1.3 TEORÍAS DEL LIDERAZGO.
La posibilidad de elaborar una teoría general del liderazgo ha inquietado permanentemente a los estudiosos. Aunque se han propuesto muchas interpretaciones del liderazgo, todavía ninguna de ellas goza de aceptación general como entidad realmente explicativa. Existen acerca del liderazgo, teorías que se preocupan de enfocar al líder desde diferentes puntos de vista, desde sus cualidades físicas hasta las psíquicas (estatura, inteligencia, personalidad, peso, energía o salud, etc.). Otra perspectiva afirma que el líder es un hombre que en un momento y en un lugar determinado, muestra aptitudes o cualidades necesarias para el grupo; otro enfoque de liderazgo toma en cuenta las características de las interacciones entre líder y seguidores. En las líneas siguientes se examinan algunas de ellas.
1.3.1 TEORÍA SITUACIONAL DEL LIDERAZGO.
Esta teoría establece que la situación dada, posibilita que cualquier miembro del grupo pueda asumir responsabilidades de liderazgo en un momento dado. Afirma que el líder es una persona que en un momento y en un lugar determinado muestra aptitudes o cualidades necesarias para el grupo.
La teoría situacional tiene su fundamento en la proposición de que asumirá el rol de líder del grupo el individuo al que se juzgue dotado de las mejores condiciones para ejercer esa función en una situación dada. De acuerdo con este criterio, los candidatos al liderazgo podrían ser expuestos a varias situaciones informales que exigieran interacción específica, y entonces, los que asuman posiciones de liderazgo en la situación del grupo informal pueden ser seleccionados para su designación en posiciones formales de liderazgo. La tesis del enfoque situacional es que los individuos que en un grupo informal pueden alcanzar posiciones de liderazgo gozarán de una ventaja -capacidad demostrada para orientar la acción grupal- cuando ocupen una posición de liderazgo formal. Sin embargo esta tesis no es del todo cierta ya que se ha comprobado que la capacidad de asumir una posición de liderazgo informal en un grupo social no constituye una garantía de éxito en un rol de liderazgo formal. Por ejemplo muchos atletas extraordinarios han obtenido a lo sumo un resultado mediocre como entrenadores, lo mismo se puede decirse de algunos ingenieros que son técnicos competentes, pero al asumir cargos de liderazgo son un fracaso.
1.3.2 TEORÍA DE LA INTERACCIÓN.
Caracteriza a este enfoque la importancia que le aseguran a las interacciones entre el líder y el seguidor.
Se plantea la siguiente cuestión ¿Cómo influye uno en otro? Puesto que es factible suponer que el jefe y el resto del grupo imaginan e interpretan de modo diferente una misma situación objetiva.
En la relación entre líder y seguidor existe un flujo continuo de interacciones; así un miembro del grupo puede aparecer como líder en una circunstancia nueva.
La teoría de la interacción tiene su fundamento en la proposición: Las exigencias de la situación o del problema y necesidades emotivas, intelectuales y requeridas para efectuar una tarea especial también influyen en la elección del líder.
La interacción entre los líderes y sus grupos desarrolla una actividad tal que constantemente asignan roles de líder a los miembros del grupo. Existe una especie de traslación y asimilación de las actividades y funciones del líder que son asumidas por cada uno de los miembros del grupo, lo que les permite asimilar con facilidad el rol de líder.
1.3.3 TEORÍA DE LOS RASGOS.
Esta teoría se basa en la proposición de que todos los líderes eficaces poseen rasgos o características personales comunes que influyen causalmente sobre el éxito. Por ejemplo, si todos los líderes que tienen éxito alcanzaran una altura mayor de un metro noventa, la teoría de los rasgos sostendría que por lo menos parte de ese buen resultado responde a tal característica. Por supuesto, se admite que estos líderes deben tener más de un rasgo común; pero el concepto esencial es que, más allá del número de rasgos, hay una relación causal entre éstos y el éxito del líder.
Ordway Tead, Chester Barnard y Erwin Schell se destacaron en la escuela de los rasgos. En esencia, esta teoría sostiene que los rasgos del liderazgo están muy difundidos en la población; que pueden observarse y medirse; y que su posesión está vinculada causalmente con el éxito del liderazgo. Por consiguiente, para llenar una vacante de líder la hipótesis sería buscar un candidato dotado de los rasgos que se asocian con los líderes que logran éxito.
Pero la realidad no es tan sencilla. Así como es difícil definir muchos de estos rasgos, también lo es determinar si un rasgo gravita directamente sobre el éxito del líder; por ejemplo, si la altura puede tener una relación directa con el liderazgo eficaz en el básquetbol, es probable que tenga menos importancia directa en la administración de una tienda de artículos deportivos. También cabe preguntarse si el exceso de un rasgo puede compensar el defecto de otro. Supongamos que una persona posee una personalidad sumamente grata (sea cual fuere la definición del caso) pero carece de iniciativa. En este caso: ¿reunirá condiciones para un cargo de liderazgo en una nueva y dinámica organización perteneciente al campo de las relaciones públicas?.
1.3.4 TEORÍA DEL ADEPTO.
La teoría del adepto es en realidad una modificación de la teoría de los rasgos. Mientras ésta se centra directamente en el líder, la primera es un enfoque indirecto del estudio del líder. Su base es la proposición de que el mejor indicador de la calidad de un líder es la calidad de sus partidarios; por consiguiente, el mejor medio de evaluar el valor de un líder es analizar a sus adeptos.
Si un líder consigue crear un equipo de subordinados competentes que tienen iniciativa propia y confían en sí mismos, ello es un indicio de buen liderazgo. Por otra parte, si los subordinados dependen excesivamente de la orientación del líder y carecen de competencia, puede afirmarse que el líder no logra cumplir bien con el conjunto de las obligaciones de liderazgo.
1.3.5 TEORÍA ECLÉCTICA.
La teoría ecléctica del liderazgo es sintética; es una combinación de componentes de otras teorías. Aporta fases explicativas o información originada en otras teorías y forma así un cuerpo de pensamiento destinado a explicar el liderazgo.
Algunas cualidades del liderazgo pueden aplicarse universalmente a los problemas que le son inherentes. Por ejemplo, la capacidad de adoptar decisiones apropiadas es tan importante para el líder que actúa en una compañia electrónica como para el que se desempeña en el servicio militar. Sin embargo, el líder de esa compañia debe poseer cierto conocimiento específico acerca de la organización de ésta y las correspondientes operaciones si desea adoptar decisiones válidas, y este caudal de conocimiento difiere del que debe reunir el líder militar. Esta variación en los requerimientos del saber se origina en la diferencia entre las organizaciones y sus misiones.
Los requerimientos generales y específicos de este ejemplo pueden explicarse, por lo menos parcialmente, combinando la teoría de los rasgos y la teoría situacional. La primera puede ofrecer una descripción general de las características necesarias en las situaciones de liderazgo; la teoría situacional puede definir específicamente las diferencias de estas características en distintas organizaciones. Al concepto de liderazgo suministrado por estas dos teorías puede agregarse la información originada en otras teorías del liderazgo, por ejemplo, la teoría del adepto, la teoría del derecho divino o la teoría carismática.
Un examen de los adeptos de cada organización -tal es el sentido de la teoría del adepto- y de las opiniones y sugestiones obtenidas tanto del líder de la empresa electrónica como del líder militar, puede aportar, en cierto medio y desde un punto de vista general, una comprensión más clara del liderazgo. La explicación del liderazgo en términos de derecho divino afirma que algunos individuos lo tienen para los cargos de liderazgo y para recibir su orientación de una fuente sobrenatural.
Un ejemplo de esta teoría del liderazgo es la creencia existente en ciertos países europeos acerca del derecho divino de sus reyes para gobernarlos. La teoría carismática, que explica la capacidad de liderazgo como un poder casi mágico que permite que un individuo despierte la firme lealtad de sus adeptos, puede hallar también un lugar en la teoría ecléctica. A menudo se la utiliza para explicar el liderazgo magnético de figuras tan distintas como Jesús y Hitler.
A medida que se reúne y clasifica más información acerca del liderazgo, puede reducirse la proporción de decisiones intuitivas adoptadas por los líderes y aumentarse la de las decisiones objetivas. Como ya se indicó, cuando los líderes disponen de escaso conocimiento deben apoyar en su intuición la gran mayoría de sus decisiones.
La teoría ecléctica es quizá la más útil, pues obtiene información de varias fuentes para explicar el liderazgo. Esta teoría puede ser de provecho para los estudiantes y los profesionales del liderazgo, porque les permite ampliar y combinar en una sola explicación los mejores rasgos de las restantes teorías, lo cual facilita la mejor comprensión del liderazgo.
1.4 LIDERAZGO, PODER Y CONDUCCIÓN DE GRUPO.
El poder social está definido por la habilidad de influir a otra gente por cualquier medio; en este sentido, es obvio que el liderazgo implica poder y la efectividad del líder, entonces, está en parte determinada por la tendencia de los subordinados a responder a los actos del líder.
De acuerdo a French y Raven (citado por Campoverde, José. Visión de Líder) se pueden distinguir hasta cinco tipos de poder:
a) Poder Referente:
Es el que se establece cuando los sujetos se sienten sumamente atraídos por el que ejerce poder y caen bajo su influencia.
b) Poder de Experto:
Resulta de una influencia social primaria del que ejerce poder sobre la estructura cognoscitiva de los sujetos.
c) Poder de Recompensa:
Poder cuya base es la capacidad de reconocimiento, premios y recompensas a los sujetos.
d) Poder Coercitivo:
Resulta de la capacidad del que ejerce poder para manipular la obtención de actitudes aprobatorias de los sujetos.
e) Poder Legítimo:
Se define como aquel surgido de valores internalizados del que ejerce poder y que dictan su legítimo derecho de influir así como la obligación de los subordinados de aceptar esta influencia. Se reconoce que el poder legítimo es más difícil de precisar.
Para ser efectivos, entonces, los actos de liderazgo deben apoyarse en una base de poder.
1.5 TIPOS DE LIDERAZGO.
En el proceso de socialización, las sociedades tienden a producir el tipo de hombre que requieren para autoperpetuarse. Una estructura social autoritaria tiende a promover en su seno el florecimiento de formas autoritarias de liderazgo. Paralelamente, un liderazgo democrático es más probable que se desarrolle dentro de una estructura democrática.
Sin embargo, no siempre este proceso es perfecto, ya que puede originarse personalidades que en diversos momentos se apartan de las normas establecidas. Por ejemplo, cuando en una sociedad autoritaria, se va generando paulatinamente un grupo innovador que, dependiendo de diversos factores, pueden actuar como agente de cambio social evolutivo o innovador.
Teniendo en consideración que la estructura social influye en el tipo de liderazgo, también podemos constatar que un líder puede asumir, en diversas ocasiones, distintos estilos de conducción de grupos, dependiendo de quién toma las decisiones. De este modo podemos hablar de un:
a) Liderazgo Autoritario. Se caracteriza porque:
– El líder determina toda política.
– La Autoridad dicta una a una las técnicas y los pasos a seguir.
– El líder dicta a cada miembro la tarea y sus compañeros de trabajo.
– El líder tiende a ser personal al elogiar y criticar el trabajo de cada miembro, pero se mantiene alejado de toda participación de grupo activa, excepto en las manifestaciones.
b) Liderazgo Democrático. Se caracteriza porque:
– Toda política queda a discusión y decisión del grupo, animado y apoyado por el líder.
– Se gana perspectiva de actividad durante el período de discusión. Se esbozan los pasos generales hacia la meta de grupo y cuando se necesita consejo técnico, el líder sugiere dos o más procedimientos alternativos de dónde elegir.
– Los miembros pueden trabajar con quien lo deseen, y se deja al grupo dividir las tareas.
– Al elogiar o criticar, el líder es "objetivo" o "justo", y trata de ser un miembro regular del grupo en su espíritu, sin realizar demasiado trabajo.
c) Líder Socio-emocional.
A decir de Cartwright y Zander, posee la capacidad y los recursos necesarios para que los otros se sientan a gusto y satisfechos de pertenecer al grupo.
d) Líder de Opiniones.
Es el líder que en el grupo informal influye sobre las creencias y actitudes de otros.
Tal vez ésta ha sido la categorización más tradicional, que sobre los estilos y tipos de liderazgo se han escrito.
El eterno dilema del líder es: cuándo comportarse según uno de estos estilos; cuándo ser "bueno" y cuando ser "fuerte", es decir: en qué momento aplicar la "mano dura" y cuándo la "mano blanda"
Según Granados (1999) existen distintas maneras de caracterizar los tipos de liderazgo. La autora establece una tipología a partir de las características o condiciones personales de quién ejerce el liderazgo. Veamos:
a) EL LIDER PULPO:
– Es el caudillo.
– Es el que hace y sabe todo.
– Es el que se hace imprescindible.
– Es el que cree que los demás miembros del grupo no saben, que son ignorantes.
b) EL LIDER ARAÑA:
– Es el activista.
– Es el que hace gestiones y trámites, papeles y juicios.
– Se limita a hacer obras, pero no promueve organización.
– Cuando sale, todo se viene abajo.
c) EL LIDER MUERTO:
– Es el que no tiene vida.
– Es el que no se mueve.
– Es el que no convoca a reuniones.
– Es el que no hace nada por su grupo o comunidad.
d) EL LIDER TORTUGA:
– Es el pasivo.
– Es el que no tiene iniciativa.
– Trabaja sólo cuando el grupo le exige o lo cuestiona.
e) EL LIDER ZORRO:
– Es el aprovechador.
– Es el que utiliza su cargo para fines económicos y políticos.
– Es el que trabaja sólo para figurar.
f) EL LIDER ABEJA:
– Es el democrático.
– Es el que su cargo está al servicio de los demás.
– Es el que promueve la participación de todos.
– Es el que valora y respeta a su base.
– Asume responsabilidades y da cuenta a los demás.
Para Perlman (1985) está surgiendo un nuevo enfoque que señala que los líderes efectivos captan las condiciones cambiantes de sus grupos y son flexibles en adaptar su conducta a los nuevos requerimientos.
Esta afirmación hace referencia al enfoque que Miguel Cornejo (1999) denomina "Liderazgo de Excelencia". El señala que un
"Auténtico líder de Excelencia ejerce su influencia con éxito en todos los diferentes aspectos de su vida; de lo contrario, el desequilibrio en algunos de ellos irremediablemente le afectará en los otros. El reto es lograr una satisfacción plena de vida integral del ser humano para lograr la Excelencia como Líder".
En este sentido, el líder de Excelencia no sólo lo es en su centro laboral, sino que ejerce una influencia positiva en su vida social, familiar o de pareja.
El punto central de este enfoque de "Liderazgo de Excelencia" es el conocimiento de uno mismo para que después pueda influir con éxito en los diferentes grupos a los que pertenezca. De acuerdo a esto, entonces en la medida en que se conozca a sí mismo una persona (sus sentimientos, emociones, estados de ánimo, limitaciones, potencialidades, etc.) podrá dar un giro a su vida e iniciarse en el camino hacia un liderazgo de Excelencia.
Contrariamente al líder de Excelencia está el líder tradicional. Campoverde (1993) señala que el líder tradicional es aquel que:
– No se da cuenta ni vislumbra el aceleramiento de los cambios.
– Mantiene un estado rígido hasta el final.
– Crea dependencia y rechaza la innovación.
– Confunde renovación con despersonalización.
– No percibe la realidad cambiante sino su pasado inmóvil.
1.6 LIDERAZGO, GRUPOS Y EDUCACIÓN.
Las funciones observables de liderazgo han permitido a la dinámica de grupos clasificar distintos grupos (permisivo, autocrático, paternalista, democrático, participativo). Ahora bien, en una sociedad democrática -con aquel máximo grado de participación en los intereses comunes por parte de todos- las funciones de liderazgo no pueden ser patrimonio de unos pocos sino requisito de todos. Si todos tienen la posibilidad (y de algún modo el deber) de desempeñar funciones de liderazgo, es lógico que han de tener un entrenamiento concreto en esas funciones, y el mejor camino es el desempeño en los grupos. Y la encargada de realizar ese entrenamiento es la educación.
La educación, en un sentido moderno, es la creación de un sistema de relaciones humanas, persiguiendo la mejor calidad de tal tipo de relaciones.
La dinámica de grupos, que se ocupa forzosamente de las relaciones humanas, ha observado sus diferentes tipos, los ha clasificado, ha experimentado las consecuencias en cada tipo de relaciones. Habitualmente, las relaciones se clasifican como autocráticas (de violencia), democráticas (de tipo contractual), individualista (de laissez faire), paternalistas (forma suavizada de la autocracia).
El ser humano, en su vida diaria, puede manejarse con varias de ellas, según el medio en que está actuando. Y además no deberían ser considerados como tipos de relaciones totalmente aislados, sino como un "continuum". Es decir que la humanidad, los grupos, los individuos pueden ser ubicados dinámicamente en momentos o estadios diferentes de una línea de las relaciones humanas que se modifica.
La línea o el "continuum" de las relaciones humanas se mueven en una dirección que va de la dependencia hacia la independencia. No se trata pues de distinciones rígidas. Implica multiplicidad de variantes. En última instancia, se trata de recorrer un camino que lleva de la "inmadurez" hacia cada vez más "madurez".
Tales etapas las recorrió la humanidad, las recorre el individuo en la escuela y en el hogar, y las recorren también los grupos cuando se van entrenando.
EL PROCESO EVOLUTIVO DE LAS RELACIONES HUMANAS: DE LA DEPENDENCIA A LA INDEPENDENCIA
INMADUREZ MADUREZ
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AUTOCRACIA – PATERNALISMO – DEMOCRACIA – PARTICIPACIÓN
DEPENDENCIA INDEPENDENCIA
Entonces el ser humano no es simplemente "democrático" o "individualista". En la vida y en diferentes grupos se puede movilizar en diferentes estadios o momentos de ese "continuum". Lo que importa es avanzar en la dirección.
Tanto la dinámica de grupos como la educación están interesadas en tal proceso de avance, o sea que el individuo sea más maduro e independiente.
Para completar lo que antecede, bajo otro ángulo, podemos insinuar que las relaciones humanas han recorrido estos tres (al menos) momentos:
1. Lucha: enfrentamiento de intereses opuestos.
2. Coexistencia: tolerancia de intereses opuestos.
3. Participación o colaboración: concurrencia en lo común sin renuncia a los propios intereses.
Este esquema de los tres momentos puede ser aplicado a múltiples situaciones relacionales, y nos posibilita ver en qué etapa se han detenido o se encuentran actualmente. La etapa de lucha es la más primitiva, es la de la violencia (que tiene como alternativas el autoritarismo autocrático o paternalista).
Finalmente, se puede señalar otro elemento de confluencia: educación es igual a crecimiento. La dinámica de grupos persigue en términos generales que los individuos se desarrollen, que crezcan, que maduren.
1.7 UN ENFOQUE ALTERNATIVO: EL LIDERAZGO EFECTIVO, UNA HERRAMIENTA DEL DOCENTE.
En la labor educativa, los docentes tienen la oportunidad de compartir e interactuar con diferentes grupos: alumnos, padres, colegas en el centro educativo, comunidad u otro ámbito. Evidenciándose así la expresión más palpable que el ser humano vive y se desarrolla en grupos.
La dinámica que se genera entre los miembros del grupo hace crecer, estimular y activar las potencialidades de cada uno de los integrantes y del grupo en general, posibilitando que el liderazgo sea compartido. (Este enfoque resalta la participación de todos los miembros para asumirlo).
De acuerdo a este enfoque, se presentará una definición del sentido que debe tener el liderazgo, así como los distintos tipos y funciones que le competen al líder.
1.7.1 SENTIDO DEL LIDERAZGO.
Un principio básico para la orientación del trabajo de grupo es el liderazgo. Todo grupo requiere una conducción (liderazgo) que facilite la tarea y favorezca el logro de los objetivos establecidos y definidos con la participación de todos los miembros preferentemente. Por ejemplo, en el grupo educativo, el docente puede actuar como líder promoviendo la participación de los padres, niños y comunidad en general. De acuerdo a este enfoque no es sólo el docente es quien realiza acciones, sino que a su vez éste promueve la participación de alumnos, padres, etc. llegando así a compartir la tarea propuesta. Es así como la conducción y acción puede ser distribuida entre el grupo permitiendo que todos los miembros tengan oportunidad de desarrollar las correspondientes capacidades.
Este enfoque postula entonces, que cualquier miembro del grupo puede ser líder, en el sentido de poder actuar y servir a las funciones del grupo. Es así que el liderazgo distribuido favorece la acción y la capacidad de trabajo del grupo.
Por otro lado, es importante resaltar la relación que existe entre la estructura del grupo y el liderazgo. La estructura grupal se define como el conjunto de relaciones que se dan entre los miembros del grupo. El liderazgo se desarrollará en la medida que existan estas relaciones. La persona que se convertirá en líder de un grupo determinado estará en función de la situación específica en que encuentre el grupo.
Al respecto Adair (1990) afirma que la noción de liderazgo podría ser considerada como un proceso sin forma que comparten algunos o todos los miembros de un grupo, en la medida que se adapta a las características de cada grupo y, por consiguiente, a la de sus miembros. Cualquier miembro que, en un momento dado se encontrará desempeñando una función necesaria o efectiva para lograr las metas del grupo, resultaría el líder en ese momento.
LÍDER: LOGRO DE METAS DEL GRUPO
Un aspecto esencial en el estudio del liderazgo, nos refiere Vroón (1990), lo constituye los mecanismos que un grupo crea para la eficiente consecución de sus objetivos y para que los miembros satisfagan aquellas necesidades surgidas en el grupo. Por medio de un mecanismo de diferenciación de papeles, los grupos utilizan en su beneficio las características diferenciales de sus miembros, asignando tareas para las que cada uno se encuentre más capacitado. El liderazgo es un aspecto de este proceso.
Como se ha manifestado, en situaciones de grupo en la que exista una necesidad surge la figura del líder, que permitirá la consecución de los objetivos del grupo. Ya algunos autores como Maslow, señalaban que el hombre tiene distintas necesidades:
– Fisiológicas (alimento, agua)
– De salud (seguridad social)
– De estima (respeto a sí mismo, status) y
– De realización personal.
Estas necesidades al presentarse en el grupo deberán ser satisfechas por quien haya asumido la conducción del mismo.
Basado en las necesidades del individuo y por consiguiente del grupo, que postula Maslow, Adair (1990) nos explica la presencia del liderazgo en el grupo a través del "Modelo de Tres Círculos".
El autor desarrolla la idea de que los grupos de trabajo se asemejan a los individuos en el sentido que, a pesar de que aquéllos son siempre únicos y singulares (cada uno desarrolla su propia "personalidad de grupo") comparten, como sucede a los individuos, algunas necesidades comunes. En tales grupos se presentan tres áreas de necesidad, las que en su momento deben ser satisfechas por el miembro que asume el papel de líder:
* La necesidad de desempeñar una tarea común.
* La necesidad de mantenerse como una entidad social coherente, es decir la "necesidad de conservación de grupo".
* Las necesidades individuales de cada miembro del grupo.
Las dos primeras áreas hacen mención a las características colectivas del grupo. En relación a la tercera área, los líderes expertos, a lo largo de toda la historia, se han percatado de que estas necesidades existen por el sólo hecho de ser humanos y es una condición del líder satisfacerlas. El reconocimiento de estas necesidades individuales hace que el hombre, por ejemplo, sienta satisfacción en su trabajo por las oportunidades que se le ofrezcan para su realización, como el reconocimiento y el desarrollo personal y profesional.
Las tres áreas de necesidades, expuestas en el diagrama, influyen unas sobre otras, sea para bien o para mal. Por ejemplo si un grupo guiado por su líder no leva a cabo su tarea, esto va a incrementar las tendencias desintegradoras en el grupo y dará lugar a una menor satisfacción en cada miembro y no será posible para quién ejerce el liderazgo, preservar su existencia. Pero al contrario, el logro en términos de una meta común tiende a fortalecer las relaciones entre el líder y los miembros, creando un sentido de identidad en el grupo y el sentimiento de "nosotros".
Podemos afirmar que las comunicaciones internas adecuadas y el espíritu de liderazgo bien desarrollado, entre otros elementos que influyen en la dinámica grupal, hacen que un grupo pueda cumplir mejor sus tareas, creándose un clima de satisfacción que permite el desarrollo del grupo.
De lo expuesto, podemos concluir que para que cualquier grupo u organización satisfaga las áreas de necesidades expuestas, deben llevarse a cabo ciertas funciones que serán responsabilidad del líder, aunque esto no significa que sea él quien debe realizarlas. En el siguiente apartado abordaremos las funciones que el liderazgo puede cumplir.
1.7.2 FUNCIONES DEL LIDERAZGO.
A continuación presentamos, según Adair (1990), una lista de las funciones del liderazgo que pueden ser ejercidas en cualquier contexto, como el de una institución educativa:
a) Planeación.-
Esta función comprende:
* Definir la tarea, objetivo o meta del grupo.
* Elaborar un plan realizable (dentro de una estructura adecuada para la toma de decisiones).
Por ejemplo: buscar toda la información disponible sobre la tarea a realizar.
b) Inicio.-
Comprende:
* Explicar las razones acerca de la necesidad de las metas y los planes.
* Asignar tareas a los miembros del grupo.
* Establecer los estándares del grupo.
Por ejemplo: establecer con el grupo qué tareas realizará cada miembro.
c) Control.-
Comprende:
* Determinar y controlar el tiempo que demanda una tarea.
* Asegurar que todas las acciones se encaminen en dirección de los objetivos.
* Moderar en las discusiones entre los miembros de grupo.
* Estimular al grupo hacia la acción/decisión.
Por ejemplo: Hacer prevalecer las normas del grupo.
d) Respaldo.-
Comprende:
* Alentar al grupo y a cada uno de los miembros.
* Orientar al grupo o a los miembros.
* Crear un espíritu de equipo.
* Disminuir tensiones por medio del buen humor.
* Reconciliar diferencias y motivar el consenso.
Por ejemplo: manifestar aceptación por las personas y su contribución.
e) Informes.-
Comprende:
* Proporcionar nueva información al grupo.
* Recibir información del grupo.
* Resumir sugerencias e ideas coherentemente.
Por ejemplo: presentar los avances que el grupo va haciendo de acuerdo al plan.
f) Evaluación.-
Comprende:
* Poner a prueba las consecuencias de una solución o propuesta.
* Evaluar la actuación del grupo.
* Ayudar al grupo a evaluar su propia actuación, en comparación con las normas establecidas.
Por ejemplo: verificar la factibilidad de una idea.
Para Perlman (1995) la función exitosa del liderazgo dependerá de dos factores: las competencias de los miembros y la situación del grupo. Veamos en qué consiste cada uno.
a) Competencia de los miembros.-
En un grupo que conoce lo que quiere hacer y cómo lo va a realizar, las funciones del liderazgo recaerán en los miembros que ya tienen competencia o están capacitados para adquirirla. En este sentido la competencia de los miembros puede clasificarse en dos categorías:
* Los que contribuyen a las tareas y obtención de las metas del grupo, y
* Los que sirven a las necesidades de relación o interacción entre los miembros.
Por ejemplo:
En un grupo de maestristas de la Facultad de Psicología de la Universidad Autónoma de Madrid, el psicólogo que posee características de un buen orador (competencia) tendría que ser asignado para exponer un plan de trabajo para un evento académico.
b) Situación del grupo.-
El tipo de liderazgo ejercido por un grupo que tiene valores compartidos y distintas competencias entre sus miembros también responderá a las circunstancias que el grupo enfrenta.
Por ejemplo:
Un grupo de adolescentes de educación media que van a enfrentar una pelea, escogerán como líder al más agresivo.
En este caso, la circunstancia determina el valor que se asigna al líder.
En las posturas presentadas por Adair y Perlman, ambos coinciden en que son los miembros del grupo quienes realizan las funciones del liderazgo, de acuerdo a la situación que se presente. Es por ello que cualquier miembro del grupo puede ser líder.
1.7.3 CÓMO ELEGIR UN ESTILO DE LIDERAZGO.
Para elegir un tipo de liderazgo se puede mencionar la necesidad de tener en cuenta los siguientes factores:
- La personalidad del líder, con especial atención cómodo cuando exprese sus sentimientos e ideas.
b) La estructura del grupo, dado que no es aconsejable aplicar tácticas democráticas allí donde existe una tradición autoritaria; por lo menos, durante el periodo inicial de la relación líder-grupo.
Un profesor no pretenderá comportarse como un líder democrático "repentinamente" en un centro educativo en que el tipo de relaciones es autoritario y la amenaza refuerza el actuar de los alumnos.
c) El tipo de tarea que se tiene entre manos, en la medida que la realización de la misma requiera o no de consenso.
Por ejemplo una determinada comunidad, puede tener la necesidad de asignar tareas para dar solución al problema del centro educativo. Al respecto tendría que optar la comunidad (por consenso) realizar acciones conjuntas. En ese momento un líder que trata de crear consenso es lo más conveniente.
d) La situación por la que el grupo atraviesa, expresada en condiciones de emergencia que eventualmente parezcan requerir de acciones muy rápidas, tales como las situaciones de desastre.
En las situaciones de un desastre natural, sería más recomendable un líder autoritario en un inicio para designar tareas que den solución al problema.
e) El tamaño del grupo, en grupos pequeños un líder democrático permite tomar decisiones llegando a un consenso. En grupos numerosos la presencia de un líder autoritario puede facilitar dicho proceso.
Por lo expuesto, no es recomendable la aplicación permanente y rígida de un sólo estilo de liderazgo a lo largo de toda la existencia del grupo. Es preferible adaptar el mismo a las demandas de la personalidad, la estructura del grupo, la tarea, la situación y el tamaño del grupo.
Para ello se requiere que el líder pueda:
– Expresar con franqueza sus ideas y sentimientos.
– Estar dispuesto a recibir ideas y sentimientos nuevos, es decir, permitir y alentar la recepción de nuevos datos acerca de sí mismo y de otros.
– Correr riesgos y experimentos con su propia conducta.
La forma de dirigir un grupo influye poderosamente no sólo en su funcionamiento sino también en la calidad de las soluciones que produce. El líder debe considerar que la eficacia de un grupo puede ser poderosamente optimizada cuando:
– Existe un clima cordial de aceptación, exento de amenazas, que permita a los miembros expresar libremente sus dudas e ignorancias y hacer las preguntas que consideren necesarias.
– Se dé un enfoque de colaboración en la ejecución de la tarea, caracterizado por la ayuda mutua y la cabal comprensión del propósito.
– El liderazgo se distribuye en todo el grupo en función de la experiencia de cada uno, pero con la responsabilidad de hacer trabajar en forma fructífera a todos sus miembros.
De otro lado, se debe tener presente que se requiere de ciertas actitudes para lograr el funcionamiento eficaz del grupo, los mismos que son mencionados por Londoño (1999) y que son:
– Iniciar y aportar ideas.
– Dar y pedir información y opiniones.
– Aclarar, sintetizar, resumir y dar ejemplos.
– Evaluar la eficiencia del grupo y diagnosticar cuáles son los obstáculos que dificultan su funcionamiento.
– Alentar y respaldar la participación de los miembros.
A nuestro entender, en el proceso de transformación de una sociedad, al optar por un estilo de liderazgo, le cabe al Sector educación la enorme responsabilidad de generar las bases para una formación del futuro ciudadano acorde con los principios de la democracia y de la innovación para afrontar los futuros retos y ser un líder de calidad en la medida que se siente comprometido consigo mismo y la sociedad a encaminarse a favor del cambio.
LIDERAZGO Y RELACIONES INTRAESCOLARES
2.1 LAS RELACIONES INTRAESCOLARES.
Las relaciones intraescolares son una cuestión compleja, por lo común demasiado específica en cada caso como para poder caracterizarla. Su estructura está determinada, en gran medida, por los rasgos particulares de la personalidad y las tendencias de los directores, profesores y demás personal escolar.
La figura clave en la determinación de la estructura de las relaciones intraescolares es la del director. Su personalidad tiene un papel fundamental en el funcionamiento satisfactorio de una escuela.
Ahora bien, es imposible identificar los infinitos tipos de personalidades de quienes están al frente de un establecimiento educacional, pero para nuestro propósito los clasificaremos en dos amplias categorías: personalidades autocráticas y democráticas, extremos de un continuo que puede graficarse con una curva en forma de campana, donde cada individuo presenta una mezcla más o menos dosificada de ambas tendencias.
Aquí no se condenará ni ensalzará cada una de estas categorías, sino más bien se describirá los distintos tipos de problemas que según sea tal personalidad se le presentan al profesor en sus relaciones con el personal de la escuela.
Por fortuna, estos tipos de liderazgos no existen en estado puro: hay directores con tendencia a desempeñar uno u otro rol. Ambos líderes, el autocrático y el democrático, tienen como preocupación básica, el mejor funcionamiento de la institución educativa; ambos actúan como lo hacen con la mayor sinceridad posible y ambos piensan honestamente que su método de administración es el que mejor sirve al bienestar de los educandos.
2.1.1 EL DIRECTOR AUTOCRÁTICO Y SU INFLUENCIA SOBRE LOS PROFESORES.
El director francamente autocrático es el que toma todas las decisiones iniciales concernientes a los principales aspectos de la actividad educativa. En sus directivas explica siempre cómo desea que se las cumpla y él mismo se encarga de evaluar, unilateralmente, la forma en que han ejecutadas. Quizá emplee para alcanzar dichos objetivos (moderadamente tiránicos) modales cordiales y benévolos, pero las consecuencias son las mismas. El buen pasar de los profesores depende casi por entero de que agraden o no al "patrón".
El efecto de un liderazgo de este tipo sobre los docentes es evidente. Atentos a todos los deseos del director, rivalizan entre sí para lograr sus favores. La competencia por llegar a formar parte del anhelado "círculo íntimo" se hace feroz y con frecuencia los menos afortunados acusan a los favorecidos por la suerte de aduladores y serviles. Se despierta agresión mutua entre ellos, estableciéndose a menudo una especie de "jerarquía" de gallinero (expresión desde el punto de vista sociológico que se usa para designar aquellos tipos de organización social en que el status de un individuo está determinado por una agresiva conciencia de su rol, posición económica, etc.), donde los profesores noveles asumen el rol de no privilegiados que todavía deben ganar su lugar en la escuela. Por supuesto, todo este proceso ocurre en forma subrepticia. Si se los acusara por tal conducta, los profesores no sólo rechazarían indignados el cargo sino que lo considerarían honestamente infundado.
2.1.2 EL DIRECTOR DEMOCRÁTICO Y SU INFLUENCIA SOBRE LOS PROFESORES.
En agudo contraste con el autocrático, el director democrático desea que todo el personal de la escuela tome parte activa en su funcionamiento. Piensa que los profesores son los principales agentes de la educación y que el núcleo del programa educacional se halla en la relación directa que establecen con los alumnos. No se trata de que crea, de modo poco realista, que todos los profesores son igualmente competentes y no les atribuya responsabilidades por el buen o mal desempeño de su labor; más bien se impone como tarea ayudarlos en todo lo posible para que den lo mejor de sí mismos, y piensa que esto se puede lograr si se apoyan mutuamente y deciden de modo cooperativo cuáles son sus tareas principales, para luego llevarlas a la práctica cada cual por su lado.
Los conflictos y maniobras personales para alcanzar status quedan al descubierto porque el director propicia un manejo franco y objetivo.
En apariencia, este tipo de control es menos eficiente que el autocrático: si se estimula deliberadamente a los profesores a establecer un contacto más íntimo entre sí y a ventilar sus diferencias en debates abiertos se magnificarán, sin duda, las dificultades normales de toda convivencia.
2.1.3 LA RELACIÓN PROFESOR – ALUMNO.
El director no es en modo alguno la única persona que influye para que se estructure una determinada relación intraescolar, la personalidad del profesor es la otra de las variables fundamentales a considerar, sobre todo en su relación con sus alumnos. El profesor que posee las adecuadas cualidades humanas consigue que sus alumnos estén más motivados. A continuación nos detendremos a considerar algunas de las variantes posibles.
a) El Profesor Dictador.
Es el profesor que no le interesa ni preocupa lo que sus alumnos piensan. Es un especialista en mandar ejecutar órdenes. Generalmente permite y mantiene un clima de relaciones en clase de tipo apático y los alumnos pierden todo espíritu de iniciativa, autonomía y responsabilidad.
b) El Profesor Paternalista.
El profesor representa una figura paterna, todos dependen de sus consejos y, por lo menos aparentemente, hace todo por el bien del grupo de clase. En la relación profesor alumno juega más la presión afectiva, en este caso la dependencia afectiva.
c) El Profesor Liberal. (Dejar hacer dejar pasar).
El profesor es una persona insegura, que tiene recelo de asumir responsabilidades. Al contrario del profesor dictatorial, que sólo da órdenes, el liberal no da ninguna instrucción. Su alumno tiende hacer lo que quiere y como bien lo entiende. Este tipo de profesor tiende a generar desorganización en el grupo, en el salón de clase; no hay división del trabajo, no hay repartición de responsabilidades, reina la confusión.
d) El Profesor Democrático.
Es el profesor que respeta al alumno y cree en él. Consigue la cooperación del grupo de alumnos por su capacidad, paciencia y honestidad de propósitos. No da órdenes, da ejemplos. Estimula a sus alumnos en vez de desalentarlos.
Permite y mantiene un clima de relaciones afectivas y efectivas, el libre canje de experiencias, la participación de todos en la vida escolar.
2.2 EL EDUCADOR: PROMOTOR DE GRUPOS.
El profesor no sólo se debe limitar a ejercer funciones en un aula, sino que debe ser consciente que su labor puede extenderse a otros ámbitos de su entorno. Todo profesor está llamado a cumplir con una misión especial, y es la de ser líderes en el campo educativo en que se desenvuelve.
La influencia es el resultado de una interacción en la cual una persona cambia algún aspecto de su conducta en la dirección intentada por la otra. A diferencia del poder que se refiere a la fuerza que motiva el cambio. Es así como el profesor tiene la capacidad de influenciar y ejercer poder en sus alumnos, en forma positiva y compartida para el desarrollo de éstos como persona. Dicho de otra manera, el rol de profesor implica el ejercicio de un liderazgo, en la medida que como educador puede generar cambios en su interacción con su grupo de alumnos, padres de familia, colegas o con miembros de su comunidad.
El perfil del docente que debe actuar eficazmente como promotor dentro del ámbito de la comunidad educativa y de la comunidad circundante en general requiere reunir algunas de las siguientes cualidades:
a) La posesión de un estado de equilibrio y madurez psíquica que le permita enfrentarse adecuadamente a los diversos problemas y múltiples presiones que pueda llevar consigo un trabajo tan complejo como el de promotor.
Esta madurez emotiva es importante para desarrollar su tolerancia a las frustraciones, reducir la necesidad de utilizar mecanismos de defensa en su relación con las personas que trabaje, evitar la proyección de sus propios deseos y necesidades sobre el grupo. Será muy importante evitar que los sentimientos de simpatía y antipatía condicionen su relación con los diferentes miembros del grupo, provocando algún tipo de discriminación.
b) Confianza en las capacidades del grupo y de sus miembros, para resolver sus propios conflictos y evolucionar adecuadamente. Esto llevaría consigo la existencia de expectativas positivas en relación con las posibilidades de maduración de las personas con las que se trabaja y el percibirlas de una manera dinámica, no como seres con características fijas e inmutables, sino inmersos en un proceso de continuo desarrollo para la actualización de sus potencialidades.
Esta actitud no necesita ser explicada claramente por parte del promotor, sino que se trasluciría a través de todo el conjunto de mensajes emitidos por éste, y sobre todo, por medio de un conjunto de indicios no verbales de los que el grupo puede no ser plenamente consciente, pero que "capta" y responde a ello.
La fortaleza del ego se expresa en un espíritu altamente optimista que piensa positivamente y que es capaz de poner en juego oportunamente las capacidades de cada miembro de la comunidad. Esto es algo que el líder, en este caso, el profesor debe tener muy presente.
c) Flexibilidad mental y emotiva, que implicaría una capacidad de saber analizar rápido y con precisión las causas potenciales de un determinado conflicto o situación grupal y articular las posibles soluciones. Será necesario poseer una clara conciencia de la relatividad de las propias percepciones y opiniones que impediría la pretensión de imponer dogmáticamente éstas al grupo; y una capacidad de exteriorizar sin temor los propios sentimientos y estados afectivos, en las ocasiones en que ello puede facilitar la dinámica grupal.
d) Apertura, tolerancia y disponibilidad a los otros, a sus sentimientos, sugerencias e ideas, que conllevaría un esfuerzo para no juzgar a las personas desde nuestros propios esquemas de referencia. Debemos lograr la "aceptación incondicional" del otro como un ser autónomo y único en todas sus particularidades, que tendrá más posibilidades de evolucionar positivamente cuando más sea aceptado como tal. Esta será una cualidad básica para que el promotor pueda cumplir su función catalizadora en el grupo, y para la estimulación del clima de confianza y apoyo mutuo necesario para la buena marcha de éste.
e) Competencia interpersonal, que implicaría la capacidad para establecer relaciones auténticas y funcionales con los otros. En términos prácticos significaría el saber comunicarse adecuadamente y ello requeriría el adquirir una buena habilidad comunicativa, tanto a nivel verbal como no verbal y en el doble papel de emisor y receptor.
En cuanto a su rol de emisor, es importante que el promotor tenga un control adecuado sobre todo el conjunto de estímulos que emite en un determinado momento y será fundamental la existencia de una congruencia plena entre lo que está diciendo por vía oral y lo que piensa y siente en la realidad, expresando principalmente a través del lenguaje corporal. Nos encontraríamos con otra de las cualidades básicas: la autenticidad. Cuando más el animador se compromete realmente tal y como es, sin recurrir a pantallas ni artificios, más fácil será que sea congruente en sus comunicaciones y menos lugar dejará para las ambigüedades y las interpretaciones erróneas. Y, a su vez, cuando más claro sea el mensaje enviado, más claramente tenderá a responder el receptor y mayores probabilidades habrá que se establezcan unas relaciones interpersonales abiertas y positivas.
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Reseña biográfica del autor:
Jesús Alberto Sarria García
Psicólogo
Peruano, Licenciado en Educación y en Psicología, con estudios concluidos en Maestría con mención en Psicología Educativa. Especialista en Proyectos Educativos y Cultura de Paz. Actualmente ejerce la docencia en la Educación Media y Superior. Miembro del Colegio de Psicólogos y del Colegio de Profesores del Perú.
Ciudad, país y fecha del trabajo realizado:
Lima – Perú. Diciembre del 2006.
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