Modelo de liderazgo (página 4)

64

El liderazgo full participativo tiene su importancia por cuanto existen buenas relaciones entre los diferentes niveles de la empresa ya que proporciona una colaboración de alta calidad entre los mismos subordinados y los gerentes , creando un clima laboral favorable, la colaboración entre superiores y empleados le facilita a la empresa la obtención de resultados de alta calidad. El liderazgo full participativo, en otras palabras permite que las organizaciones sean más eficaces haciendo posible que dos o más personas logren pensar y actuar de forma que el total sea mucho mayor que la suma de las partes. d).-Técnicas Del Liderazgo full participativo Como se mencionó anteriormente, el liderazgo es un conjunto de técnicas y métodos, por lo que a continuación se menciona una de las técnicas que utiliza: -Uso de la Técnica Coaching Una de las técnicas que hace uso el liderazgo full participativo es la conocida como Coaching o desarrollo por medio del entrenamiento, el cual se define como: “Término extraído y adaptado del ámbito deportivo para describir la faceta del líder como un "entrenador" que selecciona y desarrolla las competencias de sus colaboradores, que los guía, asesora, apoya y estimula. Se trata de un proceso que puede formar parte del mentor, aunque no necesariamente, y que se desarrolla en el contexto de trabajo a través de una estrecha relación cara a cara entre el "entrenador" y el "entrenado"”. 10 Consiste en un sistema de preguntas que se realiza desde la aceptación del otro y el no juzgamiento, con el objetivo de descubrir que es lo que se quiere hacer y permite tener una asistencia o ayuda para alcanzarlo. Es una relación que acompaña, sustenta y asiste cuando se trata de resolver problemas. También puede definirse como aquella competencia que ayuda a las personas a pensar diferente, es una nueva manera de ver las cosas y que permite accionar efectivamente y con responsabilidad hacia el logro de los objetivos, lo que permite un crecimiento en la imagen de la persona misma, mejorando la comunicación y las relaciones de la persona con el resto del grupo. Los aspectos clave del Coaching son: Establecimiento de los objetivos de aprendizaje según la política de la organización y de acuerdo con las necesidades de los destinatarios. Para una mayor motivación de los colaboradores, los objetivos deben ser claros y proporcionarles la posibilidad de desarrollarse tanto profesional como personalmente. En otras palabras, el coaching es una nueva disciplina que permite el logro de los objetivos facilitando un desarrollo personal y profesional de los empleados de las empresas. -Método de participación La técnica de liderar full participativo para evitar las consecuencias negativas de decir a otros lo que tienen que hacer, cuando no se tiene colaboración consta de fases, que permiten la aplicación de éste: • Tener un propósito inspirador, verdadero fundamento de todo equipo de alto rendimiento. Para ello hay que orientar al grupo en la clara definición de los resultados a alcanzar y su sintonía con los valores e intereses de cada participante. Es muy importante facilitar la mejora de este propósito por parte de los participantes para poder trabajar realmente con un pensamiento claro y compartido. •

•

•

10 Disponer de un método organizado de plantear lo que se ha pensado lograr para que todos participen con ideas y tomen compromiso en los objetivos que se determinen . Cuando la forma de pensar es errática, toda tarea compleja se convierte en abrumadora. Por lo que podemos dividirla en cuatro partes: A) Reunir objetivamente la información. B) Inferir las causas de la situación. C) Innovar, evaluar y decidir y D) Pasar de las ideas a los planes operativos, lograremos un pensamiento sistemático en vez de una confusión. Integrar el pensar con el hacer. Muchos fracasos nacen de planes basados en asunciones equivocadas y/o de acciones basadas en planes equivocados. Generalmente, esto ocurre porque nos empeñamos en segregar el pensar del hacer. Si aplicamos el círculo virtuoso de la acción excelente: Planificar-Actuar-Revisar, dispondremos de un excelente modelo para aprender de la experiencia y adoptar un buen hábito de mejora continua. Compromiso de todo el equipo. Lograr que cada uno se auto marque un reto personal, alimentar un clima que invite al compromiso, instalar un talante de equipo generador de ideas, coordinado. Si todo esto se consigue, se logrará la atmósfera precisa para la obtención de soluciones.

www.latinamericanjobs.com/contenido/español/artículos

•

•

• 65

Retroalimentación y reciprocidad. Para que el liderazgo lateral no sea efímero y para que se convierta en una competencia esencial de la Empresa, es imprescindible: Exteriorizar el aprecio a los otros participantes, ofrecer consenso inteligente, facilitar apoyo y animar a todos a través del ejemplo. Generación de compromiso que permita que los participantes sean parte de la operación de los objetivos que se han fijado El líder full participativo debe de estar pendiente de los avances y estimular el progreso mediante estimulo participativo en la toma de las decisiones sobre el cual se realiza la actividad -Aplicación en las áreas funcionales de las empresas El Liderazgo Full participativo, tiene un campo de aplicación en situaciones en las que el personal de una determinada área esta actuando en forma negativa, poca colaboración, con desgano por las tareas que les toma realizar. En algunas ocasiones, la mayoría de los gerentes y subordinados, habitualmente se encuentran en situaciones, en las que tienen la responsabilidad, pero no la voluntad, para que su grupo realice la tarea encomendada. Quizás se está al frente de un equipo sin interés en el trabajo, cuyos miembros han caído en la apatía por las actividades que les toca desempeñar.. El liderazgo full participativo pretende ser aplicable en las situaciones problemáticas de muchas empresas del país, e incluso puede ser aplicado en las actividades cotidianas como son las educativas, laborales, etc. -Administración Por Objetivos (APO) 1.-Generalidades de La Administración Por Objetivos La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez. La APO surgió en la década de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. Como respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participación descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluación, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles. La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyó un criterio financiero de evaluación y de control. Como criterio financiero fue válido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsión profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organización social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección. Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados. El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar los resultados. Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de los “servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos”, lo que fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo. 2.-Definición de la administración por objetivos La teoría neoclásica desplazó progresivamente la atención antes puesta en las llamadas “actividades- medio”, hacia los objetivos o finalidades de la organización. El enfoque basado en el “proceso” y la preocupación mayor por las actividades (medios) fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados (fines). La preocupación acerca de “cómo” administrar pasó a ser la preocupación de “por que o para qué” administrar. El énfasis en hacer correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia pasó al énfasis en hacer el trabajo más relevante para los objetivos de la organización, con el fin de lograr eficacia. El trabajo pasó de ser un fin en sí mismo, a ser un medio para obtener resultados. Esa profunda reformulación representa otra especie de revolución copernicana dentro de la administración: un nuevo cambio en el panorama gravitacional del universo

66

administrativo. Esto debido a que tanto las personas como la organización probablemente están más preocupadas por trabajar que por producir resultados. La Administración Por Objetivos (APO): “es un sistema administrativo integral, en el que se combinan en forma sistemática, muchas actividades administrativas básicas y el cual persigue deliberadamente 11 Existe otra definición de La Administración Por Objetivos (APO) la cual reza así: “es un proceso en el cual los dirigentes y subordinados de una organización identifican conjuntamente sus metas comunes, definen las principales áreas de responsabilidad de las personas y utilizan los resultados como una forma de evaluar la contribución, haciendo énfasis en el establecimiento participativo de metas, el autocontrol y la auto evaluación basados en la acción, la conducta y la motivación humana.” 12 Es de inicio una filosofía positiva sobre el hombre y su posición ante el trabajo. La Administración Por Objetivos se basa en una actitud optimista ante la naturaleza humana, semejantes a las teorías Y y Z y procura aprovechar esta actitud y crear una atmósfera que permita la participación donde el trabajador dé lo mejor de sí. El cómo lograr y cómo hacer que todos los esfuerzos de la organización vayan encaminados hacia el objetivo es algo que dependerá en gran medida de la forma en que cada individuo logre insertarse con su esfuerzo en los objetivos de la organización. A la Administración Por Objetivos y al autocontrol se les puede denominar legítimamente una filosofía de la administración. Esta se basa en un concepto del trabajo de la administración. Se fundamenta en un análisis de las necesidades específicas del grupo de administración y los obstáculos a los que se enfrenta. Se basa en un concepto de la acción, la conducta y la motivación humanas. Por último se aplica a cualquier gerente, independientemente de su nivel y función y a cualquier organización, grande o pequeña. Para esto se hace necesario tener bien definidos los objetivos organizacionales e individuales; determinar las áreas de resultados claves(A.R.C) y establecer los métodos para medir los resultados del cumplimiento de estos objetivos. En este sentido Peter Drucker (1985), experto en Dirección expresó: "La Dirección por Objetivos funciona si usted conoce los objetivos. El noventa por ciento de las veces usted no los conoce."

3.-Importancia De La APO Posee gran importancia la APO y específicamente la fijación de los objetivos ya que de esta manera las personas saben lo que se espera de ellas y cómo lo están haciendo, cada una es responsable de los resultados y se siente comprometida a lograrlo. La importancia está en el resultado y no en la actividad que realiza, existe mayor libertad sobre los medios a emplear para lograr el objetivo propuesto, hay comprobación periódica de los resultados, ellos conocen mejor que nadie qué cosas son capaces de conseguir. La APO procura aprovechar la disposición del hombre para trabajar y quedar bien con sus semejantes y crear una atmósfera que permita que los empleados den lo mejor de sí y puedan alcanzar mejoras personales. Otras características de este enfoque es el interés no solo por los objetivos de la organización, sino también por los objetivos de desarrollo personal y concibe el aprendizaje como un proceso continúo que no se detiene. 4.-Características De La APO La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la 11 12 (2) Ibid. P. 143 www.monografias.com/ Administración Por Objetivos SISK L., Henry y Mario Sverdlik

67

empresa. Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesión de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organización. Así, el desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio. El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas. En realidad, la “ÁPO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas”. “En la APO, los gerentes principales y subordinados de una organización definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las áreas principales de responsabilidad de cada posición, en relación con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guías para mejorar la operación del sector y para verificar la contribución de cada uno de sus miembros”. La APO es, por tanto, un método por el cual el administrador y su superior definen conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posición, en función de los resultados esperados, pasando estos últimos a conformar los estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados. Analizado el resultado final, el desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con los resultados esperados. En resumen, la APO presenta las siguientes características principales: 1.establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior; 2.establecimiento de objetivos para cada departamento o posición; 3.interrelación de los objetivos departamentales; 4.elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medición y el control; 5.continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes; 6.participación activa de la dirección; 7.apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas. Es fundamental en este método, para que tenga éxito, el apoyo decidido de la alta dirección, pues de lo contrario fracasa, acaba desapareciendo, por lo que permite valorar objetivamente la actuación de la Dirección a través del grado de consecución de los objetivos propuestos. Aunque en esta técnica es indispensable un trabajo de explicación, convencimiento y motivación, no cabe duda que bien utilizada contribuye a elevar la calidad de la evaluación de los resultados constituyendo una alternativa con muchas posibilidades. De esta forma es posible pasar de una etapa en que se evalúa por adjetivos (bueno, cumplidor, esforzado), a una en que se evalúa por objetivos (cumple o no cumple los objetivos). Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva por medio de un esfuerzo coordinado. Sus esfuerzos individuales dan como resultado un nivel de desempeño mayor que la suma total de los insumos individuales. Estas definiciones ayudan a precisar porque tantas organizaciones han reestructurado recientemente su proceso de trabajo al rededor de los equipos. La administración está buscando esa sinergia positiva que permita que sus organizaciones incrementen el desempeño. El uso extenso de los equipos crea el potencial para que una organización genere una mayor producción, sin que exista un incremento en los insumos. No hay inherentemente mágico en la creación de los equipos que asegure la realización de esta sinergia positiva. El simple hecho de llamar equipo a un grupo no mejora de manera automática su desempeño. Los equipos exitosos o de alto desempeño tienen ciertas características comunes. Si la administración espera obtener una mejora en el desempeño organizacional mediante los equipos necesita cerciorarse de que sus equipos tengan esas características. .- Enfoque de la Gerencia por objetivos La Gerencia por objetivos es un enfoque más sistemático en el planteamiento y control. consiste en poner como medida básica de desempeño la obtención de unos resultados finales correspondientes a unos objetivos definidos con anterioridad. Hay dos aspectos en la Gerencia por objetivos: El “Aspecto mecánico” que consiste en fijar unos objetivos a largo y a corto plazo: • Los objetivos son resultado finales y no tareas o actividades, es decir, no son medios sino fines.

68 • • • Los objetivos deben cubrir cada una de las responsabilidades importantes de cada ejecutivo. Debe haber relación lógica entre objetivos a largo y corto plazo. Además, los objetivos individuales deben ser relacionados en sus funciones y en los distintos niveles de la organización. El “Aspecto Dinámico” se refleja en: • •

• • Énfasis en obtener el compromiso de los subordinados para el logro de los objetivos. Énfasis en lograr de los subordinados un auto-desarrollo gerencial. (Los desvíos deben conducir a una solución de los problemas) Énfasis en automotivación, autodisciplina y autosupervisión. Aún cuando paradójico, la dinámica del enfoque resulta en mejor control con mayor libertad de acción para los gerentes. Objetivos- son los resultados a lograrse año por año, para que la empresa vaya a tener éxito. Metas- son objetivos a lograrse en un período de tiempo determinado, usualmente de un año pero también de un mes, una semana o aún un día, al trabajar en los niveles de autoridad. Planes- son los pasos, actividades, proyectos y programas por emprenderse o los medios para lograr las metas. La Gerencia por Objetivos es un sistema dinámico que integra dos necesidades fundamentales: • • Una, de la empresa, en cuanto a sus metas de crecimiento y rentabilidad o productividad; Otra, del personal que busca la oportunidad de contribuir y desarrollarse. La gerencia por Objetivos no es nada nueva. Los mejores gerentes y supervisores siempre la han practicado. Lo nuevo es el reconocimiento de que la Gerencia por Objetivos integra por primera vez todas las técnicas gerenciales en un solo conjunto. Por ejemplo: • • • • • • • • Planeación a largo plazo Estudio del trabajo Contabilidad y control gerencial Planeación y control de producción Comunicación y motivación Control presupuestario Value análisis e ingeniería de costos Mantenimiento de planta Y mediante el Desarrollo Gerencial, involucra íntimamente el recurso más importante de cualquier empresa: –EQUIPOS DE TRABAJO 1. Generalidades De Los Equipos No son la misma cosa grupos que equipos. En primer lugar, el grupo se define como: “dos o más personas interactuantes e interdependientes, que se han reunido para alcanzar objetivos específicos y un grupo de trabajo es aquel que interactúa principal para compartir información y tomar decisiones, a fin de ayudar a cada miembro a desarrollarse dentro de su área de responsabilidad”. Los grupos de trabajo no tienen necesidad ni oportunidad de desempeñarse en un trabajo colectivo que requiera de un esfuerzo conjunto. De esta manera, su desempeño es simplemente la suma de la contribución individual de cada miembro. Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva por medio de un esfuerzo coordinado. Sus esfuerzos individuales dan como resultado un nivel desempeño mayor que la suma total de los insumos individuales. El uso extenso de los equipos crea un potencial para que una organización genere una mayor producción, sin que exista un incremento en los insumos. 2.- Clasificación de equipos de trabajo Los equipos se pueden clasificar en base a sus objetivos. Las 3 formas más comunes de equipo que se encuentran dentro de una organización son: Los equipos solucionadores de problema, los equipos auto administrados y los equipos transfuncionales. 3.–Los equipos solucionadores de problema

69

Si se mira hacia atrás unos 15 años, se vera que los equipos apenas comenzaban a ganar popularidad y que la forma que tomaba la mayor parte de tales equipos era parecida. Los equipos solucionadores de problemas son: “aquellos que están compuestos por entre 5 y 2 empleados del mismo departamento pagados por hora, que se reunían unas pocas horas a la semana 13 Los equipos solucionadores de problema, los miembros comparten ideas y ofrecen sugerencias sobre la forma en que se pueden mejorar los procesos y métodos de trabajo. Sin embargo, rara vez se les da a estos equipos la autoridad para que implementen de manera unilateral alguna de las acciones que sugieren. Una de las aplicaciones más practicadas de los equipos solucionadores de problema durante la década de 1980 fue la de los círculos de calidad. 4.-Los equipos de trabajo auto administrados Los equipos solucionadores de problema iban por el camino correcto, pero no llegaron lo suficientemente lejos para conseguir que los empleados se involucraran en las decisiones y procesos relacionados con el trabajo. Esto no llevo a la experimentación con equipos verdaderamente autónomos que no solo podrían solucionar sus problemas sino además implantar soluciones y asumir toda la responsabilidad de los resultados. Los equipos de trabajo auto administrados son aquellos: “que están compuestos por 10 a 15 personas, que asumen las responsabilidades de sus supervisores anteriores. Este incluye el control colectivo sobre el ritmo del trabajo, la determinación de las acciones, las organizaciones de las causas y la selección colectiva de procedimientos de instrucción. Los equipos de trabajo totalmente auto administrados llegan incluso a seleccionar a sus propios miembros y hacen que cada uno de ellos 14 5.-Los equipos transfuncionales Los equipos transfuncionales son: “aquellos que están compuestos de empleados de aproximadamente el mismo nivel jerárquico, pero de diferentes áreas de trabajo, que se reúnen para 15 Muchas organizaciones han utilizado durante años grupos que traspasan los limites horizontales y han tenido gran éxito. Y una fuerza de trabajo realmente no es más que un equipo transfuncional temporal. De manera similar, los comités, compuestos de miembros que cruzan las líneas departamentales, son otro ejemplo de equipos transfuncionales. Pero la popularidad de los equipos de trabajo transdisciplinarios explotó a fines de los años ochenta. Los principales fabricantes de automóviles han acudido a estas formas de equipo a fin de coordinar proyectos complejos. En resumen los equipos transfuncionales son una forma eficaz que permite a las personas de diferentes áreas de una organización, (o incluso entre organización) intercambiar información, desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinar proyectos complejos. Desde luego, no es un día de campo administrar los equipos transfuncionales. Sus primeras etapas frecuentemente consumen mucho tiempo, mientras sus miembros aprenden a trabajar con la diversidad y la complejidad. Se necesita tiempo para establecer la confianza y el trabajo en equipo, especialmente con personas con diferentes antecedentes, diferentes experiencias y perspectivas. En las organizaciones modernas existen menos jerarquías pero aumentan los Equipos de Trabajo y los modelos participativos para impulsar el poder. Los Gerentes deben hacer que la gente coopere entre sí y que coordinen esfuerzos hacia el logro de resultados. Los Líderes tienen que saber formar y conducir Equipos de Alta Eficiencia, desarrollar sus habilidades y mantener una motivación permanente. La creación de un Equipo y de su espíritu da como resultado una situación en la que el todo es más grande que la suma de sus partes. Los equipos de trabajo constituyen las unidades básicas de las organizaciones, y en el contexto actual, de constantes cambios y transformaciones, adquieren sin lugar a dudas un valor estratégico fundamental de cara a la necesaria reestructuración que deben acometer las organizaciones. La gran cantidad de intervenciones que en la actualidad se están llevando a cabo a partir de la implantación de equipos de trabajo, de una parte, y las numerosas investigaciones que se están 13 14 15 (9) Ibid. P. 349 (9) Ibíd. P. 349 (9) Ibíd. P. 350

70

realizando sobre esta temática atestiguan la inquietud por parte de profesionales e investigadores sobre este tema y subrayan su relevancia. El objetivo es contribuir al desarrollo con la aportación que diferentes equipos muy consolidados de profesionales e investigadores vienen realizando en nuestro contexto cultural sobre distintos aspectos del trabajo en equipo, aspectos éstos que están en perfecta sintonía con las líneas más punteras de investigación en la actualidad y que gozan de un gran reconocimiento a nivel internacional. Debe tenerse por objeto el análisis de la anticipación del cambio como estrategia para afrontar la flexibilidad en la composición de los equipos de trabajo; el análisis del contexto cultural y de los objetivos grupales en los procesos de negociación; la evaluación de investigaciones y el desarrollo de un modelo de resultados.psicosociales de los programas de círculos de calidad; la evaluación del rendimiento en la administración pública como un sistema integrado de valoración de equipos de trabajo; y la propuesta de un modelo de funcionamiento de equipo de trabajo basado en las variables distancia de poder, cultura individualista / colectivista, e identificación con los objetivos del grupo. 6.-Tipos de equipos de trabajo Los equipos de trabajo pueden agruparse en distintos tipos, dependiendo de quienes los compongan, el alcance de sus objetivos, la voluntariedad u obligatoriedad de la participación en ellos y otras características. Definiremos aquí cuatro de ellos, así como sus rasgos más reveladores. -Círculos de Calidad. Están integrados por un pequeño número de trabajadores que desarrollan su actividad en una misma área, junto a su supervisor, y que se reúnen voluntariamente para analizar problemas propios de su actividad y elaborar soluciones. -Equipos de Progreso. También llamados "equipos de mejora" o "equipos de desarrollo". Sus miembros se reúnen de forma no voluntaria con el propósito de resolver un problema concreto por el que han sido convocados. Una vez alcanzado el objetivo, el grupo se disuelve. Generalmente se tratan problemas que afectan a distintas áreas de trabajo o departamentos. -Equipos de Procesos. Una de las líneas de actuación con más potencialidad en la reducción de costes y el incremento de la eficacia y la eficiencia, es la gestión de los procesos. Un equipo de este tipo se centra en un proceso específico con el objetivo de mejorarlos, rediseñarlo o de operar en el mismo un cambio total mediante una acción de reingeniería. -Equipos Autónomos. Son conocidos también con el nombre de "equipos de trabajo autogestionario" o de "equipos de trabajo autodirigidos". Representan el grado de participación más amplio ya que, en la práctica, la dirección delega en ellos importantes funciones. Finalmente, los equipos de trabajo o de alto desempeño necesitan liderazgo y estructura para proporcionar foco y dirección. Definir y ponerse de acuerdo en un enfoque común, por ejemplo, da la seguridad de que el equipo esta unificado en los medios para alcanzar sus metas. Ahora bien, surge el cuestionamiento ¿Qué es un líder?

.- EL CLIMA DE LA ORGANIZACIÓN En el cual se debe de considerar el ambiente en que se desarrolla por lo que la organización presenta diferentes Aspectos que el líder debe buscar para llegar a obtener un clima favorable y se ewfectivo con su estilo de liderazgo. Importancia del clima organizacional La importancia del Clima Organizacional proviene de su función como vínculo entre los aspectos objetivos de la organización y el comportamiento de los trabajadores, principalmente en el hecho de que nos presenta en forma global las actitudes, las creencias, los valores de los miembros de una organización que debido a su naturaleza se convierten en elementos del mismo clima, todo esto hace que se vuelva importante para un administrador, saber analizar y diagnosticar el clima prevaleciente en una empresa, en tres puntos fundamentales: •

•

• Evaluar de donde provienen las fuentes de conflicto, o de insatisfacción que conlleven al desarrollo de actitudes negativas frente a la organización. Buscar cambios indicativos para el administrador sobre los elementos donde debe dirigir sus intervenciones. Continuar con el desarrollo de la organización y prever los problemas que puedan surgir. Esto se puede lograr en la medida en que se visualice más allá de la maximización de las ganancias; debido a que todas las organizaciones, sean éstas, grandes o pequeñas presentan características propias las cuales se clasifican en organizaciones sanas o enfermizas.

71

La Administración de Personal es la indicada para tratar de resolver esta situación, de tal forma que los empleados se sientan satisfechos de pertenecer a la organización, identificados con ella y al mismo tiempo, tomados en cuenta. No todo el mundo está convencido de que el Clima Organizacional y la moral de los empleados son asuntos de suma importancia. Desafortunadamente algunos lo ven como algo intangible y subjetivo que no tiene relación con el trabajo, los consideran conceptos de relaciones humanas asociados con la estructura organizacional y que carecen de importancia para las operaciones efectivas dentro de la organización. Algunos Administradores están interesados en el bienestar general de sus empleados por razones humanísticas y consideran que los seres humanos merecen ser tratados con respeto, dignidad y amabilidad, ya sea en el trabajo o fuera de él. Es así como los estilos de liderazgo constituyen un aspecto importante del ambiente total de la organización; el personal y el trabajo es básicamente un grupo y no una línea; por lo que se considera que las prácticas de personal la llevan a cabo supervisores de primera línea y que el análisis de liderazgo implica relaciones empresa-empleado en todos los niveles de la organización. Teniendo en cuenta que la relación obrero-patronal representa polos opuestos de intereses y que hacen imposible su desarrollo y productividad la efectiva comunicación es muy difícil conseguir, esto se vuelve más problemático cuando dentro de una organización existen relaciones jerárquicas rígidas y cuando los sentimientos intergrupales son algunas veces más negativos que positivos. Es por eso que la gerencia debe valerse de buenas relaciones humanas para evitar el surgimiento de problemas entre el personal y además debe tratar de ponerlas en práctica motivando un sentimiento de confianza y lealtad a las personas que le sirven. Por lo tanto, la organización vista como un conjunto de instalaciones, máquinas, equipo, procedimientos, métodos, no es más que una maqueta inerte; y el ser humano visto como un agente activo, infunde vida, dinamizando las operaciones empresariales; proyectándola hacia el progreso o el fracaso en sus constantes relaciones con sus semejantes, poniendo de manifiesto su propia idiosincrasia, sus sentimientos y relaciones respecto a la organización en que se encuentra trabajando. Siendo entonces de primordial importancia el lugar y los medios en que esta trabaja. La gerencia debe necesariamente conocer las inquietudes y ambiciones de cada miembro que le sirve, para dinamizar y propiciar una relación que contribuya a resolver los diferentes problemas concernientes al individuo, los cuales se suscitan con frecuencia, ya que las buenas relaciones son las encargadas de mantener el equilibrio en la actuación de jefes y subordinados, ayudando a la obtención de un buen clima organizacional. 2.-Ambiente organizacional El Clima Organizacional es el ambiente humano dentro del cual realizan sus actividades los empleados en una empresa. Es algo intangible; no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real, es un concepto dinámico de sistemas, que refleja el estilo de vida completo de una organización, el cual se ve afectado por todo lo que sucede dentro de ella. Las organizaciones son siempre únicas y cada una de ellas tiene su propia cultura, sus tradiciones y métodos de acción que en su totalidad constituyen su clima. Algunas son muy humanas, otras duras y frías, pero de ello depende la atracción y conservación de las personas que se adaptan a su clima. El clima influye en la motivación, en el desempeño y la satisfacción en el empleo. Esto lo hace cuando algunas expectativas con respecto a qué consecuencias se generarán a través de diferentes acciones de los empleados; estos esperan ciertas recompensas y satisfacciones basándose en la percepción que tienen del clima en la organización. Un ambiente estable es una inversión a largo plazo de la cual los directivos de las organizaciones deberían percatarse de que el medio, forma parte del activo de la empresa. Existen varios elementos típicos que contribuyen a crear un clima favorable en el empleado, los cuales lo hacen sentir así; cuando hace algo útil que le proporciona un sentido de valor personal, muchos buscan también la responsabilidad y la oportunidad de tener éxito. Entre esos elementos se pueden mencionar los siguientes: • • • • • La calidad del liderazgo El grado de confianza La comunicación ascendente y descendente La responsabilidad Recompensas justas

72 • • Oportunidades El compromiso del empleado. 3.- Factores que conforman el clima organizacional El Clima Organizacional, esta conformado por escalas o factores que interactúan e influyen en variables claves tales como, satisfacción, producción y la eficacia. Estos factores del clima, sugieren mucho sobre la manera de cómo se desarrolla el proceso de dirección en la institución. Las grandes organizaciones se componen de muchos climas y muchos factores diferentes. Cualquier gerente puede tener un estilo de supervisión que sea muy distintivo cuando se compara con el clima total. Waters clasifica los factores del clima organizacional de la siguiente manera: Estructura Organizacional diferente Este factor comprende elementos tales como formalización de la estructura, adecuación del planeamiento, consiste en las opiniones del empleado con relación a los reglamentos y procedimientos, el grado de formalización de políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición, así como el grado de adecuación de los planes para lograr los objetivos. Autonomía del Trabajo Caen en la categoría de este factor, la responsabilidad y la obstaculización y, consiste en que cada trabajador debe estar concientizado del trabajo que tiene que realizar, sin tener que estar consultando todas sus decisiones, se refiere además al sentimiento que tienen los miembros agobiados con trabajos de rutina y otros requisitos considerados inútiles. c) Supervisión rigurosa impersonal Los elementos que conforman este factor son, el énfasis en producción y alejamiento. Se refiere al comportamiento del administrador con supervisión estrecha. La administración no busca comunicación con sus subalternos y se describe un alejamiento sentimental emocional entre el administrador y sus subalternos. d) Ambiente abierto, estimulante Este factor comprende elementos como: conflicto y riesgo, y consiste en exteriorizar los problemas existentes entre los trabajadores y administradores no escondiéndose ni disimulándolos, así como el sentido de riesgo e incitación en el oficio, y en la organización, correr riesgos calculados, preferiblemente no arriesgarse en nada o arriesgarse para alcanzar objetivos. e) Orientación centrada en el empleado Este factor esta conformado por elementos tales como: cordialidad, consideración, tolerancia del error, recompensa y comprende el sentimiento de que lo quieren a uno, relaciones de grupo sociales amistosas e informales demostrando con hechos al trabajador sus derechos humanos y considerando sus errores en vez de forma amenazante a manera de apoyo y de aprendizaje, haciendo énfasis en recompensas y premios más bien que en sanciones.

4.- Enfoques del clima organizacional Las descripciones del Clima Organizacional aún existiendo acuerdo general acerca de su importancia, hay menos consenso en relación a lo que el término significa. Las descripciones varían desde factores organizacionales puramente objetivos como: estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo. El enfoque más reciente de la descripción del Clima Organizacional consiste en reconocer su naturaleza, tanto estructural como subjetiva. a) Enfoque Estructural Describe el clima organizacional como “Aquel conjunto de características permanentes que describen una organización, la distinguen de otra e influyen en el comportamiento de las personas que la 16 El clima organizacional dentro de la organización puede descomponerse en términos de estructura 17 16 Forehand y Gilmer. Un enfoque de Análisis Neoclásico de la Estructura Organizativa (Clima Organizacional). P. 181 17 Dressler Gary: Organización y Administración (Enfoque Situacional) USA. Ed. Prentice may Internacional, 1978. P. 18

73 La estructura define propiedades físicas de una organización que existe sin considerar componentes humanos del sistema, la estructura es un fenómeno objetivo que influye mucho en el clima; comprende elementos como: la dimensión de la organización, los productos o servicios, estructura y el número de niveles jerárquicos. Las empresas difieren a nivel de su disposición jerárquica, de su actividad productiva de su entorno, de sus beneficios sociales y de las posibilidades de recompensas que ofrecen a sus empleados, llegándose a hablar de aspectos formales o estructurales de la organización correspondientes al subsistema tecno-administrativo constituido por: Metas, Objetivos, Economía, Finanzas, Estructuras formales de la organización, procesos administrativos (planeación, organización, dirección y control), cargos, tareas, informaciones, políticas, normas y directrices, las cuales se constituyen en la parte visible del “ICEBERG” ORGANIZACIONAL o témpano organizacional, pero los individuos perciben de manera distinta el clima según su posición en la escala jerárquica, así mientras más arriba es el punto que ocupa un empleado en la escala jerárquica, percibirá su organización como menos autocrática y más apta para renovarse. El tamaño de las empresas a veces crea problemas más de los necesarios, ya que una organización grande se cree poderosa y eso hace que no tome en cuenta los problemas a los cuales se tienen que enfrentar. Las empresas centralizadas y fuertemente jerarquizadas tienen una tendencia a producir climas cerrados, autoritarios, rígidos y enfermizos para la creatividad de sus empleados. Mientras las empresas que son creadoras tienen climas abiertos, participativos y cálidos; un clima participativo se caracteriza por una integración de procesos de control y de decisión que está dispersa en todos los niveles jerárquicos de la organización. El clima estructura el aprendizaje social de una organización y si esto se da constantemente se podrá explicar la persistencia de un tipo de liderazgo particular y la resistencia al cambio que se puede ver en los líderes. b) Enfoque Subjetivo Este enfoque concibe al clima organizacional en términos de la opinión que el empleado se forma de la organización como, los efectos subjetivos percibidos del sistema formal, el estilo informal de los administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las aptitudes, creencias, valores y motivaciones, así como la percepción que el empleado tiene de sus necesidades sociales que está satisfaciendo y que esta gozando del sentimiento de la labor cumplida, así como la consideración, es decir, hasta que punto el empleado juzga que el comportamiento de su superior es sustentador o emocionalmente distante; por lo que se habla de aspectos informales de la organización, los cuales integran el subsistema psico-social que constituyen la parte invisible del témpano o “ICEBERG” ORGANIZACIONAL. 5.- Variables posicionales que inciden en el clima organizacional Estudios recientes sobre el Clima Organizacional manifiestan la idea de estudiarlo de una forma más específica, y para ello se consideran tres tipos de variables que determinan las características propias de un organización. Primero, los que ven el clima organizacional como una variable independiente, en otras palabras, como un factor que influye en casas tales como la satisfacción del empleado. En segundo lugar, el clima organizacional se ha tratado como una variable interpuesta, por ejemplo entre el estilo de liderazgo y el desempeño o satisfacción del empleado. En tercer lugar, como una variable dependiente la que analiza la manera en que al variar factores como estilo de liderazgo, se influye en el clima. Las variables en cuestión se detallan así: a) El Clima como Variable Independiente Es aquella que determina el sentido en que una organización evoluciona, así como los resultados que se obtienen. Incluyendo variables expuestas a sufrir modificación de parte de la organización y de los encargados de ésta. Esta variable comprende la estructura organizativa y su administración, reglas, decisiones, actitudes y se distinguen porque pueden también agregar nuevos componentes y también son de causa y efecto, si estos se modifican hacen que se modifiquen las otras, si estas permanecen sin cambios no sufren generalmente la influencia de las otras variables. Bajo esta variable el clima es visto como un factor que influye en cosas como la satisfacción del empleado. Los resultados de las investigaciones reflejan que el Clima Organizacional es una

74

determinante significativa de satisfacción individual en el oficio; y que esta satisfacción crece al aumentar su percepción de las oportunidades de promoción, progreso y el desarrollo personal influyendo de tal manera en el desempeño; dando como resultado mayor productividad y más alto rendimiento. b) El Clima como variable Interpuesta Según esta variable se ha encontrado que el Clima Organizacional actúa como un intermediario para enlazar factores organizacionales como la estructura con la satisfacción o rendimiento del trabajador. Dar a los empleados más autonomía y vincular las revisiones de desempeño directamente con los programas de compensación, influyen en la satisfacción de los trabajadores y de este modo se cumple una función de enlace entre la organización misma y las actividades y comportamiento del personal. LIKERT en muchos estudios ha considerado el clima organizacional como una variable interpuesta entre algún tipo de programa de capacitación o adiestramiento gerencial y el desempeño o satisfacción gerencial. Según las consideraciones de Likert, la estructura organizativa más funcional debe ser flexible con un clima flojamente estructurado, con fuertes normas de responsabilidad, iniciativa personal. Ofreciendo recompensas pero también críticas al desempeño pobre, obteniendo así una cantidad moderada de conflictos, una productividad global más elevada, y la satisfacción con el empleo alta. Alcanzando así un factor organizacional formal (liderazgo) con el espíritu de trabajo y la producción de los empleados. Observando que cada estilo de liderazgo genera diferente clima organizacional. c) Clima como Variable Dependiente Es la variable que resulta del efecto de las dos precedentes. Estas variables reflejan los resultados obtenidos por la organización como: productividad, gastos de la empresa, ganancias y pérdida. Estas variables constituyen la eficacia organizacional de una empresa. Se ha encontrado que la estructura organizacional formal, incluyendo la división del trabajo, los patrones de comunicación y las políticas y procedimientos tienen efecto sobre la forma que el empleado percibe su clima. Los programas de adiestramiento pueden tener importancia sobre el clima organizacional, ya que reducen la discrepancia entre el clima preferido y el que percibe el empleado como clima de organización. El clima organizacional visto como variable dependiente ha encontrado muchos factores que tienen efecto sobre la manera como los empleados visualizan el clima de la organización. Entre estos factores se encuentran: • • • • • • • • Tecnología La estructura El liderazgo Supuestos y prácticas administrativas La división del trabajo Los patrones de comunicación Las políticas y procedimientos Las personalidad y las necesidades de los trabajadores Estos factores entre otros influyen y hacen variar la forma de percepción del clima organizacional por parte de los dirigentes y dirigidos.

6.- Las variables y subvariables que integran el clima organizacional Dentro de esta clasificación se encuentran las siguientes: a) Variables en relación con la organización -)Estructura Las opiniones de los empleados acerca de las limitaciones que hay en el grupo, cuántas reglas y procedimientos hay. Se insiste en el papeleo y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal. -) Responsabilidad El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tiene que consultar todas sus decisiones; cuando hay que hacer un trabajo, cual cuál es su trabajo. -)Recompensa

75 El sentimiento de que se le recompensa por hacer bien su trabajo; se hace énfasis en recompensas positivas más bien que en sanciones; la equidad percibida de las políticas de paga y promoción, son relativas al trabajo desempeñado. .)Riesgos El sentido de riesgo, e incitación en el oficio y en la organización; se insiste en corregir riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada?. -)Calor El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en que lo quieren a uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. -)Apoyo La ayuda que se recibe de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. -)Niveles de desempeño La percepción existente acerca de las exigencias de mejorar los rendimientos en el trabajo y la percepción de la importancia de fomentar el mayor rendimiento del personal. -)Conflicto Los administradores y otros trabajadores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salga a la luz y no permanezcan escondidos o se disimule. -)Identidad El sentimiento de que se pertenece a la institución y que es miembro valioso de un equipo de trabajo. b)Subvariables en relación con el individuo Las subvariables que se han considerado tomando como base las variables mencionadas son las que se detallan a continuación: edad, sexo, estado civil, antigüedad, nivel académico. 7.- Metodología para realizar la evaluación del clima organizacional a) Autorización de la administración superior con el propósito de obtener concientización y compromiso hacia los cambios que genere el clima organizacional existente. b) Clasificar al personal por cargos, para conocer el universo a considerar. c) Visitas personalmente a los jefes de cada unidad, a efecto de entregar los cuestionarios a pasar para que se distribuyan al personal correspondiente, así como para desarrollar una reunión con el personal y evitar falsas especulaciones que generen resistencia al cambio. d) administración y recolección de los cuestionarios distribuidos debidamente complementados. e) Evaluación del clima. f) Elaboración del diagnóstico. g) Elaboración de gráficos del clima. h) Recomendaciones. 8.-Medición del clima organizacional Cada autor considera diferentes variables que deben ser evaluadas para obtener una adecuada medición del clima, tal como se puede observar en el Cuadro Nº 1. Cuadro Nº 1. Variables del Clima Organizacional consideradas por diversos autores.

76 Fuente: Gary Dessler. Organización y Administración Enfoque Situacional. México D.F. Prentice may, Hispanoamérica, S.A. 1986. P. 182 Una manera de medir el clima organizacional en una empresa es establecer la forma en que interactúan los componentes que lo integran, tal como se presenta en el Cuadro Nº 2 Dentro de este cuadro se puede observar los diferentes componentes y resultado que se obtienen del clima organizacional que se da en la empresa

Cuadro Nº 2. Componente y resultado del Clima Organizacional

77 Fuente: Luc Brunet, El clima de trabajo de las organizaciones. Ed. Trillas, S.A. de C.V. COMPONENTES

COMPORTAMIENTOS * Aspecto Individual РActitudes РPercepciones РPersonalidad РEstr̩s РValores РAprendizaje

* Grupo e Intergrupo – Estructura – Procesos – Cohesión – Normas y Papeles RESULTADOS

RENDIMIENTO * Individual – Alcance de los objetivos – Satisfacción en el trabajo – Satisfacción en la carrera – Calidad de Trabajo

* Grupo – Alcance de los objetivos – Moral – Resultados – Cohesión * Organización – Producción – Eficacia – Satisfacción – Adaptación – Desarrollo – Supervivencia – Tasa de Rotación – Ausentismo * Motivación – Motivos – Necesidades – Esfuerzos

* Liderazgo – Poder – Polítifca – Ifnluencia

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

– Macrodimensiones – Microdimensions

PROCESOS ORGANIZACIONALES – Evaluación del Rendimiento – Sistemas de Remuneración – Comunicación – Toma de Decisiones CLIMA ORGANIZACIONAL

78

Los componentes y resultados del clima organizacional esquematizados anteriormente, podrían interpretarse y resumirse de la siguiente manera: El individuo lleva consigo a la organización ciertas ideas preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué merece, qué es capaz de realizar; por lo tanto, tiene actitudes, percepciones, valores, conocimientos adquiridos a través de un proceso de aprendizaje y además tiene características de personalidad, que lo hacen tener expectativas en relación a la satisfacción de sus necesidades. Movido por sus expectativas de satisfacer sus necesidades, actúa e interactúa en los grupos de la organización. De acuerdo a la estructura de esos grupos, a los procesos de interrelación humana gestados en ellos a las fuerzas de las normas que los unen; puede el individuo experimentar o dejar de experimentar motivaciones a través de un proceso engendrado por sus relaciones dentro de estos grupos. Por otro lado, los estilos de liderazgo ya sea con poder personal o poder del puesto, con sus líneas de política, constituyen una influencia importante en el ambiente total de la organización, en el comportamiento individual y el comportamiento de los grupos, consolidando las expectativas de satisfacción. De acuerdo a expectativas individuales, a su interacción en los grupos y la calidad del liderazgo, el individuo tiene comportamientos y desempeños hacia metas, tareas, políticas, estructura (micro- dimensión), elementos que utiliza la empresa para rebasar o extender sus fronteras hacia el medio ambiente, lo que permitirá que pueda adaptarse e innovarse apropiadamente (macro-dimensiones). Los procesos organizacionales tales como los incentivos, evaluación del rendimiento, castigos, información, comunicación y el proceso de toma de decisiones ejercidos por personas y/o grupos que controlan los medios de satisfacer necesidades, influyen positiva o negativamente en el resultado del comportamiento del individuo frente al contenido de su cargo. Los comportamientos, la estructura y los procesos de organización, se dan dentro de una matriz cultural, constituida por el clima organizacional. El cuál influye en la forma como se desempeña la organización. La eficacia de una organización se mide por una relación entre resultados alcanzados frente a los objetivos y metas establecidas para el aprovechamiento de los recursos de la empresa; esta eficacia no es más que la extensión en que se maximizan todas las formas de rendimiento de la organización. 9 .-Composición de la organización a) La Departamentalización Las limitaciones del número de subordinados que se pueden manejar directamente restringirían el tamaño de las empresas, si no fuera por la técnica de la departamentalización. La técnica de departamentalización consiste en: “El agrupamiento de actividades y personas en departamentos permitiendo ampliar las organizaciones (al menos en teoría) hasta un grado indefinido. Sin embargo, los departamentos difieren en lo tocante a los patrones básicos utilizados para agrupar las actividades”. 18 Para empezar se debe de insistir en que no existe una forma perfecta de departamentalización aplicable a todas las organizaciones o a todas las situaciones. El patrón utilizado dependerá de las situaciones en particular y de lo que los administradores crean que producirá los mejores resultados ante la situación que enfrenta. b) Tipos De Departamentalizaciones Existen diversas técnicas para poder diseñar las divisiones de los departamentos, a continuación se detallan algunas. .-Departamentalización por números simples En un tiempo, la departamentalización por números simples fue un método importante en la organización de las tribus, clanes y ejércitos. Aunque está cayendo rápidamente en desuso. Puede tener quizás ciertas aplicaciones en la sociedad moderna. El método de departamentalización mediante el número simple consiste en reunir a las personas que van a desarrollar los mismos deberes y colocarlas bajo la supervisión de un gerente. El hecho esencial 18 Harold Kont´z, Administración. Una Perspectiva Global, P. 248

79

no es lo que hacen estas personas, donde trabajan o conque trabajan; el éxito depende solo del número de personas que participan en el. Aunque un examen rápido pueda impresionar a un investigador con el número de personas agrupadas en departamentos sobre la base de los recursos humanos la utilidad de este dispositivo organizacional ha disminuido con cada siglo que pasa. Por una parte, la tecnología ha avanzado y exige habilidades más especializadas y diferentes. Una segunda razón para la declinación de la departamentalización solo por números es que con frecuencia los grupos integrados por personas especializado son más eficientes que aquellos basados simplemente en números. Una tercera y antigua razón para la declinación de la departamentalización por números es que solo es útil al nivel más bajo de la estructura de la organización. Tan pronto como algún otro factor que no sea la fuerza humana pura se hace importante, el método de departamentalización por número simple deja de producir buenos resultados. -) Departamentalización Por Tiempos Una de las formas más antiguas de departamentalización, utilizadas generalmente en los niveles inferiores de la organización, consiste en agrupar las actividades con base en el tiempo. El uso de turnos de tarea es común en muchas empresas por razones económicas, tecnológicas, u otras, el día normal de trabajo no es suficiente. Ventajas: Primero se pueden prestar servicios más allá del horario de trabajo cotidiano de ocho horas, con frecuencia hasta veinticuatro horas diarias. Segundo, es posible usar procesos ininterrumpidos que requieren un ciclo continuo. Tercera, el equipo de capital caro se puede usar más de ocho horas al día cuando los trabajadores usan las mismas máquinas en varios turnos. Cuarto, para las personas (ejemplo para los estudiantes que asisten a clases durante el día) resulta conveniente trabajar de noche. Desventajas: Primero, puede faltar supervisión durante el turno de la noche. Segundo, existe el factor fatiga para la mayoría de las personas es difícil cambiar. Tercero, el hecho de tener varios turnos puede ocasionar diversos problemas de comunicación y coordinación. Cuarta, el pago de tasas de tiempo extra puede aumentar el costo del producto o servicio. .-Departamentalización Por Funciones El agrupamiento de actividades de acuerdo con las funciones de una empresa (departamentalización funcional) abarca todo lo que las empresas hacen normalmente. Puesto que todas se dedican a la producción de algo útil que desean otros, sus funciones básicas son: producción (generar utilidades o añadir utilidad a un bien o servicio), ventas (encontrar consumidores, pacientes, clientes, estudiantes o miembros que estarán de acuerdo en aceptar el bien o servicio a un precio o por un costo) y financiamiento ( obtener fondos y cobrar, proteger, y gastar los fondos de la empresa). Ha sido lógico agrupar estas actividades en departamentos, como Ingeniería, producción, Ventas o mercadotecnia y finanzas. Estas designaciones funcionales particulares no aparecen con frecuencia en el organigrama. En primer lugar no existe una terminología generalmente aceptada: una empresa industrial utiliza los términos “ producción”, “ventas” y “finanzas” al mayorista le preocupan actividades tales como “compras”, “ventas” y “finanzas” y una compañía de ferrocarriles se dedica a operaciones, ”tránsito”, “finanzas”. Una segunda razón para diversidad de los términos, es que con frecuencia las actividades básicas difieren en importancia: los hospitales no tienen departamento de ventas; las iglesias no cuentan con un departamento de producción, esto no significa que no se lleven a cabo estas actividades, sino que no son especializadas o que tienen una importancia que se les convine con otras actividades. Una tercera razón para la ausencia de departamento de ventas, producción finanzas en muchos organigramas es que han seleccionado en forma deliberada otros métodos de departamentalización. Los quienes responsabilidad de la empresa quizás decidan organizarse en base a el producto, el consumidor, el territorio o el canal de comercialización ( la forma en como los bienes o servicios llegan al usuario) La departamentalización funcional es el criterio más ampliamente utilizados para organizar las actividades y existe en casi toda empresa en algún nivel de su estructura organizacional. Las características de las funciones de ventas, producción y finanzas tienen un reconocimiento tan amplio

80

y se comprenden tan fácilmente, que constituyen la base no solo de la organización departamentalización, sino también, con mayor frecuencia de la departamentalización de la estructura organizacional. La coordinación de actividades se puede lograr mediante reglas y procedimientos, diversos aspectos de la planeación, la jerarquía organizacional, los contactos personales y en algunas situaciones mediante los departamentos de enlace. Se puede utilizar un departamento de este tipo entre ingeniería y producción para manejar los diseños o de cambios. Ventajas: La más importante es la departamentalización funcional es que constituye un método lógico y probada durante mucho tiempo. También es la mejor forma de asegurarse de que los más altos administradores defenderán el poder y el prestigio de las actividades básicas de la empresa. Esto es una consideración importante entre los gerentes funcionales, pues se ven por todas partes la intromisión de grupos de staff y de servicio, que en ocasiones amenazan la seguridad de los principales ejecutivos de línea. Otra ventaja es que la departamentalizacíon funcional sigue en principio de la especialización ocupacional, y por consiguiente facilita la utilización del personal. Otra ventaja más es que simplifica la capacitación y debido a que los altos gerentes tienen la responsabilidad de los resultados finales, proporciona un medio para ejercer un control estricto en la cima. Desventajas: A pesar de las ventajas de la departamentalización funcional, hay ocasiones en que los resultados que ofrecen estos métodos parecen mejores. El tamaño del área geográfica quizá requiera el agrupamiento territorial de las actividades; la producción o la compra de numerosas líneas de productos, o de productos diseñados para cumplir ciertas clasificaciones del comprador, pueden requerir el agrupamiento a lo largo de líneas de productos o de clientes. Además, la departamentalización funcional a veces tiende a restar importancia a los objetivos globales de la empresa. Con frecuencia, los contadores expertos en la producción y vendedores que trabajan en departamentos especializados, tienen problemas al contemplar la empresa, como un conjunto, por lo cual es frecuente que le resulte difícil coordinarse entre ellos, desarrollar actitudes y otros patrones de conducta que implican lealtad a un departamento y no a una empresa en general. Esos muros entre los departamentos funcionales son comunes y se requiere un esfuerzo considerable para derribarlos. Otra desventaja es que solo se puede responsabilizar por las utilidades al director general. En empresas pequeñas esto es lo correcto, pero en empresas grandes es una carga demasiado pesada para una persona. Así mismo, esta clase de departamentalización dificulta una rápida adaptación a los cambios ambientales. Por último, la compañía organizada funcionalmente, no es lugar más apropiado para capacitar gerentes generales, que necesitan ciertos conocimientos y experiencias en todas las funciones de la empresa. F.-METODOLOGIA PARA EL DIALOGO ORGANIZACIONAL MEDIANTE LAS AREAS FUNCIONALES COMO GRUPOS PRIMARIOS Esta propuesta ha sido preparadas con el fin de ayudar a los gerentes de las áreas funcionales de la empresa con el objeto de que los Grupos Primarios hagan participar a las bases, y desarrollar el funcionamiento, objetivos y otros aspectos de su función. METODOLOGIA 1.-Identificación de Necesidades Nuevas para la Organización Moderna Las empresas deben de contar con la participación como el recursos más importantes para la satisfacción y lograr de estos alta efectividad, esta última la tarea y el deber principal de la gerencias es estimular la participación en la empresa comercializadora. Los conceptos nuevos de liderazgo asumen que la efectividad organizacional puede ser mejorada mediante: •

• •

• Una mayor participación del personal en decisiones que afecten su trabajo y sus condiciones personales. Mejores relaciones interpersonales entre todos los niveles. La solución de problemas en equipo, con resolución de conflictos mediante confrontación directa. Un liderazgo que normalmente se encuentra en organizaciones autoritarias

81 Las áreas funcionales son el Grupo Primario que se convierte en un vehículo y un mecanismo ideal para lograr estas condiciones ya que provee la oportunidad de practicar los nuevos conceptos de liderazgo, comunicación y participación. Las habilidades del hombre sólo se desarrollan ejercitándolas; si no se usan, se atrofian. Se adquiere destreza en deportes mediante entrenamiento. Se aprende a pensar, pensando. Se aprende a tomar decisiones, decidiendo. Se aprende a ejercer autoridad, ejerciéndola. Se pueden practicar todos los conceptos nuevos de gerencia a través del Grupo Primario. 2.- Debe de ser importante la Buena Comunicación. La falta de comunicación efectiva es uno de los problemas más agudos de nuestro tiempo. Ha habido desastres mundiales debido a la inhabilidad de naciones para comunicarse con precisión. Por ejemplo, hubiera sido posible evitar las dos bombas atómicas sobre Japón si hubiera existido mejor traducción, algo mas de imaginación y algo más de intransigencia. Otro ejemplo fue una seria brecha de comunicación entre los ingleses y los americanos en el año 1943 que costó mucho tiempo y vidas. Esto fue debido a la interpretación diferente del verbo “To Table”, que tiene sentidos distintos en las dos naciones. Con razón se puede hacer énfasis acerca de las habilidades para comunicarse. Inglés con japonés es una cosa, inglés con inglés es algo peor, pero el viajero en América latina se da cuenta rápido de las múltiples palabras inventadas en muchos de los países, por no mencionar los sentidos opuestos y a menudo feos asignados a vocablos en países o regiones del mismo país. El tema de la comunicación está recibiendo mucha atención hoy en día por ser reconocido como la esperanza para lograr entendimiento, no sólo entre países, sino entre grupos y personas con ideas contrarias. La comunicación efectiva necesita esfuerzo pero, tomando en cuenta los resultados y beneficios que se obtienen, bien vale la pena hacerlos. Entre los beneficios de una buena comunicación encontramos una más alta moral, mejor sentido de equipo, sentido de pertenecer, menos conflictos, menos malentendidos, etc. Pero el último fin de buena comunicación es una mayor efectividad organizacional. Comunicación es el proceso a través del cual las personas se relacionan unas con otras. Durante este proceso se comunican ideas, sentimientos y actitudes. Si la comunicación es efectiva, se trata mejor y se solucionan más efectivamente los problemas. Así se reconoce una relación clara entre la comunicación y la efectividad organizacional, es decir la productividad global. 3.-El Organigrama visto como una Agrupación de equipos de Trabajo. El origen de los Grupos Primarios descansa en el organigrama, que debe aparecer como la agrupación lógica de una serie de equipos de trabajos. Se puede decir que la habilidad de mirarlo así es una prueba que el organigrama es sensato y funcional. Sin embargo, el organigrama óptimo depende mucho del estilo de liderazgo y gerencia que estén en boga en la organización. Realmente, los conceptos de los Grupos Primarios y las ventajas que se logran mediante su uso, sólo son válidos con una gerencia participativa como es “Gerencia por Objetivos” en su desarrollo más reciente. En tal filosofía solo existe “staff” para funciones muy especializadas como por ejemplo, asesoría jurídica y auditaría externa. Las actividades tradicionales de “staff” se reemplazan por los ejecutivos mismos de la línea. Dentro de la filosofía de participación ellos ayudan a establecer planes, estrategias y metas, durante este proceso se comprometen ellos mismos para el logro de los objetivos acordados en equipo. La fijación de planes y metas en equipo se hace en los Grupos primarios y el organigrama apropiado no tiene la serie tradicional de grupos sobre los ejecutivos de línea. Figura: 2.- El triángulo Mágico de las participación y la organización

82 • • • • Participación en asuntos comunes Conciencia de unidad Comunicación de unos con otros Comportamiento similar Un Grupo Primario está constituido por un jefe y su equipo de subordinados. Los Grupos Primarios nacen lógicamente del organigrama, como se describió anteriormente. Bajo tales condiciones se ve que: • • • • El Grupo Primario es un grupo natural de trabajo El “Jefe” del grupo se vuelve un “Coordinador” de trabajos. También el “Jefe” es el eslabón de comunicación hacia arriba y abajo. El Grupo Primario es el mecanismo ideal para institucionalizar la comunicación y “poner el organigrama a hablar”. .

Fuente: Personal Es decir, un organigrama para entidad con una filosofía de gerencia participativa es simple y consisten en la agrupación de una serie de equipos afines. Tal organigrama con el ambiente asociado de participación es ideal para trabajos en equipo. Se puede decir que, si el estilo de liderazgo y gerencia es burocrático, con staff en cantidades, los beneficios de los Grupos Primarios son mayores. 4.-El concepto del Grupo Primario. En general, un “grupo” es un conjunto de personas unidas por un propósito común. En consecuencia, un grupo demuestra: Líder full participativo

Grupo primario

personal

B C D E Además supongamos que el jefe A tiene algo que comunicar a sus subordinados. Si no existen reuniones de este equipo, entonces A tiene que llamar a cada uno de subordinados para informarles.

_¿Ahora qué pasa? Al regresar a sus oficinas o puestos, los subordinados B, C, D y E comienzan a pensar e investigan las reacciones de sus colegas. B puede telefonear a C, y C a E. Luego B telefonea a D, etc. Pueda que se reúnan. No importa la secuencia o la manera; la prueba es que la comunicación ha sido deficiente y en una dirección. Los esfuerzos por aclarar las reacciones y sentimientos del equipo cuestan mucho tiempo y dañan la moral. Considere la situación si A trasmite la misma información en una reunión formal de su Grupo Primario: • • Todos sus subordinados oyen el mismo mensaje Todos reaccionan, tienen la oportunidad y costumbre de opinar, y todos ven y oyen al mismo tiempo las reacciones de los otros. Esto ahorra el tiempo desperdiciado en la forma descrita anteriormente y resulta en bien sentido de equipo. Además, se obtiene que las reuniones regulares de Grupos Primarios tiendan a disminuir en alto grado la comunicación informal e indisciplinada. La gente aprende a demorar la comunicación hasta la reunión. (Es sorprendente ver cuántas llamadas se vuelven innecesarias cuando se las demora. Muchos problemas se resuelven solos…) 7.-Rotación de Coordinadores Durante los primeros meses de la institucionalización de Grupos primarios es difícil para los “Jefes” pasar a ser “Coordinadores”. La situación normal es que los jefes siguen hablando el 80% del tiempo, 83

Este último es la esencia de los Grupos Primarios: el periódico intercambio de ideas, sentimientos y opiniones entre los equipos de trabajo y la consiguiente comunicación hacia arriba de aspectos importantes. Es decir, el objetivo básico de los Grupos Primarios es asegurar que la comunicación es buena a través de toda la empresa. Se reemplaza la comunicación informal e ineficaz por la comunicación eficiente y oficial. Como se describe más adelante, esto ahorra mucho tiempo. 5.-La comunicación sin Grupos Primarios. Si no existe la comunicación institucionalizada, entonces el intercambio de datos, o rumores, debe seguir canales informales. Estos canales existen en la “organización informal” que caracteriza cualquier empresa burocrática. En ciertos casos es útil usar tales canales informales, por ejemplo, como pre-aviso de una comunicación oficial para evitar ansiedad y para “sondear” opiniones sin compromiso. Pero no sirven como canales normales, están sujetos a exageración, distorsión y pedida de detalle, y pueden crear más problemas que soluciones. No obstante, sin reuniones de Grupo Primario la comunicación no tiene otra alternativa que ser ineficaz, desordenada y sujeta a malentendido. 6.-La comunicación por Grupos ahorra tiempo Además de mejorar la calidad y claridad de la comunicación, los Grupos Primarios ahorran mucho tiempo. Es importante atender esto ¿porqué? EL PRINCIPIO, es frecuente encontrar resistencia a las reuniones regulares pues “quitan más tiempo”. Esto no es verdad, como se puede comprar en el ejemplo: Tomamos el caso de un equipo de trabajo así:

Lider de equipo

84

mientras que el objetivo vital de los Grupos Primarios es que los subordinados hablen el 80% del tiempo, es decir, hablen de: sus ideas y sentimientos Las ideas, preocupaciones y sentimientos que ellos quieren (y deben) transmitir de abajo. El consultor ha asistido a varias reuniones que parecían ser reuniones de Grupo Primario pero no lo eran. Lo que más falta hace es la participación de los “subordinados” en la forma explicada arriba. Una manera de estimular esta situación es sacar al “Jefe” de su posición de “Coordinador” y rotar la función. Requisitos previos para Grupos Primarios Full Participativo. Para que los grupos primarios puedan funcionar es deseable que exista un organigrama claro, y a continuación, para que las reuniones de Grupos Primarios se vuelvan vehículos para la toma de decisiones a los niveles más bajos, es deseable que se aclaren todas las funciones y limitaciones de autoridad en Guías de Puestos. Estos son trabajos básicos de los Grupos al principio de cualquier programa de mejoramiento organizacional.