Modelo de competitividad de la industria de piel Cocodrilo Moreletti

Introducción

En los últimos años informes de investigaciones políticas han salido a relucir, poniendo sobre la vista pública la desigualdad en el contexto social a nivel mundial, según esta documentación el uno por ciento de la población más rica del mundo son dueños del cincuenta por ciento de las riquezas mundiales, más intrigante aún las ochenta personas con más dinero en el mundo poseen lo mismo que las tres mil seiscientas personas más podres. Sin irnos muy lejos Latino América es la segunda región con mayor desigualdad del planeta con un cincuenta y dos coma nueve por ciento, seguido así por Asia, luego Europa del Este y Asia central.

A su vez hablar de pobreza mundial sin referirnos a la experiencia en Venezuela seria evadir la realidad, para los venezolanos se ha convertido en un hábito los últimos años hablar de crisis y pobreza. Hay una clara conciencia de vivir un retroceso global que nos impone un decreciente en los niveles de vida y que se manifiesta en todas las áreas significativas de lo que llamamos lo social: educación, salud, vivienda, seguridad, servicios públicos.

El problema de la pobreza resume, de algún modo, la compleja situación a la que acabamos de referirnos, y por ello se encuentra como en el centro de las dificultades por las que atraviesa Venezuela. Porque la pobreza no es solamente una magnitud cuantitativa, no es un fenómeno simple que tenga siempre el mismo significado en todo tiempo y lugar.

El estudio de las Pobreza, Desigualdad de Oportunidades y Políticas Públicas son la cruda realidad de la vivencia en latino américa, esta informe nos revela lo que ha acontecido en Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Guatemala, México, Paraguay, Perú, Uruguay, Venezuela. Este nos mostrara con investigaciones certificadas lo que normalmente se habla a diario en todo y cada uno de los lugares en nuestra nación sin importar, edad, sexo, o distinción social.

CAPITULO I.

Antecedentes del marco teórico

Antecedentes históricos: En este capítulo se observa que la competitividad surge de la articulación, simbiosis y sinergias que se gestan entre los elementos de la economía industrial con los sociológicos, políticos y las innovaciones de las empresas. 

A continuación se describen los antecedentes históricos del marco conceptual del periodo comprendido de los mercantilistas a la fecha.

1. Mercantilistas

El mercantilismo (Salvatore 1999) afirmaba que los países se volverían ricos acumulando oro y plata, y lograrían esto exportando (vendiendo bienes y servicios en el extranjero) todo lo posible e importando (comprando bienes y servicios) tan poco como fuera posible.

2. Adam Smith:

Adam Smith (1999) no estaba de acuerdo con la visión de competitividad del mercantilismo, y presentó la idea revolucionaria de que la riqueza de una nación depende de los ingresos de las personas en el país y lo que pueden consumir, no el oro y la plata en poder de los monarcas y los nobles.

Adam Smith en lugar de los aranceles apoyados por los mercantilistas propuso una política de libre comercio (la eliminación de aranceles a las importaciones) y presentó cuatro razones específicas por las que un país podría ganar con el comercio:

• Ganancias mutuas provenientes del intercambio voluntario de los bienes existentes.

• Mayor competencia.

• La división del trabajo.

• Mejor uso de las habilidades y recursos en diferentes países.

3. David Ricardo:

De acuerdo a David Ricardo (Salvatore 1999), aun cuando una nación sea menos competitiva o eficiente que otra (o tiene una desventaja absoluta) en la producción de mercancías, queda todavía la posibilidad de comercio mutuamente benéfico recíproco (siempre y cuando la desventaja absoluta que la primera nación tiene respecto a la segunda nación no sea en la misma proporción en ambas mercancías).

David Ricardo basó su ley de la ventaja comparativa en los siguientes supuestos (Salvatore 1999):

• Sólo hay dos países y dos mercancías.

• Libre comercio.

• La perfecta movilidad de la mano de obra dentro de cada nación, pero la inmovilidad entre las dos naciones.

• Costos de producción constantes.

• Ausencia de costos de transporte.

• Ausencia de cambio tecnológico.

4. Heckscher-Ohlin:

La teoría Heckscher-Ohlin se basa en los siguientes supuestos (Salvatore 1999):

• Hay dos naciones (la nación 1 y la nación 2), dos mercancías (la "X" y la "Y") y dos factores de producción (trabajo y capital).

• Ambas naciones se sirven de la misma tecnología en la producción.

• La mercancía "X" es intensiva en trabajo y la mercancía "Y" es intensiva en capital, en ambas naciones.

• Ambas mercancías se producen con rendimientos constantes a escala en ambas naciones.

• Hay especialización incompleta de la producción en ambas naciones.

• Las preferencias son iguales en ambas naciones.

• Hay competencia perfecta en los mercados de mercancías y de factores en las dos naciones.

• Hay movilidad perfecta de factores dentro de cada nación, más no hay movilidad internacional de factores.

• No hay costos de transporte, aranceles ni otras obstrucciones al libre flujo del comercio internacional.

• Todos los recursos se emplean por completo en ambas naciones.

• El comercio internacional entre las dos naciones está equilibrado.

La teoría Heckscher-Ohlin (H-O) usualmente se presenta en forma de dos teoremas (Salvatore 1999):

• Teorema H-O (que trata y predice el patrón de comercio).

• Teorema de igualación en los precios de los factores que aborda el efecto del comercio internacional sobre los precios de los factores.

El teorema Heckscher-Ohlin (H-O) nos dice que una nación exportará la mercancía cuya producción requiera el uso intensivo del factor relativamente abundante y barato, e importará la mercancía cuya producción requiera de uso intensivo del factor relativamente escaso y caro, en otras palabras, la nación relativamente rica en trabajo exporta la mercancía relativamente intensiva en trabajo, e importa la mercancía relativamente intensiva en capital.

5. Michael Porter y Otros:

Michael Porter (1998) llevó a cabo una investigación para analizar el origen o causa de la competitividad de las naciones. Su objetivo era desarrollar un marco conceptual que sirviera tanto para orientar a los empresarios y ejecutivos en la toma de decisiones, como en la formulación de políticas orientadas a promover la competitividad de una nación.

De acuerdo a la teoría de Porter, el marco en que se gestan las ventajas competitivas consta de cuatro atributos: Condiciones de los Factores, Condiciones de la Demanda, Sectores Conexos y de Apoyo; y Estrategia, Estructura y Rivalidad de las Empresas. Estos cuatro atributos conforman el sistema Los Determinantes de la Ventaja Nacional, al cual Porter denominó "Diamante".

Desde los 90 diversos autores (Esser, Hillebrand, Messner y Meyer-Stamer) desarrollaron el concepto de Competitividad Sistémica, en contraposición directa al elaborado por Michael Porter. Estos autores sostienen que la competitividad requiere incluir los niveles analíticos macro, micro, meso y meta que afectan a las empresas en el plano local, regional, nacional y supranacional.

Antecedentes conceptuales

• 1. Bases del análisis

La productividad de los recursos humanos determina sus salarios, mientras que la productividad con que se emplea el capital determina el rendimiento que consigue para sus poseedores. La capacidad de conseguirlo depende no de la amorfa noción de "competitividad" sino la productividad con que se emplean los recursos de una nación (trabajo y capital), (Porter 1990).

• 2. Competitividad Global

El mencionado organismo define a la competitividad global como la aptitud de un país o empresa para generar más riqueza para su gente que sus competidores en los mercados mundiales. El Informe de Competitividad Global del Foro Económico Mundial

Emplea dos enfoques distintos pero complementarios para el análisis de la competitividad.

El Índice de Competitividad para el Crecimiento (Growth Competitiveness Índex o GCI) mide la capacidad de una economía nacional para lograr un crecimiento económico sustentable en el mediano plazo. Se basa en tres amplias categorías de variables: ambiente macroeconómico, instituciones

Públicas, y tecnología; y éstos, a su vez, en subíndices.

Índice de Competitividad para los Negocios (Business Competitiveness Index o BCI) Denominación a partir de 2003 del previo índice de Competitividad Microeconómica o MICI) evalúa la eficacia con la que una economía utiliza su acervo de recursos. Este índice se basa en dos grupos de variables: operaciones y estrategias de las empresas y calidad del ambiente nacional de negocios.

Análisis básico de competitividad

1. El Índice de Competitividad para los Negocios

El Índice de Competitividad para los Negocios comprende dos grandes categorías, que se subdividen a su vez en numerosos indicadores.

• a) Operaciones y Estrategias de las Empresas: sofisticación del proceso de producción, naturaleza de la ventaja competitiva, alcance de la capacitación de los funcionarios, extensión del marketing, disposición a delegar autoridad, capacidad de innovación, gasto en investigación y desarrollo, presencia de cadena de valor, amplitud de los mercados internacionales, grado de orientación al consumidor, control de la distribución internacional, extensión de la política de marcas, confianza en la administración profesional, extensión de la compensación por incentivo, extensión de las ventas regionales, frecuencia del licenciamiento de tecnología extranjera.

• b)  Ambiente Nacional de Negocios:

Condiciones de Factores

• Infraestructura física: calidad de la infraestructura en general; calidad de la infraestructura férrea, portuaria, de transporte aéreo y de teléfono/fax; calidad del suministro eléctrico; teléfonos celulares por cada 100 habitantes; usuarios de Internet por cada 100 habitantes.

• Infraestructura Administrativa: protección de los negocios, independencia judicial, suficiencia del recurso legal en el sector público, carga administrativa para los nuevos emprendimientos, extensión de los trámites burocráticos.

• Recursos humanos: calidad de las escuelas de negocios, escuelas públicas y educación en matemática y ciencias.

• Infraestructura tecnológica: patentes per cápita, disponibilidad de científicos e ingenieros, calidad de las instituciones de investigación científica, colaboración para la investigación entre la universidad y la industria, protección de la propiedad intelectual.

• Mercados de capital: sofisticación del mercado financiero, disponibilidad de capital de riesgo, facilidad de acceso a préstamos, acceso al mercado local de valores.

2. El Anuario de Competitividad Mundial del IMD

Los factores de competitividad incluidos en el análisis del IMD son los siguientes:

• Desempeño económico: Economía Doméstica (tamaño, crecimiento, riqueza), Comercio Internacional, Inversión Internacional, Empleo, Precios.

• Eficiencia del gobierno: Finanzas Públicas, Política Fiscal, Marco Institucional (Banco Central, eficiencia estatal, justicia y seguridad), Legislación para los Negocios (apertura, regulaciones para la competencia, el trabajo y los mercados de capital), Educación.

• Eficiencia del sector privado: Productividad Gerencial, Mercado Laboral (costos, relaciones laborales, disponibilidad de trabajadores calificados), Finanzas (eficiencia de los bancos y del mercado accionario, autofinanciamiento), Prácticas Gerenciales, Impacto de la Globalización.

• Infraestructura: Infraestructura Básica, Tecnológica y Científica; Salud y Medio Ambiente; Sistema de Valores.

Determinantes de la ventaja competitiva local

Cuatro atributos generales que individual e interactivamente rigen la ventaja competitiva a nivel nacional:

• Condiciones de los factores: Se refiere a la mano de obra especializada o infraestructura necesaria para competir en un sector dado.

a) Jerarquías entre factores

Para comprender el papel de los factores en la ventaja competitiva, es necesario diferenciar los tipos de factores. Los factores pueden clasificarse en dos tipos: factores básicos y factores avanzados.

b) Creación de factores

Porter (1990) argumenta que muy pocos factores se heredan. Por lo menos aquellos factores que generan ventajas competitivas sostenibles no son factores que se puedan heredar, y por lo tanto se deben crear.

• Condiciones de la demanda: La naturaleza de la demanda interior de los productos o servicios del sector. Tres atributos genéricos de la demanda interior son especialmente significativos:

• a) La composición de la demanda interior (o naturaleza de las necesidades del comprador).

• b) La magnitud y pautas del crecimiento de la demanda interior.

• c) Los mecanismos mediante los cuales se trasmiten a los mercados extranjeros las preferencias domésticas de una nación.

• Sectores conexos y de apoyo: La presencia o ausencia en la nación de sectores proveedores y sectores conexos que sean internacionalmente competitivos.

• Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa: Las condiciones vigentes en la nación a cómo se crean, organizan y gestionan las compañías, así como la naturaleza de la rivalidad doméstica.

Variables casualidad y gobierno

Además de los cuatro determinantes de la ventaja nacional, se pueden considerar los variables casualidad y gobierno integrados en el Diamante Porter, cuando éstas contribuyan significativamente en el desarrollo de la ventaja competitiva.

• El papel de la casualidad

Los acontecimientos casuales son importantes porque crean discontinuidades que propician algunos cambios en la posición competitiva. Los acontecimientos casuales desempeñan parcialmente su papel al alterar las condiciones en el "diamante".

• El papel del gobierno

El auténtico papel del Gobierno en la ventaja competitiva nacional es el de influir en los cuatro determinantes del "diamante", el cual puede influir positivamente o negativamente (Porter 1990).

La política gubernamental influye también en la estrategia, estructura y rivalidad de la empresa, por medio de mecanismos tales como la regulación de los mercados de capitales, y la política fiscal.

CAPÍTULO II.

Marco teórico

SECCION I. LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS (factores externos)

El primer determinante para la utilidad de una empresa es lo atractivo del sector industrial. Esencialmente la estrategia competitiva que consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial, para así enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas, en las cuales tenemos:

1) Amenaza de entrada de nuevos competidores:

El mercado o el segmento no son atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

2) La rivalidad entre los competidores:

Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

3) Poder de negociación de los proveedores:

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para la empresa, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

4) Poder de negociación de los compradores:

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad.

5) Amenaza de ingreso de productos sustitutos:

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba esta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.

Las cinco fuerzas competitivas que determinan la competencia en el sector.

SECCION II. LAS TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS (factores internos)

Michael Porter (1982) identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:

• 1. Estrategia de liderazgo en costos: es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial. La amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Algunos riesgos por seguir el liderazgo en costos es que los competidores podrían imitar la estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria en general; que los adelantos tecnológicos en la industria podrían volver la estrategia ineficaz o que el interés de los compradores podría desviarse hacia otras características de diferenciación además del precio.

• 2. Estrategia de diferenciación: es la de crearle al producto o servicio algo que sea percibido en toda la industria como único. La estrategia de diferenciación sólo se debe seguir tras un atento estudio de las necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la viabilidad de incorporar una característica diferente o varias a un producto singular que incluya los atributos deseados.

• 3.  Estrategia de enfoque: son más eficaces cuando los consumidores tienen preferencia o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan especializarse en el mismo segmento de mercado.

Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque están la posibilidad de que muchos competidores reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y la imiten, o que las preferencias de los consumidores se desvíen hacia las características del producto que desea el mercado en general.

SECCIÓN III. LA CADENA DE VALOR

Una herramienta que complementa la evaluación del ambiente interno de la empresa es el análisis de la cadena de valor de la empresa. Una empresa puede considerarse como el conjunto de una serie de operaciones distintas, colocadas entre las que realizan sus clientes o distribuidores.

La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, y de su enfoque para implementar la estrategia. El crear el valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genérica.

Cadena de Valor Genérica

Segun Porter (1987) una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:

a) Las Actividades Primarias:son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística, comercialización y los servicios de post-venta.

b) Las Actividades de Apoyo a las actividades primarias: es la administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).

c) El Márgen: que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

La cadena del valor de una compañía para competir en un determinado sector forma parte de una mayor corriente de actividades que se denomina el sistema del valor (Porter 1990).

Según al concepto de cadena de valor descrito por Porter, el cual considera que la empresa está inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto de vista conlleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales:

a) Las Cadenas de Valor de los Proveedores: son las cuales crean y le aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.

Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciación.

b) Las Cadenas de Valor de los Canales: son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente. Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final.

c) Las Cadenas de Valor de los Compradores: son la fuente de diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente.

SECCIÓN IV.

El desarrollo de la ventaja competitiva

Las economías progresan mediante el perfeccionamiento de sus posiciones competitivas, lo que se consigue obteniendo ventajas competitivas a nivel superior en los sectores que ya existen y desarrollando la capacidad para competir con éxito en nuevos sectores y segmentos de alta productividad.

LAS CUATRO ETAPAS DEL DESARROLLO COMPETITIVO (FACTORES DE INTERACCIÓN)

Michael porter (1990) identificó cuatro etapas del desarrollo competitivo de las naciones.

a) Los factores (dotación) como impulsores de la economía

El principal rasgo de las naciones en esta etapa es que todas sus industrias internacionalmente exitosas de la nación obtienen su ventaja de forma casi exclusiva de los factores básicos de la producción, sean estos recursos naturales, condiciones climáticas favorables para ciertos cultivos, o una fuerza de trabajo semicualificada abundante y barata.

En esta fase, la economía es sensible a los ciclos económicos mundiales y a los tipos de cambio, que inciden en la demanda y en los precios relativos. También es vulnerable a las pérdidas de ventaja en los factores con relación a otros países y al rápidamente cambiante liderazgo en los sectores. La economía impulsada por los factores tiene una deficiente base para el crecimiento continuado de la productividad.

b) La inversión como impulsora de la economía

En esta etapa, en las dotaciones de factores de la nación siguen prevaleciendo los que son generalizados. Pero, aunque las empresas aún mantienen ventajas competitivas en los costos de los factores básicos, esas ventajas se amplían para incluir factores de bajo costo pero más avanzados (por ejemplo, ingenieros formados en las universidades) y para introducir mecanismos especializados en la creación de factores, como las instituciones educativas y los institutos de investigación.

En esta etapa, la tecnología y los métodos extranjeros no sólo se aplican sino que son mejorados localmente. De hecho, la habilidad para absorber y mejorar la tecnología extranjera es esencial para alcanzar la etapa impulsada por la inversión, y hace una diferencia crucial con respecto a la etapa impulsada por los factores. Es común que los niveles tecnológicos que se alcancen correspondan a una generación detrás de los líderes internacionales, los cuales usualmente no están dispuestos a vender la última generación.

c) La innovación como impulsora de la economía

En la fase de innovación, entra en juego todo el diamante en una amplia gama de sectores.

La economía impulsada por la Innovación

La ventaja competitiva debida a los costos de los factores se hace cada vez más rara, a medida que el creciente éxito en muchos sectores incrementa la presión alcista sobre los costos de los factores y la cotización de la moneda. En vez de las ventajas en los costos de los factores, las desventajas selectivas en los factores estimulan las innovaciones que hacen avanzar el diseño del producto y la tecnología del proceso. También crece el refinamiento de las Universidades, de las instalaciones de investigación y de la infraestructura existente.

Esta fase se denomina impulsada por la innovación porque las empresas no solamente adquieren y mejoran tecnología y métodos de otros países, sino que los crean. Tal que las empresas del país impulsan las últimas novedades en tecnología de productos y de procesos, en marketing y en otros aspectos de la competencia.

En una economía impulsada por la innovación, las empresas más avanzadas desarrollan unas necesidades de servicios cada vez más refinadas, en campos como el marketing, la ingeniería o el control. Al mismo tiempo, se desarrollan unos recursos humanos más cualificados, así como otros factores necesarios para los servicios más refinados, como pueden ser la ingeniería o la publicidad. Los consumidores con unos ingresos superiores y con unos crecientes niveles educativos y de capacidad, también empiezan a emplear servicios avanzados; esta demanda interior puede ser la base para la creación de posiciones internacionales.

Se muestra como queda estructurado el Diamante Nacional de Porter, considerando los factores (dotación), la inversión y la innovación como impulsores de la economía.

Diamante Nacional

d) La riqueza como impulsora de la economía

Esta es una etapa declinante. La fuerza motriz en una economía impulsada por la riqueza; es la riqueza que ya se ha conseguido, una economía impulsada por la antigua riqueza no es capaz de mantener su prosperidad. En la etapa impulsada por la riqueza, las empresas empiezan a perder ventaja competitiva en los sectores internacionales, debido a las siguientes razones:

• La menguante rivalidad (resultado de prestar más atención a conservar la posición que mejorarla).

• La decreciente motivación societaria a invertir.

• La capacidad de aislamiento de las firmas suficientemente poderosas para influir en la política gubernamental.

SECCION V.

El proceso del desarrollo economico nacional

(Factores locales)

Cada nación pasa por su propio y exclusivo proceso de desarrollo. La combinación de sectores y la trayectoria por la que la economía pasa (o no pasa) a través de estas etapas son reflejo de las circunstancias singulares de cada país con relación al diamante

Porter (1990) explica que el proceso de avance a través de estas etapas puede seguir diversos caminos, y no existe una única progresión. El desarrollo parece que casi siempre se da en oleadas de rápido perfeccionamiento, seguidas de periodos de un cambio menos perceptible.

Procesos del desarrollo de la ventaja competitiva nacional

La teoría de Michael Porter sugiere que los países en vías de desarrollo han de enfrentarse a unos retos mucho más formidables que los sugeridos por un modelo de desarrollo en el que las mejoras en la calidad y la cantidad de los factores sean el aspecto principal.

SECCIÓN VI.

Etapas de evolución de la competitividad

La incorporación de los principios de competitividad al desarrollo de las funciones, actividades y operaciones de la empresa, permite a esta incrementar su nivel de competitividad, ahora bien la efectividad con que se apliquen estos principios determinará el nivel de esa competitividad que la empresa esté alcanzando, o bien el nivel en que se encuentre.

Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro, cada una de ellas tiene un nombre específico y una serie de características que las distinguen es así como se tiene:

1) Etapa I. Incipiente.

La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como funciona de manera autodefinida, actúa según las presiones del mercado o bien a capricho y estado de humor de sus dueños, la aplicación de los principios de competitividad es prácticamente nula.

2) Etapa II. Aceptable.

Los principios de competitividad se aplican aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es claro que para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo directivo se hace responsable del futuro de su organización y dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja para la empresa.

3) Etapa III. Superior.

La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de innovación que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad, se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente.

4) Etapa IV. Sobresaliente.

En esta etapa, la organización vive en una amenaza constante por parte de los competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en el mercado. Los principios de Competitividad se aplican con alta eficiencia y todos los miembros de la empresa tienen una real convicción de ellos. Están en la posibilidad de compartir su tecnología directiva con otras empresas, sean o no del giro o de la industria en la que compiten.

SECCION VII.

Más allá de la competitividad

Algunos autores como Jorg Meyer-Stamer, Messner Dirk et al, desarrollaron el concepto de Competitividad Sistémica en contraposición directa al elaborado por Michael Porter; donde explican el concepto de Competitividad Sistémica, el cual consiste en que un desarrollo industrial exitoso no se logra por medio de factores en el nivel micro de las empresas y macro de condiciones económicas, sino que también se necesitan aplicar medidas específicas por parte del gobierno e instituciones no gubernamentales encaminadas a fortalecer la competitividad de las empresas. El concepto de Competitividad Sistémica está integrado por los niveles analíticos micro, meso, macro y meta que afectan a las empresas en el plano local, regional, nacional y supranacional.

De acuerdo a René Villarreal en el estudio titulado "La competitividad sistémica: conceptos y condiciones en México", el país está reprobado en competitividad sistémica y esto es preocupante porque no podrá aprovechar las ventajas del Tratado de Libre Comercio de América del Norte; este resultado se debe a que la empresa mexicana, además de enfrentar sus propios desafíos internos de competitividad, tiene que enfrentar un entorno macroeconómico, gubernamental y político-social negativo para la competitividad empresarial.

CAPÍTULO III.

Aplicación del modelo de porter a cocomex

La empresa Cocodrilos Mexicanos S.A. DE C.V. (COCOMEX) inició sus procedimientos el 21 de mayo de 1994, debido a la disolución y liquidación de la empresa Cocodrilos de Sinaloa, S.A. COCOMEX es una empresa que se encarga del área acuícola en el sector agropecuario. La misión de COCOMEX, es la producción de pieles de cocodrilos con alta calidad de exportación y su comercialización a precios competitivos en el mercado nacional e internacional, también contribuye a la repoblación de áreas donde el cocodrilo está en peligro de extinción. El objetivo de la empresa es lograr que los animales sean de talla comercial (talla 30-34 corte hornback) a los dos años de su nacimiento, mediante la incorporación permanente de tecnología innovadora en las áreas de Producción, Investigación y Desarrollo. Además, tener una población total de 30,000 ejemplares y una producción anual de 4,500-5,000 pieles (año 2004).

La empresa Cocomex, se encuentra estratégicamente ubicada, debido a que su granja está cerca de las fuentes de materia prima, también cuenta con abastecimiento de agua dulce, energía eléctrica, medios de transporte y está alejada de asentamientos humanos densamente poblados, cuya localización de plantas industriales es potencialmente aceptable. Vale decir, que COCOMEX cría una especie cocodriliano denominado Crocodylus Moreletii (lagarto pantanero o de pantano) La piel de cocodrilo moreletii, está considerada como una de las más finas del mundo por su calidad; solo es comparable con las pieles de más alta calidad como son la del cocodrilo porosus procedente de Australia, Singapur y Madagascar.

COCOMEX, inició el sacrificio de animales y producción de pieles en julio de 1996 y obtuvo el certificado CITES (Convención internacional para el comercio de las especies de fauna y flora en peligro de extinción), permitiendo a COCOMEX ser una de las dos empresas de México y en todo el mundo que ofrece actualmente pieles de cocodrilo moreletii respaldando su legal procedencia y por ende su comercialización a los mercados internacionales.

La empresa comercializa los siguientes productos:

• Piel salada cruda

• Piel curtida

• Carne

• Aceite

• Artesanías

• Animales vivos y mascotas

DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA COCOMEX

1) Condiciones de los factores productivos:

El agrupamiento de factores de la empresa COCOMEX es desagregado en factores básicos, factores avanzados y factores especializados.

La creación de factores avanzados y especializados en conjunción con los factores básicos, le ha permitido a la empresa COCOMEX la reproducción, engorda y comercialización de los productos de cocodrilo de la especie Crocodylus Moreletii (esta especie es originaria de las costas del Golfo de México y más susceptible para su cría en cautiverio).

2) Condiciones de la demanda:

Se basa en las características, comportamiento y segmentación de la demanda en el mercado nacional e internacional.

La piel curtida es comercializada a la empresa Moreletii.

• Composición y calidad de la demanda interior:

• Internacionalización de la demanda interior:

3) Sectores conexos y de apoyo:

El sector de la industria de piel de cocodrilo se considera como proveedor a la industria del calzado y marroquinería por su contribución de piel cruda y curtida en la manufactura de una gran diversidad de productos manufacturados.

4) Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa:

La empresa COCOMEX, evalúa las estrategias genéricas y analiza la cadena de valor con respecto al mercado externo e interno en las áreas funcionales.

VARIABLES CASUALIDAD Y GOBIERNO.

Los variables casualidad y gobierno sostienen un desarrollo con respecto a las ventajas de competitividad en la empresa COCOMEX, estas se definen de la siguiente manera:

• Casualidad

• Gobierno

LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

• Amenaza de entrada de nuevos competidores

• Rivalidad entre los competidores

• Poder de negociación de los proveedores

• Poder de negociación de los compradores

• Amenaza de ingreso de productos sustitutos

EVALUACIÓN INTERNA

La empresa COCOMEX, comprende los rubros de estrategias genéricas, la cadena de valor agregado y las áreas funcionales de la empresa como: planeación estratégica, finanzas y contabilidad, producción, marketing y sistemas de información.

• Estrategias Genéricas

• La cadena de valor agregado

ETAPAS DEL DESARROLLO COMPETITIVO.

Las etapas del desarrollo competitivo se mostraran en la siguiente figura:

CAPÍTULO IV:

Análisis

SECCIÓN I: IMPLEMENTACIÓN MÉTODO.

En los estudios de competitividad de la empresa COCOMEX se implementaron las siguientes metodologías:

• Matriz del Perfil Competitivo: Es una herramienta que identifica a los competidores más importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de ellas deben usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de decisiones.

Al aplicar ésta técnica en la empresa COCOMEX se integraron por cinco (5) determinantes.

En la columna de Competitividad-COCOMEX, se registra la competitividad obtenida para cada uno de los determinantes del Diamante COCOMEX (las cuales e obtienen de la Matriz de Ponderación de los determinantes que conforman el Diamante). En la columna Competitividad-ideal, se data de 100% de competitividad de la empresa (La evaluación global máxima posible es 4).

• Matriz de Ponderación de Factores: Para la elaboración de ésta Matriz, se utilizó el siguiente procedimiento:

• En la primera columna se registran los factores más relevantes para cada uno de los determinantes del Diamante COCOMEX.

• En la segunda columna se registra el peso relativo (ponderación) que tiene el factor en particular respecto al total de cada determinante.

• En la tercera columna se registra la calificación que se asigne a cada factor o sub-factor. La calificación es del 1 al 4, la interpretación de ésta según Fred David (2003), se muestra a continuación:

• Se elaboraron cuestionarios a los que el Presidente del Consejo de Administración y Gerentes de Área de la empresa COCOMEX, contestaron según su criterio del desempeño actual de la empresa. Una vez obtenidos las respuestas para cada una de las áreas analizadas, se procedió a su calificación correspondiente.

• Una vez que se asigna la calificación, se procede a multiplicar ésta por el peso ponderado de cada factor o sub-factor.

• En las dos últimas columnas se registra la calificación ideal, ésta a su vez se multiplica por el peso ponderado de cada factor o sub-factor, para obtener la evaluación ideal.

La Matriz de ponderación de los factores de los determinantes está integrada de la siguiente manera:

SECCIÓN II: ANÁLISIS DE RESULTADOS:

En esta se observa el perfil competitivo del diamante COCOMEX, el cual se encuentra integrado por cinco determinantes:

• El determinante Condiciones de los Factores se tipifica en Factores Básicos y Factores Avanzados, a su vez éstos se desagregan en Sub-factores como: Recursos Humanos, Recursos Físicos, Recursos de Capital e Infraestructura.

• El determinante Condiciones de la Demanda es catalogado en los factores: Composición y Calidad de la Demanda Interior, Tamaño y Pauta del Crecimiento de la Demanda Interior e Internacionalización de la Demanda Interior.

• El determinante de Sectores Conexos y de Apoyo, abarca los factores: Sector Cuero y Calzado, y Proveedores especializados.

• El determinante Gobierno se forma por los factores: Joint Venture, Apoyo en Consultorías, Apoyo en Comercio Exterior, Permisos de crianza y comercialización, y Vinculación con Universidades e Institutos de Investigación.

• Finalmente el determinante Estrategia, Estructura y Rivalidad de la Empresa; está fijado por ocho Áreas funcionales: Planeación Estratégica, Producción, Aseguramiento de Calidad, Comercialización, Contabilidad y Finanzas, Recursos Humanos, Gestión Ambiental y Sistemas de Información.

• Condición de los factores

En ésta se muestra una competitividad de 2.90, la empresa en los factores básicos no tiene la probabilidad de hacer grandes cosas para poder multiplicar la competitividad debido a que necesita la intervención del gobierno estatal y federal.

• Condiciones de demanda

Se puede percibir que la empresa posee una competitividad de 2.80, la evaluación del factor internacional de la demanda interior es baja debido a que el Sector Conexo apenas ha empezado sus exportaciones de productos de piel de cocodrilo al mercado internacional.

• Sectores conexos y de apoyo