Propuesta de posicionamiento del mercado, transporte público – Transbolivar C.A. (página 2)

ü La diferenciación de los servicios: Algunas empresas consiguen su ventaja competitiva en razón de una entrega rápida, esmerada y confiable; en su instalación, reparación y capacitación; así como en el servicio de asesoría. Un ejemplo muy claro de este tipo de posicionamiento es el que ha llevado a cabo Wall Mart los últimos años resaltando lo importantes que son los consumidores para esta firma y su personal, tanto en México como en Estados Unidos.

ü La diferenciación del personal: Esta diferenciación consiste en contratar y capacitar a su personal para que sea mejor que el de la compañía. Para que esta diferenciación funcione se tendrá que tener mucho cuidado en la selección y capacitación del personal que tendrá contacto directo con la gente. por ejemplo: el personal de Disney es muy amigable, el personal de McDonald's es cortés, y el de IBM es profesional y está muy bien preparado.

ü La diferenciación de la imagen: las empresas se esfuerzan por crear imágenes que las distingan de la competencia. La imagen de una empresa o una marca debe transmitir un mensaje singular y distintivo, que comunique los beneficios principales del producto y su posición. Los símbolos pueden conllevar al reconocimiento de la empresa o la marca y a la diferenciación de la imagen.

Las empresas diseñan letreros y logos que permiten reconocerlas enseguida. Además se asocian con objetos o letras que son símbolos de calidad o de otros atributos. Por ejemplo la palomita de Nike, la manzana de Apple, el cocinero de Pillsbury, o la "M" de McDonald's. La empresa puede crear una marca o imagen en torno a una personalidad Por ejemplo: Passion = Elizabeth Taylor, Telcel = Lucero, Avon = Juan Ferrara, Andrea = Paty Manterola. Algunas empresas se llegan a asociar incluso con colores, por ejemplo: IBM (azul), Campbell y Coca-cola (rojo y blanco), anteriormente Bancomer usaba esta asociación con el verde, pero al ser comprado por BBV cambio al azul.

14. Estrategia de marketing en el sector servicios Si bien es cierto que cualquier estrategia de marketing es única, en alguna forma, porque es específica para una organización determinada no hay que dejar de reconocer que existen algunas diferencias entre las estrategias aplicadas a los servicios. Algunos aspectos exclusivos de los servicios que orientan la formulación de la estrategia de marketing de servicios son:

ü La naturaleza predominantemente intangible de un servicio puede dificultar más la selección de ofertas competitivas entre los consumidores.

ü Cuando el productor del servicio es inseparable del servicio mismo, éste puede localizar el servicio y ofrecer al consumidor una opción más restringida.

ü El carácter perecedero de los servicios impide el almacenamiento del propio producto y también puede agregar riesgo e incertidumbre al marketing del servicio.

Cabe recordar que los elementos básicos que conforman una estrategia de marketing son los relacionados con la segmentación, el posicionamiento y la combinación de marketing, marketing mix o mezcla comercial.

Las etapas de segmentación y posicionamiento de la estrategia de marketing son básicamente las mismas tanto para los bienes como para los servicios. Donde sí se presentan las diferencias es en los elementos que conforman la mezcla de marketing.

No obstante, resulta útil tener presente que, a efectos de segmentar y definir el mercado meta de la empresa de servicios, el mercado está compuesta por tres grandes tipos o grupos de usuarios, cada uno de los cuales puede ser escogido como el mercado al que la empresa podría dirigir privilegiadamente sus esfuerzos, y luego, definir al interior de este grupo, aquellas que satisfacen determinadas características o cargos demográficos, psicográficos, geográficos y/o de beneficio buscado. Estos tres grupos son: Personas naturales, las personas jurídicas u organizaciones y los hogares.

De acuerdo a este enfoque, una empresa de transporte, por ejemplo, podría optar por satisfacer las necesidades de los hogares (mudanzas), las personas (transporte colectivo, taxis, etc.) y/o las organizaciones (carga, personal, etc.). Subsecuentemente puede definir más específicamente qué tipo de hogares, personas y organizaciones, de manera de conceptualizar más claramente la oferta de servicios de transporte a ofrecer para las necesidades del grupo y subgrupo definido.

15. Mezcla de Marketing La mezcla de marketing más conocida en la literatura actual hace referencia a la combinación de cuatro variables o elementos básicos a considerar para la toma de decisiones en cuanto a la planeación de la estrategia de marketing en una empresa. Estos elementos son: producto, precio, plaza y promoción (las cuatro P que provienen de Product, Place, Price y Promotion.) Esta mezcla revisada contiene tres elementos adicionales, formando una combinación final de siete elementos, los que son: producto, precio, plaza, promoción, personal, evidencia física y procesos (Personnel, Physical evidence y Process).

Las decisiones no se pueden tomar sobre un componente de la mezcla sin tener en cuenta las conclusiones de las fases anteriores de la estrategia de marketing, así como su impacto sobre los demás componentes. Inevitablemente hay mucha superposición e interacción entre los diferentes componentes de una mezcla de marketing.

Cada elemento de la mezcla será, a continuación, revisado con mayor profundidad.

? Producto El servicio como producto y la comprensión de las dimensiones de las cuales está compuesto es fundamental para el éxito de cualquier organización de marketing de servicios. Como ocurre con los bienes, los clientes exigen beneficios y satisfacciones de los productos de servicios. Los servicios se compran y se usan por los beneficios que ofrecen, por las necesidades que satisfacen y no por sí solos.

El servicio visto como producto requiere tener en cuenta la gama de servicios ofrecidos, la calidad de los mismos y el nivel al que se entrega. También se necesitará prestar atención a aspectos como el empleo de marcas, garantías y servicios post-venta. La combinación de los productos de servicio de esos elementos puede variar considerablemente de acuerdo al tipo de servicios prestado.

Las organizaciones de servicios necesitan establecer vinculaciones entre el producto de servicio según lo reciben los clientes y lo que ofrece la organización. Al hacerlo así es útil plantear una distinción entre:

ü El concepto de beneficio del consumidor: Primero, los servicios ofrecidos se deben basar en las necesidades y beneficios buscados por consumidores y usuarios. En segundo lugar, los beneficios buscados pueden cambiar con el tiempo debido a experiencias buenas o malas en el uso del servicio, a través de nuevas expectativas o cambios en los hábitos de consumo del servicio.

ü El concepto de servicio: este concepto es la definición de los que ofrece la organización de servicios con base en los beneficios buscados por los clientes; es decir, en qué negocio se está y qué necesidades y deseos se tratan de satisfacer.

ü La oferta del servicio: este punto se refiere a dar una forma más específica y detallada a la noción básica del concepto del servicio. La forma de la oferta del servicio se origina en decisiones gerenciales relacionadas con qué servicios se suministrarán, cuándo se suministrarán, cómo se ofrecerán, dónde y quién los entregará.

ü El sistema de entrega del servicio: el nivel final de análisis necesario para definir el producto de servicio es un factor del sistema de entrega del servicio. Como se dio anteriormente, el proceso de origen y entrega del servicio es un componente integral de este producto. A diferencia de un bien tangible en el cual la manufactura y el mercadeo son procesos separados, en el marketing de servicios estos dos elementos son inseparables.

? Precio Las decisiones sobre precio son de una importancia capital en la estrategia de marketing tanto para las de consumo como para servicios. Como ocurre con los demás elementos de la mezcla de marketing, el precio de un servicio debe tener relación con el logro de las metas organizacionales y de marketing.

Los principios de fijación de precios y prácticas de los servicios tienden a basarse en principios y prácticas utilizadas en los precios de los bienes. Como ocurre con los bienes, es difícil hacer generalizaciones sobre los precios. Hay tanta diversidad en el sector servicios como en el sector bienes.

Las características de los servicios que se mencionaron anteriormente pueden influir en la fijación de precios en los mercados de servicios. La influencia de estas características varía de acuerdo con el tipo de servicio y la situación del mercado que se esté considerando. Sin embargo, constituyen un factor adicional cuando se examinan las principales fuerzas tradicionales que influyen en los precios: costos, competencia y demanda.

ü Carácter perecedero del servicio: el hecho de que los servicios no se pueden almacenar y de que las fluctuaciones de la demanda no se pueden atender tan fácilmente mediante el uso de inventarios, tiene consecuencia en los precios. Se pueden utilizar ofertas especiales de precios y reducciones de precios para agotar capacidad disponible y los precios marginales pueden ser una cosa más común.

ü La intangibilidad del servicio: tiene numerosas consecuencias para los precios. Los usuarios de primera vez pueden tener gran dificultad para entender lo que obtienen por su dinero, lo cual influye directamente sobre el riesgo percibido frente al servicio, mientras más alto sea el contenido material, más tenderán los precios fijados a basarse en costos y mayor será la tendencia hacia precios más estándares. Mientras más pequeño sea el contenido material, más orientado será hacia el cliente y los precios menos estándares.

ü Precios homogéneos: estos pueden ser altamente competitivos.

Mientras más exclusivo sea un servicio, mayor será la discrecionalidad del vendedor en la fijación del precio. En tales circunstancias, es posible utilizar los precios como un indicador de calidad; sin embargo, esta idea es un tanto subjetiva.

ü Elasticidad de la demanda: se refiere a la sensibilidad de esta ante los cambios de precios. Claramente es vital que una organización de servicios determine qué tan elástica o inelástica es la demanda para sus servicios en respuesta a los cambios de precios. La elasticidad puede exigir limitaciones a ciertas opciones de precios.

ü Situación competitiva: Es así como en situaciones en que existe poca diferenciación entre servicios y la competencia es intensa, la discrecionalidad de los precios se limita; es decir, se establecerá cierto grado de uniformidad de precios. En otras situaciones la tradición y la costumbre puede influir en los precios cobrados.

ü El rol estratégico del precio: las políticas de precios tienen un papel estratégico con el fin de lograr los objetivos organizacionales. Así pues, la decisión sobre precios para un servicio particular debe ajustarse a objetivos estratégicos. Cualquier estrategia de precios debe ajustarse a la forma en que se manejen los demás elementos de la mezcla de marketing para alcanzar metas estratégicas.

De acuerdo a todos los factores que se deben considerar para la fijación de precios, y que fueron mencionados anteriormente, se pueden establecer dos métodos para la fijación de los precios de los servicios: precios basados en costos y precios orientados hacia el mercado.

ü Precios basados en costos a) Orientados a utilidades: Apuntando a un objetivo de utilidad mínima. Los precios fijados por asociaciones industriales y profesionales pertenecen a esta categoría. Si la entrada está severamente restringida, los precios se relacionarán más con la capacidad y voluntad del cliente para pagar y menos con los costos.

b) Precios controlados por el gobierno: Apuntan a la protección del consumidor fijando precios sobre una base costo más un margen modesto.

ü Precios orientados al mercado a) Competitivos: Aceptando la tasa actual o manteniendo o aumentando la participación en el mercado mediante una agresiva política de precios.

b) Orientados al cliente: Precios establecidos en relación con las actitudes y comportamiento de los clientes. La calidad y los costos se pueden variar para permanecer en armonía con los precios.

Cabe destacar que en los precios basados en los costos el problema más importante está dado en que los negocios de servicios es difícil establecer qué en una "unidad" de servicio y menos aún calcular su costo.

Una vez determinado el precio se pueden emplear técnicas tácticas de precios. En este sentido la táctica particular a utilizar dependerá de la clase de servicio implícito, el mercado objetivo y las condiciones generales que en ese momento predominan en el mercado. Algunas de estas tácticas de precios frecuentemente utilizadas en mercados de servicios son:

ü Precios diferenciales o flexibles

ü Precios discretos

ü Precios de descuento

ü Precios de distracción

ü Precios garantizados

ü Precios de artículos de promoción

ü Precios de comprensión

ü Alineación de precios Para concluir es necesario reconocer que ninguna estructura o marco es adecuado para todas las decisiones. Cada decisión sobre precios debe tener en cuenta las circunstancias existentes, costo, demanda, competencia, el servicio y sus características y la situación en el mercado. La fijación de precios para servicios, como ocurre para bienes, sigue siendo en gran parte una combinación de buena gerencia, experiencia, ensayo y error, intuición y buena suerte.

? Promoción La promoción en los servicios puede ser realizada a través de cuatro formas tradicionales, de tal manera de poder influir en las ventas de los servicios como productos. Estas formas son:

ü Publicidad: definida como cualquier forma pagada de presentación no personal y promoción de servicios a través de un individuo u organización determinados.

ü Venta personal: definida como la presentación personal de los servicios en una conversación con uno o más futuros compradores con el propósito de hacer ventas.

ü Relaciones Públicas (Publicity): definida como la estimulación no personal de demanda para un servicio obteniendo noticias comercialmente importantes acerca de éste, en cualquier medio u obteniendo su presentación favorable en algún medio que no esté pagado por el patrocinador del servicio.

ü Promoción de ventas: actividades de marketing distintas a la publicidad, venta personal y relaciones públicas que estimulan las compras de los clientes y el uso y mejora de efectividad del distribuidor.

ü Estos tipos de promoción pueden constituir una de las herramientas más efectivos de influencia y comunicación con los clientes. Sin embargo, existen evidencias en las investigaciones de que en algunas clases de mercados de servicios estas formas pueden no ser las más efectivas dado que pueden no utilizarse en forma correcta.

Los propósitos generales de la promoción en el marketing de servicios son para crear conciencia e interés en el servicio y en la organización de servicio, para diferenciar la oferta de servicio de la competencia, para comunicar y representar los beneficios de los servicios disponibles, y/o persuadir a los clientes para que compren o usen el servicio.

En general el propósito de cualquier esfuerzo promocional es vender el servicio a través de información, persuasión y recuerdo. Los principios de la promoción son los mismos para bienes y servicios. Sin embargo, algunas diferencias se deben principalmente a aspectos como:

ü Diferencias debidas a las características de las industrias de servicios: a) Falta de orientación de marketing: Algunas industrias de servicios están orientadas hacia el producto. No están al tanto de las posibilidades que ofrecería en sus industrias la práctica del marketing. Se ven como productores de servicios y no como organizaciones que atienden las necesidades de los clientes. Los gerentes no están capacitados, no tienen las habilidades y no conocen el papel que la promoción podría jugar dentro del marketing.

b) Restricciones profesionales y éticas: Puede haber limitaciones profesionales y éticas que pesan sobre el uso de ciertos métodos de marketing y de promoción. La tradición y la costumbre pueden impedir el uso de ciertas formas de promoción. Pueden considerarse como inapropiadas en la industria.

c) Pequeña escala de muchas operaciones de servicios: Numerosas operaciones de servicio pueden ser a pequeña escala. No se pueden considerar como lo suficientemente grandes para garantizar gastos en marketing ni en promoción particularmente.

d) Naturaleza de la competencia y condiciones de mercado: Muchas organizaciones de servicios pueden no necesitar promover sus servicios extensamente debido a su incapacidad para salir adelante con sus actuales cargas de trabajo. No se visualiza que inclusive en estas situaciones el esfuerzo promocional puede tener a largo plazo un papel que desempeñar para mantener una posición segura en el mercado.

e) Visión limitada de los métodos disponibles de promoción: Las organizaciones de servicios pueden tener una visión limitada de la gran cantidad de métodos promocionales que existen. Pueden tener en cuenta solamente la publicidad masiva y la venta personal e ignorar la multitud de otros métodos que pueden ser adecuados, igual de efectivos y probablemente hasta menos costosos.

f) Naturaleza del servicio: La naturaleza del servicio puede por sí sola limitar el empleo de ciertos instrumentos promocionales a gran escala. La clase de servicio, las tradiciones en la industria particular de servicios, las limitaciones de los métodos de promoción para cierta clase de servicio, pueden restringir el empleo de promociones.

ü Diferencias debidas a las características de los servicios a) Actitudes de los consumidores: Las actitudes de los consumidores es una influencia clave sobre las decisiones de compra. Con los servicios la intangibilidad es una cualidad importante en su marketing. Los consumidores probablemente confían más en impresiones subjetivas sobre el servicio y sobre el realizador o vendedor del servicio cuando están comprando. Esta dependencia de las impresiones subjetivas puede ser de menor importancia en la compra de bienes tangibles.

b) Necesidades y motivos de compra: Las necesidades y los motivos de compra de bienes y servicios en gran parte son iguales. Las mismas clases de necesidades se satisfacen por medio de compra de tangibles o intangibles. Sin embargo, una necesidad que es importante, para ambas situaciones, es el deseo de atención personal. La satisfacción de esta necesidad de atención personal es una forma en que los vendedores de servicios pueden diferenciar sus servicios de los competidores.

c) Procesos de compra: Las diferencias entre bienes y servicios son más notables en el proceso de compra. Algunas compras de servicios se consideran como más arriesgadas en parte porque puede ser más difícil para los compradores evaluar calidad y valor. De igual manera, los consumidores tienen más probabilidades de recibir influencia de otros. Esta función más predominante de la influencia personal en el proceso de compra tiene consecuencias para el marketing de servicios. Especialmente para desarrollar una relación profesional entre los proveedores de servicios y sus consumidores y la necesidad de programas promocionales para crear comunicación verbal.

ü Las diferencias entre bienes y servicios pueden tener algunas consecuencias para el programa promocional de la organización, por lo que se hace necesario cumplir con algunos principios en cada elemento de la promoción para, de este modo, lograr un impacto más efectivo. Estos principios son:

a) Publicidad – Utilizar mensajes claros sin ambigüedades.

– Destacar los beneficios de los servicios.

– Sólo prometer lo que se puede dar.

– Publicidad para los empleados.

– Obtener y mantener la colaboración de los clientes en el proceso de producción del servicio.

– Crear comunicación verbal.

– Dar pistas tangibles (símbolos, temas, formatos, etc.) – Dar continuidad a la publicidad.

– Eliminar la ansiedad después de la compra.

La publicidad de los servicios debe cumplir con cinco funciones para lograr su eficiencia:

– Crear el mundo de la compañía en la mente del consumidor.

– Construir una personalidad adecuada para la compañía.

– Identificar la compañía con el cliente.

– Influir en el personal de la compañía sobre la forma de tratar a los clientes.

– Ayudar a abrir puertas a los representantes de ventas b) Venta Personal – Hacer relaciones personales con los clientes.

– Adoptar una orientación profesional.

– Uso de venta indirecta.

– Crear y mantener una imagen favorable.

– Vender servicios no servicio.

– Hacer la compra fácil.

Existe un modelo de siete pautas para la venta personal de servicios. Este se dedujo de datos empíricos sobre las diferencias entre venta de bienes y servicios. Las siete pautas de este modelo son:

– Instrumentar el encuentro de la compra del servicio.

– Facilitar la evaluación de la calidad.

– Hacer tangible el servicio.

– Destacar la imagen organizacional.

– Utilizar referencias externas a la organización.

– Reconocer la importancia de todo el personal de contacto con el público.

– Reconocer la participación del cliente durante el proceso de diseño del servicio para generar especificaciones del cliente haciendo preguntas, indicando ejemplos.

c) Promoción De Ventas El aumento de la actividad de promoción de ventas en muchos mercados de servicios, en los últimos diez o quince años, ha sido uno de los cambios principales que ha tenido lugar en marketing. Formas particulares de actividad han recibido mayor atención que otras; pero ante todo es un campo del marketing que espera más atención detallada.

Finalmente la promoción de ventas es un elemento de la combinación de promoción en una organización de servicios. Los programas promocionales más efectivos son aquellos que se ajustan a toda la estrategia promocional y se consideran a su vez como un elemento en la estrategia general de marketing.

? Plaza Todas las organizaciones, ya sea que produzcan tangibles o intangibles, tienen interés en las decisiones sobre la plaza (también llamada canal, sitio, entrega, distribución, ubicación o cobertura). Es decir, cómo ponen a disposición de los usuarios las ofertas y las hacen accesibles a ellos. La plaza es un elemento de la mezcla del marketing que ha recibido poca atención en lo referente a los servicios debido a que siempre se la ha tratado como algo relativo a movimiento de elementos físicos.

La generalización usual que se hace sobre distribución del servicio es que la venta directa es el método más frecuente y que los canales son cortos. La venta directa ciertamente es frecuente en algunos mercados de servicios, pero muchos canales de servicios contienen uno o más intermediarios. Sería incorrecto decir que la venta directa es el único método de distribución en los mercados de servicios. Los intermediarios son comunes. Algunos de estos intermediarios asumen sus propios riesgos; otros realizan funciones que cambian la propiedad y otros realizan funciones que permiten el movimiento físico. En realidad, no existe ninguna uniformidad en las funciones realizadas por los intermediarios. Pero esta falta de uniformidad no debe obviar la verdad fundamental de que las organizaciones que operan en el mercado de servicios tienen dos opciones principales de canales. Estas opciones son las mismas para productores de elementos físicos. Estas son:

ü Venta directa

ü Venta a través de intermediarios La ubicación puede variar en importancia de acuerdo con la naturaleza del servicio vendido. Los servicios se pueden clasificar por la ubicación en tres formas:

ü La ubicación puede no tener importancia: La ubicación puede carecer de importancia para los servicios que se realizan donde está el cliente. Por lo tanto, la ubicación de cualquier servicio es de menos importancia que para servicios realizados en un sitio específico.

ü Los servicios pueden concentrarse: Aquí actúan dos factores como fuerzas de centralización: condiciones de suministro y tradición

ü Los servicios se pueden dispersar: Los servicios que están dispersos se localizan en función del potencial del mercado.

La importancia definitiva de la ubicación en muchas operaciones de servicios da como resultado métodos más sistemáticos que antes. La intuición sigue desempeñando su papel como parte en la toma de decisiones pero cada vez se complementa más con análisis más cuidadosos y metódicos en el campo de los servicios. Los vendedores de servicios cada vez tienen más conciencia de la importancia que tiene la elección de la ubicación y de los canales en la mezcla de marketing.

? Personal El personal del servicio está compuesto por aquellas personas que prestan los servicios de una organización a los clientes.

El personal de servicios es importante en todas las organizaciones, pero es especialmente importante en aquellas circunstancias en que, no existiendo las evidencias de los productos tangibles, el cliente se forma la impresión de la empresa con base en el comportamiento y actitudes de su personal.

El personal de servicios incluye operarios, empleados de bancos, jefes de cocina en restaurantes, recepcionistas en los hoteles, guardias de seguridad, telefonistas, personal de reparaciones, servicio y camareros entre otros. Esta gente puede desempeñar un papel de "producción" u "operativo", pero también puede tener una función de contacto con el cliente en las organizaciones de servicios, su comportamiento puede ser tan importante como para influir en la calidad percibida de un servicio como el comportamiento de un personal de ventas. Por eso es definitivo que este personal del servicio realice su trabajo efectiva y eficientemente por constituir, ellos, un importante elemento de marketing de la empresa; igualmente, que las medidas de efectividad y eficiencia de una organización incluyan un elemento fuerte de orientación al cliente entre su personal.

La importancia de este personal en las empresas de servicios, por lo tanto, es relevante en el diseño de las estrategias de marketing. Sin embargo, muchas veces, lo que menos se entiende es que la gerencia de marketing debe participar en los aspectos operativos de la realización del trabajo, debido a la importancia de las variables de tipos de personas del servicio para la calidad de los servicios ofrecidos. La forma como se presta un servicio puede influir en la naturaleza de las relaciones que existen entre el personal de una organización de servicios y sus clientes, lo que finalmente influirá en la imagen de una empresa. Estas relaciones no se deben dejar al azar y son una responsabilidad del marketing así como también una responsabilidad operativa.

La venta de un servicio y la prestación del servicio rara vez pueden separarse. Solamente con servicios automáticos y mecanizados la gente participa poco en las transacciones de servicios.

En lo concerniente al personal de contacto, puede decirse que es el recurso clave de la organización. Las empresas varían considerablemente respecto a la cantidad de contacto que tiene lugar entre el personal de servicio y los clientes. En algunas hay gran cantidad de contacto entre los empleados de servicio y los clientes y en otras es poco ese contacto.

Este contacto puede ser alto o bajo, y dependerá del porcentaje del tiempo total que el cliente está en el sistema en comparación con el tiempo relativo que se gasta para atenderlo. Los diferentes tipos de sistemas de servicios tienen consecuencias para la gerencia de marketing en diversas formas. De este modo influyen en el proceso de la presentación del servicio. En este contexto, debido a que la realización humana puede influir tanto en la realización del servicio, en las empresas de alto contacto la calidad del servicio puede ser inseparablemente del personal del servicio.

Otra idea útil sobre la importancia del personal de servicio para el tipo y calidad del servicio que obtiene un cliente es la distinción entre los tipos de calidad de servicios. El tipo de servicio que un cliente recibe puede constar de dos elementos:

ü Calidad Técnica: Se refiere a "lo que" el cliente recibe en sus interacciones con las empresas de servicios.

ü Puede ser susceptible de medida como cualquier producto y forma un elemento importante en cualquier evaluación que haga el cliente sobre el servicio.

ü Calidad Funcional: La calidad funcional se refiere a "como" se trasladan los elementos técnicos del servicio. Dos componentes importantes de la forma como se suministran los elementos técnicos de un servicio son el proceso y la gente que participa en la operación del sistema. La calidad funcional puede ser menos susceptible de medida objetiva. No obstante, forma un elemento importante en cualquier evaluación que haga el cliente sobre un servicio.

Hay varias formas para que una empresa de servicios pueda mantener y mejorar la calidad del personal y su rendimiento. Algunas de las formas son: selección cuidadosa y capacitación del personal; marketing interno; utilizar métodos para obtener comportamiento uniforme; asegurar apariencia uniforme; reducir la importancia del contacto personal y el control cuidadoso mediante vigilancia del personal de servicio entre otros. En la práctica, con frecuencia hay superposición entre acciones y usos en cada categoría y es posible considerar otras posibilidades. Cada una de estas medidas será revisada a continuación.

ü Selección y capacitación del personal de servicio: Los principios de la buena gerencia de personal y capacitación se aplican tanto a este grupo de empleados como a cualquier otro grupo de la organización. La consecuencia clara de la importancia del contacto personal para muchos servicios es que los programas de reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo tienen que ajustarse a las necesidades de los servicios que se están prestando. El personal de servicios debe comprender claramente el trabajo.

ü Marketing interno: Aplicar la filosofía y prácticas del marketing a la gente que presta el servicio a los clientes externos de modo que 1. Se puede emplear y retener la mejor gente posible 2. Esta haga su trabajo en la mejor forma posible.

ü Asegurar apariencia uniforme: se puede esperar que el consumidor escoja un proveedor de servicio cuyo sitio del negocio y personal de ventas sugieran claramente la calidad del servicio deseado para la satisfacción de sus necesidades. Una forma en que las organizaciones intentan crear una imagen y sugerir calidad del servicio es a través de la apariencia del personal de servicio.

ü Reducir la importancia de contactos personales: Parece razonable la proposición de que al personal que participa en el marketing y en operaciones, se les debe dar consideración prioritaria al pensar en el marketing de servicios. Sin embargo, se pueden introducir formas alternas de producción en la operación de servicios, como es el caso de la mecanización. Esta mecanización puede aplicarse a otras situaciones de servicios para eliminar la falta de adecuación de las condiciones que requieren mucha gente.

ü Control cuidadoso mediante supervisión del personal de servicio: Una empresa de servicios tiene que luchar constantemente por crear y mantener una imagen clara y atractiva. En virtud de que tanto empleados como clientes influyen y reflejan la imagen de una empresa de servicios, es responsabilidad de la gerencia del servicio asegurar que la imagen percibida sea compatible con la imagen que se necesita.

Las empresas de servicios pueden utilizar una serie de métodos para supervisar el rendimiento. Las prácticas varían de acuerdo con la clase de organización y el número de personas involucradas. Algunas de las prácticas son:

ü Sistemas relacionados con ventas (incremento de ventas.

ü Participación en el mercado, rentabilidad, compra repetida).

ü Sistemas de quejas.

ü Sistemas de sugerencias.

ü Visitas de auditoría.

ü Encuestas sobre satisfacción de los clientes.

? Evidencia Física Uno de los factores que está adquiriendo más importancia es el papel que desempeña la evidencia física. La evidencia física puede ayudar a crear el "ambiente" y la "atmósfera" en que se compra o realiza un servicio y puede ayudar a darle forma a las percepciones que del servicio tengan los clientes. Los clientes se forman impresiones sobre una empresa de servicios en parte a través de evidencias físicas como edificios, accesorios, disposición, color y bienes asociados con el servicio como maletas, etiquetas, folletos, rótulos, etc.

En el marketing de servicios se debe realizar una distinción entre dos clases de evidencia física: la evidencia periférica y la evidencia esencial.

ü La evidencia periférica: se posee realmente como parte de la compra de un servicio. Sin embargo, tiene poco o ningún valor independiente del servicio mismo. Simplemente confirma el servicio, no es un sustituto de él. Son ejemplos de evidencia periférica las chequeras de los bancos, un ticket para el cine, etc.

ü La evidencia esencial: a diferencia de la evidencia periférica, no la puede poseer el cliente. No obstante, la evidencia esencial pueden ser tan importante en su influencia sobre la compra del servicio que se puede considerar como un elemento por derecho propio. El aspecto general de una empresa, la sensación que da, etc. son ejemplos de evidencia esencial.

A la larga, la evidencia periférica y la evidencia física, en combinación con otros elementos que conforman la imagen, influyen en la opinión que tenga el cliente sobre el servicio. Cuando un consumidor intenta juzgar un servicio, especialmente antes de utilizarlo o comprarlo, ese servicio se conoce por las pistas tangibles, la evidencia tangible que lo rodea.

La evidencia física y la evidencia esencial junto con el personal, los programas de promoción, de publicidad y relaciones públicas, son algunas de las principales formas como una empresa de servicios puede formalmente crear y mantener su imagen.

La imagen que pueda formar una empresa de servicios se ve influida por una diversidad de factores. Todos los elementos de la mezcla de marketing, los servicios propiamente tales, las campañas publicitarias y promocionales, el precio y las actividades de relaciones públicas, contribuyen a las percepciones de los clientes, así como también la evidencia física. De este modo, existen una serie de atributos importantes que determinarían la elección de una empresa en particular respecto de la formación de la imagen proyectada. Estos factores son:

ü Atributos Físicos: Algunos aspectos de la arquitectura y diseño de una empresa de servicios tienen influencia en la formación de la imagen, y su presencia o ausencia también afectará en la percepción de otros atributos.

ü Atmósfera: El término "factores atmosféricos" se ha utilizado para definir el diseño consciente de espacio que influyen en los compradores.

ü Algunas influencias sobre los factores atmosféricos son: la vista, el aroma, el sonido, y el tacto.

a) Vista: La "comercialización visual", es decir los factores visuales que afectan la percepción que tiene el cliente de la organización, tiene que ver con la creación de la imagen y con la venta. La iluminación, distribución y color son evidentemente parte de la comercialización visual. Igualmente lo es la apariencia y vestido de los empleados. Las pistas visuales son una influencia poderosa sobre la preferencia de los clientes para una empresa de servicios.

b) Aroma: El olor puede afectar la imagen. En variadas organizaciones el aroma y la fragancia pueden utilizarse para vender sus productos, para atraer los clientes hacia el punto de venta para acrecentar la posibilidad de venta, o incluso para desarrollar una atmósfera especial.

c) Sonido: El sonido con frecuencia es el telón de fondo para la creación de la atmósfera. Una atmósfera tranquila se puede crear eliminando ruidos extraños y con el tono mitigado del personal de ventas. Lo contrario para una atmósfera más dinámica.

d) Tacto: La sensación de materiales como la textura de una silla cubierta, la profundidad y sensación de los tapetes, el tacto de los papeles, la madera de una mesa, la frialdad de los pisos de piedra, todo esto trae sensaciones y contribuye a la atmósfera.

La atmósfera puede ser una herramienta competitiva especialmente adecuada cuando existe un gran número de competidores, o cuando las diferencias de los productos y/o precios son pequeñas, o si dichos productos están dirigidos a grupos de clase social distinta o estilo de vida diferente.

Proceso ? Proceso Generalmente se dice que la gerencia de marketing y la gerencia de operaciones necesitan trabajar conjuntamente si es necesario para satisfacer al cliente. Así pues, se considera que el marketing tiene una función que desempeñar en las fases necesarias de pronóstico y planeación de la gerencia de operaciones a través de la investigación de marketing; la especificación del producto y el diseño del producto son también áreas significativas en las cuales también puede contribuir la gerencia de marketing; de igual manera, toda el área de logística del mercadeo conjuga las funciones de la gerencia de marketing y la gerencia de operaciones, debido a que ambas están interesadas por el transporte, entrega, niveles de inventario y servicio al cliente.

La gerencia de operaciones no tiene que ver solamente con manufactura, las empresas de servicios están descubriendo cada vez más que las ideas y prácticas de la gerencia de operaciones ya son un insumo esencial para su control de costos, mejora del sistema y niveles de servicio al cliente.

Los sistemas operativos de servicios pueden ser clasificados, esta clasificación puede ser de varias maneras las que están relacionadas con el tipo de proceso y con el grado de contacto.

Según el tipo de proceso, los tres procesos aplicables a las empresas de servicios son:

ü Operaciones en línea: En una operación en línea hay una secuencia organizada de operaciones o actividades. El servicio se produce siguiendo esta secuencia.

ü Operaciones combinadas: Una operación combinada produce una variedad de servicios que utilizan diferentes combinaciones y secuencias de actividades.

ü Operaciones intermitentes: se refieren a los proyectos de servicios que son una vez o infrecuentemente repetidos. La escala de esos proyectos hace que su administración resulte una tarea compleja.

Algunas de las dificultades de la gerencia de operaciones en los servicios consiste en: establecer los objetivos, utilización de la capacidad, la participación de la gente en el proceso, el conflicto interfuncional, control de calidad y en la aplicación del concepto de sistema. Una explicación de cada uno de estos puntos es:

ü Establecer objetivos en los sistemas de servicios: En algunos sistemas de servicios no se pueden utilizar medidas convencionales como utilidades y retorno sobre la inversión, se ocupan métodos alternos.

ü Utilización de la capacidad: La intangibilidad de los servicios significa que hay limitaciones para la creación de inventarios, aunque naturalmente la gente y sus habilidades se pueden inventariar por acumulación de trabajo, y las instalaciones se pueden inventariar para ofrecer capacidad extra en caso necesario.

ü Participación de la gente en el proceso del servicio: los clientes con frecuencia juzgan la calidad de un servicio y quedan satisfechos con él a través de la calidad de la relación de que disfrutan con los empleados del servicio. Evidentemente los modales de los empleados, la calidad de su capacitación y su conocimiento de los servicios disponibles son influencias importantes sobre dichas satisfacciones.

ü Conflicto organizacional en los sistemas de servicios: Ciertas clases de servicios requieren el manejo de numerosas unidades pequeñas, que pueden estar dispersas geográficamente. Las operaciones centrales pueden limitarse a operaciones estratégicas sobre cosas tales como escoger nuevos sitios para los servicios, planear futura capacidad, establecer políticas de personal y capacitación, controlar finanzas y compras. Se han identificado cuatro fuentes generales de conflicto interfuncional entre marketing y operaciones cuando una empresa de servicios está introduciendo alguna innovación. Estas son:

a) Diferentes motivaciones para el cambio b) Ingresos versus orientación del costo.

c) Diferentes horizontes de tiempo.

d) Ajuste percibido del nuevo servicio con operaciones existentes.

ü Control de calidad: Otra dificultad es el control de calidad.

Muchos principios de control de calidad aplicables a manufactura, se pueden aplicar también a los servicios. Algunos de estos incluyen:

a) El control de calidad incluye a todo el mundo en una operación de servicio en tareas visibles y no visibles.

b) Es necesario utilizar sistemas para identificar fallas de calidad, recompensar éxitos y ayudar con mejoras.

c) El control de calidad puede mejorarse reemplazando gente con máquinas, especialmente en tareas de rutina.

d) Es posible establecer normas de control de calidad para procesos de entrega de servicios aunque su desarrollo y ejecución puedan ser más difíciles que en la manufactura. En parte muchos de los principios para mejorar la productividad en operaciones de servicio se aplican para mejorar la calidad.

e) La tecnología en particular tiene sus usos, pero también sus limitaciones, puesto que generalmente es menos flexible que la gente.

ü El concepto de sistemas de servicios: El concepto de sistemas se usa ampliamente en la gerencia de operaciones para moldear la naturaleza fundamental del proceso de conversión en manufactura (es decir, existe una secuencia lógica con insumos de materias primas que pasan a través de un proceso de conversión en el cual se aplican tecnologías, se agrega valor y se producen los bienes terminados).

16. Diagrama Causa-Efecto El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de "Ishikawa" Porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en dirección de empresas interesado en mejorar el control de la calidad; también es llamado "Diagrama Espina de Pescado" porque su forma es similar al esqueleto de un pez: Está compuesto por un recuadro (cabeza), una línea principal (columna vertebral), y 4 o más líneas que apuntan a la línea principal formando un ángulo aproximado de 70º (espinas principales). Estas últimas poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas (espinas), y así sucesivamente (espinas menores), según sea necesario.

1. ¿Cómo elaborar un diagrama de causa-efecto? ? Definir claramente el efecto o síntoma cuyas causas han de identificarse.

? Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una línea gruesa central apuntándole.

? Usar Brainstorming o un enfoque racional para identificar las posibles causas.

? Distribuir y unir las causas principales a la recta central mediante líneas de 70º.

? Añadir subcausas a las causas principales a lo largo de las líneas inclinadas.

? Descender de nivel hasta llegar a las causas raíz (fuente original del problema).

? Comprobar la validez lógica de la cadena causal.

? Comprobación de integridad: ramas principales con, ostensiblemente, más o menos causas que las demás o con menor detalle.

Figura 4. Diagrama Causa-Efecto Fuente: Monografías

17. Análisis FODA Es una herramienta que permite conformar una matriz de la situación actual de la organización, permitiendo así obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. Es decir, re-mirar el contexto interno y externo, a la luz de la misión y las necesidades, determinando qué elementos constituyen un apoyo y cuáles una desventaja en relación con los propósitos de la organización.

El término FODA, (en inglés SWOT), es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, son las siglas usadas para referirse a una herramienta analítica que permite a los empresarios trabajar la información que poseen sobre su negocio, con miras a determinar su capacidad competitiva en un período dado.

A través de esta Metodología, se puede articular una estrategia global con certeza de su cumplimiento. Requiere de un análisis riguroso y desprejuiciado de las verdaderas posibilidades de la empresa en el mercado. Tanto de la perspectiva de su fundamento (Fortalezas y Debilidades) como de su posición y proyección en el mercado (Oportunidades y Amenazas).

? Importancia del análisis FODA Este análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares del negocio y el entorno en el cual éste compite. Mediante este análisis, los empresarios pueden obtener muchas conclusiones de una gran utilidad para estar al tanto de la situación de su propia institución y del mercado en el que ésta se desenvuelve, lo que mejorará la competitividad de las estrategias de mercadeo y ventas que se diseñen.

? Áreas de acción del análisis FODA El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de toda organización, ya sea militar, de servicio, gubernamental, manufacturera, servicio o deportiva y estas debe tener y poner en práctica buenas estrategia si quieren triunfar en un mercado altamente competitivo. Donde se debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno, pude ser usado por todos los niveles de jerárquicos de la organización, incluyendo en las diferentes funciones o departamentos (unidades de análisis) tales como producto, mercado, empresa, fabricación, divisiones, sucursales, distribución, administración, finanzas y otros. Con esto logramos conocer las posibilidades futuras de la organización, este análisis debe incluir todas las condiciones internas y externas que puedan afectar o condicionar su desarrollo en el corto, mediano y largo plazo. Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.

ü Ambiente interno: La parte interna tiene que ver con las Fortalezas y las Debilidades de la organización, aspectos sobre los cuales la organización tiene o debe tener algún grado de control, por lo que resulta posible actuar directamente sobre ellas.

a) Fortalezas: son los recursos y capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia.

b) Oportunidades: son aquellas posibilidades favorables que se deben reconocer o descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

ü Ambiente externo: Esta parte se refiere a las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que la empresa o institución debe enfrentar para permanecer compitiendo en el sector. La empresa tendrá que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales por lo general se tiene poco o ningún control directo.

a) Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia.

b) Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

Figura 5. Matriz FODA Fuente: Administración Estratégica

18. Los Indicadores Los indicadores son un elemento clave en la construcción del objeto de evaluación. Muchas de las dimensiones y preguntas que se utilizan en evaluación derivan en indicadores específicos que permiten la observación de los hechos a los que esas dimensiones y preguntas hacen referencia.

Una operación importante, que también forma parte del proceso de construcción del objeto de evaluación, es la revisión de los indicadores inscritos en el diseño de los proyectos. Esta revisión debe girar en torno a interrogantes como las siguientes: ¿en qué medida lo que se hace (práctica real) corresponde a lo previsto en objetivos (propósitos / resultados) y estrategias (acciones)? De ser así, ¿los indicadores formulados permiten observar integralmente los cambios y las acciones previstas?, ¿es necesario reformularlos, al menos parcialmente?, ¿es necesario complementarlos con la formulación de otros indicadores? De no ser así, ¿cuáles de los indicadores formulados resultan aún pertinentes?, ¿qué nuevos indicadores se tendría que formular?, ¿para qué hechos o dimensiones? Lo que se debe buscar es un nivel de coherencia entre las dimensiones priorizadas para la observación de los hechos y las preguntas e indicadores formulados para realizar esa observación.

? Definición y características de los indicadores Los indicadores son variables empíricas (directamente observables) y concretas (acotadas y de menor nivel de abstracción) que se utilizan para la observación indirecta de otras variables o dimensiones más abstractas y generales de las que son parte. Se puede decir, entonces, que son aspectos o características observables de aquellos hechos que es necesario observar en una evaluación, dado que forman parte del objeto de la misma.

En el marco de la evaluación de proyectos, los indicadores operan como señales que facilitan la valoración de los resultados (cambios) alcanzados y el establecimiento de puntos de referencia, permitiendo la comparación de situaciones a lo largo del tiempo. Desde ese punto de vista, sirven como un sistema de alerta temprana para tomar las decisiones necesarias en el momento justo.

Para asegurarse que los indicadores puedan observar aquello que se desea observar, y de la manera que se tiene previsto hacerlo, es necesario formularlos atendiendo las siguientes características:

ü Deben ser observables, es decir, hacer referencia a hechos reales sobre los que existe información o es posible construirla. Esta característica también se refiere al hecho que los indicadores deben permitir el recojo directo de datos sobre sí mismos, sin ser desprendidos en otras variables más específicas.

ü Deben ser neutros, formulados sin contener cifras o términos que expresen a priori sentido (aumento, disminución, mejora, etc.) de cambio alguno. Se deben limitar a indicar la presencia o no del aspecto o hecho que se quiere observar. En ese sentido, la valoración es un ejercicio posterior que corresponde al análisis de los datos recogidos sobre cada indicador o pregunta formulada para la evaluación.

ü Deben ser precisos, enunciados de tal manera que si distintas personas los leen entiendan exactamente lo mismo. Para ello, se requiere haber logrado una buena definición de aquellas dimensiones o variables que se desea observar, evitando la inclusión de juicios de valor que se presten a interpretación personal. La idea es que distintos operadores los puedan utilizar, en distintos momentos y territorios, sin perder el potencial de comparación.

ü Deben ser conocidos y consensuados por todos quienes de una u otra manera están involucrados en los proyectos y en su evaluación. La formulación participativa es una manera de garantizar conocimiento, consenso y uso de los indicadores.

? Tipos de indicadores La complejidad y diversidad de los hechos sociales vinculados al desarrollo local lleva a que su observación –intento de reflejarlos, al menos parcialmente en el marco de una evaluación– requiera del uso de dimensiones y variables de distinta naturaleza, y de los indicadores adecuados para operar con ellas. Nos referimos a indicadores que permitan observar las magnitudes o frecuencias, o las cualidades u otros aspectos intangibles con que se manifiestan los hechos, es decir, indicadores para observar cantidades o cualidades en los hechos.

Por el tipo de hechos que pueden observar, los indicadores se clasifican en:

ü Indicadores cuantitativos, que permiten observar hechos cuya manifestación es una cantidad continua que puede ser expresada en distintos tipos de números (frecuencias, porcentajes, tendencias, etc.). Ejemplo: porcentaje de familias usuarias del proyecto según variación de su ingreso real.

ü Indicadores cualitativos, que permiten observar hechos cuya manifestación es una o varias cualidades, que por lo general se presentan de manera particular en cada unidad de observación. Su expresión es siempre nominal (tipos, formas, etc.) y sus valores mutuamente excluyentes. Ejemplo: tipos de sistemas tecnológico– productivos por región.

ü Indicadores mixtos, aquellos que permiten observar los hechos desde dos perspectivas: establecer cambios cualitativos en ellos y determinar en cuántas unidades de observación se presentan esos cambios. Ejemplo: número de unidades de producción campesina por región, según grado de mejoramiento tecnológico en términos de: aplican tecnologías agrícolas convencionales; aplican tecnologías para protección de suelos; aplican tecnologías para optimizar uso del agua; aplican tecnologías que preservan la biodiversidad de la zona.

? Relación de los indicadores con los niveles de cambio Todo proyecto bien formulado incorpora objetivos y resultados que hacen referencia a los cambios que se espera alcanzar con su ejecución y a la articulación entre unos y otros, según niveles. Estos sistemas de cambio aparecen con mucha claridad en aquellos proyectos que utilizan la metodología del marco lógico para su diseño y evaluación.

Figura 6. Uso sistemático de los cambios /efectos Fuente: Evaluación de proyectos de desarrollo local. Enfoques, métodos y procedimientos.

La definición puntual que corresponde a cada nivel de indicador es la siguiente:

ü Indicador de producto, que observa los productos físicos (bienes y servicios) obtenidos con las actividades y los logros primarios que surgen de la aplicación de esos productos.

ü Indicador de efecto, que observan cambios de nivel intermedio (que subsumen a los cambios de menor nivel) que se alcanzan en el mediano plazo, a los que llamamos efectos.

ü Indicador de impacto, que permiten valorar los resultados finales (propósitos y fin) del proyecto, que se alcanzan a largo plazo y a los que denominamos impactos.

Los indicadores de producto se utilizan en el seguimiento de las acciones de los proyectos. Los indicadores de efecto e impacto se usan en evaluación para la valoración de los cambios producidos.

19. Matriz de evaluación de los factores internos (EFI) Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.

Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se describió anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos:

1. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo más especifico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.

2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán mas en el desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.

3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0.

20. Matriz de evaluación de los factores externos (EFE) La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos:

1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoría externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.

2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.

4. Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización.

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

CAPITULO IV

Marco metodologico

En el siguiente capítulo se muestran los aspectos más resaltantes en relación al diseño metodológico empleado para llevar a cabo la investigación, permitiendo así, situar al detalle, las técnicas aplicadas en lo que respecta al proceso de recolección de los datos requeridos en la misma describiendo el tipo de estudio, población y muestra, recursos y procedimientos empleados, unidades de análisis, eventos o variables, las técnicas o instrumentos de recolección utilizadas, el procedimiento de la recolección de datos, el procesamiento de la información y el análisis de la misma.

Tipo de Investigación Se aplicó un diseño de investigación no experimental del tipo Descriptiva-Evaluativa porque permite lograr la descripción o caracterización de un evento de estudio dentro de un contexto, orientado a la determinación de las causas del problema y la detección de las relaciones entre los eventos.

Así mismo, es un diseño de investigación Proyectiva, porque con ello se plantea soluciones a las situaciones determinadas e implica explorar, describir, y proponer alternativas de cambio hasta elaborar una propuesta para solucionar la problemática del inadecuado posicionamiento actual en el mercado que posee la empresa de Transporte Público "Transbolivar", a través de un eficaz plan de marketing que le permitirá restablecer su imagen ante sus usuarios y sus competidores.

Diseño de Investigación Según el lugar donde se realiza la investigación, la investigación es de Campo no Experimental.

Rosa Rojas Narváez (1997), "Es de campo, debido a que se podrá observar y recolectar directamente información real y precisa del grupo o fenómeno estudiado en su ambiente natural, en este caso las personas o empleados relacionados directamente con el objeto de la investigación, que permiten analizar e interpretar los resultados de las indagaciones" (P.36), que en este caso estaría dirigido a los usuarios y personal de la empresa.

Y es no experimental porque se describirá el proceso llevado a cabo sin alterar las variables que intervienen en el mismo.

Unidades de Análisis Tamayo, M. (1991), comenta que, "La población se define como la totalidad del fenómeno a estudiar en donde las unidades de población poseen una característica común, la cual se estudia y da origen a datos de investigación". (P.92) La población para esta investigación estaría definido por el número de personas movilizadas por mes en lo que va de año y promediada entre los mismos para que dé como resultado una cantidad unánime. Esto se realizara a dos tipos de poblaciones, en rutas urbanas y rutas interurbanas.

Para efectos de este proyecto de investigación la muestra está dada por el valor promediado de la totalidad de los usuarios movilizados en lo que va del año 2012 en rutas urbanas e interurbanas de la empresa de transporte público Transbolivar C.A.

Alexis. G. Pérez (2004) define la muestra como, "Una proporción, un subconjunto de la población que selecciona el investigador de las unidades en estudio, con la finalidad de obtener información confiable y representativa" (P. 65) Según Berenson y Levine (1982) el tamaño de la premuestra esta dado por la siguiente formula (P.248):

El número de encuestas a realizar para la población de usuarios de las rutas interurbanas son 95.

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos ? Observación directa Para lograr visualizar y obtener conocimientos propios acerca de la empresa y su sistema de gestión gerencial, realizando de esta manera acotaciones y observaciones que podrían generar un mapa de ideas para la solución de la problemática planteada.

? Entrevistas no estructuradas y en forma verbal A los gerentes de cada dependencia, como también a los demás miembros clave que están en constante relación con el público, dándole la oportunidad de expresar espontáneamente de qué manera se llevan a cabo las actividades que están involucradas en la investigación, con el fin de obtener la información necesaria que permita conocer a profundidad la percepción que posee cada miembro sobre la empresa.

? Entrevista Estructurada A los usuarios que demandan el servicio, ya sea la compra de boletos para rutas interurbanas como a los pasajeros de las rutas urbanas, con el fin de conocer la opinión que tenga cada uno sobre el servicio que presta la empresa, diagnosticar su nivel de satisfacción y captar sus sugerencias de mejora en el servicio.

? Encuestas A la muestra de la población calculada para que facilite información referente al servicio, rutas, competencia, demanda, etc.

? Revisión Bibliográfica Se analizarán todas las fuentes de información posible como: guías, manuales, publicaciones, portales, libros bibliográficos, etc. relacionados con el estudio de mercado, análisis de indicadores, estrategias de marketing y propuestas de mejora, entre otros.

? Materiales y Equipos A continuación se presentan todos los recursos utilizados para la ejecución de la investigación y recolección de datos.

Recurso Humano

ü Tutor Industrial.

ü Tutor Académico.

Recursos Físicos

ü Computadora

ü Impresora

ü Grabadora

ü Cámara Fotográfica

ü Internet

ü Pen Drive

ü Bolígrafos y lápices

ü Libreta de notas y hojas Procedimiento de la Investigación El procedimiento seguido para la realización de esta investigación se presenta a continuación:

1. Realizar un diagnóstico de la situación actual de la empresa.

ü Realizar entrevistas no estructuradas a la alta gerencia incluyendo presidencia.

ü Analizar la información mediante la técnica del diagrama causa – efecto.

2. Realizar un estudio de mercado en base a la prestación del servicio que efectúa la empresa.

ü Realizar encuestas y entrevistas a los usuarios sobre los servicios que presta la empresa.

ü Segmentar el mercado y analizar los resultados.

ü Establecer el perfil del mercado meta 3. Diseñar los indicadores de posicionamiento de acuerdo al estudio de mercado antes realizado.

ü Precisar las variables incidentes en la gestión de mercado.

ü Estructurar los indicadores de posicionamiento.

4. Realizar una matriz de evaluación del factor interno y externo en base al servicio que se presta, el precio, la plaza y la promoción.

ü Definir los factores que inciden en la prestación de servicio, el precio, la promoción y la plaza.

ü Conformar la matriz evaluativa del factor interno

ü Conformar la matriz evaluativa del factor externo

ü Analizar y priorizar los resultados 5. Desarrollar estrategias de posicionamiento que se adapten a las expectativas de la empresa.

ü Conformar una matriz FODA en base a las matrices de los factores internos y externos.

ü Proponer estrategias de posicionamiento del mercado basadas en los estudios previamente realizados.

Cronograma de Actividades

CAPITULO V

Resultados

2. Diagnostico de la Situación Actual de la Empresa El diagnostico fue realizado a través de entrevistas no estructuradas a los diferentes gerentes y coordinadores que representan los altos cargos en la jerarquía organizacional de la empresa de Transporte Público del Estado Bolívar Transbolivar C.A.

La entrevista se realizo con la finalidad de diagnosticar la situación actual de la empresa y determinar su posición frente al mercado con respecto a los diferentes factores que influyen directa e indirectamente en la gestión organizacional. Cabe destacar que dichos puntos de vista que pueden ser cuestionables por la opinión de los usuarios.

A continuación se mostrara un resumen con los aspectos más resaltantes recopilados en las diferentes entrevistas realizadas.

? La Misión De acuerdo a la misión de la empresa algunos gerentes consideran que debe ser cambiada la frase a quién se le presta el servicio y otra corrección de redacción, por ejemplo:

"Satisfacer las necesidades de movilización de la población bolivarense mediante la prestación de servicio de transporte público urbano e interurbano en condiciones segura, cómoda y oportuna dando cabal cumplimiento a las normas de tránsito vigentes a fin de contribuir al mejoramiento continuo del estado de bienestar". Las frases en negrita resaltan la modificación que sugieren. Como principal aspecto se considera que "La población Bolivarense" debe ser cambiada, ya que cuando hablamos de las rutas interurbanas, hay muchas personas que contratan el servicio para las zonas de Santa Elena que no son necesariamente del estado Bolívar. Hay que considerar que este estado es una región de bellezas naturales por lo que hay un gran número de turistas mayormente de otros estados o países que usan el servicio de transporte para llegar hasta allá. Por ello consideran que debería ser un servicio dirigido a "La población en General". Otra modificación a considerar es la última frase que cita: "A fin de contribuir al mejoramiento continuo del estado de bienestar" por ello concuerdan que debería ser modificada por la siguiente frase: "Con el fin de contribuir a mejorar la calidad de vida de los ciudadanos del estado Bolívar". Donde la misión de la empresa según la perspectiva de algunos gerentes debería ser así:

"Satisfacer las necesidades de movilización de la población en general mediante la prestación de servicio de transporte público urbano e interurbano en condiciones segura, cómoda y oportuna dando cabal cumplimiento a las normas de tránsito vigentes con el fin de contribuir a mejorar la calidad de vida de los ciudadanos del estado Bolívar". Se considera una desventaja que la misión de la empresa no esté netamente definida y que aun se sugieren modificaciones por parte de la alta gerencia. Esto quiere decir, que para la instauración de la misión y visión de la empresa no se le fue consultada la opinión o la aprobación de estos representantes.

? La Visión De acuerdo con la visión de la empresa tenemos:

"Ser la empresa referencia nacional de prestación de servicio de transporte público en condiciones de calidad, eficiencia, oportunidad, comodidad y seguridad". Con respecto a la visión de la empresa se considera que aun no ha sido netamente lograda, las razones son muy diversas:

1. El poco tiempo en el mercado de servicios de transporte.

2. No se ha logrado en su totalidad en el estado Bolívar.

3. Solo en algunos municipios existe la presencia de Transbolivar como transporte de rutas interurbanas y hasta ahora solo en el municipio Caroní cubren en parcialidad dos de todas las rutas urbanas existentes en dicha región.

Es decir, que el cumplimiento de la visión de la empresa está en una etapa inicial para su consecución. Hay que considerar que la empresa posee planes de expansión y diversificación de sus servicios, donde cabe destacar que la alta gerencia no se ha desviado de su visión como parte importante de la empresa y están trabajando en conjunto para poder alcanzar esta meta en un largo plazo.

? La Situación Económica La situación económica del país afecta directamente e indirectamente a la gestión de la empresa, el precio del dólar, la inflación, la devaluación, aumento de salario, entre otros factores que perjudican la administración y el presupuesto planificado anualmente de la empresa.

La adquisición de repuesto para las unidades de transporte se ve muy perjudicada con algún cambio en el sistema económico del país, al aumentar el precio del dólar o devaluarse la moneda del país ante el dólar aumentar proporcionalmente el precio de importación para las casas de repuestos mecánicos y autopartes, así como también la inflación y la especulación dan un agregado de más del 40% del precio real del producto.

A finales de año la administración de la empresa hace un presupuesto proyectado para los gastos estimados del próximo año, donde una gran parte está destinada a la compra y adquisición de partes y repuestos para las unidades, ya sea para el mantenimiento preventivo de las mismas (cauchos, frenos, correas, aceite, etc.) así como también para el mantenimiento correctivo de las unidades que no están operativas en la actualidad y se desean poner en funcionamiento en el transcurso del próximo año (motores, cajas de cambio, radiadores, etc.).

Pero en el transcurso del año pueden suceder muchas eventualidades donde la reparación de alguna unidad no estaba dentro del presupuesto o los insumos resultaron insuficientes antes de que terminara el año. Por ello resulta necesario realizar compras extras donde el fondo destinado para dichas eventualidades resulte insuficiente por los factores económicos antes mencionados.

Resulta una desventaja potencial para la empresa y su gestión los cambios económicos que experimenta el país, ya sea por la adquisición de autopartes y repuestos como también algún aumento de salario para los empleados, entre otros.

? Entorno Social Transbolivar fue constituida por la necesidad de trasporte digno para la población Guayanesa, ya que las unidades existentes para ese entonces estaba en muy mal estado con un elevado grado de deterioro y obsolescencia.

Como es de saberse el transporte público es utilizado por los estratos de la población que presenten dicha necesidad, por ello puede resumirse que la mayoría de los usuarios de clase media-baja y baja, lo cual representa un 70% de la población guayanesa aproximadamente. El resto de la población o bien poseen vehículo propio o están en la posibilidad de contratar un servicio de transporte privado tales como taxis.

? Situación Política La empresa fue instituida bajo el Gobierno Socialista del Presidente Hugo Rafael Chávez Frías y en la Gobernación Estadal del Ciudadano Francisco Rangel Gómez quien tuvo la iniciativa de ejecutar este proyecto con el fin de subsanar la necesidad de transporte digno a la población Guayanesa.

Se considera una ventaja para la empresa la situación política del país y de la región considerándola como una entidad socialista a pesar de su fin comercial, aparte de que la empresa también cuenta con las donaciones que el gobierno estadal pueda darle por formar parte de las entidades gubernamentales de la región y el país.

? Leyes En un nivel muy bajo se considera que la nueva Ley Orgánica del Trabajo represente una desventaja para la empresa, ya que dificulta en algunos sentidos la toma de decisiones respecto al tratamiento de inconvenientes con los trabajadores.

En principio, las leyes que rigen la materia de transporte están hechas para respaldar el servicio brindado como una necesidad en todas partes, incluyendo algunos parámetros y/o regulaciones necesarias para su óptimo cumplimiento.

? Avances Tecnológicos La empresa cuenta con una Coordinación de Sistemas encargada del soporte técnico, desarrollo de sistemas de información, formula, ejecuta y hace seguimiento a proyectos tecnológicos en aras de contribuir al mejoramiento continuo de los servicios que se prestan a la comunidad.

Uno de los más recientes proyectos, en efecto, es el proyecto de Monitoreo y Control de la Operatividad en Ruta, en su fase de prueba, donde se han instalado a varias unidades de transporte dispositivos GPS para el monitoreo de ubicación geográfica, seguimiento de ruta y control de la seguridad, y los sensores digitales para el conteo de entrada y salida de pasajeros.

Este proyecto pretende contribuir con el mejoramiento de la seguridad, control y recaudación de la empresa; asimismo, se espera que contribuya al mejoramiento de la calidad de los servicios prestados.

Los actuales avances tecnológicos implantados en la empresa representan una fortaleza y una ventaja competitiva en relación a sus similares en el ramo de prestación de servicio de transporte urbano e interurbano.

? Imagen Corporativa La empresa posee una muy buena imagen en comparación a sus competidores, ya sea por la calidad del servicio como también por el óptimo estado físico de las unidades. La contratación del servicio asegura confort y seguridad en el traslado de su destino, lo que representa cierta preferencia por parte de la población.

De acuerdo con las entrevistas realizadas, la mayoría de los gerentes concordaron en un aspecto muy significativo y es que la colectividad sugiere el aumento de los servicios que presta la empresa debido a la creciente preferencia por los usuarios.