Estrategia de 360º para competir en escenarios globalizados (página 2)

B-La Estrategia de una Organización:

I- Componentes

• Dominio. Se refiere a la presencia, posicionamiento y liderazgo en el mercado en que se opera, dentro de su persapectiva financiera y de los clientes, al grado de interacción presente y planeado de la organización con su ambiente
• Desarrollo de Recursos. Comprende el capital humano, estructural y relacional de la empresa, a los potenciales de utilidad disponibles y los patrones de comportamiento pasados y presentes de desarrollo de los recursos que asisten en el logro de los objetivos y metas.
• Ventajas Comparativas. Se refiere a las ofertas diferenciadoras que la empresa esta haciendo dentro de los mercados potenciales y emergentes, las que permiten alcanzar posiciones únicas a través del patrón de uso de sus recursos y/o sus decisiones de dominio.
• Sintergia. Consiste en las competencias organizacionales, practicas diferenciadoras y estilos gerenciales que se aplican de manera integrada, energizando, creando y simplificando de manera efectiva en el sistema con el uso de sus recursos y/o sus decisiones de dominio.

II-Niveles Principales de Estrategia Organizacional

• Estrategia Corporativa. En este nivel la organización compleja actual trata con divisiones operativas, grupos de divisiones y empresas separadas. Se le percibe como compuesto por unidades estratégicas de negocio considerablemente separadas e independientes. Los problemas de las estrategias de este nivel suelen ser mas bien de carácter económico – financiero.

• Estrategia a nivel Empresa. Comprende componentes considerablemente interdependientes entre sí, constituidos por productos, mercados, combinaciones producto – mercado, y se refieren solo a una organización.
• Estrategia Funcional. En este nivel, la principal orientación de la estrategia es hacia la maximización de la productividad de los recursos.

La planeación implica actividades futuras, concierne a las decisiones que los gerentes proponen y al futuro resultado de las decisiones del presente. Se realiza en un ambiente de incertidumbre; ya que nadie puede saber con plena certeza cual será el ambiente interno y externo incluso de la próxima semana y mucho menos de los años que están por venir. Los pronósticos y las investigaciones realizadas cuidadosamente son la clave de la planeación correcta, y es que la selección final de un plan especifico debe basarse en criterios consistentes, congruentes con los escenarios y diferenciados en la posicin de mercado que se busca en el futuro.

III-La estrategia de 360º

1-¿Por qué algunas organizaciones tienen un gran éxito y otras un éxito moderado o nulo?

La respuesta a esta interrogante en un lenguaje organizacional equivale a la analogía biológica de "la sobrevivencia del más apto", lo que se traduce como: En el largo plazo, solo sobreviven aquellas organizaciones capaces de entregar a los clientes soluciones que resuelven sus preocupaciones y cautivan al producir satisfaccion todas las veces. Lo anterior no se logra simplemente con voluntad o con el deseo de alcanzarlo, sino más bien, es producto de la aplicacion de una estrategia diferenciadora con impecabilidad.

Una estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es el resultado de una decisión ejecutiva (tomada por los más altos niveles de autoridad) cuyo objeto consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y materiales de la empresa para alcanzar posicionamiento y iderazgo en el escenario en que se opera a través de:

• Una ampliación y consolidación de su situación financiera.
• Una ampliación de su mercado potencial.
• Cumplimiento optimo de los procesos internos.
• Gestion del capital intelectual de la organizacion.

Esas cuatro perspectivas, trazadas por Norton y Caplan posibilitan disenar un mapa estrategico que pase por los factores claves de resultados y mueva a la organizacion del nivel CEDER RESULTADOS al de protagonismo y liderazgo en el mercado en que se opera. Ese proceso se mueve de la ineficacia hacia la adquisicion de practicas diferenciadoras para la accion, que abran la puerta de la eficacia, eficiencia, efectividad y el liderazgo de las mejores practicas, en el mercado en que se opera. Lo expuesto se esquematiza de la siguiente manera:

En un escenario globalizado, la estrategia de 360º es una necesidad para administrar el cambio, a partir de las obvias realidades, en el camino hacia el protagonismo, es decir los milagros. Es una necesidad para individuos, grupos y organizaciones que ven la tormenta de las demandas crecientes, impuestas por la apertura comercial y las nuevas reglas que gobiernan el siglo XXI.

El proceso anterior esta casado con la matriz COFUN, la que identifica en los diferentes niveles de un sistema competitivo, aquellos estandares a cumplir.

MATRIZ DEL SISTEMA DE COMPETITIVIDAD FUNCIONAL (COFUN).

La matriz COFUN establece a nivel de insumos, procesos y rendimientos, quince requisitos que vamos a buscar en las personas, recursos o potenciales de utilidad dentro del sistema, para ser competitivos y fortalecer la estrategia de 360º.

2-LOS PASOS DE LA ESTRATEGICA DE 360º

Existen muchas estructuras y formas de ver los pasos necesarios para desarrollar una estrategia. Los cuales pueden centrar en seis elementos básicos.

• Estudiar la empresa ( mapa del ultimo viaje)

• Evaluar el campo de fuerzas interno y competitivo( con normas de clase mundial)

• Establecer escenarios de accion entre los cuales navegara, posiblemente, la empresa

• Disenar el disclosive space a seguir
• Elaborar el mapa funcional de competencias que demandara la organizacion, para alcanzar sus metas.
• Establecer un cuadro de control estrategico.

"Que los vientos te sean favorables", decían los antepasados. Ahora con investigaciones meteorológicas se puede predecir el comportamiento de los vientos antes de iniciar un vuelo. De esta misma forma, es indispensable evaluar lo mejor posible el medio ambiente dentro del proceso de planeación.

En relación con los factores, es necesario conocer los números concisos del problema económico del país, de su crecimiento, del producto nacional bruto.

Es necesario también evaluar la actitud del gobierno y su política tanto económica como social. Por ultimo, es necesaria la evaluación de las fuentes de abastecimiento de recursos para la empresa, pues puede darse el caso de que no exista la respuesta que se requiere de ella para echar andar nuestro plan.

3-Principios de la estrategia de 360º .

2. Anticipar el futuro es la condición previa a conquistarlo.
3. La estrategia de 360º esta orientada a conseguir posiciones estratégicas de resultado (PER) a través de los potenciales de utilidad disponibles.
4. Las estrategias de 360º deben estar orientadas a crear espacios de descubrimiento a partir de la generacion de ofertas que seduzcan.
5. La estrategia de 360º tiene como plataforma desarrollar escenarios multiples a partir de los analisis de los campos de fuerzas en que operara la empresa.
6. Las estrategias de 360º son realizadas por empresarios audaces, comprometidos con la impecabilidad.
7. Las estrategias de 360º despiertan futuros, cumpliendo con estandares de clase mundial.
8. Las estrategias de 360º se diseñan sobre los puntos fuertes existentes y se utilizan las sinergias de manera armónica.
9. Las estrategias de 360º conceden a los compromisos, la coordinacion de la accion y la produccion de satisfaccion, una gran importancia.
10. Las estrategias de 360º establecen el mapa de competencias que posibilitara la gestion del capital humano.
11. Diferenciación, anticipacion, enfoque, impacto, optimizacion y utilidades constituyen las dimensiones claves de la gerencia que implementara la estrategia, apoyados con las leyes gerenciales de 360º .

El proceso se inicia con el mapeo del ultimo viaje, es decir, estudiar el comportamiento y estrategias recurrentes de la empresa en el pasado, lo que permitira conocer el nivel de apertura de los mandos directivos hacia el cambio. A continuacion se procede a realizar un analisis interno y competitivo basado en normas de competitividad (Geo XXI, Malcolm Baldrige, EFQM, etc) el cual se procesa a traves del analisis del campo de fuerzas (desarrollado por Kurt Lewin). El mapeo de fuerzas tiene otra herramienta complementaria que es el analisis funcional de competencias, el cual ubicamos en este cuadro por cuestiones de espacio, pero es conveniente implementar el mapa de competencias hasta que se ha establecido la identidad del negocio ( despues de disenar el disclosive spaces)

Una vez se dispone de la informacion anterior se pasa a un proceso de planeacion por escenarios ( Pierre Schwartz es el pionero de este metodo)

La planeacion se relaciona con el diseno de los nueve espacios de el disclosive empresarial ( herramienta desarollada por Fernando Florez Labra).

La cuarta etapa se centra en establecer el cuadro de mando integral (Norton y Caplan).

Los cuatro modelos, en fila, posibilitan cubrir miradas complementarias en el diseno y control de la estrategia.

B-La planeación,

I-¿En qué consiste la Planeación?

Visualizar una realidad es una condición previa a transformarla. Planear requiere pensar, despertar posibilidades, alimentar suenos.

La planeación estratégica es el proceso por el cual los ejecutivos de una empresa visualizan escenarios futuros y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para conquistarlo. La visión del futuro proporciona una dirección y la energía para moverse hacia su consecución.

"aquellos capaces de prever su futuro, tendrán el poder de cambiar su presente"

II-PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Casi todas las empresas de negocios practican en la actualidad la planeación estratégica, lo que varía considerablemente es el grado de sofisticación y formalidad con que lo hacen. En términos conceptuales, la planeación estratégica consiste en analizar el mapa del ultimo viaje y proyectar lo que se espera en el futuro, determinando la dirección de la empresa y desarrollando los medios para el cumplimiento de su misión y vision. Pero en la realidad, se trata de un proceso sumamente complejo que demanda de un método sistemático para la identificación y análisis de los factores externos de la organización y su adecuación a las capacidades de la empresa.

En el diseno de la estrategia empresarial, la administración se enfrenta a un medio ambiente que incluye factores como el las reglas del juego del mercado global, los gobiernos, la competencia, los clientes, los proveedores, los vendedores, los empleados y los acreedores. Además, la administración debe obtener recursos como personal, finanzas, capital y tecnología para emplearlos en su gestión. Como siguiente paso se debe establecer una organización, planes y controles para asignar de una manera eficaz los recursos de la empresa en relación con el medio ambiente. Finalmente, se debe obtener la información necesaria para determinar la efectividad con la que se están utilizando los recursos asignados para las operaciones de la empresa.

En resumen, la Planeación Estratégica es entonces, un termino mas especifico que se refiere a la serie de actividades que llevan a cabo los administradores, principalmente para evaluar la situación de la compañía dentro del medio y para determinar como podrían asignarse los recursos en la situación actual y en aquella que es posible alcanzar.

1- IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La importancia y necesidad de planear estratégicamente se deriva de que toda empresa opera en un medio que experimenta constantes cambios. Y en efecto, uno de los principales problemas de desarrollo que se presenta dentro de las empresas en la actualidad, es romper la resistencia al cambio que permita establecer estrategias de crecimiento, marchar paralelamente al avance de la tecnología y competir dentro del medio en el cual operarían. Esta resistencia al cambio contrasta con el constante reemplazo de viejos métodos por nuevas tecnologias, sistemas de informacion,procesos de trabajo y métodos que caracterizan el mundo de la urbanización, la industrialización y el crecimiento económico en la actualidad. Algunas empresas sacan provecho al planear de acuerdo con estos cambios; otras declinan o caen por causa de su incapacidad para organizarse y para planear.

2-Cambios en la actividad económica.

Se entiende por estos cambios, los que se dan en un ambiente empresarial, como por ejemplo: la bolsa de valores, valor de la moneda, costos de materia prima, etc. estos influyen sobre cualquier tipo de empresa.

La figura anterior representa los esfuerzos que las empresas hacen al construir sus cuadros de

control estrategico para responder a las demandas del entorno e intorno, ajustandose a los diferentes cambios del ambiente, deberán realizar un proceso previo de investigación, análisis y diseño de las actividades que habrán de seguirse, fijando las políticas y estableciendo los procedimientos para su realización como marco de referencia.

Toda investigación que se realice para cada una de las áreas de la empresa, dará por resultado el diseño de un plan que indicará un curso de acción predeterminado.

• Se debe considerar que la planeación requiere pensar y actuar sobre: Que hacer? Y Como hacerlo? requiere procesos de índole intelectual, no solo por la inversión requerida en cada una de sus fases, sino por la necesidad de establecer procedimientos holisticos que permitan una planeación de las operaciones de esos organismos. En la medida que se logre concientizar a los responsables de la gestión en las empresas, los resultados podrán ser cuantificables a corto, mediano y largo plazo.

3-Determinación de Objetivos

Es necesario fijar objetivos para saber lo que se desea alcanzar. De antemano se sabe que es difícil, que no se tienen elementos, que no se cuenta con información adecuada, que no se controlan muchos factores, etc. Los objetivos son los importantes fines a los que se dirigen las actividades organizacionales e individuales. Y para que sea fácil determinar al final del período si se cumplieron o no con estos fines, deben corresponder a las perspectivas de la organizacion.

Fijados los objetivos, se puede proceder a determinar las estrategias y planes concretos para poder alcanzarlos. Tomando en cuenta el estudio de la empresa y la evaluación del medio ambiente, así como teniendo a la mano los objetivos definidos, se pueden analizar los diferentes cursos de acción que nos enruten hacia los objetivos.

Establecidas las estrategias que se van a seguir, es necesario elaborar planes concretos para llevarlos a cabo. Estos planes deben incluir organización, responsabilidad, tiempo, recursos requeridos, etc. Este en realidad es el resultado final de la planeación.

Es necesario también fijar políticas, ya sea formal o informalmente, para que sirvan de marco de acción a los procedimientos. Las políticas son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento en la toma de decisiones.

C-LAS HERRAMIENTAS EN LA ESTRATEGIA DE 360º

I-EL ANALISIS DEL CAMPO DE FUERZAS

Kurt Lewin, el psicologo social aleman, popularizo en los anos setenta una metodologia que rapidamente fue usada en el campo del DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Los ejecutivos de las empresas se reunian en sesiones de tres dias para analizar las fuerzas impulsoras y restrictivas del ambiente interno y externo, estableciendo mapas que permitian pasar de una situacion actual a la deseada, enfocando en el plano de la accion estrategias para reducir el impacto de las fuerzas restrictivas y luego implementar en los espacios liberados, las fuerzas impulsoras. Grandes empresas e incluso ejercitos ( despoues de la guerra del Vietnan)han usado con exito el mapeo de fuerzas como parte del diseno de estrategias de cambio, ahora integramos esta metodologia en la etapa de analisis interno y competitivo de la Estrategia de 360º .

1-PROPÓSITO

• Ilustrar los pros y contras relativos de una solución u ocurrencia.
• Representar los pros y contras como fuerzas restrictivas o impulsoras.
• Ayudar a desarrollar una estrategias que corrija una solución para tomar en cuenta estas fuerzas.
• Usar una técnica convergente.

2-PROCEDIMIENTO

• Identificar y levantar informacion de la situacion actual, usando Bateria Evalue XXI o instrumentos diagnosticos estandarizados que aporten informacion sobre normas de desempeno de clase mundial, salud organizacional, sistema gerencial y de recursos humanos,etc.
• Perfilar el estado deseado.
• Listar fuerzas restrictivas del ambiente interno y externo.
• Listar fuerzas impulsoras del ambiente interno y externo.
• Establecer el valor de cada fuerza y representarlas en un mapa de fuerzas.
• Todas las posibles fuerzas restrictivas se representan con flechas cuya extensión depende de la intensidad relativa de la fuerzas que representan.
• Todas las posibles fuerzas impulsoras se representan mediante flechas cuya extensión dependen de la relativa intensidad de las fuerzas que representan.
• Cada miembro del círculo identifica tantas de estas fuerzas como sea posible.
• El grupo discute sobre estas fuerzas.
• Haciendo una ordenación, el grupo llega a un consenso sobre las extensiones depende de la relativa intensidad de las fuerzas que representan.
• Basándose en el diagrama, el grupo puede empezar a hacer una lista de estrategias que tomen en cuenta estas fuerzas.

PROGRAMAS DE ACCION PARA INTRODUCIR O AMPLIFICAR LAS FUERZAS IMPULSORAS

PROGRAMAS DE ACCION PARA INTRODUCIR O NEUTRALIZAR LAS FUERZAS RESTRICTIVAS

II–ANÁLISIS FUNCIONAL DE COMPETENCIAS

La gestion del desempeno se encuentra ligada actualmente a las competencias

Que son las competencias?

• Son comportamientos, habilidades y actitudes que determinan el potencial de una persona para alcanzar un nivel de desempeño y desarrollo exitoso.
• Las competencias marcan la diferencia entre el desempeño excelente y uno simplemente adecuado.

• Constituyen un vínculo entre las misiones a llevar a cabo y los comportamientos puestos en práctica para hacerlo.

• Característica relacionada con una actuación eficiente en el trabajo.
• Las competencias son definidas en función de su relación con resultados (predictoras de éxito). Permiten diferenciar entre los candidatos promedio y los superiores.Dispone de técnicas eficientes para medir los intangibles.
• A partir de la definición de las competencias podremos identificar evidencias que manifiesta la persona durante las pruebas de selección, para decidir si posee o no cada una de las competencias preestablecidas para el puesto.
• El análisis funcional es una herramienta importante para determinar los mapas de competencias para las empresas y puestos.

Siendo el analisis funcional una metodologia que parte del proposito principal del negocio ( mision) y luego procede a establecer un arbol de funciones, subfunciones y competencias: su importancia radica en la posibilidad que ofrece de establecer conjuntamente a la estrategia, la identificacion de los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para alcanzar con exito la mision y vision empresarial.

• Posibilita establecer en cada tipo de negocio los mapas de competencias que las personas que los ocuparan deben poseer .
• Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo de nuevas competencias, las que integran el capital intelectual de la organizacion.
• Anticipar aquellas competencias que seran necesarias en el futuro, integrandolas a los programas de capacitacion, seleccion, desarrollo de carreras, etc.

El mapa funcional parte del proposito principal de la organizacion, el cual es el equivalente a la mision, redactandose de manera concisa.

Para establecer el proposito principal se establece el verbo, objeto y situacion.

Primer nivel: Propósito principal

Preparar y SERVIR menús satisfaciendo las expectativas de los clientes de los restaurantes, bajo el cumplimiento de las normas de calidad vigentes.

Segundo nivel: Funciones claves.

A continuacion nos preguntamos: Que hay que hacer para lograr esto? De lo que se desprenden las funciones claves del negocio. En ese orden se establecen las funciones principales de cada area del negocio, luego las basicas por unidad, para finalmente establecer las unidades de competencias por puesto.

En la gestios de competencias existen metodologias especificas, siendo una de ellas la explicada.

III- LA PLANEACIÓN POR ESCENARIOS

1-Origen y definicion.

Surge en los juegos de guerra de los militares. Hasta finales de la década de 1960 comienza a despegar en el mundo empresarial y aquí es considerada como un proceso altamente imaginativo, interactivo e intenso.

Consiste en visualizar las múltiples alternativas futuras que se puedan dar y no sólo conformarnos con "esperemos a ver qué pasa".

La Planeación por Escenarios supone que conocer el futuro no se puede lograr con certeza alguna. Partiendo de éste punto de vista, los planeadores de escenarios se concentran en imaginar las múltiples alternativas futuras que se puedan dar. EL proceso de creación de escenarios emplea una gama de técnicas para investigar, recoger ideas y escribir historias, en su intento de plasmar en forma narrativa todos aquellos eventos que definan los linderos de los terrenos competitivos del futuro. La Planeación por Escenarios se concibe como una metodología estructurada para pensar acerca del entorno en el que las empresas operarán en el futuro y la forma, que en consecuencia, esas organizaciones tendrán que tomar.( Schwartz 1999)

El proceso de creación de escenarios emplea una gama de técnicas para investigar, recoger ideas y escribir historias, en su intento de plasmar en forma narrativa todos aquellos eventos que se podrían presentar en el futuro. La estrategia y la planificación deben apoyarse en un nuevo enfoque, que tenga en cuenta las incertidumbres implícitas en el futuro. En un ambiente de negocios de cambio permanente, la estrategia debe ser flexible. En lugar de concebir un plan a cinco años, por ejemplo, hay que desarrollar una visión de futuro capaz de ser modificada al ritmo de los acontecimientos y que, aún así, permita avanzar hacia la meta establecida.

Frente a lo desconocido, la estrategia ya no debe ser un plan fijo, sino un proceso de aprendizaje que conduce a una mejora continua de la alineación de la empresa con su ambiente. En ese sentido, los escenarios constituyen una poderosa herramienta para desarrollar una organización en permanente aprendizaje.

Construir diferentes perspectivas del futuro no es fácil. La consideración del futuro está limitada por patrones de pensamiento y creencias que son muy difíciles de modificar. La planificación de escenarios necesita un proceso que ayude a dejar de lado la mentalidad predominante, y que permita reunir una gran variedad de perspectivas, tanto provenientes de la organización como fuera de ella. A partir de esas perspectivas, combinando la imaginación y la lógica, surgen imágenes del futuro y, a la vez, una sucesión de acontecimientos que pueden llevar a la empresa desde su situación actual hasta el futuro imaginado.

Pero…¿Qué es un escenario?

• Una historia sobre lo que podría suceder, no lo que sucederá o debería suceder.
• Una visión internamente consistente de un futuro posible, no es un pronostico, sino eso exactamente un posible futuro.

2- PROCESO DE PLANEAMIENTO CON ESCENARIOS.

Los escenarios son narrativas que describen, caminos alternativos hacia el futuro. Son posibles futuros, que muestran un abanico de resultados posibles basados en hipótesis probables, y permiten imaginar lo que podría suceder. Ellos no predicen lo que pasará, pero ayudan a entender mejor, comenzando con hoy, lo que podría suceder mañana.

La técnica de desarrollo de escenarios es una herramienta que estimula debate sobre el futuro, facilita la conversación sobre lo que está sucediendo en nuestro mundo, y ayuda a tomar mejores decisiones sobre lo que deberíamos y no deberíamos hacer, en función del escenario que queramos lograr. Es un enfoque útil para el planeamiento estratégico porque descubre lo que se debería hacer para lograr el resultado deseado.

Una conversación sobre escenarios tiene varias características que la hacen poderosa:

El proceso estimula el descubrimiento de alternativas. Una de las premisas del pensamiento con escenarios es que el futuro no está predeterminado y puede ser pronosticado; por lo cual las decisiones que tomamos pueden influenciar lo que sucederá. En situaciones en que la gente se siente arrastrada por corrientes ineludibles, el método de escenarios puede darles poder para conducirse hacia procesos democráticos.

El proceso es constructivo. Una construcción de escenarios lleva la atención del grupo hacia el futuro lejos del presente y del pasado, donde generalmente se estanca. Se cambia la perspectiva: en vez de buscar UNA SOLUCIÓN, se explora diferentes posibilidades. Se sale de la negociación de los intereses de cada persona que son diferentes, porque se está pensando en un futuro donde todos tenemos que vivir.

Pierre Wack, el pionero de planeamiento con escenarios en Shell /Royal Dutch, dijo que el trabajo de los escenarios involucra "el gentil arte de repercibir".

Estas cualidades del método manifiestan que un proceso de escenarios puede facilitar cambios en el lenguaje, pensamiento y acción. Cada uno de los cuadrantes del escenario aporta una base constructiva para trabajar juntos los asuntos difíciles.

3-Pasos

PLANEAMIENTO CON ESCENARIOS.

PRIMER PASO: Definir el tema focal

SEGUNDO PASO: Identificar los factores claves

TERCER PASO: Fuerzas del Entorno

CUARTO PASO: Priorizar las incertidumbres críticas

QUINTO PASO: Determinar la lógica de los Escenarios.

SEXTO PASO: Contar los cuentos

SEPTIMO PASO: Explicar las implicaciones y las opciones.

OCTAVO PASO: Identificar los indicadores tempranos.

4-CONSIDERACIONES ADICIONALES PARA LA CREACIÓN DE ESCENARIOS.

Algunas reglas para el desarrollo de escenarios.

-El número más adecuado de escenarios es de cuatro para obtener las ventajas de la metodología de múltiples escenarios; cuando es tres el número identificado se tiende a convertir a uno como el más probable y de pronóstico único; cuando se trabaja con más de cuatro se comienza a perder las distinciones significativas, utilizadas como herramientas de decisión.

-En ningún caso se debe dar probabilidades a los eventos que comprenden un escenario con relación a otro, ya que cada uno tienen entornos y supuestos diferentes acerca del futuro; debido a la tentación a considerar o tomar en cuenta solamente el escenario con mayor probabilidades pero que tienen menos impacto o efectividad económica, social cultural.

-El equipo que desarrolle los escenarios debe ser seleccionado tomando en cuenta las consideraciones siguientes:

Primero: Pertenecer a los más altos niveles gerenciales, involucrados en la toma de las decisiones.

Segundo: Pertenecer a todas las multidiciplinas de la institución, en todo su rango de funcionalidad de la organización.

Tercero: El equipo de trabajo debe ser muy participativo, con tendencia a romper paradigmas, estereotipos con mente abierta al cambio y a darle mantenimiento al desarrollo de alternativas de trabajo en equipo.

IV- EL DISCLOSIVE SPACE EMPRESARIAL, COMO PROCESOS CONSTITUTIVOS DE LA EMPRESA

Llamaremos espacio de apertura(disclosive space) al conjunto de prácticas que utilizamos para enfrentarnos con nosotros mismos, a las personas y a las cosas, produciendo una red autónoma de significados.

En libro "Abriendo Nuevos Mundos", los Autores Fernando Flores, Charles Spinosa y Hubert Dreyfus, señalan que el objetivo principal de ellos es mostrar cómo las prácticas emprendedoras, la de los ciudadanos comprometidos y las del cultivo de la solidaridad se fundamentan y se integran en definitiva, en una destreza crucial para nuestra civilización que los seres humanos han poseído en Occidente, al menos durante 2500 años: el Hacer Historia. Solo cuando algo cambia el modo en que nos entendemos a nosotros mismos y nuestro vínculo con las cosas, surge lo que denominan hacer-historia. Estos autores, llaman espacio de apertura (disclosive space) al conjunto de prácticas cotidianas que como seres humanos utilizamos para enfrentarnos a nosotros mismos, a las personas y a las cosas, produciendo una red autónoma de significados, constituyendo con ello nuestro estilo de descubrimiento habitual. Identifican como descubrimiento histórico, a los distintos modos por los cuales se puede cambiar, en forma natural, el estilo de un espacio de apertura a partir de las anomalías o desarmonías que surjen en la actividad individual, cuando las personas actúan con un intenso compromiso. Más adelante señalan, que cuando percibimos que las cosas que nos interesan parecen frustrarse, tenemos, al menos, tres modos de cambiar nuestro espacio de apertura: la articulación, la apropiación cruzada y la reconfiguración. Llaman articulación a la forma de concentrarse en algo después de haber experimentado la dispersión. Cuando un cambio se articula, el estilo mantiene su identidad fundamental, pero se torna más reconocible como estilo. Toda articulación hace explícito lo que es implícito. Si lo implícito es vago o confuso, hablamos de concentrarse a partir de la dispersión. Si fue importante en algún otro tiempo, y después se perdió, lo denominan recuperación. Por otro lado, la reconfiguración es un modo más sustancial de cambio de estilo, en la que algunos aspectos marginales de las prácticas cotidianas se vuelven dominantes. En la vida cotidiana, este cambio es menos frecuente que la articulación, pero se manifiesta claramente cuando se produce a gran escala. Finalmente, la apropiación cruzada es un tercer tipo de cambio, y tiene lugar cuando un espacio de apertura se apodera de una práctica de otro espacio, una práctica que el primer espacio no podría haber generado por sí mismo, pero que advierte que le es útil.

En un espacio de apertura distinguimos dos aspectos: su organización y su coordinación. Se organiza como un conjunto interrelacionado de equipos y de roles que contribuye a la realización de una actividad. Sin embargo, para que las cosas, las personas, y las identidades se revelen como significativas (y no solo como eficaces), esta actividad requiere de un nivel adicional de organización, al cual denominamos coordinación. Estar coordinado es mas que estar simplemente interrelacionado. Si cambiamos las leyes del trafico y exigimos que se conduzca por la izquierda, originaríamos una reorganización masiva de los automóviles y de las prácticas de conducción, pero no cambiaría lo que significa ser un conductor. Si por el contrario, el cambio implica una modificación en el estilo de conducir, estaríamos ante otro estilo de automovilista. Por otra parte, cuando la gente cambia sustancialmente sus prácticas, suele hacerlo según el estilo que ya posee. El estilo actúa como base para los hábitos que se conservan y también, para desarrollar nuevas prácticas.

Fernando Flores Labra, Guru del Coaching empresarial ha declarado que una empresa competitiva necesita cultivar procesos de negocios efectivos en seis dominios recurrentes de acción. Cada uno de estos dominios definen y se hacen cargo de un espacio de preocupaciones en particular.

Operaciones.

Este es el dominio de nuestra actividad diaria en el presente y de la coordinación con otras. Actuar en esta área significa seguir las prácticas estándares para completar los procesos de negocio recurrentes. En el caso de un laboratorio, estas son las prácticas para realizar experimentos y escribir artículos de investigación.

Calidad.

Este es el dominio de las tradiciones y los estándares. Lo que llamamos calidad es un tipo de pasado normalizado; acciones y procesos que han tenido éxito previamente y que han sido transformados en estándares y procedimientos que proveen una manera consistente y confiable de completar ofertas.

Mejoramiento.

Este es el dominio de las mejorías y la improvisación, de las nuevas ofertas. Al mismo tiempo que las personas están siempre investigando para extender esas tradiciones a nuevas áreas. En los negocios, este es el foco central de la investigación y desarrollo de nuevos productos.

Constitución.

Este es el dominio de crear identidades. Así como en operaciones, constitución es una actividad del presente que articula el estilo de una compañía. Pero un vez de actuar al interior de una tradición existente, las personas que participan en el dominio de la Constitución crean la tradición dentro la cual otros actuarán.

La manera más fácil de ver qué está pasando en este dominio es pensar en términos de un juego. La gente con poder declarativo en algunas tradiciones define las reglas del juego

Flexibilidad.

Este es el domino del reconocimiento de la diversidad. Mientras en la Calidad del pasado aparece como la fuente de una tradición que entrega distinciones poderosas para moverse, en la Flexibilidad el pasado aparece como un recipiente rico en muchas tradiciones como esa. En la manera que nosotros nos entendemos a nosotros mismos y a nuestras organizaciones, las actividades que hoy día generan sensibilidad a otros estilos, permanecen generalmente escondidos o ausentes.

Estrategia.

Este es el dominio de la reinvención de identidades, de su configuración. Mientras en Nuevas Ofertas el futuro aparecía como una extensión e improvisación de estilo dominante, aquí el futuro aparece como la posibilidad de cambiar o reinventar ese estilo en una dirección diferente. Los recursos históricos que se acumulan en la Flexibilidad aparecen como posibilidades para inventar nuevo futuro para la compañía, y quizás para toda la industria.

Existen pocos precedentes para este entendimiento de la estrategia de una compañía para el futuro. Generalmente, la configuración es vista como la distribución estratégica de recursos – que significa recursos humanos, capital financiero, y equipamientos – para compensar las amenazas de la competencia o para tomar ventaja de nuevas oportunidades de mercado. Pero aquí estamos hablando de movilizar un tipo diferente de recurso, el acceso de una compañía a una variedad de tradiciones y diferentes interpretaciones de su industria y de su posición dentro de ella.

La falta o incompletitud de los Procesos de Negocio en algunos de estos dominios, afecta de manera diferente a la empresa dependiendo del área que se trate; sin embargo, en términos generales podemos decir que se traduce en:

• Desperdicio de recursos y tiempo.
• Desconfianza y resignación en la organización.
• Daño de la identidad de la empresa en el mercado y pérdida de clientes.
• Desacumulación de Capital Pragmático.

V- El Balanced Scorecard. En el ano de 1992 Kaplan y Norton escribieron Balanced Scorecard-Medidas que conducen al desempeno, en la revista Harvard Bussines Review con lo que inicieron un enfoque orientado hacia la operativizacion de la estrategia como centro de la accion empresarial. El BSC es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de las empresas que permitirá convertir la visión en acción. El enfoque del BSC busca básicamente complementar los indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de tal forma que la empresa puede tener unos buenos resultados en el corto plazo y construir su futuro. De esta manera, la empresa será exitosa y cumplirá su visión. La fuerza de trabajo estará vinculada y conocerá su papel en la estrategia.

Los empresarios y Gerentes podrán conducir su organización orientándola a resultados financieros y no financieros concretos

Se determinarán los procesos críticos del negocio sobre los que preferiblemente se debe actuar para producir los cambios más significativos.

Se reconocerán los perfiles necesarios del personal clave y los mecanismos de apoyo para elevar sus competencias.

Los directivos podrán conducir la organización orientándola a la mejora de resultados:

Financieros, comerciales, de eficiencia operacional, de productividad del personal .

El BSC ha realizado aplicaciones a empresas grandes, medianas y pequeñas, organizaciones sin fines de lucro, alcaldías, hospitales, etc.

Es un modelo de planificación y gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores. Su aplicación empieza con el mapa del ultimo viaje en el que se revisa la misión, visión y valores de la organización activos. Se explora el proceso central del negocio. Se hace un análisis de sensibilidad con los ejecutivos de la empresa.

El BSC transforma la vision de la empresa en cuatro perspectivas

• Perspectivas.
• • Perspectiva Financiera
  • Perspectiva del cliente
  • Perspectiva interna
  • Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
• De las perspectivas se desprenden los siguientes elementos:

• Objetivos. Son los propósitos estratégicos que se buscan, desprendiéndose de la visión en las perspectivas
• Indicadores y sus metas. Son el medio que se tiene para visualizar si se está cumpliendo o no los objetivos estratégicos.
• Iniciativas estratégicas. Son los planes de acción en los que la organización se va a centrar para la consecución de los objetivos estratégicos.

Responsables y recursos. Una persona que controla logros. Las perspectivas se encadenan a traves de los siguientes supuestos, que se correlacionan en la teoria Z.

EL MAPA ESTRATÉGICO

• Representación visual de los objetivos críticos y la relación CAUSA-EFECTO entre ellos.
• Herramienta para comunicar la estrategia, y los procesos y sistemas que ayudan a implementarla.
• Permite a los trabajadores visualizar cómo su trabajo está directamente relacionado con los objetivos de la organización.

FASES EN LA IMPLEMENTACION DEL BALANCED SCORECARD ( BSC)

D-METODOLOGÍA de 360º

La estrategia de 360º implica un proceso escrito explicito para el mapeo, analisis, diagnostico, generacion de escenarios, conceptualizacion de los espacios de descubrimiento, desarrollo del cuadro de control a partir de la vision y finalmente la implantacion a traves de una gerencia de 360º.

La cadena de pasos pone en actividad cada una de las herramientas descritas con lo que las posibilidades del plan crecen.

Aun cuando no existe una única forma de realizar una estrategia, una receta mágica que nos permita asegurar su adecuada elaboración, no es posible que sea redactado por una sola persona desde una oficina gerencial, es más complejo que eso, requiere del esfuerzo conjunto de todos los integrantes de la empresa, requiere que la empresa trabaje como lo que es: Un sistema.

La forma idónea de hacer un plan estratégico es integrar por lo tanto, a todos los miembros de la organización, todas las personas pueden aportar ideas, además, nadie conoce mejor el funcionamiento de una área como la persona que labora día a día ahí. Sin embargo, debido a que no es posible integrar directamente a toda las personas en la elaboración de un plan, es de buscar formas alternas de que sean considerados, en las diferentes etapas de su diseno y desarrollo, podrían ser:

• Las evaluaciones internas de la empresa
• Formación de comités compuestos por personas pertenecientes a las diferentes áreas de la empresa

A continuación se describe una serie de pasos a seguir en la elaboración de un Plan Estratégico, sin embargo es importante que tenga presente que mas que una metodología, es la adecuada aplicación de ésta, la que determinara su éxito, y sobre todo, tomar en cuenta que el Plan no es simplemente un documento escrito en letra muerta, es el vehículo que nos conducirá al éxito, éxito que se lograra, en la medida que se cumpla lo planificado.

CONCLUSIÓN

Las demandas de un entorno complejo y competitivo al que se enfrenta la gerencia imponen nuevos abordajes estrategicos. El Retcambio Estrategico, en su camino hacia la competitividad propone integrar las herramientas actuales en un proceso que potencie la creatividad gerencial hacia la competitivida funcional.

REFERENCIAS

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Schwartz, P (1999) El arte de la vista larga. Global Business Network, San Francisco California.

ANEXOS

DESCRIPCIONES DE LOS ESTÁNDARES GEO-21

I LIDERAZGO

Sistema de influencia personal, interpersonal, gerencial y organizacional ejercida por un individuo sobre un grupo u organización, a través de los procesos de comunicación, toma de decisiones y filosofía de empoderamiento.

1. Liderazgo Grupal: ejercicio del poder y/o autoridad a través de mandos intermedios en secciones, departamentos o procesos.
2. Liderazgo Gerencial: Ejercicio del poder y/o autoridad por un ejecutivo, sobre un grupo de secciones, departamento o una división.
3. Liderazgo Organizacional: Ejercicio del poder y/o autoridad por la alta dirección sobre la organización total.

   II INFORMACIÓN ORGANIZACIONAL

   Conjunto de datos generados por la empresa, que permite evaluar la situación del sistema y la toma de decisiones.

   La palabra ACOPIE sugiere el procedimiento a seguir con dicha información como parte del aprendizaje organizacional (Asimile, Compare, Organice, Perfeccione, Innove y Emprenda).

4. Responsabilidades de la Gerencia: conjunto de atribuciones que tiene el grupo gerencial ante los empleados, asociados, clientes y la comunidad.
5. Capacidad Productiva: Es la información sobre el grado de aprovechamiento de los recursos de que dispone la empresa, a través de las máquinas, métodos, procedimientos y procesos.
6. Inversión: información sobre la cantidad de dinero que invierte la organización cada año, con el propósito de mantener actualización tecnológica, administrativa y operativa.
7. Costos: Información sobre la estructura económica a través de la cual se generan los bienes o servicios.
8. Registros de calidad: conjunto de informes sobre el sistema de calidad documentados, planes, indicadores, formularios, análisis y actualización de los mismos.

   III MISIÓN Y ESTRATEGIA

   Establecimiento de la identidad organizacional y los planes para alcanzar la visión.

9. Auditoría Organizacional: Información sobre el estado del sistema organizacional, analizando la implementación de los manuales en organización, procesos y resultados.
10. Evaluación estratégica: diagnostico interno y competitivo de la empresa, enfatizando los escenarios y mercados en que opera o proyecta interesarse.
11. Desarrollo estratégico: Despliegue documentado de la filosofía, objetivos, políticas, planes, procedimientos y procesos en función de los escenarios o mercados en que opera o proyecta insertarse.
12. Posición estratégica: lugar que ocupa la empresa en los escenarios y mercado en que opera.

    IV DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS

    Conjunto de acciones orientadas a potenciar el desempeño el desempeño del personal con mentalidad ganar-ganar.

13. Sistema de calidad: posesión de un sistema de aseguramiento de la calidad con su manual, políticas, procedimientos, procesos y métodos.
14. Planeación de los recursos humanos: previsión del personal a necesitar, las políticas y procedimientos para obtenerlo oportuna y adecuadamente.
15. Organización: proceso de descripción y evaluación de puestos, establecimiento de escalas salariales, selección de personal y organización del trabajo.
16. Desempeño laboral: resultados obtenidos den la estrategias para mejorar el desempeño.
17. Capacitación y desarrollo: Proceso para detectar necesidades de capacitación y entrenamiento, así como la elaboración de planes y programas oportunos y efectivos.
18. Beneficios y satisfacción del empleado: Programa de prestaciones laborales y el grado en que producen satisfacción y conducta funcional en el personal.
19. Salud Organizacional: grado en que una organización logra un equilibrio entre su capacidad de producir y sus resultados, a partir de la adaptabilidad, sentido de identidad, capacidad para percibir la realidad y estado de integración.

    V PROCESOS ADMINISTRATIVOS:

    Identificación y selección de proveedores, almacenaje de insumos, investigación y desarrollo de productos y servicios; controles administrativos, acciones preventivas y correctivas realizadas por la gerencia, para asegurar los resultados esperados.

20. Auditoría del sistema de recursos humanos: revisión y comprobación de las políticas y procedimientos de recursos humanos en todas las áreas de la organización, para determinar si se ajustan a lo planeado.
21. Proveedores y compras: procedimientos administrativos para seleccionar a proveedores y realizar la adquisición de insumos.
22. Manejo de almacenaje: métodos y procedimientos administrativos para guardar y entregar los insumos adquiridos.
23. Manejo de almacenaje: métodos y procedimientos administrativos para aguardar y entregar los insumos adquiridos.
24. Control de procesos administrativos: políticas y procedimientos para asegurar que las etapas del procesos administrativo se realicen efectivamente, tal como se planearon.

    VI RESULTADOS DE LOS NEGOCIOS

    Conjunto de resultados obtenidos por el sistema, al transformar los recursos.

25. Acciones preventivas y correctivas: eficacia de las políticas y procedimientos para asegurar para prever el error o corregirlo.
26. Volumen de operaciones: que tan buena es la organización para el aprovechamiento de sus recursos y su capacidad real para operar generando bienes y/o servicios.
27. Resultados financieros: situación contable, ritmo de crecimiento. Nivel de facturación. Porcentaje en el mercado.
28. Resultados del desempeño: Condición de la fuerza laboral en cuanto a logro de metas por unidad, departamento y a nivel general.
29. Calidad de productos y/o servicios: nivel de calidad con que se están generando los productos y/o servicios.
30. Años en el mercado: experiencia, dominio del Know How, credibilidad, cartera de clientes.

    VII SATISFACCIÓN AL CLIENTE:

31. Crecimiento anual: ritmo de crecimiento en innovación y facturación año con año.
32. Credibilidad: seguridad que tienen los clientes, personas e institución con quienes la organización tiene contacto, que cumple con los compromisos y promesas contraigas con ellos.
33. Imagen y prestigio: imagen pública y reconocimiento en el escenario o mercado en que opera, tanto de clientes, proveedores y competencia.
34. Prontitud: tiempo de respuesta ante la solicitud de un producto, servicio o soporte técnico.
35. Soporte y servicios: es el conjunto de personas, equipo, materiales e instituciones de pronto acceso para la organización que le pueden ayudar a cubrir rápida y fácilmente una necesidad, a desarrollar un producto o realizar un proyecto.
36. Seguridad: sistema de higiene, seguridad ocupacional que permite preservar la calidad de vida en el trabajo.
37. Limpieza: aseo físico de las áreas de la organización, puntos de servicios, etc.
38. Devoluciones: nivel de quejas o reclamos de clientes hacia la organización. Porcentaje de devolución de los productos y/o servicios adquiridos.

Dr José Alberto Santos Ramírez,

Profesor de la Universidad de El Salvador, Director de Retcambio Consulting, miembro fundador de Ensign Leadership Center ( Utah,USA). Creador del Geoliderazgo y normas GEO XXI.