Modelo de Gestión Comercial de la Universidad de Camagüey

Partes: 1, 2, 3

Resumen

Se presenta una investigación que tiene como objetivo confeccionar un Modelo de Gestión Comercial que pueda servir de guía para contribuir al aumento del impacto, la eficiencia y la eficacia de los resultados de la Universidad de Camagüey en el entorno. La metodología utilizada para dar cumplimiento al objetivo previsto partió de la revisión bibliográfica y documental, la búsqueda en Internet, así como el criterio de expertos.

En el caso específico de la Oficina de Gestión de Innovación (OGESI) se realizó una Investigación de Mercado para conformar la Cartera de Clientes, además se diseñaron instrumentos para caracterizar los clientes y conocer el nivel de satisfacción de los mismos con el producto/servicio ofrecido. También se realizó una Investigación de Mercado para la conformación de la Cartera de Actividades donde se diseñaron instrumentos para conocer por facultades los diferentes productos/servicios que estas ofrecen. Se confeccionó la matriz DAFO con el objetivo de conocer el diagnóstico de la situación actual de comercialización de productos/servicios en la universidad y además se utilizó la filosofía de la matriz BCG para lograr la clasificación de los productos/servicios. Para el caso de las demás Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) se obtuvo la información ofrecida por sus directores.

Fue necesaria además la utilización de herramientas de informática para la realización del modelo.

Introducción

La razón social de las universidades es formar profesionales e influir en la dinámica de la práctica social con un fuerte sentido humanista, luego en esencia su fin no es lucrar y es imprescindible alejarla de esta tendencia.

Sin embargo, la existencia de un Período Especial aún no rebasado, el bloqueo impuesto por parte de la mayor potencia mundial y el crecimiento de la matrícula en las universidades cubanas son factores que compulsan la búsqueda de formas de financiamiento alternativas que tributen al desarrollo de los Centros de Educación Superior (CES) del país, no obstante, ésta no es la única ni la más importante causa que genera el rediseño de la gestión universitaria en cuanto al tratamiento de sus productos y servicios. Existe una razón aún más trascendental que está dada por la necesidad de establecer una coherencia entre los propósitos de desarrollo de las universidades y sus resultados y el de las entidades que componen su entorno; la universidad tiene que mantener un enfoque pro-activo para cumplir con pertinencia su encargo social.

Asumir una posición pro-activa significa mantener una constante preocupación por los cambios que se producen en el entorno, anticiparse a éstos, identificar las variables de impacto, para decidir las estrategias que se correspondan con su misión y contribuir a la transformación de la realidad que la rodea.

Sin obviar el carácter humanista que precede a toda gestión universitaria cubana y la coherencia que debe mantener con el sistema, ésta debe permanecer en estrecho vínculo con las demandas de la economía, concretándolo a través del proceso de comercialización.

Los clientes de la Universidad son muy diversos, por tanto la naturaleza de sus necesidades también lo son, de aquí que la Universidad deba ser capaz de responder a un amplio rango de requisitos para asegurar que diferentes empresas puedan encontrar una respuesta a sus particulares expectativas y necesidades específicas.

La política de la ciencia y la tecnología en Cuba define la necesidad de instrumentar un modelo interactivo dentro del proceso de innovación, que presupone en primera instancia la concepción de que la ciencia es halada por el mercado, en correspondencia con esto se hace necesario perfeccionar el sistema de comercialización asociado con la actividad, apoyándose para ello en un enfoque de marketing.

El enfoque de marketing en la gestión de la producción y los servicios de las universidades significa hacer corresponder los esfuerzos de investigación de las universidades con las líneas de desarrollo económico y social priorizadas en el ámbito de la economía nacional, ramal y territorial.

Este enfoque permitiría a la Universidad de Camagüey dentro del marco de las universidades cubanas, la solución en el área de comercialización de productos y servicios a un grupo de aspectos entre los que se destacan la ausencia de un enfoque de clientes en la actividad de comercialización de productos y servicios, la falta de sistematicidad en la gestión, los altos niveles de centralización de la actividad de comercialización así como la falta de especialización y profesionalismo de la misma.

Para esto queda claro que hay un problema: no existe un Modelo de Gestión Comercial establecido que permita contribuir al aumento del impacto, la eficiencia y la eficacia de los resultados de la Universidad de Camagüey en el entorno.

Sobre la base de esto se plantea la hipótesis: el Modelo de Gestión Comercial permite contribuir al aumento del impacto, la eficiencia y la eficacia de los resultados de la Universidad de Camagüey en el entorno.

Por tanto, con el desarrollo de esta investigación se persigue el objetivo de confeccionar un Modelo de Gestión Comercial que pueda servir de guía para contribuir al aumento del impacto, la eficiencia y la eficacia de los resultados de la Universidad de Camagüey en el entorno. Para lograr este objetivo el trabajo está dividido en dos capítulos, el primero Consideraciones teóricas sobre el Modelo de Gestión Comercial, y el segundo, Modelo de Gestión Comercial. Cada uno de estos capítulos en epígrafes, a fin de lograr un mejor entendimiento del trabajo, y en ellos se explica de forma detallada el basamento teórico – práctico del mismo.

La metodología utilizada para dar cumplimiento al objetivo previsto partió de la revisión bibliográfica y documental utilizándose además el criterio de expertos.

Para la estructuración del modelo se consideró que cada director presentara la propuesta de modelo de gestión comercial de la Unidad Estratégica de Negocio (UEN) que representa, sobre la base de las orientaciones generales del MES y tomando en cuenta el caso particular de la Universidad de Camagüey.

En el caso específico de la Oficina de Gestión de Innovación (OGESI) fue necesario realizar una Investigación de Mercado para conformar la Cartera de Clientes, donde además se diseñaron instrumentos para caracterizar los clientes y conocer el nivel de satisfacción de los mismos con el producto/servicio ofrecido. También se realizó una Investigación de Mercado para la conformación de la Cartera de Actividades donde se diseñaron instrumentos para conocer por facultades los diferentes productos/servicios que estas ofrecen. Se confeccionó la matriz DAFO con el objetivo de conocer el diagnóstico de la situación actual de la comercialización de productos/servicios en la universidad y además se utilizó la filosofía de la matriz BCG para lograr la clasificación de los productos/servicios. Fue necesario además la utilización de herramientas de informática para la realización del modelo propuesto. Para el caso de las demás Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) se asumió la información ofrecida por sus directores.

La bibliografía consultada tiene un alto grado de actualización. Las búsquedas en Internet y las consultas con conocedores del tema fueron otras de las fuentes de información utilizadas en la realización de esta investigación.

Gestión Comercial

I.1- Introducción.

Las universidades cubanas con una razón social muy bien definida, la formación de profesionales capaces de dar solución a problemas complejos, necesita, sin perder el sentido humanista y su compromiso con la Revolución, buscar los recursos necesarios para invertir en equipamiento, capacitación, procesos, etc. que le permitan seguir en ascenso en el cumplimiento de su compromiso con la sociedad.

Esto significa una constante preocupación por mantener e incrementar los niveles de desarrollo alcanzados, prever los cambios y tendencias y estar preparadas para afrontar las diferentes contingencias.

Lo planteado anteriormente, unido a la situación económica cubana obliga a la búsqueda de formas de financiamiento alternativas para dar solución en parte a las inversiones antes mencionadas, y al mismo tiempo ayudar a la economía, no siendo una carga total para el Estado cubano.

Como respuesta a la compleja situación, dentro del modelo de gestión universitario se dedican recursos, para perfeccionar su estructura que responda de manera eficaz, eficiente y competitiva a las exigencias actuales, dentro de esta estructura entra el diseño del modelo de gestión comercial de las universidades y en particular de la Universidad de Camagüey.

La creación de un modelo de este tipo lleva consigo la realización de investigaciones, análisis y estudio, trabajo en equipo respaldado todo esto por la conciencia revolucionaria, el carácter partidista y la ideología que siempre ha guiado el trabajo.

En Cuba la política científica y tecnológica ha estado y estará en función de las necesidades de desarrollo y la solución de los problemas, y esto no entra en contradicción con la utilización de técnicas y herramientas de trabajo de marketing que apoyan la toma de decisiones en los diferentes casos.

En el caso de la Universidad de Camagüey al desarrollar un Sistema de Comercialización de Productos y Servicios Universitarios se propone un modelo de gestión que contribuya a que el impacto, la eficiencia y la eficacia sean mayores en el entorno universitario, tanto interno como externo, tomando en cuenta que la Universidad de Camagüey como parte integrante de las universidades cubanas asume que:

No existe un enfoque de clientes en la actividad de comercialización de productos y servicios.
La gestión se realiza de forma no sistemática.
Existen altos niveles de centralización en la actividad de comercialización.
Falta especialización y profesionalismo en la gestión comercial.

La solución a tales planteamientos está dentro de un enfoque estratégico, que como tal tiene carácter sistemático, significa entonces que el modelo diseñado forma parte del sistema de gestión universitario y que el éxito de este depende del sistema implantado.

El subsistema de comercialización a diseñar parte de un objetivo general: "sistematizar una gestión anticipada, especializada y profesional en la comercialización de los productos y servicios universitarios de manera que estos tengan un mayor impacto en los resultados del entorno incrementando significativamente su eficacia y eficiencia al mismo tiempo que se logren los objetivos de captación que se revertirán en un desarrollo superior de los procesos tendientes a elevar el nivel profesional y técnico de los egresados, tanto de pregrado como de postgrado".

La actividad de comercialización o de intercambio es una de las primeras que llevó a cabo el ser humano en cuanto se relacionó con los demás de su especie. En el transcurso del tiempo, el incremento del número y complejidad de los intercambios ha ido evolucionando así como la forma de entenderlo y realizarlo. El Marketing aporta precisamente un conjunto de técnicas y herramientas para concebir y ejecutar la función comercial o relación de intercambio. Por ello, hoy día la gestión de marketing está alcanzando un creciente interés en todos los tipos y tamaños de organizaciones, en todos los sectores privados y públicos y en todos los países.

Para poder lograr una máxima valorización de los logros más relevantes de la ciencia y la tecnología se requiere algo más que una adecuada comercialización. Esto es que desde el nacimiento o surgimiento de las ideas, éstas se conciban, evalúen, seleccionen y desarrollen a partir de las necesidades y deseos existentes en el mercado actual y potencial.

El Marketing fue considerado originalmente como una rama de la economía aplicada, dedicada al estudio de los canales de distribución. Posteriormente pasó a ser una disciplina de la dirección (Management) que incluía técnicas para incrementar las ventas. Más recientemente ha tomado el carácter de una ciencia de comportamiento aplicado, que está interesada en comprender los sistemas de relaciones entre compradores y vendedores.

El Marketing es el conjunto de políticas estratégicas, medidas y técnicas dirigidas a descubrir, crear y analizar las necesidades del mercado, lo cual implica no solo examinar la demanda declarada y abierta, sino también la potenciación de las necesidades latentes, la creación de nuevos productos así como la oferta de estos.

El Marketing es el proceso social orientado hacia la satisfacción de las necesidades y deseos de los individuos y organizaciones para la creación e intercambio voluntario y competitivo de productos y servicios generadores de utilidades.

La utilización del Marketing en la economía socialista es una necesidad. Las empresas cubanas vinculadas al comercio exterior, en los marcos del monopolio estatal, vienen utilizando el Marketing en su actividad comercializadora en función de captura o entrada a mercados internacionales.

Es importante tener presente que la introducción del Marketing no puede limitarse como la simple introducción de técnicas de mercadeo y publicidad sino que tiene que ser concebida como filosofía e insertarse plenamente en los procesos de dirección estratégica y la administración por objetivos, o sea, no se puede ver y analizar la realización de la producción como un simple resultado final sino que las estrategias, programas, objetivos y planes de acción empresarial tienen que expresarse en términos y en correspondencia con el mercado y todos los sistemas deben trabajar coordinadamente en función de estos objetivos, teniendo en cuenta que a nivel de toda sociedad el perfeccionamiento de la actividad empresarial, la elevación de su eficiencia y eficacia, es premisa para el mantenimiento y desarrollo de la esfera social ya que mayores serán los recursos que ingresan al presupuesto del Estado y la redistribución de estos permitiría atenuar las desproporciones que pudieran surgir entre ramas, esferas y territorios del complejo económico nacional.

Aunque la introducción del marketing no constituya una solución a todos los problemas, es una filosofía y un conjunto de técnicas de análisis de apoyo a la toma de decisiones.

Ahora bien, ¿Qué función tiene el Marketing? El Marketing es el canal a través del cual la empresa entra en contacto con su activo más importante: el mercado, sin el cual una entidad no puede existir. La función que tiene el Marketing es la de integrar todos los esfuerzos de la organización hacia el comprador y que inspire políticas, normas y procedimientos para todos los departamentos de la empresa, con el propósito de crear y mantener clientes, es decir, análisis estratégicos y análisis operacionales de la organización. El Marketing tiene como misión la organización de la comercialización de los productos y gestionar el conjunto de tareas que se inscriben en el proceso de comercialización, conocer y comprender tan bien al cliente, que el producto o servicio esté naturalmente adaptado a sus necesidades y se venda con un esfuerzo de venta mínimo aceptable.

Desde el punto de vista del Marketing lo que el comprador busca no es el producto como tal, sino el servicio que el producto es susceptible de ofrecerle. La función del Marketing estratégico es seguir la evolución del mercado de referencia e identificar los diferentes productos/mercados y segmentos actuales y potenciales sobre la base de un análisis de la diversidad de las necesidades a encontrar; el Marketing estratégico se apoya de entrada en el análisis de las necesidades de los individuos y las organizaciones. Su función es pues, orientar a las empresas hacia las oportunidades económicas atractivas para ella, es decir, completamente adaptada a sus recursos y a su know-how (saber-hacer) y que ofrece un potencial de crecimiento y rentabilidad.

I.2 – ¿Qué es un modelo?

Un modelo no es más que un esquema conceptual que permite representar de manera más o menos formal un sistema de relaciones entre diferentes elementos o variables que intervienen en un fenómeno y pueden estar en interdependencia.

La acción de modelización, generalizada a partir de la experiencia, brinda una representación apta para explicar o prever, según la ley de la producción, un proceso o una organización. El modelo sirve de norma de referencia, marco o regla para nuevos experimentos o simulaciones, al introducir o suprimir ciertos parámetros y especular sobre los valores atribuidos.

Un modelo es tanto más útil cuando representa con exactitud a la realidad que describe, conservando al mismo tiempo un nivel manejable de complejidad.

I.3- Modelo de Gestión Comercial de la Universidad de Camagüey.

Es un esquema que permite representar de manera más o menos formal las relaciones entre el sistema de UEN y de las mismas con el entorno, permitiendo que el sistema contribuya al aumento del impacto, la eficiencia y la eficacia de los resultados.

I.4- ¿Qué es la comercialización?

La comercialización es el conjunto de las acciones encaminadas a comercializar productos, bienes o servicios. Es la misión fundamental del director comercial, del gerente de ventas y de los diferentes agentes comerciales. Las técnicas de comercialización abarcan todos los procedimientos y manera de trabajar para introducir eficazmente los productos en el sistema de distribución.

La filosofía de la mercadotecnia invierte el orden de reflexión otorgando prioridad al estudio de mercado, a fin de definir qué productos debería fabricar la empresa por lo tanto, la comercialización deja de ser la última función de un proceso de producción, porque la estrategia encaminada a establecer una relación comercial eficaz con el mercado se torna en una producción primordial.

Más particularmente, comercializar un producto es encontrar para él la presentación y el acondicionamiento susceptibles de interesar a los futuros compradores, la red más apropiada de distribución y las condiciones de venta que habrán de dinamizar a los distribuidores sobre cada canal.

El proceso de comercialización incluye cuatro aspectos fundamentales:

Cuándo (En qué momento):

En la comercialización de un nuevo producto la decisión del tiempo de entrada es crítica. Cuando una empresa ha completado rápidamente el período de desarrollo del nuevo producto y sabe que la competencia se encuentra al final del trabajo de desarrollo se enfrenta a tres elecciones:

Ser la primera en entrar: la empresa que primero se introduce en un nuevo mercado disfruta de las "ventajas de ser el primero", que consisten en la obtención de algunos distribuidores y clientes claves y en obtener la reputación de liderazgo. Por el contrario, si el producto se lanza al mercado antes de que esté totalmente desarrollado la empresa podría adquirir una imagen de productos imperfectos.
Entrega paralela: la empresa podría planificar su tiempo de entrada con el competidor y si este se precipita al lanzamiento, hacer lo mismo la empresa. Si el competidor se toma su tiempo, la empresa también debe tomarse el suyo, usando este tiempo adicional para refinar el producto. La empresa podría acceder a que los costes de promoción y lanzamientos fueran compartidos por ambos.
Entrega posterior: la empresa podría retrasar su lanzamiento hasta que lo haya hecho la competencia, lo que supondría tres ventajas potenciales. La competencia habrá soportado el coste de educar el mercado. El producto de la competencia puede revelar fallos que pueden ser evitados por el nuevo entrante. Y la empresa puede conocer el tamaño del mercado.

La decisión de cuándo entrar lleva consigo consideraciones adicionales. Si el nuevo producto reemplaza a uno antiguo de la empresa, ésta podría retrasar su introducción hasta que se acabe el stock del producto antiguo. Si el nuevo bien es de demanda estacional podría mantenerse hasta que llegase el momento oportuno.

2) Dónde (Estrategia Geográfica)

La empresa debe decidir si lanzar el nuevo producto en una única localidad, una región, en varias regiones, en el mercado nacional o en el internacional. Pocas empresas tienen la confianza, capital y capacidad para lanzar los nuevos productos a escala nacional, por lo que desarrollarán una planificación de despliegue en el mercado a lo largo del tiempo. En concreto, las pequeñas empresas seleccionarán una ciudad atractiva y una campaña relámpago para entrar en el mercado y posteriormente hacerlo en otras ciudades. Las grandes empresas introducirán sus productos en una región y después se moverán a otras. Las empresas con redes nacionales de distribución lanzarán sus nuevos modelos a escala nacional.

En el marketing de despliegue, la compañía tiene que valorar el atractivo de los distintos mercados alternativos. Los criterios más importantes de valoración son: potencial de mercado, reputación local de la empresa, coste de suministro de la zona, calidad de los datos de investigación del área, influencia de esta sobre otras y penetración de la competencia. De esta forma la empresa ordena los mercados y desarrolla un plan de despliegue geográfico.

3) A quién (Público objetivo)

Dentro de un área geográfica, la empresa debe decidir su distribución y promoción a los mejores grupos. Los públicos objetivos ideales para los nuevos productos deberán tener las siguientes características: ser "adoptadores tempranos", muy consumidores, líderes de opinión, hablar favorablemente del producto y poder llegarse a ellos con costes bajos. Pocos grupos reúnen todas estas características, por lo que la empresa tendrá que ordenar los distintos grupos potenciales en base a dichas características y centrar el blanco en el mejor de dichos grupos. El objetivo es generar fuertes ventas tan pronto como sea posible para motivar así al equipo de ventas y atraer a nuevos distribuidores.

4) Cómo (Estrategia de introducción al mercado)

La empresa debe desarrollar un plan de acción para introducir el nuevo producto en los mercados de despliegue, distribuyendo el presupuesto de marketing entre los diversos componentes del marketing mix y señalar un momento concreto para las distintas actividades.

Las organizaciones reconocen de forma creciente la necesidad y ventajas de desarrollar regularmente nuevos productos y servicios. Sus productos más maduros y en declive deben reemplazarse por otros más nuevos. Sin embargo, los nuevos productos fallan con frecuencia. Los riesgos de la innovación son tan grandes como las recompensas por la misma. La clave para una innovación exitosa radica en poseer una organización adecuada que maneje las ideas de nuevos productos y desarrolle una investigación adecuada, creando procedimientos de decisión para cada nivel y para cada etapa del proceso de desarrollo de nuevos productos.

En relación con los nuevos productos, los consumidores responden de forma diferente en el tiempo según sus propias características y las de los productos. Los fabricantes intentan llevar sus nuevos productos a la atención de los potenciales adaptadores iniciales, particularmente a aquellos que tienen características de líderes de opinión.

I.5- Organización del Departamento Comercial.

Los modernos departamentos de comercialización pueden organizarse de diversas formas. Toda organización debe tener en cuenta las cuatro dimensiones de la actividad de marketing: funciones, áreas geográficas, productos y consumidores.

a) Organización funcional:

La forma de organizar el departamento de comercialización más comúnmente utilizada consiste en que sus especialistas funcionales informen al director del departamento para que coordine sus actividades (Ver Anexo 1).

La mayor ventaja de esta organización es su simplicidad administrativa. Por otra parte, pierde efectividad a medida que la empresa incrementa sus productos y mercados. En primer lugar porque no existe una planificación adecuada para productos y mercados específicos, puesto que no hay nadie que se responsabilice de todos los productos y mercados. Se olvidan los productos a los que nadie presta un especial interés. En segundo lugar, cada grupo funcional compite con lo demás, para conseguir un mayor presupuesto y estatus. El director de marketing, por lo tanto, tiene que sopesar los reclamos de cada especialista y afrontar el difícil problema de coordinación que esto supone.

b) Organización geográfica:

Una empresa que venda a nivel nacional debe organizar su fuerza de ventas (y en ocasiones otras funciones) en términos geográficos. El director de ventas nacional puede supervisar a cuatro directores de ventas regionales, los cuales supervisan a seis directores de zona y éstos, a su vez, a ocho directores de distrito, cada uno de los cuales supervisa a su vez a diez vendedores. El grado de control aumenta a medida que bajamos del director de ventas nacional a los directores de venta de distritos. La mayor proximidad permite a los directores dedicar más tiempo a sus subordinados y garantizar, cuando los objetivos de ventas sean complejos, que los vendedores estén bien pagados y tengan una importante influencia en los beneficios de la empresa.

Algunas empresas añaden actualmente especialistas de área (directores de marketing regionales o locales) para apoyar los esfuerzos de ventas que requieren determinados mercados específicos de gran volumen. Los especialistas en mercados locales prepararían planes anuales y a largo plazo para vender todos los productos de la empresa, actuando como nexo entre el personal de marketing de las oficinas centrales y la fuerza de ventas.

c) Organización de gestión de producto y marca:

Las empresas que producen variedad de productos y marcas emplean a menudo este tipo de organización, que no sustituye a la funcional, sino que constituye otro nivel de dirección. Capitaneada por el director de productos, supervisa a los directores de grupos de productos, quienes a su vez lideran a los directores de productos o marcas específicas. (Ver Anexo 2).

Una organización de gestión de producto sólo tiene sentido en el supuesto de empresas que fabriquen productos muy diferentes o en el de que su número exceda la capacidad de trabajo de una organización de dirección funcional.

La función de los directores de producto consiste en desarrollar planes para los productos, gestionarlos, comprobar sus resultados y realizar las correcciones pertinentes. Esta responsabilidad puede dividirse en seis tareas:

Desarrollar una estrategia competitiva para el producto a largo plazo.
Preparar un plan anual de marketing y una previsión de ventas.
Trabajar con agencias de publicidad y de gestión en los puntos de ventas para desarrollar promociones y campañas.
Estimular a la fuerza de venta y a los distribuidores para que apoyen el producto.
Recoger constantemente información sobre la evolución del producto, sobre las actitudes de los consumidores y distribuidores y sobre los problemas y oportunidades que puedan surgir.
Mejorar el producto para que se ajuste a las necesidades del mercado.

Estas funciones básicas son comunes tanto para productos de consumo como para productos industriales. A pesar de ello, existen diferencias en sus tareas y prioridades concretas. Los directores de productos de consumo gestionan generalmente un menor número de productos que los industriales e invierten más en publicidad y promoción de ventas. Emplean más tiempo trabajando con otras personas de la misma empresa o con diversas agencias, dedicando poco tiempo al consumidor. Son generalmente más jóvenes y suelen estar mejor formados.

Por el contrario, los directores de productos industriales, piensan más en los aspectos técnicos del producto y en las posibles mejoras de diseño. Dedican más tiempo al personal del departamento de ingeniería y al de laboratorios. No dan tanta importancia a la publicidad, promoción de ventas y a los precios de promoción. Enfatizan en mayor medida los aspectos racionales del producto que los emocionales.

El sistema de gestión por productos supone varias ventajas. La primera es que el director de producto es capaz de desarrollar un mix de marketing del producto más eficaz en términos de coste. En segundo lugar, el director de producto es capaz de reaccionar más rápidamente ante los problemas que puedan surgir en el mercado que un comité de especialistas. Además, las marcas menos significativas se rechazan en menor medida, porque cuentan con un defensor. Finalmente, la gestión por productos es un método excelente de formación de jóvenes ejecutivos, ya que los introduce en todas las áreas operativas de la empresa.

Pero estas ventajas tienen un precio. Primero, la gestión por productos provoca conflictos y frustraciones. Por lo general, los directores de producto no tienen la suficiente autonomía de decisión como para desarrollar de forma efectiva sus responsabilidades. Deben ser persuasivos para conseguir la colaboración del departamento de publicidad, ventas, producción, etc. Se supone que son "mini-directores", pero se les suele tratar como colaboradores de nivel inferior. Se le inunda con tareas de carácter burocrático y, a menudo, tienen que pasar por encima de otras personas para que el trabajo se realice.

Segundo, los directores de producto se convierten en expertos de su producto, pero rara vez lo son en alguna tarea o función. Se tambalean entre su posición de especialistas y el miedo a ser dominados por verdaderos expertos, lo cual, desgraciadamente ocurre cuando el producto depende en gran medida de un tipo concreto de especialidad, como puede ser la publicidad.

Tercero, el sistema de gestión por productos es a la larga más costoso, en términos económicos, de lo que se puede prever. En un principio se nombra a una persona para la gestión de cada uno de los productos importantes. Después, estos directores de productos se encargan también de gestionar los productos de menor relevancia, ante lo cual, abrumados por el trabajo, tratan de conseguir un director de marca asociado. A pesar de ello, el trabajo supera su capacidad, de tal forma, que intentan persuadir a la dirección para que se les asigne un asistente de marca. Como consecuencia, se produce una elevación de los costes.

Cuarto, los directores de marca gestionan su marca, generalmente, durante un período de tiempo reducido. Los directores de producto o cambian de producto o de marca, o son transferidos a otra empresa, o abandonan totalmente la gestión del producto. Su implicación con la marca conlleva un sistema de planificación de marketing a corto plazo, que se contradice con la intención de consolidar a largo plazo los puntos fuertes de la misma.

d) Organización de la Gestión en Función de los mercados:

Muchas empresas venden sus productos en diversos mercados. Cuando existen grupos de consumidores distintos, no sólo en sus preferencias sino también en sus actuaciones, es deseable una organización de la gestión en función de los mercados. El director general de mercados supervisa a los diversos directores que tienen un mercado asignado (también llamados directores de desarrollo de mercado, especialistas de mercado o especialistas de sector). Los directores de mercado llevan a cabo todas aquellas tareas que estiman necesarias. Los más importantes pueden incluso llegar a contar con la colaboración de varios especialistas, de quienes reciben informes.

Los directores de mercado no son personal de línea, siendo responsables de funciones muy similares a las del director de producto. Desarrollan planes anuales y a largo plazo de sus mercados. Deben analizar hacia dónde se dirige el mercado y qué nuevos productos debería ofrecer la empresa. La evaluación de su actuación se realiza más en base a su contribución al crecimiento de la cuota de mercado que a la rentabilidad del mismo. Este sistema de organización conlleva las mismas ventajas e inconvenientes que el sistema de gestión por productos. Su ventaja más importante es que las actividades de marketing se organizan de forma adecuada a la satisfacción de las necesidades de los diferentes grupos de consumo y no en base a las funciones del marketing, criterios geográficos o por productos.

e) Organización del sistema producto/mercado:

Cuando una empresa no sólo produce diversos productos sino que además dirige cada uno de ellos a diversos mercados, se presenta un gran dilema. Se podría seguir un sistema de gestión por productos, lo cual requiere que los directores de producto estén familiarizados con los diversos mercados a los que se dirige el producto. Por otra parte, podría seguirse un sistema de gestión por mercados, que implica que los directores de cada mercado conozcan en profundidad los diferentes productos que la empresa comercializa en los mismos (Ver Anexo 3). Finalmente, podría establecerse un sistema de organización matricial.

Una organización matricial sería por lo tanto deseable en empresas multiproducto o multimercado. El problema de este tipo de organización es su elevado coste y su conflicto potencial. De una parte está el coste que supone mantener a todos los directores, de otra, existe una duda sobre la persona en la que debe recaer la autoridad y la responsabilidad.

f) Organización corporativa divisional:

Al ir expandiéndose, las empresas multiproducto acostumbran a convertir sus grandes equipos de gestión de producto en divisiones diferentes. Cada división establece sus propios departamentos y servicios, originando el problema de decidir qué actividades y servicios de marketing quedarán centralizados.

Las compañías fragmentadas en divisiones han buscado diferentes soluciones a este problema. El departamento de marketing de las grandes corporaciones puede seguir uno de estos tres modelos:

Marketing No Corporativo: en algunas empresas no existe personal de marketing a nivel corporativo, porque no le ven sentido. Alternativamente las divisiones cuentan con su propio departamento de marketing.
Marketing Corporativo Moderado: ciertas empresas cuentan con una pequeña proporción de su personal de marketing que actúe a nivel corporativo. Son pocas las tareas de este personal, que principalmente se centran en (a) ayudar a la alta dirección en la evaluación general de las oportunidades del mercado, (b) asesorar a las diversas divisiones cuando se requiera, (c) apoyar a las divisiones que no cuenten con un departamento propio de marketing o que tenga poca consistencia, (d) promover la filosofía marketing al resto de los departamentos.
Marketing Corporativo Intenso: varias empresas cuentan con un personal de marketing que no sólo realiza las actividades anteriormente comentadas, sino que además presta una serie de servicios a las diferentes divisiones de la empresa. Estos especialistas de marketing prestan servicios específicos de publicidad (coordinación de la contratación de medios, publicidad institucional, revisión de la publicidad realizada por cada división desde el punto de vista de la imagen y el "gusto" de la misma, análisis de la inversión publicitaria), promoción de ventas (promociones a nivel general, compra de material promocional), investigación comercial (análisis matemáticos avanzados, análisis del desarrollo o evolución de las actividades de marketing a nivel corporativo), administración de ventas (aconsejar una organización y política de ventas adecuada, desarrollo de los sistemas de recogida de información sobre ventas típicas, gestión de la fuerza de ventas encargada de las cuentas habituales) o servicios diversos (guiar la planificación de marketing, contratación y formación del personal de marketing).

Se plantea la cuestión de si las compañías tienen alguna preferencia por alguno de estos modelos. La respuesta es negativa. Algunas compañías han creado recientemente un equipo de marketing corporativo por primera vez, ciertas han ampliado el ya existente, otras han reducido la competencia del mismo y algunas incluso lo han eliminado por completo.

Para el caso que nos ocupa se toman en consideración los objetivos generales de los diferentes tipos de organización de los departamentos comerciales y se asumen las orientaciones del MES acerca de los modelos de gestión universitarios.

I.6- Cartera de Clientes.

Conformar la Cartera de Clientes puede constituir una poderosa arma para la dirección de la empresa, que garantizará un conocimiento más profundo de los clientes, sus necesidades, sus deseos, su comportamiento antes y después de la adquisición de los productos y/o servicios, los atributos que definen la decisión de compra y cualquier otro elemento relevante para la empresa que la conforma; permitiendo mantener una actitud estratégica en la dirección empresarial con la mirada puesta en el mercado y sus tendencias.

Permite además que la empresa pueda adecuar las variables controlables para garantizar una oferta que satisfaga plenamente a sus clientes, logrando así una personalización que conlleve a la fidelización de los clientes actuales y ganar nuevos.

De esta forma se pueden diseñar estrategias específicas para los diferentes clientes, ya que al tener un conocimiento más exacto de su comportamiento se facilitan labores como la comunicación y la negociación.

Se puede decir entonces, que desde el punto de vista del marketing, la Cartera de Clientes es un documento, que puede adoptar la forma más viable para la empresa que la confeccione, que contiene información relevante sobre los clientes actuales de la empresa y su comportamiento, para apoyar el proceso de diseño de estrategias y de toma de decisiones.

La forma más apropiada para el diseño de este documento es la de una base de datos, diseñada a partir de la información interna de la empresa, que debe ser gestionada por el subsistema de mercadotecnia de otros, como el financiero, y de la propia información que sea capaz de obtener el personal encargado de esta actividad en la empresa como resultado de investigaciones periódicas a sus clientes.

La Cartera de Clientes puede contener toda la información que se considere necesaria y que permita un conocimiento más profundo de los clientes y su comportamiento.

No debe constituir un problema sino ser la base para resolver problemas, es por ello que la información a incluir no debe significar altos costos para la empresa que la elabore y utilice.

I.7- Cartera de Negocios o Actividades

La planificación estratégica, como parte del sistema de dirección empresarial constituye el medio para el planteamiento de objetivos y para la medición de la eficacia empresarial proporcionando un marco de referencia a la toma de decisiones y al control de la ejecución de estas. Posibilita, de una parte, el planteamiento de los objetivos de la organización, la formulación de las estrategias, la definición de las políticas y el establecimiento de los criterios de decisión y de las acciones necesarias para su consecución.

De esta forma la planificación estratégica es para la empresa un proceso de desarrollo y mantenimiento de un balance equilibrado entre objetivos y recursos de la empresa y las cambiantes condiciones del entorno empresarial que determinan sus oportunidades de mercado y su objetivo es modelar y reestructurar sus áreas de negocios y productos como condición imprescindible para el incremento de su eficiencia y eficacia.

La definición del negocio o conjunto de negocios de una entidad suele realizarse en términos de productos – mercados, aunque no debe olvidarse que los primeros se definen, a su vez en términos de necesidades que cubren y tecnologías utilizadas para cubrir dichas necesidades.

La identificación de la Cartera de Negocios o actividades constituye la base para la segmentación estratégica de la empresa y la creación de sus UEN caracterizadas por tres elementos básicos:

Es un negocio o conjunto de negocios relacionados entre sí, bien sea por el mercado meta al que se dirigen y sus exigencias (naturaleza de la demanda, comportamiento de los consumidores, situación competitiva, canales de distribución, fuerzas de venta, etc.) o por las características del producto (necesidades que satisfacen, recursos necesarios para su producción, curva de experiencia, estructura de costos, tecnologías, etc.).
Tiene su propia competencia, es decir, cada actividad se desarrolla en un entorno competitivo diferente por lo que requieren de acciones y decisiones diferentes para cada una de ellas.
Pueden tener una estructura organizativa, objetivos y estrategias propias por lo que su proceso de planificación estratégica cobra una independencia relativa en el seno de la organización.

¿Qué es una Cartera de Negocios?

La Cartera de Negocios constituye una descripción de todas las posibles actividades que pueda desarrollar una organización ya sea n productos tangibles o servicios y se refiere tanto a los negocios actuales como a los potenciales, o sea, los que se desarrollarán en el futuro. Contiene toda la información y valoraciones necesarias para la toma de decisiones relacionadas con las inversiones para la producción y la comercialización de los productos o servicios. Puede ser elaborada para plantas en su conjunto o para cada producto en dependencia del proceso inversionista a acontecer, características de la producción, estructura organizativa y la gama de productos y servicios a brindar, aunque es preferible considerar cada producto o servicio como una Unidad Estratégica de Negocios con su correspondiente cartera.

El objetivo que se persigue con la confección de la Cartera de Negocios es preparar las condiciones para negociar con posibles inversionistas o tomar las decisiones internas correspondientes por la alta dirección de la organización en el momento que existan las condiciones necesarias. Es un documento interno de la organización o de aquellas instituciones autorizadas para emprender negociaciones y no un documento para la promoción de negocios o divulgación a terceros.

Una Cartera de Negocios es un documento en el cual se aterriza la idea o las ideas de negocio. Este documento combina la forma y el contenido, la forma se refiere a la estructura, redacción e ilustración, qué tanto llama la atención, qué tan "amigable" es; el contenido se refiere al plan como propuesta de inversión, la calidad de la idea, la información financiera, el análisis de mercado, la oportunidad de mercado a atacar y la propuesta de generación de valor que se desarrolla. Mediante la Cartera de Negocios se evalúa la calidad del negocio en sí.

Una buena Cartera de Negocios debe tener las siguientes características esenciales:

Debe ser efectiva, esto significa que debe priorizar las características y factores claves del éxito del negocio, debe responder las posibles preguntas de los inversionistas.
Debe ser clara, no dejar las ideas en el aire y utilizar términos precisos sin dar muchas vueltas.
Debe ser breve, usualmente no sobrepasa las 70 páginas, o sea, que se debe aplicar en ella un gran poder de síntesis.
Debe ser estructurada, debe ser muy organizada para permitir una lectura sencilla.
La presentación debe ser impecable, buen tamaño de letra, márgenes amplios, todas las cifras deben estar organizadas en cuadros, etc.

La cartera es un documento que requiere de una constante actualización, ya que debe incorporar cómo los nuevos factores, tanto endógenos como exógenos, van incidiendo en nuestro negocio.

La cartera tiene en sí mismo una doble finalidad. En primer lugar, es un instrumento de análisis para los propios promotores del proyecto. En segundo lugar, es una excelente carta de presentación que permite establecer contactos con terceros, tanto para la búsqueda de nuevos socios como para establecer contactos con potenciales proveedores y clientes.

Teniendo en cuenta que las personas a las que se destina un plan pueden disponer de poco tiempo para analizarlo, es recomendable que la presentación esté muy bien estructurada y se describa de una manera clara y concisa.

La importancia de la Cartera de Negocios para las empresas en general y en especial para las nuevas iniciativas empresariales, radica en que es como la carta de navegación de la firma. En ella se consignan las estrategias más importantes en aspectos claves como el mercado. Además es la herramienta más fuerte para encontrar capital.

Definir una Cartera de Negocios y estructurarla bien puede ahorrar muchos quebraderos de cabeza y muchas horas de planificación y rediseño innecesario de objetivos y necesidades que por no tener unas pautas bien definidas, luego costaría mucho más volverlas a replantear.

Además la Cartera de Negocios facilita:

Organizar y asignar responsabilidades y tareas.
Aclarar los objetivos del proyecto y la proposición de valor.
Establecer el papel de los miembros del proyecto y cada una de sus funciones.
Realizar una carta de presentación para conseguir no solo posible financiación, sino para establecer alianzas con colaboradores, posibles socios y clientes.

I.8- Métodos y Herramientas.

En el trabajo se tomaron como referencia dos matrices. La Boston Consulting Group (BCG), llamada matriz de crecimiento-cuota de mercado relativa y el método atribuido a la matriz DAFO con los objetivos de balancear potencialidades y oportunidades y definir posibles estrategias de actuación. Además se realizó una Investigación de Mercados con vistas a conformar la Cartera de Negocios y la Cartera de Clientes.

I.8.1 La Investigación de Mercados

La Investigación de Mercados, definida como "el diseño, obtención, análisis y comunicación sistemática de los datos y hallazgos relacionados con una situación específica de mercadotecnia" tiene aplicación en una amplia variedad de situaciones de negocios y de otra índole.

Si bien en la historia más antigua ha habido aplicaciones esporádicas de las técnicas de Investigación de Mercados, fue en 1900 cuando en Estados Unidos se efectuaron trabajos más formales. En 1911, la Curtis Publishing Company fundó el primer departamento formal de Investigación de Mercado.

Los principales usuarios de la Investigación de Mercados son los fabricantes de bienes de consumo y de productos industriales. Las radiodifusoras, redes de televisión, agencias de publicidad y de relaciones públicas también se cuentan en este selecto grupo de usuarios. La Investigación de Mercados facilita la realización del concepto de mercadotecnia puesto que ayuda a las firmas a identificar y satisfacer las necesidades del consumidor. Asimismo, suministra información sumamente útil para la toma de decisiones de mercadotecnia y constituye un componente indispensable del sistema de información de mercadotecnia.

La Investigación de Mercado tiene escaso valor si no se entiende bien o si se prescinde de ella; su utilidad potencial en ocasiones disminuye a causa del conflicto existente entre la investigación y la gerencia de mercadotecnia.

El encargado de la toma de decisiones de mercadotecnia afronta muchos factores competitivos, gubernamentales y del ambiente, que están fuera de su control. Además tiene una amplia variedad de estrategias alternas de mercadotecnia que puede escoger en una situación de decisión. Por ello le interesa mucho reunir y emplear la información que prometa mejorar la calidad de sus decisiones.

Las decisiones de mercadotecnia se toman en varios estados de duda, entre los que figuran el riesgo, la incertidumbre y la ignorancia. La mayor parte de las decisiones de mercadotecnia supone incertidumbre, una situación en que los posibles estados de la naturaleza se conocen, no así sus probabilidades respectivas.

La Investigación de Mercado abarca todos los estudios de mercado, pero los encierra y supera mediante una investigación sobre los métodos de trabajo, los procedimientos de funcionamiento, la organización óptima, la formación de hombres, la difusión de una filosofía y de una manera de plantear y acometer los problemas, prever consecuencias, definir soluciones y evaluar la instrumentación de las tácticas.

La Investigación de Mercados se puede definir como la recopilación y análisis de información, en lo que respecta al mundo de la empresa y del mercado, realizado de forma sistemática o expresa, para poder tomar decisiones dentro del campo del marketing.

Se trata, en definitiva, de una potente herramienta, que debe permitir a la empresa obtener la información necesaria para establecer las diferentes políticas, objetivos, planes y estrategias más adecuadas a sus intereses.

CARÁCTER INTERDISCIPLINARIO DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS.

Para poder llevar a buen término un análisis de mercado, es necesario aplicar diversos conocimientos adquiridos a través de las siguientes materias:

• La economía aplicada, psicología y la sociología. En la medida en que el funcionamiento del sistema económico se apoya en decisiones de mercado el análisis del comportamiento del consumidor necesita conocimientos de Psicología; la Sociología se hace necesaria para el estudio de los grupos e instituciones del mercado.

• La filosofía por la destacada importancia que tiene la lógica en la investigación aplicada.

• La estadística y las matemáticas por su aporte fundamental en la cuantificación de los hechos detectados en la investigación.

• La comunicación, por el diálogo que se produce de forma permanente en el trabajo de campo.

• La dirección empresarial, ya que los objetivos que se persiguen con la investigación están estrechamente ligados al diseño de una estrategia y al cumplimiento de unas metas de venta, precios, productos y distribución.

• La capacidad innovadora, aplicada al desarrollo de nuevos métodos eficaces y diferenciados, en el diseño de soluciones rentables.

CONTRIBUCIÓN DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

A) En la toma de decisiones básicas:

La Investigación de Mercados proporciona la información necesaria para la maduración de decisiones básicas y de largo alcance de la empresa que requieren un análisis cuidadoso de los hechos.

Cuando las soluciones alternativas de los problemas son complejas, la toma de decisiones sin su auxilio es peligrosa.

B) En la tarea directiva:

La Investigación de Mercados proporciona al directivo conocimientos válidos sobre cómo tener los productos en el lugar, momento y precio adecuados. No garantiza soluciones correctas pero reduce considerablemente los márgenes de error en la toma de decisiones.

C) En la rentabilidad de la empresa:

Básicamente contribuye al aumento del beneficio empresarial pues:

• Permite adaptar mejor los productos a las condiciones de la demanda.

• Perfecciona los métodos de promoción.

• Hace por una parte más eficaz el sistema de ventas y el rendimiento de los vendedores, y por otra reduce el coste de ventas.

• Impulsa a los directivos a la reevaluación de los objetivos previstos.

• Estimula al personal, al saber que su empresa tiene un conocimiento completo de su situación en el mercado y que se dirige hacia unos objetivos bien seleccionados.

APLICACIONES DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS.

Si esquematizamos las aplicaciones que tiene para las empresas, se detectan las siguientes utilidades:

• Análisis del consumidor:

– Usos y actitudes.

– Análisis de motivaciones.

– Posicionamiento e imagen de marcas.

– Tipologías y estilos de vida.

– Satisfacción de la clientela.

• Efectividad publicitaria:

– Pretest publicitario.

– Postest de campañas.

– Seguimiento (tracking) de la publicidad.

– Efectividad promocional.

• Análisis de producto:

– Test de concepto.

– Análisis multiconcepto-multiatributo.

– Análisis de sensibilidad al precio.

– Test de producto.

– Test de envase y/o etiqueta.

– Test de marca.

• Estudios comerciales:

– Áreas de influencia de establecimientos comerciales.

– Imagen de establecimientos comerciales.

– Comportamiento del comprador en punto de venta.

• Estudios de distribución:

– Auditoría de establecimientos detallistas.

– Comportamiento y actitudes de la distribución.

– Publicidad en punto de venta.

• Medios de comunicación:

– Audiencia de medios.

– Efectividad de soportes.

– Análisis de formatos y contenidos.

• Estudios sociológicos y de opinión pública:

– Sondeos electorales.

– Estudios de movilidad y transporte.

– Investigación sociológica.

Estudios institucionales.

De todas las herramientas utilizadas en el trabajo, esta es una de las más importantes, pues resulta imprescindible para la conformación de la Cartera de Clientes y la Cartera de Negocios.

I.8.2 Matriz BCG

En el desarrollo del análisis se determinó tomar como referencia la matriz BCG, para el objetivo del análisis en conocer la posición que ocupa cada área y a partir de aquí qué actitud se sugiere tomar. Este modelo de cartera de actividades es el más sencillo y se considera como base de referencia para entender la esencia de la metodología de este tipo de modelos.

La conformación de esta matriz incluye cuatro cuadrantes, cada casilla recibe un nombre ilustrativo de las características de las actividades allí situadas y que representan una realidad estratégica distinta y por tanto, sugiere unos comportamientos estratégicos diferentes según la lógica del modelo.

Las vacas de caja: estas actividades se caracterizan por presentar una tasa de crecimiento débil, mientras la empresa ostenta una alta cuota de mercado por lo que presentan un importante excedente de fondos. Es una situación de dominación de una actividad estabilizada, madura. Se debe invertir en estas actividades, pero únicamente lo mínimo para asegurar el mantenimiento de su posición dominante; el resto de los recursos se debe destinar a actividades con necesidad y que se juzgan interesantes; sería un error invertir más este mínimo con la intención, por ejemplo, de provocar un renacimiento de la actividad con un consiguiente mayor crecimiento.

Las estrellas: en estas actividades la empresa también posee una posición dominante, pero se debe atender una fuerte tasa de crecimiento, por lo que estas actividades muy rentables, son también consumidoras de grandes cantidades de recursos, a fin de atender este crecimiento. Por lo tanto, son más o menos autosuficientes, con posibles pequeños excedentes o déficit.

Esta situación se debe, generalmente, a una penetración más rápida que los competidores en una actividad "nueva" o "renovada" por una fuerte innovación tecnológica, por ejemplo, se debe pensar que las actividades "estrellas" se transformarán en "vacas" cuando la actividad madure y el crecimiento se estabilice y se detenga. Por lo que no se debe ceder a una visión a corto plazo y se debe atender, absolutamente, todas las necesidades de inversión de estas actividades, para mantener la posición dominante en este contexto de crecimiento y cubrir cuando sea necesario el déficit con fondos provenientes de las "vacas".

Los dilemas: También "niños problemas" son actividades de las cuales la empresa tiene una débil cuota relativa de mercado, mientras la tasa de crecimiento de este es alta. Es el caso de actividades crecientes en las cuales las "reglas del juego" aún no están fijadas y el potencial de crecimiento atrae a muchas personas y empresas. Entonces, los rendimientos demasiado escasos no bastan para cubrir las importantes cantidades de fondos necesarios para seguir el ritmo de mercado, y menos aún para mejorar la posición competitiva de la empresa.

Pero estas actividades representan el futuro de la empresa, por lo menos aquellas en las cuales la empresa sea capaz de adquirir una posición dominante con un determinado esfuerzo. Y aquí está el dilema, estas actividades son todas prometedoras por las expectativas de crecimiento que ofrecen, pero ¿cuáles son aquellas sobre las que la empresa debe apostar invirtiendo todo lo necesario para transformarlas en estrellas y las que debe abandonar por no poseer la empresa la capacidad para incrementar suficientemente su cuota relativa de mercado? La empresa asignará, por lo tanto, recursos provenientes de las "vacas" a estas actividades con capacidad de transformarse en estrellas, y las otras en las cuales no se estime posible mejorar sustancialmente la participación en el mercado deberán ser abandonadas; la desinversión puede liberar algunos fondos que pueden ser destinados a las inversiones en los dilemas elegidos o a los estrellas necesitados de los mismos.

En efecto, mantener los dilemas no elegidos sería un error, ya que con el tiempo cuando se detenga el crecimiento del mercado, pasaría a ser "pesos muertos" en la cartera, con lo que el sacrificio actual de recursos necesarios para asegurar su mantenimiento no se vería justificado por una esperanza bien fundada de mayores rendimientos futuros. En todo caso, cabe también la posibilidad de reducir la actividad a un segmento en que la empresa sí podría transformar en estrella.

Pesos muertos: (también llamados "perros" ó "patos cojos"). Al ser actividades con poca capacidad de generar fondos y escasas necesidades de estos dado el leve crecimiento, suelen disfrutar de un cierto equilibrio financiero (a veces con un pequeño excedente) pero más veces con un cierto déficit ya que, por ejemplo, en inflación los recursos generados suelen ser insuficientes para atender las necesidades de inversión a fin de mantener simplemente la posición. Son actividades en las cuales la empresa ha fracasado.

Las reglas de juego están bien establecidas e intentar ganar una posición dominante es prácticamente imposible, así como incrementar la cuota de mercado, incluso esta puede decrecer, lo anterior significa que las actividades que tienen esta posición requieren de capacidades financieras y de otras índoles considerables y que la empresa en muchos casos no posee manifiestamente. Estas actividades sin futuro servirán mucho mejor a los intereses de la empresa si se les abandonaran, pudiendo proporcionar la desinversión, algunas disponibilidades de recursos como planteamos anteriormente. La desinversión puede ser parcial si se logra encontrar un segmento en el cual la empresa puede lograr adquirir una participación mejor o una situación de superioridad, mientras no absorban fondos y sean autosuficientes con algunos pequeños excedentes, se pueden mantener, pero teniendo en cuenta que no se le puede dedicar recursos mayores a los que normalmente generan.

Como se puede apreciar, para la conformación de esta matriz es imprescindible conocer la tasa de crecimiento del sector y la cuota relativa de mercado. La tasa de crecimiento del sector corresponde a la tasa de crecimiento del Producto Nacional Bruto (PNB) o a la media ponderada de la tasa de crecimiento de cada actividad mientras que la cuota relativa de mercado en una actividad se calcula como la relación entre la cuota de mercado que posee la empresa en dicha actividad, y la cuota de mercado que posee el líder en la actividad si la empresa no lo es, o la cuota de mercado del más cercano competidor si la empresa es líder. Estas 2 dimensiones son de difícil cálculo, lo que conllevó a cambiar el criterio de clasificación de las actividades manteniendo la filosofía del análisis de la cartera de actividades, el cual quedó de la siguiente forma:

Producto A:

Son los productos/servicios contratados con mayor frecuencia, aquellos que aportan más o sobre los cuales existe más control en el área.
Se conoce el nivel de ingresos.
Existe personal, conocimiento y posibilidades de ofrecerlo.

Producto B:

Son productos/servicios en los cuales el área pudiera desplegar sus acciones pero se le presenta las siguientes dificultades:

No cuenta con el personal suficiente.

Técnicamente no está en condiciones de ofrecerlo.
No tiene conocimiento de los clientes.
No se conoce la existencia de otras empresas que ofrecen el servicio.

Producto C:

Son servicios potenciales.
Existe la posibilidad de ofrecerlos pero nunca se han ofrecidos.
Existe personal, conocimiento y posibilidades de ofrecerlo.

I.8.3- Matriz DAFO.

La matriz DAFO es un modelo que permite medir y evaluar la situación de la organización permitiendo la combinación de los aspectos positivos y negativos en el plano interno, Fortalezas y Debilidades, con riesgo y con posibilidades en el plano externo, Amenazas y Oportunidades, a los cuales la organización tiene que enfrentarse tanto en el presente como en el futuro. En este mismo sentido, es una técnica para el diagnóstico que puede servir de base para la formulación de la estrategia organizacional (Ver Anexo 4).

El análisis del plano interno de la organización consiste en una evaluación orientada, como se plantea, a identificar las fortalezas y las debilidades lo que permite medir el posicionamiento frente a los clientes y en comparación a otras organizaciones que en su momento pueden resultar competidoras, esta se puede realizar por diferentes métodos pero, lo que resulta importante en cualquier caso, es identificar el tipo de información requerida y cómo obtenerla. Al finalizar un análisis interno se dispondrá de una idea de las capacidades de la organización para enfrentar el entorno.

Las fortalezas de una organización son características o valores positivos intrínsecos asociados a sus insumos, procesos o resultados que pueden ser utilizados para aprovechar las oportunidades o protegerse de las amenazas, estas solo tienen significado cuando la comparamos con los posibles competidores, por ejemplo personal capacitado, mejores ofertas, calidad. En contraste con esto las debilidades se refieren a lo contrario.

Lo anterior debe evaluarse con una concepción dinámica, pues es posible encontrar una fortaleza o una debilidad que puede mantenerse o no a través del tiempo.

El proceso de identificar las fortalezas y debilidades puede estar relacionado con la participación de un grupo mayor o menor de personas, sin embargo en todos los casos la información debe ser retroalimentada para su validación y detectar errores.

Por otro lado, en términos generales la empresa tiene que estar al día de las fuerzas claves y actores del entorno en donde se identificaran las amenazas y oportunidades, es necesario tener presente el dinamismo de este entorno y no perderlo de vista en busca de nuevas oportunidades.

Una oportunidad de marketing para una empresa en un mercado es la posibilidad de poder desarrollar acciones específicas en ese mercado disfrutando de ventajas. Y una amenaza es un reto procedente del entorno que sin las acciones adecuadas de la empresa esta podría perder su posición en el mercado.

A partir del análisis de las relaciones internas y externas se definen, los factores de éxito y de fracaso entendiéndose, Factores de éxito como los elementos que pueden llevar al éxito a la organización y los Factores de fracaso lo contrario. Al mismo tiempo, se crean las condiciones para la definición del Problema Estratégico General y la Solución Estratégica General.

El Problema Estratégico General queda formulado partiendo de que si las amenazas se materializan, teniendo en cuenta las debilidades de la organización, no podrán utilizarse las fortalezas para aprovechar las oportunidades.

En la Solución Estratégica General se parte de utilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades que se presentan, y al mismo tiempo para minimizar el efecto de las amenazas y eliminar o en otro caso atenuar el efecto de las debilidades.

Al analizar la matriz hay que tener en cuenta que la estrategia a seguir estará en dependencia del balance de los impactos. Si el volumen de los impactos se inclina al cuadrante donde se potencializan las Fortalezas y Oportunidades son estrategias ofensivas, en que las acciones estarán orientadas hacia el liderazgo, al crecimiento del mercado, al desarrollo de un nuevo producto y a incursionar nuevos mercados, si corresponde al cuadrante donde se potencializan las Fortalezas y Amenazas, las estrategias son defensivas, acciones encaminadas a la diversificación, a la negociación con los implicados, y encaminadas a buscar alianzas. Se recomienda estrategias de reorientación, en el cuadrante que se potencializan las Debilidades y Amenazas, sus acciones se encaminan a eliminar las debilidades o la búsqueda de un nicho de oportunidades y en el último cuadrante se trazarán estrategias de supervivencia y a la búsqueda de un nicho de mercado.

Para la confección de la matriz DAFO se valoró en el plano interno que las fortalezas y debilidades no tienen el mismo peso relativo y se procedió a darle el peso relativo a cada una.

En este mismo sentido, la confección de la DAFO, se consideró también que la fuerza con que impacta cada fortaleza y cada debilidad no es la misma pasándose entonces a determinar la fuerza del impacto. Los criterios de evaluación utilizados fueron los siguientes:

Muy débil.
Débil.
Medio.
Fuerte.
Muy fuerte.

I.8.4 Instrumentos utilizados

Para la conformación de la Cartera de Negocios o actividades (Ver Anexo 6) se visitaron las distintas áreas o subsistemas que componen la OGESI donde se obtuvo la información necesaria acerca de los productos/servicios que ofrece cada área en la actualidad a través de un cuestionario (Ver Anexo 7), este reflejó el nivel de conocimiento que tiene cada gestor sobre el funcionamiento de su área, el cual resultó ser bajo.

Después se procedió a la clasificación de los productos/servicios en base a las dimensiones que fueron explicadas en la Matriz BCG (Ver Anexo 8)

Con vistas a conformar la Cartera de Clientes (Anexo 9) se diseñaron instrumentos que permitieron por un lado caracterizar a los clientes (Ver Anexo 10) y por otro conocer su nivel de satisfacción con el producto/servicio recibido (Ver Anexo 11).

Para la conformación de la matriz DAFO la información se recopiló a través de una Tormenta de Ideas con un grupo de especialistas en esta materia.

CAPÍTULO II – Modelo de Gestión Comercial.

Como resultado del estudio realizado y asumiendo las orientaciones del MES se consideró que el modelo quedaría de la siguiente manera:

II.1- DISTRIBUCIÓN DE LA EJECUCIÓN DE LAS FUNCIONES DE LA COMERCIALIZACIÓN EN LA UNIVERSIDAD DE CAMAGÜEY.

El coordinador de los resultados de la comercialización es el Vicerrector Económico Administrativo, pero este no dirige todas las Unidades Estratégicas de Negocio del Centro que son 5:

Oficina de Gestión de Innovación (OGESI).
Oficina Coordinadora de Servicios Académicos (OCSA)
Agencia de Viajes (Universitur).
Eventos.
Hotel América.

Las cuales responden administrativamente según se muestra:

Nota: La Dirección de Servicios atiende por delegación los servicios de transporte, e-mail e impresión cuyos ingresos son muy pobres.

Estas UEN tienen la siguiente estructura y plantilla:

CADA UEN ATIENDE:

Para el caso de Eventos, existe un Comité Organizador que preside el área emisora con el apoyo de la Vicerrectoría de Investigación y Postgrado (VRIP).

II.2- PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR LA ESTRATEGIA COMERCIAL DE LA UNIVERSIDAD DE CAMAGÜEY.

II.2.1- Objetivos específicos del subsistema comercial:

Gestionar con enfoque de marketing los productos y servicios de las diferentes unidades universitarias, hasta lograr una mayor correspondencia en tiempo, género y lugar entre las necesidades y demandas del entorno con la oferta de los CES.
Fortalecer y promocionar la imagen de las universidades y sus productos y servicios.
Incrementar los niveles de calidad de productos y servicios universitarios.
Lograr un alto nivel de especialización y profesionalismo en la actividad de comercialización de productos y servicios.
Sistematizar las alianzas estratégicas, asociaciones y otras formas de cooperación con entidades dentro y fuera del sistema MES.
Agilizar los procesos de negociación y contratación de productos y servicios.

II.2.2- Políticas generales para la comercialización de productos y servicios:

Incrementar la participación de los productos y servicios universitarios en el mercado en frontera y en el extranjero.
Aumentar los niveles de pertinencia de los servicios y productos universitarios
Desarrollar formas de integración (alianzas, cooperación, equipos multidisciplinarios) entre los colectivos y CES pertenecientes al sistema de Educación Superior en la gestión de comercialización.
Aumentar el nivel de especialización de la función comercial dentro de las universidades en coordinación con el sistema empresarial, reforzando el papel de las oficinas comerciales como dispositivo interfase entre la universidad y el entorno.
Utilizar de forma creciente y progresiva el canal de distribución del comercio electrónico para los productos y servicios universitarios.
Incrementar las ventas de productos de alto valor agregado y no solo servicios, lo que presupone activar el papel de las investigaciones, dando respuesta a las demandas del mercado.

II.2.3- Premisas del subsistema de comercialización:

Separación entre las actividades científico-académicas y las actividades empresariales, por tanto las oficinas comercializadoras se constituyen como UEN que funcionan por el esquema de autofinanciamiento según lo planteado en el Modelo de Gestión Económico Financiera del MES.
El personal que opera la unidad comercializadora se especializa en su actividad y no estará directamente vinculado a la producción de servicios y productos objeto de comercialización.
El personal está preparado y entrenado en técnicas comerciales
Cada universidad puede crear una o varias unidades comercializadoras de interfase, en dependencia de sus volúmenes de venta y otros factores que así lo determinen.
Las relaciones entre las unidades comercializadoras de interfase y las unidades de cada universidad serán de tipo contractual.
Los gastos de cada unidad de interfase comercial están solo asociados a la actividad de promoción e intermediación, no asumiendo gastos de producción de productos y servicios.
La dirección de la Universidad normará el margen comercial que agregará la unidad comercializadora a los productos y servicios y que retendrá para cubrir sus gastos.

II.2.4- Funciones de las oficinas de comercialización:

Captar, procesar y distribuir información sobre las necesidades de productos y servicios universitarios.
Integrar la actividad de varias unidades de la universidad y de otros CES y entidades en función de la demanda de los clientes.
Diseñar y gestionar estrategias de protección industrial para productos y servicios.
Elaborar las carteras de productos, estrategias comerciales y planes de negocios de productos y servicios.
Realización de evaluaciones comerciales y de factibilidad técnico- económica que reduzcan la incertidumbre sobre la posibilidad de comercialización y aumenten el poder de negociación de la universidad.
Planificar y controlar la ejecución de cada producto o servicio comercializado, confeccionando un expediente donde aparezca toda la información relativa al servicio, incluyendo los resultados del control de la calidad con los clientes.
Formar precios para cada producto o servicio específico comercializado.
Tramitar la contratación de productos y servicios.
Coordinar, contratar o subcontratar los servicios de apoyo para la prestación de los servicios.
Subcontratar especialistas en otros CES y entidades, tanto a nivel nacional como internacional, para complementar los servicios y productos demandados.
Aportar información de mercado a las diferentes unidades universitarias que tengan como fuente la realización de Estudios de Mercado. Identificar la demanda del entorno y establecer un sistema de retroalimentación que permita vigilar los cambios producidos en la misma.
Análisis y evaluación de las potencialidades de ofertas de productos y servicios universitarios.
Desarrollar planes de marketing (mezcla) considerando las ventajas competitivas en correspondencia con las fortalezas y debilidades internas y las amenazas y oportunidades que le brinda el entorno para cada producto.
Diseñar estrategias promocionales para productos y servicios universitarios. Explotar la imagen de calidad y el sello de la Universidad.
Desarrollar acciones concretas de publicidad, promociones de venta y venta personal
Desarrollar acciones de marketing interno que fomenten una actitud de acercamiento e interés por parte de los profesores e investigadores hacia los clientes. Retroalimentar sistemáticamente las acciones desarrolladas por la oficina con los profesores e investigadores.
Potenciar los servicios de postventa, en el caso de la negociación de la tecnología, donde se generan relaciones a más largo plazo.
Flexibilizar los procedimientos administrativos y burocráticos de negociación y contratación de productos y servicios, así como los plazos de ejecución, con el fin de adecuarse a los criterios de eficiencia empresarial.
Aseguramiento y desarrollo de atención diferenciada a los recursos humanos que efectúan los servicios en correspondencia con las normas vigentes del Ministerio de Finanzas y Precios (MFP) y el MES.

Tomando en cuenta los objetivos, las políticas, las premisas y las funciones de las oficinas comercializadoras en la universidad, unido esto al proceso de investigación llevado a efecto y teniendo en cuenta la experiencia acumulada se siguió el procedimiento con el fin de elaborar la estrategia:

Definir una cifra acorde a la historia de captación por cada UEN teniendo en cuenta:

Acciones en proceso.
Acciones en concertación.
Acciones potenciales.

Negociar los acápites de captación en cada una de las áreas implicadas.
Analizar las carteras de productos y de clientes.
Valorar el nivel de comunicación con los clientes (Promoción).
Valorar las estructuras en las distintas UEN y su capacidad negociadora.
Analizar las formas de control por todas las estructuras del CES.

Con el objetivo de valorar las condiciones que tiene la universidad se confeccionaron los siguientes modelos:

Matriz DAFO.
Cartera de Negocio o Actividades.
Cartera de Clientes.

Partes: 1, 2, 3

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