemas gremiales".

0. Tanto Johnson Controls como la empresa "Cliente" le exigen tener un sistema de calidad en funcionamiento, certificado por normas internacionales de calidad.

   Respecto de si la empresa "Cliente" o Johnson Controls les brindaron algún tipo de capacitación en JIT la respuesta fue que sí pero no mucho. Además, a pesar de reconocer que debería hacerlo, el Proveedor 1 no imparte ningún tipo de capacitación a sus proveedores respecto de las ventajas de actuar secuenciadamente, o de la filosofía JIT.

1. REQUERIMIENTOS PARA SER PROVEEDOR DE LA EMPRESA "CLIENTE" Y DE JOHNSON CONTROLS
2. PROVEEDORES

1. Con los proveedores más pequeños (pequeños talleres), que no son muchos, las relaciones son "malísimas", ya que muchas veces no cumplen con los programas.

   Con los proveedores mayor envergadura, provenientes de múltiples lugares como por ejemplo España, Alemania, o USA, no tienen tantos problemas, algunos cumplen y otros no tanto: "como trabajan con muchos clientes se pueden dar el lujo de no cumplir con ciertos programas".

2. RELACIONES
3. PARÁMETROS PARA LA SELECCIÓN

Los posibles nuevos proveedores son visitados por los expertos del área de Calidad, que como primer medida les exigen certificaciones de calidad, un requerimiento por parte de la empresa "Cliente". Luego le analizan los procesos y los califican como A, B, o C.

• En caso de que el proveedor deba modificar algo, se le explica qué es lo que tiene que cambiar dentro de un plazo determinado. Cumplido ese plazo se analiza si los cambios realizados por parte del proveedor cumplen con lo que se le ha exigido.
• Si el proveedor es aceptado sin modificaciones se pasa a la etapa de los ensayos.

Ante de aceptar a los nuevos proveedores se hacen ensayos con la empresa "Cliente". Una vez que ésta presenta su conformidad se formula la Orden de Compra, que es abierta.

1. CONTROLES

A los envíos por parte de proveedores que tienen la calidad certificada no se les realiza ningún control; en cambio a las entregas de los proveedores que no están certificados, que son un % ínfimo del total de proveedores, se les practican muestreos aleatorios.

CAPÍTULO 3: "Conclusiones"

Antes de proceder a responder la pregunta planteada en la Introducción es necesario aclarar un punto de vital importancia que surgió durante la realización del trabajo: el caso estudiado no se ajusta 100% a lo que la teoría (y este trabajo) enuncia como óptimo en lo referente a la aplicación de JIT por parte de un conjunto de empresas pertenecientes a la misma cadena de suministros. Dicha situación se observa en el hecho que sólo una de las empresas estudiadas aplica JIT en sus operaciones: la empresa "Cliente". Por su parte, Johnson Controls produce JIT solamente en la sección Tapicería (ver apartados 2.2.3 y 2.2.4), recibiendo los insumos del Proveedor 1 a través de Kanban (ver apartado 2.3.1). Como dato adicional se puede mencionar que ninguno de los proveedores de Johnson Controls le entrega JIT.

Las causas, relacionadas estrechamente entre sí, por las que parece imposible encontrar tres empresas que cumplan lo enunciado por la teoría son dos:

• Volumen de producción. Partiendo de una empresa manufacturera como la estudiada en este caso, (una terminal automotriz) a medida que se avanza "corriente arriba" en la cadena de suministros de ésta, es más difícil que los proveedores puedan entregarle los insumos JIT. La principal causa de esto es que la importancia de la pieza comprada, tanto en volumen como en costo, para el proveedor, es cada vez menor, con lo cual éste debe trabajar con muchos clientes para lograr una escala aceptable. Esto produce que los mix de producción no sean muy estables mes a mes, perdiendo, la empresa "Cliente", las ventajas derivadas de tener un único proveedor. Por ejemplo, la empresa "Cliente" no recibe el 100% de sus insumos críticos JIT. Puntualmente, la chapa, que se puede considerar un insumo crítico para una terminal automotriz, no es entregada JIT por parte de Siderar, el proveedor de dicho insumo. En palabras de la persona entrevistada en la empresa "Cliente": "Siderar no nos vende la chapa JIT; si nuestra empresa le comprara el 100% de la producción, siendo así su único cliente, como nosotros hacemos con Johnson Controls, podríamos exigir entregas JIT, pero solamente representamos el 3% de la producción de esta empresa".

Otro ejemplo de esta restricción lo encontramos en el Proveedor 1, que no puede exigir entregas secuenciadas a sus proveedores debido a que los volúmenes que compra "son muy bajos" ya que, al ser una empresa "armadora", que entrega un "conjunto" y con proveedores muy pequeños, no les puede pedir a éstos que entreguen, por ejemplo, 50 tuercas por día. Como consecuencia de esto en la empresa se trabaja con un stock mínimo de 5, 15 o 30 días dependiendo de dónde provenga el proveedor, del tipo de insumo que sea, del volumen comprado y del costo: "No inmoviliza tanto capital tener stock de piezas baratas, no es lo mismo tener inmovilizado el equivalente a 10.000 tornillos que el equivalente 30.000 ejes."

• Ubicación y cantidad de proveedores. En Argentina, la distancia que recorren los proveedores es mucho mayor respecto de otros lugares del mundo. Por ejemplo el Proveedor 1 tiene proveedores que traen material desde Hurlingam, Morón, Avellaneda, España, Brasil, USA, etc., lo que provoca que 5 DÍAS DE STOCK SEA LO MÍNIMO QUE PUEDEN TENER.

En lo respectivo a la multiplicidad de proveedores y lugares de procedencia de los mismos, idénticos casos se podrían citar para la empresa "Cliente" y para Johnson Controls (ver apartados 2.1.3 y 2.2.6.2).

Adicionalmente se puede agregar que un gran porcentaje de los componentes de los vehículos y de las autopartes son importados, con lo que se corrobora que para este caso se produce una de las limitaciones del JIT enunciadas en el apartado 1.5, "no encontrar los proveedores adecuados".

Una posible solución para el problema enunciado previamente sería la creación de un clúster de la industria automotriz a nivel nacional. Este clúster o cúmulo de empresas permitiría que las automotrices, trabajando integradamente, logren la escala necesaria que les permita conseguir un mayor porcentaje de insumos críticos JIT. Por ejemplo, una subsidiaria de la empresa dueña del Proveedor 1 ubicada en Brasil factura 50 millones de U$S por mes. Comparando este número con los 3 millones de U$S de Argentina, se evidencia la gran escala que posee el país vecino.

Para la creación de dicho clúster sería necesario, debido a la gran cantidad de inversiones que tendrían que realizar las automotrices y autopartistas, el apoyo por parte del sector público. Un ejemplo de un clúster a nivel nacional que logra la escala necesaria como para aplicar el JIT en tres y hasta cuatro niveles de la cadena de suministros se da en USA (específicamente en Detroit), el primer productor de automóviles a nivel mundial.

Actualmente se están dando en Argentina condiciones favorables para la inversión extranjera directa (bajo riesgo país, devaluación del peso, crecimiento sostenido, etc.); si sumamos a esto el hecho que muchas terminales están cerrando sus puertas tanto en Europa como en USA, el estado argentino podría, con una política adecuada, atraer dichas terminales al país con el objetivo de formar el clúster mencionado anteriormente.

Concretamente para el caso estudiado, la forma que implementaron las tres empresas estudiadas para saltar las restricciones fue haciendo que el Proveedor 1, además de entregar a Johnson Controls, también le provea insumos a la empresa "Cliente" y a competidoras de esta última. Tal solución, que en la práctica logra resolver en parte las cuestiones antes mencionadas, también le acarrea algunos problemas al Proveedor 1. Los problemas se relacionan con la mayor complejidad que debe afrontar, debida principalmente a dos cuestiones:

• Cambios de mix. Al tener que trabajar con varios clientes, el Proveedor 1 recibe numerosos programas. Si éstos varían, aunque sea en un porcentaje pequeño, se producen grandes cambios en su mix de producción. Las variaciones se absorben con mayores costos administrativos, de stock, etc. Además, aunque solamente uno de los clientes varíe el programa, esto también puede repercutir en las entregas para sus otros clientes, especialmente para los que reciben secuenciado.
• Mayores costos administrativos. El tener más clientes implica más papeleo, mayores comunicaciones con clientes y proveedores, mayor trabajo administrativo (hay que coordinar muchos programas), entre otros problemas. Todos estos inconvenientes se cubren con mayores costos de mano de obra, stock, baja productividad, etc. Como se mencionó anteriormente se pierden las ventajas de ser "proveedor único".

Por su parte, la empresa "Cliente", logró evitar las barreras de la escala y la ubicación de los proveedores mediante su proveedor logístico, que a través de servicios como los centros de consolidación y la coordinación de entregas eslabonadas, logra agrupar a los proveedores más distantes. No obstante, dada la pobre estructura vial que posee nuestro país, sumada a los cada vez mayores costos de los envíos tanto marítimos como aéreos, se podrían reducir considerablemente los costos logísticos mediante la creación del clúster mencionado previamente.

0. BENEFICIOS OBSERVADOS EN LA PRÁCTICA

El principal beneficio que obtiene la empresa "Cliente" por aplicar el aprovisionamiento ajustado o JIT es la minimización del stock al menor costo posible Se habla de minimización ya que es imposible trabajar sin stock, éste se encuentra en algún lugar de la cadena de suministro. Antes se ubicaba en la línea de producción, ahora se reparte entre todos los integrantes de la misma cadena. Además, la cantidad de stock viajando es mayor que la cantidad que se está almacenando en la planta. La empresa "Cliente" trata de que "el proveedor tampoco tenga stock, sin embargo en algún lugar de la cadena éste se encuentra".

La primer conclusión a la que se puede llegar es que se minimizan las existencias, pero estas no llegan a "la madre tierra", sino que se distribuyen de una manera más racional en toda la cadena; y el stock en movimiento es mayor que lo que se acumula en los almacenes.

El beneficio financiero derivado de la minimización de las existencias, para la empresa "Cliente", es evidente, ya que la piezas se le facturan en el momento en que "se montan al auto".

Un hecho que llama la atención es el aumento de días de stock de insumos a medida se avanza "corriente arriba": mientras que la empresa "Cliente"posee un stock máximo de una semana, este número aumenta considerablemente en Johnson Controls (desde horas y hasta tres días para insumos críticos, un mes para insumos de Europa). A su vez, en el Proveedor 1, cinco días es el mínimo de stock que disponen. Estos números ponen de manifiesto que de alguna manera las existencias se van pasando de la empresa "Cliente" hacia sus proveedores. Sin embargo, como se dijo anteriormente, trabajar sin este stock, dadas las condiciones en las que se da este caso (recordar el punto aclarado al principio de las conclusiones), sería imposible. Con esto se corrobora otra de las limitaciones del JIT del apartado 1.5, la "vulnerabilidad frente a faltantes", que provoca el aumento del stock de seguridad a medida que se avanza "corriente arriba" en la cadena de suministros.

Un hecho para destacar es la eficiencia administrativa lograda por las tres empresas, que se traduce en menos solicitudes de cotización, papeleo mínimo, pronta detección de defectos (al ser las entregas mas frecuentes), costos de comunicación más bajos (logrados por las cortas distancias a recorrer) y el fácil recuento de mercaderías por el uso de contenedores normalizados (ver las ventajas por trabajar con lotes pequeños del apartado 1.4.1). Esta eficiencia se apoya en el uso de la comunicación punto a punto.

Otro punto positivo encontrado es que los expertos de calidad de las empresas se ponen en contacto. En Johnson Controls, el "representante en planta" (ver apartado 2.2.4), abocado únicamente a temas de calidad, sirve de nexo entre los expertos de calidad de la empresa "Cliente" y los de su propia empresa cuando surge algún problema; mientras que en la empresa "Cliente", cuando algún operario o alguna de las estaciones de control de la calidad detectan algún defecto, se comunica al proveedor dicha situación al instante (ver apartado 2.1.7.4). La comunicación es muy fluida en ambas direcciones.

El papel de las certificaciones de calidad por parte de los proveedores se torna primordial, ya que gracias a ellas se elimina la inspección de materiales, lo que implica grandes beneficios no sólo para el "Cliente" (ver apartado 1.4.1) sino también para la propia empresa que es certificada, ya que por ejemplo puede tener acceso a otros mercados.

Otro beneficio observado son las ventajas derivadas de las relaciones a largo plazo, entre las que se pueden citar:

• Los mix de producción de la empresa "Cliente", con el correr del tiempo, se fueron estabilizando y actualmente no superan el 10%. Este hecho fue resaltado tanto por Johnson Controls como por el Proveedor 1. Todos son conscientes que para poder entregar JIT la empresa "Cliente" debe mantenerse un mix estable.
• Al repetirse los mismos pedidos durante largos períodos de tiempo, éstos se realizan de una manera mucho mas eficiente, al igual que los pagos. El papeleo de cada operación es casi inexistente.

No obstante los beneficios mencionados, al no firmar ningún tipo de contrato con los proveedores (recordar que se firman órdenes de compra abiertas), la empresa "Cliente" no está explotando al 100% las ventajas de una relación duradera con sus proveedores, ya que éstos, a pesar de trabajar con ella desde hace varios años, no tienen asegurado un contrato de abastecimiento. Un ejemplo del aprovechamiento de esta situación se da en la empresa Toyota, como ase puede observar en la siguiente cita:

"En la relación Toyota-proveedores, el JIT (Just in time: justo a tiempo) como componente básico del modelo a transferir tuvo dificultades de construcción en el país. Toyota, al igual que otras firmas que aplican formas vernáculas del JIT, ha debido desarrollar una logística propia, recogiendo diariamente las entregas de los proveedores para garantizar el abastecimiento a tiempo. La paradoja del JIT argentino es que depende en 50 por ciento de partes y piezas del Japón y con este tipo de distancias el JIT se disuelve y se trabaja con stock mensual. Así, mientras para el 40 por ciento que aportan los proveedores localizados en Argentina se tiene JIT, para el 50 por ciento japonés y el 10 por ciento brasileño se trabaja con stock de un mes acumulado. El trabajo en JIT con proveedores ha adoptado características propias en la transferencia del modelo a Argentina. TASA (Toyota) no puede prometer grandes volúmenes de compra porque el proyecto es aún pequeño. Esta debilidad en la negociación, TASA (Toyota) la ha transformado garantizando contratos de provisión en el largo plazo, llegando algunos a prever aprovisionamiento para los próximos cinco años."

Para fortalecer las relaciones a largo plazo con los proveedores, debe existir una confianza mutua. Entre la empresa "Cliente" y Johnson Controls las relaciones podrían definirse como excelentes, al igual que entre Johnson Controls y sus proveedores. La idea es clara: "Si al proveedor le va mal, me va mal a mí. Por eso tratamos de ayudarnos mutuamente". Durante la entrevista se observó cómo Johnson Controls, aprovechando un contenedor vacío que retornaba hacia Buenos Aires, se lo prestaba a uno de sus proveedores. Luego el proveedor enviaría las piezas, previo proceso, en los mismos contenedores. "Se logran sinergias con los proveedores, sobre todo en logística".

En el Proveedor 1 la situación es distinta: "Todos los problemas los absorbo yo o para abajo. Hubo un problema de SMATA, la empresa "Cliente" paró varios días y nos tuvimos que quedar con las piezas; en cambio cuando yo tengo un problema gremial debo seguir entregando la pieza." ¿Cómo manejan esto? Con mayores costos. Éstas son las causas por las que no se comunican las mejoras en costos mencionadas en el apartado 2.3.3. Sin embargo, cuando se peguntó si se creía que era una relación win-win la respuesta fue afirmativa: "Por eso nos mantenemos en el mercado, buscamos nuevos clientes y tratamos de nacionalizar nuevas piezas. Pero podríamos ganar mas; no funciona lo óptimo que se pretende pero al menos funciona".

Finalmente, el desarrollo de los proveedores es otro de los beneficios que se da en este caso. Tanto Johnson Controls como la empresa "Cliente" desarrollan a sus proveedores en las técnicas JIT y el funcionamiento del Kanban. El Proveedor 1, aún admitiendo que debería hacerlo, no desarrolla a sus proveedores.

Entre los beneficios observados en Johnson Controls y el Proveedor 1, en relación al "Cliente" (ver apartados 1.4.2 y 2.1.7), los que se dan en mayor medida son: la posibilidad de aumentar su negocio, el acceso a nuevos mercados, el incremento de la flexibilidad, la asistencia técnica y feed-back recibido; y en menor medida: la posibilidad de añadir valor agregado al producto, la interdependencia con el "Cliente" (éste tiene mucho poder), la posibilidad de aumentar beneficios y la simplificación de la programación.

1. UNA CONSIDERACIÓN FINAL

Si bien son numerosos los beneficios observados, la magnitud de los mismos es considerablemente inferior a la descrita por otras empresas mundiales líderes en JIT y, sin duda, las brechas serían aún mayores si la misma hipótesis de trabajo se hubiese planteado para un grupo de empresas nacionales no pertenecientes al sector automotriz.

Por ejemplo, en un trabajo realizado entre el Centro Regional de Investigación y Desarrollo (CERIDE) y el Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Técnicas (CONICET), con el aporte de la Municipalidad de Santa Fe (MCSF) y el Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social de la Nación (MTEySS), realizado en Mayo de 2006, en el Departamento de la ciudad de Santa Fe se encontraron solamente 10 empresas implementando JIT. Tomando dicha muestra como representativa de la Provincia de Santa Fe, el estudio demuestra lo poco desarrollado que se encuentra el JIT en el medio local.

En otro trabajo, realizado con el aval del Ministerio de Economía de la provincia de Buenos Aires, concretado en Mayo de 2005, se sintetiza en pocas líneas las principales conclusiones de este trabajo: "La industria autopartista tiende a organizarse en forma piramidal, con un primer cordón de empresas que proveen directamente a las firmas terminales, con las que se encuentran en estrecha vinculación. Si bien esta tendencia no es tan notoria a nivel local como en otros países del mundo, las firmas del primer cordón, ensamblan los conjuntos que demandan las terminales, utilizando partes provenientes del segundo cordón o escalón de firmas. No obstante, la relación entre los proveedores de primera línea con los de segunda o tercera se encuentra todavía en desarrollo.

La profundización de estos desarrollos, el incremento en la calidad de sus productos y su mayor eficiencia resultan elementos primordiales para incrementar la competitividad de toda la cadena productiva." […] "Las PyMES del sector no participan, principalmente, debido a su dificultad para responder a las exigencias de calidad de las terminales, basada fundamentalmente en problemas financieros que les impiden realizar las inversiones necesarias para hacer frente a los requisitos de tecnología y calidad que demanda la industria automotriz en la actualidad."

Siendo el principal problema de las autopartistas de índole financiera, aquí se encuentra un problema que podría ser solucionado por el estado fácilmente (a través de rebajas fiscales, subsidios, o algún otro tipo de instrumento), con lo cual se favorecería el nacimiento de proveedores locales (con calidad internacional); y el clúster de la industria automotriz no dependería tanto de la importación de autopartes.

CAPÍTULO 4: "Glosario"

Círculos de Calidad. Un círculo de calidad es un grupo voluntario integrado por trabajadores que se unen para discutir la mejora del lugar de trabajo, y hace presentaciones a la gerencia de sus ideas. Los asuntos típicos son: el mejoramiento de la seguridad y el diseño de productos y procesos de fabricación. Tienen la ventaja de la continuidad, ya que el círculo se mantiene intacto de proyecto en proyecto. Los círculos de calidad pueden no sólo mejorar el funcionamiento de cualquier organización, sino también motivar y enriquecer la vida del trabajo de los empleados.

TQM (Total Quality Management o Control de la Calidad Total). En ingeniería y fabricación, la ingeniería y el control de la calidad está implicada en la creación de sistemas para asegurar que los productos o servicios se diseñen y produzcan para satisfacer o exceder las demandas del cliente. El Control de Calidad Total es un enfoque de la gerencia para una organización, centrado en la calidad, basado en la participación de todos sus miembros y éxito a largo plazo que tiene como objetivo lograr la satisfacción del cliente, lo que repercute en ventajas a todos los miembros de la organización y a la sociedad. TQM requiere que las cosas se hagan bien "a la primera" y la total eliminación del desperdicio.

Despilfarro o desperdicio. Es la traducción de la palabra japonesa muda, que se define como cualquier cosa que no agrega valor al producto final. Un proceso agrega valor produciendo mercancías o proporcionando un servicio. Un proceso también consume recursos. El desperdicio ocurre cuando se consumen más recursos que los estrictamente necesarios para producir las mercancías o proporcionar el servicio que satisfaga las necesidades del cliente interno o externo de la mejor manera posible. Taiichi Ohno identificó siete desperdicios: defectos de calidad, exceso de producción (requerir o entregar el output antes que se lo necesite), transporte, esperas (movimiento del trabajador), inventarios, procesamiento en exceso (cuando se está utilizando un recurso más costoso o valioso que el necesario para realizar la tarea) y habilidades (no aprovechar las habilidades de los empleados).

EDI (Electronic Data Interchange). Estas siglas en castellano significan Intercambio Electrónico de datos, que puede definirse como el intercambio de información estructurada de computador a computador, a través de estándares convenidos del mensaje, a partir de una aplicación informática a otra por medios electrónicos y con un mínimo de intervención humana.

Jidoka. En inglés "autonomation", significa la "automatización con un toque humano." Es un proceso de control de calidad usado en el sistema de producción de Toyota que aplica los cuatro principios siguientes: detectar la anormalidad, parar, fijar o corregir la condición inmediata, e investigar la causa de la raíz e instalar las contramedidas. Jidoka implica la detección automática de errores o de defectos durante la producción. Cuando se detecta un defecto el parar la línea fuerza la atención inmediata al problema.

MPT (Mantenimiento Productivo Total). Del inglés Total Productive Maintenance (TPM), es un sistema desarrollado en Japón, para eliminar pérdidas, reducir paradas, garantizar la calidad y disminuir costes en las empresas con procesos continuos. La sigla TPM fue registrada por el JIPM (Instituto Japonés de Mantenimiento de Planta). La T de Total, significa la implicación de todos los empleados. El objetivo del TPM es: lograr cero accidentes, defectos y averías. TPM es un acercamiento proactivo que esencialmente apunta prevenir cualquier clase de holgura antes de su ocurrencia.

Mejora Continua. Es la traducción de la palabra japonesa Kaizen. De acuerdo a su creador, Masaaki Imai, proviene de dos ideogramas japoneses: "Kai" que significa cambio y "Zen" que quiere decir para mejorar. Así, se puede decir que Kaizen es "cambio para mejorar" o "mejoramiento continuo", como comúnmente se le conoce. Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado por personal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el equipo considere necesario. Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad, y de los métodos de trabajo por operación.

SMED. Es el acrónimo de Single Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en (pocos) minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de diez minutos, de ahí la frase single minute. Se entiende por cambio de utillaje el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria. La paternidad del concepto se atribuye a Shigeo Shingo, uno de los mayores contribuyentes a la consolidación del Sistema de Producción Toyota, juntamente con Taiichi Ohno. Es una de las técnicas usadas en la filosofía Kaizen para la disminución del desperdicio.

SPC (Statistical Process Control o Control Estadístico de Procesos). Es un método para alcanzar el control de calidad en los procesos de fabricación que utiliza herramientas estadísticas para observar el funcionamiento de la cadena de producción y predecir las desviaciones significativas que pueden dar lugar a productos rechazados. Usando las herramientas estadísticas, el ingeniero de la calidad responsable de la cadena de producción puede localizar averías, la causa raíz de la variación y corregir el problema.

BIBLIOGRAFÍA

Páginas web visitadas:

http://www.toyotageorgetown.com/history.asp

http://www.clarín.com.ar

http://www mecon.gov.ar

http://www.oica.net/

http://www.adefa.com.ar

http://www.proargentina.gov.ar

http://www.afac.org.ar

http://en.wikipedia.org

http://www.ec.gba.gov.ar

http://www.ceride.gov.ar

http://www.insme.org/

http://www.seis-sigma.com

Bibliografía consultada:

1- William Sandras Jr., Just-in-Time. Cómo hacerlo realidad, Barcelona: Ediciones S, 1994.

2- Taiichi Ohno, Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Cambrige: Productivity Press, 1988.

3- Yasuhiro Monden, El sistema de producción de Toyota, Buenos Aires: Ediciones Macchi, 1990.

4- Rubén Visconti y Ricardo Muñoz, Todo Costos, Rosario: UNR Editora, 2006.

5- Richard J. Schonberger, Técnicas japonesas de fabricación, 6ª ed., México: Editorial Noriega Limusa S.A. de C.V. Grupo Noriega Editores, 1993.

6- Bernardo Prida Romero y Gil Gutiérrez Casas, Logística de aprovisionamientos, Aravaca: Mc Graw-Hill / Interamericana de España, 1996.

Artículos de diarios y revistas citados:

1- Gonzales-Benito J. y Spring M., JIT Purchasing in the Spanish Auto Components Industry, International Journal of Operations and Production Management, Vol. 20, nº 9.

2- "Pelea por los precios de las autopartes. Enojo de los proveedores de las automotrices", diario Clarín, 16/11/2006.

3- Oscar Martínez, "Autopartes: récord de ventas y exportaciones", diario Clarín, 19/11/2006.

4- "¿El reinado de Detroit llegó a su fin?", diario Clarín, 24/12/2005.

5- "China apunta a crecer 9,7% en 2007", diario Clarín, 10/12/2006.

6- Novick, Marta, Yoguel, Gabriel, Catalano, Ana M., "Nuevas configuraciones en el sector automotor argentino. La tensión entre estrategias productivas y comerciales". Ene. 2002, Vol.19, nº 49.

Datos del autor:

Fernando Esteban Caldentey.

Nacionalidad: argentino.

Edad: 25 años.

Lugar y fecha de nacimiento: Pergamino, 16 de Abril de 1982.

Estudios: Universidad Austral, Facultad de Ciencias Empresariales sede Rosario (Santa Fe, Argentina).

Título obtenido: Licenciado en Ciencias Empresariales.

Actualmente trabando en la empresa Ferrocentral S.A. (Rosario, Argentina)

Datos del trabajo:

• FECHA: Noviembre de 2006
• LUGAR: Rosario, Provincia de Santa Fe, República Argentina

TUTORA: Torrent Norma

Universidad Austral-Facultad de ciencias empresariales sede Rosario

TRABAJO FINAL DE LICENCIATURA EN CIENCIAS EMPRESARIALES