Guanxi: el arte de relacionarse en China (página 2)

DEFINICIÓN DE GUANXI

Guanxi (关系) es la palabra china que define el concepto de relación de beneficio mutuo, crítico para lograr el éxito en el "Reino Central", traducción literal de China, llamada "Zhong guo" (中国). En China no existe algo como relación pura de negocios, en cambio, para ser exitoso se deben establecer relaciones formales con personas. El término Guanxi se refiere al delicado arte de construir y nutrir estos lazos personales. En la antigua escuela de negocios en China, este término tiene una connotación negativa, de favoritismo y cronismo; sin embargo, la misma palabra también agrupa las profundas y duraderas relaciones que sólo pueden ser construidas a lo largo del tiempo, y es así como el término Guanxi tiene connotaciones positivas.

La idiosincrasia china está todavía arraigada a los valores tradicionales y milenarios de Confucio, que incluyen, el respeto, el compromiso moral y personal en la familia y en sus antecesores, el cuidado de las apariencias y la importancia de la red de las relaciones personales, entre otros. Es así como el Guanxi se sustenta a su vez sobre cuatro diferentes principios que son: la confianza (respecto y conocimiento de otros), el favorecimiento (lealtad y obligación), la dependencia (armonía, reciprocidad y beneficio mutuo) y la adaptabilidad (paciencia y cultivismo).

En mandarín, "guan" significa "puerta" y "xi" significa "lazos". Semánticamente se puede definir como una puerta o una conexión entre dos personas creada por una mutua obligación entre ellas. El Guanxi existe entre familiares por un vínculo sanguíneo, entre compañeros de clase o de trabajo por las vivencias compartidas, entre socios o conocidos en los negocios por las asistencias realizadas.

De hecho, la frase "conexiones personales" sin justicia describe al complejo y profundo concepto de Guanxi. Mientras los americanos dan una gran importancia a las relaciones entre instituciones y la información que éstas generan (networking), los chinos dan esa misma importancia a las relaciones con personas y al capital social proveniente de su grupo de amigos, familiares y asociados cercanos. Aunque el rol del Guanxi va en contra de la teoría moderna de gestión empresarial y del proceso de "occidentalización" de algunas prácticas gerenciales chinas, aún tiene una importante fuerza social, tanto así que la persona que posee el mejor Guanxi, gana.

Concluimos la definición de Guanxi con el siguiente refrán popular chino: "Cuando te hago las cosas difíciles, las hago difíciles para mi también. Cuando hago las cosas fáciles para ti, las hago fáciles para mi también".

RELEVANCIA DEL GUANXI

En un estudio realizado por Fernández y Underwood, soportado en entrevistas a veinte grandes gerentes de multinacionales con presencia en China, se identificó al Guanxi como uno de los más importantes aspectos para hacer negocios en China. De una manera interesante encontraron que entre las cinco principales características personales con las que debe contar un gerente para tener éxito en China, cuatro de ellas parecieran ser de naturalezas contradictorias. Los altos ejecutivos entrevistados recomendaron ser humildes y fuertes al mismo tiempo, ser paciente y actuar con rapidez. La quinta característica, que es de absoluta obligatoriedad, es la capacidad de construir Guanxi.

Para el gerente extranjero trabajando en China, construir elementos de confianza es aún más urgente que para los gerentes locales. Kai Fu Lee, Director del Laboratorio de Investigaciones y Desarrollo de Microsoft Asia, advierte sobre cierta paranoia que existe en el colectivo chino con respecto a los extranjeros que incursionan en China, la cual está sustentada en raíces históricas. Él se refiere a las invasiones europeas que se dieron de una manera más notable en el siglo XIX durante la dinastía Qing, cuando varios países europeos introdujeron a la fuerza el opio en China como pretexto para equilibrar la balanza comercial entre Europa y China, la cual se encontraba, como hoy en día, a favor del gran "Imperio Central". Para ese entonces, "el gobierno era muy débil para rechazar estas acciones" menciona Lee. Sin embargo, "un general chino tuvo el coraje de incinerar el opio existente en su ciudad y como consecuencia los británicos invadieron esta ciudad y asesinaron a muchos de sus habitantes, además de demandar al gobierno chino la entrega de parte de algunas ciudades a ciertas potencias europeas. Esto desembocó en la rebelión "Boxer", en la cual ocho naciones europeas invadieron China e incendiaron el palacio imperial, causando así una gran vergüenza para la nación China que debió ceder zonas estratégicas de su territorio y pagar enormes cantidades de dinero. Desde entonces, el concepto general es que los extranjeros son personas a quienes hay que manejar con mucho cuidado". Esta fobia a los países y compañías extranjeras aún persiste, aunque en los últimos veinte años ha venido disminuyendo dramáticamente. Es así como, el empresario chino querrá primero establecer relaciones personales con potenciales socios extranjeros y, posteriormente, establecerá las relaciones comerciales: "demuéstrenos que sus intenciones son sinceras, y luego nosotros mostraremos reciprocidad".

Adicionalmente, "la cultura china está construida en confianza, relaciones y respeto mutuo. Construir esta confianza toma tiempo y esfuerzo, pero existen muchas maneras de acabar con la confianza alcanzada, como mostrar irrespeto al negarse a realizar favores en contraprestación de los ya recibidos, el no seguir los protocolos, condescender, cohesionar e insistir en controversias".

Conocer los protocolos y forjar relaciones confiables son pasos que no se pueden obviar en el proceso de desarrollo del Guanxi en una compañía extranjera que quiera incursionar en China. Con respecto a las diferencias en los protocolos entre gerentes occidentales y chinos es muy importante tener en cuenta los siguientes aspectos para lograr una relación duradera con un futuro socio:

• Confianza mutua: Dadas las diferencias culturales, de lenguaje y de orientación gerencial, ambas partes deben ser muy cuidadosas en el proceso de construcción de confianza evitando suspicacias y resentimientos entre socios.
• Una buena comunicación: Es necesario introducir el término "cara" o "mianzi" (面子) en mandarín, que determina la imagen de un sujeto dentro de un grupo social. El proceso de comunicación difiere tanto en objetivos como en forma, tal y como se presenta en la siguiente tabla:

Tabla 1. Comparación en el proceso de comunicación empresarial entre Occidentales y Chinos

Hay que recalcar que la pérdida de "cara" trae la vergüenza y deshonra directa a las personas e indirectamente a sus familias y amigos, por lo que perder la citada "apariencia" es considerado un acto agresivo, condenado moralmente para aquellos que han provocado la correspondiente desacreditación.

• Reciprocidad: Un buen Guanxi depende también de un estricto sistema de reciprocidad, o lo que los chinos llaman el hui bao (回报 ) en mandarín. Este concepto no es de carácter estrictamente inmediato. En el concepto americano de reciprocidad si una parte realiza una concesión se espera el retorno en la mesa ese mismo día por la contraparte. En China no hay prisa, los ritmos agrarios toman tiempo. Los favores son siempre recordados en la mayoría de los casos y devueltos, aunque no sea en ese mismo momento. Esta reciprocidad de largo plazo al parecer es la piedra angular en el fortalecimiento de las relaciones personales, ya que implica confianza en que el favor siempre será recordado. Ignorar la reciprocidad en China no es tan solo una cuestión de mala educación, es inmoral. Si una persona ha sido catalogada como alguien que olvida los favores recibidos y falta a la rectitud y la lealtad, ha visto arruinado su futuro en lo negocios y en cualquier otro tipo de intercambio social.

Por la relevancia que tiene el gobierno en el desarrollo de la economía china, es absolutamente crítico crear relaciones con entes gubernamentales a todos los niveles jerárquicos. Esto significa buscar la asesoría de los funcionarios públicos, aunque ésta no sea realmente necesaria. Encontrar la manera de estar muy cerca de ellos es importante para conocer sus perspectivas y necesidades, y de esta forma la compañía pueda diseñar estrategias para fortalecer dichas relaciones. Motorota, durante la crisis del SARS, realizó varias reuniones de apoyo donde su equipo de alta gerencia asesoró a altos funcionarios gubernamentales de las provincias afectadas. A raíz de estos acercamientos surgió la idea de ofrecer a funcionarios públicos un programa de Doctorado para Ejecutivos en asocio con la Universidad de Hong Kong, superando así los programas de MBA para Ejecutivos que se ofrecían en las universidades chinas a este tipo de "oficiales" gubernamentales. Con este programa se creó una oportunidad única para fortalecer las relaciones existentes entre esta empresa y el gobierno. Hoy en día Motorola es la compañía de equipos de comunicaciones número uno en China y algunas personas dentro de la compañía llegan a considerar que esta compañía es casi china.

Lo anterior es una demostración de que los chinos ven con buenos ojos a las firmas que contribuyen al éxito de su nación y que no sólo apuntan a obtener parte de su vasto potencial de mercado. Las multinacionales que han demostrado un compromiso a largo plazo en darle una mano a China usualmente han sido enormemente recompensadas alcanzando nuevos mercados y accediendo a recursos humanos valiosos: "Los amigos serán beneficiarios de lucrativas recompensas, mientras los demás se sumarán en el olvido. Es de conocimiento general los favorecimentos que el gobierno chino ha realizado a Coca Cola sobre Pepsi, a Volkswagen sobre Toyota, a Sony sobre Toshiba, a Kodak sobre Fuji y a Motorota sobre Ericsson" afirma Lee.

En el inicio de la década de los ochenta, Coca Cola fue obligada a asumir el modelo de joint ventures con socios locales como estrategia de entrada a China por una política restrictiva del gobierno a empresas extranjeras que quisieran incursionar en este nuevo mercado. Coca Cola invitó a CITIC (Corporación Internacional de Inversiones de China), Swire Pacific y al Grupo Kerry para asociarse en una nueva empresa de embotellamiento de colas. Esta estrategia fue sin duda la aproximación al mercado chino más occidental y con la más impresionante red de contactos y Guanxi vista hasta ese momento. CITIC es un conglomerado de inversiones gubernamental chinas fundada y dirigida en sus inicios por Deng Xiao Ping; el Grupo Kerry, de propiedad del empresario Malayo Robert Kuok, quien contaba con significativas inversiones en China y quien mantenía relaciones muy cercanas con algunos de los líderes del gobierno central y Swire Pacific era el socio de Coca Cola en Hong Kong (región que en ese entonces hacia parte del Reino Unido) y que también tenía excelentes relaciones con el gobierno central chino. Con estos socios, Coca Cola se posicionada activamente en China para el futuro.

Los primeros esfuerzos se concentraron en la construcción de la planta de concentrado en la Zona Económica Especial de Shenzhen pensando en minimizar su participación en la construcción de las plantas de embotellamiento en el resto del país, ya que éstas requieren altos niveles de capital concentrándose así en la producción del liquido y en la distribución. Sus socios locales se encargaron de la aprobación para la construcción de las nuevas plantas de embotellamiento que le significarían la expansión al resto del territorio chino. Aunque el éxito de Coca Cola en China dependía del éxito en las gestiones de sus socios, la multinacional controlaba el manejo de la joint venture gracias a que poseía la mayoría de la propiedad: 60/40.

En el caso de Pepsi, esta empresa entró al mercado chino tan solo un año más tarde que Coca Cola, pero su estrategia de entrada ignoró la importancia de las relaciones con los altos funcionarios chinos, su participación en su joint venture fue minoritaria lo que le representó limitaciones y demoras en la gerencia de sus operaciones en China, más específicamente en la conformación de su red de distribución, en lo cual Coca Cola le tomó la delantera afianzando su propia fuerza de distribución en las principales ciudades chinas. Las consecuencias no se hicieron esperar, hoy en día Coca Cola maneja directamente el 65% de su cadena de distribución en China y Pepsi tan solo controla el 20%. Coca Cola tiene una influencia geográfica del 90% en áreas urbanas, mientras que Pespi sólo llega al 60%. Las ventas de Coca Cola triplican las ventas de Pepsi con el atenuante de que la bebida Coca Cola no fue bien aceptada por el público para lo cual se apoyó y fortaleció sus marcas Sprite y Fanta. El número de plantas embotelladoras de Coca Cola llega a 23, casi el doble de las de Pepsi, y de las cuales tres producen marcas de colas locales ya que sus productos no lograron un rápido crecimiento el cual les permitiera utilizar toda su capacidad instalada de producción.

Algunos han argumentado que el desarrollo de relaciones personales es suficiente para lograr el éxito en los negocios en China; sin embargo, están equivocados. El Guanxi puede ser muy útil pero por si solo no es suficiente. Los funcionarios públicos cambian de posiciones, no cumplen con lo prometido por incapacidad o simplemente cambian de opinión. No hay mejor sustituto para el desarrollo de un negocio que un buen entendimiento del mercado y un producto competitivo. Algunos gerentes de multinacionales aseguran que el verdadero desafío, para las empresas que quieran hacerse a una parte de este enorme mercado, es generado por las reformas gubernamentales orientadas a asumir una economía de mercado.

Por otra parte trabajar de la mano del gobierno es fundamental; los funcionarios públicos aún retienen la capacidad de afectar la competitividad y la rentabilidad de muchas compañías, aún si ésta es excelente. Conocer que funcionarios podrían apoyar con más vehemencia el proceso con su empresa y como desarrollar relaciones útiles con ellos es quizá una parte integral para el éxito de la estrategia del negocio. Al menos algunos de los ejecutivos de la firma deberían hacer los esfuerzos necesarios para construir relaciones efectivas.

El Guanxi tuvo un rol más crítico durante la generación anterior, cuando China padecía de limitaciones en sus recursos, información e influencia empresarial global. Por ejemplo, conseguir una nueva línea telefónica podía demorar varios meses a menos que algún amigo del gerente en la compañía telefónica ayudara a reducir este proceso a unos cuantos días. De hecho, la mayoría de los entrevistados recalcaron que el carácter del Guanxi se ha venido transformando en la medida en que más multinacionales han llegado a China y el ambiente gerencial está alcanzando estándares internacionales. Alan Brown, CEO de Unilever en China, señala que no es necesario llegar a ejercer prácticas ilegales para construir relaciones personales con funcionarios públicos: "El Guanxi en China es más importante que en otros países ya que el gobierno está directamente relacionado con los asuntos económicos y empresariales y en un más alto grado con la inversión extranjera. Por lo tanto, si es muy importante, pero no requiere hacer compromisos que excedan los códigos de conducta establecidos por las multinacionales".

Guy MacLeod, Presidente de Airbus China, describe al Guanxi principalmente como el método para acelerar los procesos gubernamentales: "Usted necesita tener un contacto cercano con el gobierno para que ellos puedan conocerlo bien, para acelerar la aprobación de los procesos manejados por ellos. Es un elemento clave dentro de mis responsabilidades. Cualquier cosa que vayamos a hacer, existe siempre un grupo de ministros a quienes debemos hacerles lobby".

El segundo aspecto sobre la importancia del Guanxi se presenta en los casos en los cuales las regulaciones no son claras o las condiciones no son muy estables. Jung Tang, Presidente de Microsoft China, explica que en China las leyes están usualmente escritas en términos "opacos", dejando espacios para su interpretación por parte de cada funcionario público: "Las leyes chinas no son específicas en detalle. Si un Oficial (funcionario) lo favorece a usted, su empresa obtendrá un mejor concepto. Es por eso que en China el Guanxi es super-importante" y agrega: "Por ejemplo, si una empresa con pobres relaciones con el gobierno debe esperar seis meses para obtener un permiso, otra compañía que cuente con un buen Guanxi puede obtener el mismo permiso en dos semanas".

Para los gerentes extranjeros asimilar los cambios en la cultura de negocio no es siempre una tarea fácil. Mike Graves, Gerente de American Apparel en China, se refería a ese choque cultural así: "Robert O’Reilly, nuestro auditor llegó a mi gritando que nuestro socio chino gasta el dinero como si fuera agua. Pero gradualmente ambos nos dimos cuenta que todos esos gastos pagados por nosotros se descontaban por sus resultados. El ritual chino de compartir comida y alcohol, consolidando el Guanxi, es tan poderoso en el cierre de contratos y negocios que se ha convertido en uno de nuestros activos escondidos. Temo que no podamos lograr los resultados actuales si sólo nos dedicamos a recortar costos y despedir trabajadores tal y como Ohio nos pide que hagamos".

Para los gerentes occidentales existe una abrumante presión para mantener con toda claridad los límites entre familia, amigos y negocios. En China, esa misma presión actúa para eliminar dichos límites.

GUANXI VS. CORRUPCIÓN

El Guanxi con el que cuenta una persona representa para él una moneda social en la medida en que con esta es posible intercambiar favores y asistencias entre dos personas que no se conocen por medio de un amigo en común. De esta manera la red de amigos se convierte en una poderosa fuente de influencia para lograr objetivos que serían difíciles de lograr en otras circunstancias. Tras una lectura ligera se podría concluir que el Guanxi se puede definir simplemente como un tipo de corrupción, pero en China no es percibido como poco ético, como podría ser asumido por un gerente occidental. Para los chinos es importante hacer negocios con amigos, con personas en las que confían, con las que pueden construir profundas y cercanas relaciones, es así como los gerentes chinos operan sus empresas bajo parámetros de amistad y relaciones personales más que bajo los parámetros generales de competitividad empresarial.

Ninguno de los altos gerentes entrevistados por Fernández y Underwood negaron la existencia de corrupción en China. De hecho todos manifestaron la necesidad de trabajar duro para evitar que sus empleados usaran métodos comúnmente usados por sus competidores, tales como sobornos e intercambios comerciales ilícitos a cambio de favores personales.

La corrupción es un aspecto con el cual el gerente extranjero en China tiene que lidiar. El listado sobre el Índice de Percepción de Corrupción que realiza Transparencia Internacional ubica a China en el puesto 71 entre 145 países, y su situación podría empeorar si se tiene en cuenta la connotación negativa que tiene el Guanxi entre los gerentes occidentales. Por ejemplo, entregar regalos costosos a un cliente, invitarlo a comer y a tomar alcohol en el mejor restaurante de la ciudad es una práctica penalizada en algunos estados de la Unión Americana. El nepotismo y el cronismo son prácticas tradicionales en empresas locales; los lazos familiares y de amistades entre compañeros universitarios tiene más influencia en el manejo gerencial en China que en cualquier otro país. Para enfrentar esta situación los gerentes occidentales han aplicado códigos de conducta en donde empleados en todos los niveles entienden la practicas empresariales aceptables e inaceptables por la firma extranjera.

En otras ocasiones, el Guanxi es una herramienta utilizada usualmente por competidores locales para atacar multinacionales extranjeras. En 2005 una empresa danesa de mobiliario rechazó un pedido por US$ 240,000 de muebles de cuero a un proveedor chino por baja calidad en la materia prima. Varios meses después del suceso, una orden expedida por una corte local congelaba cuentas bancarias de la empresa danesa por 3 millones de RMB, equivalentes a US$ 240,000, más un embargo por 4 millones de RMB adicionales en activos gracias a una demanda entablada por parte del antiguo proveedor. El caso se encuentra aún sin resolver gracias al buen Guanxi con el que cuenta el demandante en las cortes locales.

Otro caso similar se presentó el 22 de Septiembre de 2006, cuando una oficina gubernamental china ordenó retirar del mercado la crema SK II argumentando que contenía rastros de neodium y cromo por encima de lo permitido, por lo cual existía un alto riesgo de sufrir un eczema y dermatitis alérgica si su uso era continuado. La decisión incluyó el cierre de 96 puntos de venta. El caso fue noticia nacional y el daño a su posicionamiento de marca fue devastador.

En una encuesta realizada por el popular portal chino SINA, en la cual veinte mil personas participaron, el 80% expresó su intención de no volver a consumir productos de esta marca. SK II fabricada y distribuida en China por Procter & Gamble ordenó el reembolso a los consumidores que presentaran al menos el 75% del contenido en los puntos de venta y realizó nuevos estudios en los cuales demostró que los niveles de neodium y cromo se encontraban por muy debajo de los limites establecidos por la FDA (Food & Drug Agency) americana. Posteriormente, por medio de su grupo de abogados logró una rectificación por parte del ente gubernamental chino sobre los efectos secundarios de su producto. El SK II está de vuelta en el mercado y los puntos de venta reiniciaron sus actividades.

Actualmente, P&G intenta mejorar la imagen de su producto en China con campañas informativas y está preocupada por que este suceso no afecte la imagen de sus otras importantes marcas como Gillete, Rejoice, Olay, Pampers y Head & Shoulders. La revista "The Economist" consideró que en este caso los competidores locales presionaron a sus contactos en el gobierno para desacreditar esta multinacional que compite globalmente, que cuentan con un importante reconocimiento de marca y que cuenta con recursos con los que sus competidores locales difícilmente pueden disponer.

CONCLUSIONES

En la filosofía y metafísica antigua china, más precisamente las nociones fundamentales del Taoísmo, involucran las relaciones entre el "yin" (la fuerza pasiva, oscura y femenina) y el "yang" (la fuerza activa, clara y masculina) que se complementan y se oponen una a la otra simultáneamente. Éstas no pueden ser separadas y deben ser consideradas integralmente. El trabajo de las empresas que intentan incursionar en el mercado chino deben tomar esta descripción del yin-yang para darle un balance a sus asuntos. El "yin", que podría representar los aspectos internos de la compañías en los cuales se trazan objetivos y metas para lo cual se desarrollan planes y equipos específicos de trabajo. Los aspectos externos, de carácter más extrovertido y espontáneo, estarían representados por el "yang" en los procesos de construir las relaciones personales necesarias para encontrar y/o ampliar canales de distribución, establecer joint ventures, acceder a los beneficios de las políticas públicas, etc. Estos dos aspectos deben ser trabajados en paralelo con igual persistencia y dedicación como parte integral de una misma estrategia, la correcta combinación entre Guanxi y las prácticas gerenciales occidentales son fundamentales para lograr incursionar en el mercado mas atractivo del planeta.

BIBLIOGRAFÍA

Bond, M. H., "The Handbook of Chinese Psychology", Oxford University Press Hong Kong, 1996.

Buderi Robert y Huang Gregory T, "Guanxi. Microsoft, China and Bill Gates’ Plan to Win the Road Ahead", Random House, Business Books, 2006.

Fernández Juan Antonio y Underwood Laurie, "CEO CHINA Voices of experience from 20 Business Leaders", John Willie & Sons Pte Ltd, 2006

Graham John L. y Lam N. Mark, "The Chinese Negotiation", Harvard Business Review: Doing Business in China, 2004.

Lieberthal Keneth y Lieberthal Geoffrery, "The great Transition", Harvard Business Review: Doing Business in China, 2004.

Rein Shawn, "Procter & Gamble’s China Problem: The return of SK II", Seekin Alpha, Noviembre 9 de 2006.

http://china.seekingalpha.com/article/20248

Revista The Economist, "Manufacturing in Asia", Enero 11 de 2007.

Tung, R. L. & Yeung, I. Y. M., "Achieving business success in Confucian societies: The importance of guanxi", Organizational Dynamics, 25, 1996.

Transparencia Internacional, "Indice de Percepcion de Corrupcion Internacional – CPI", 2006.

http://www.transparency.org/policy_research/surveys_indices/cpi/2006

Vanhonacker Wilfrie,"Entering China: An Unconvenientional Approach", Harvard Business Review: Doing Business in China, 2004.

Xin Ketherine y Pucik Vladimir, "Trouble in Paradise", Harvard Business Review: Doing Business in China, 2004.

Yan Rick, "Short Term Results: The Litmus Test for Success in China", Harvard Business Review: Doing Business in China, 2004.

Por:

Antonio Hernando Mesa Torres

MBA de la Universidad Tecnológica de Wuhan, China, Especialista en Mercadeo de la Universidad EAN y Administrador de Empresas de la Universidad de los Andes. Profesor de planta de la Universidad EAN en el área de espíritu empresarial, Bogotá, Colombia.

29 de mayo de 2007