El sistema kaizen o mejora continua en los proyectos personales y empresariales (página 2)

? Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las especificaciones

DO (Hacer)

? Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior

? Documentar las acciones realizadas.

CHECK (Verificar)

? Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iníciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada

? Documentar las conclusiones

ACT (Actuar)

? Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones iníciales, si fuese necesario

? Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior

? Documentar el proceso

El primer paso en el método PDCA efectivamente identifica el problema, permitiendo al equipo para formular un plan para lograr los resultados deseados. Se trata de un plan inicial que contiene el esperado resultado más elevado de calidad.

El siguiente paso es la ejecución del plan, junto con la acumulación de datos para comparaciones posteriores. Aquí es donde los gráficos y diagramas juegan un papel importante en la obtención de base para las mejoras.

En el logro de resultados, se comprueba y se compara con el resultado esperado. Las diferencias entonces se debatiría a salir con el último plan de refinado. La aplicación de este nuevo plan es la última del ciclo en donde los procesos son nuevamente sometidos a pruebas y la acumulación de datos. Este ciclo se puede comparar con ensayos y errores, pero si el proceso se repite y los datos cuantificables, cada ciclo conduce a la mejora.

PDCA es un método repetitivo, que garantiza aumento de los conocimientos para mejorar los procesos de producción. Es como pulir una piedra que se convirtió en una joya, pero no se detiene en ese logro solo. Es un método que se puede aplicar tantas veces como sea posible para alcanzar el estado más perfecto y adecuado, no sólo en el negocio, sino también en el ámbito personal y social.

Kaizen contiene elementos que son estrictamente aplicados para que el sistema sea eficaz. Estos son el trabajo en equipo, disciplina personal, mejora de la moral, los círculos de calidad, y sugerencias.

El trabajo en equipo es un aspecto importante de la vida de una persona. Tanto en el trabajo o en casa, las personas tienen el objetivo común de la vida en desarrollo. Incluso a nivel personal, la gente todavía necesita a otros para ofrecer apoyo. Mayores desarrollos requieren que las personas que aportan ideas para satisfacer el objetivo común y ayudar en su implementación. Esto es prácticamente cierto en las industrias exitosas y esfuerzos.

El trabajo en equipo exige aprecio y respeto por cada miembro. Se trata de identificar el problema en lugar de que trajo el problema. Que promueve la crítica creativa y el estímulo. Un entorno de trabajo que se centra en el logro de filas o el estado posiblemente experimentará disminución en la productividad general. Mediante la observación, el trabajo en equipo es una de las notables diferencias entre las industrias japonesa y occidental.

La disciplina personal, o la autodisciplina, es un aspecto enseña y se aprende en la niñez. La mayor parte de ella está arraigada mientras crecía y se ajusta a la comprensión de una persona de las expectativas de la sociedad. Es importante trabajar con un equipo de personalidades diferentes (o la cultura, para los empleos internacionales) para que la persona utiliza para el tratamiento de los comentarios agresivos como "business as usual" en lugar de un ataque personal. Se asegura la armonía y produce resultados eficientes en beneficio de todos.

Si las personas actúan y trabajan con la bondad y la seguridad de todos en la mente, que aporta una mejora de la moral en un entorno de trabajo. El trabajo puede ser estresante, especialmente durante la crisis económica o un desastre, es por eso que un ambiente agradable, en especial con amigos y compañeros de trabajo de confianza, es una ventaja.

Los otros dos elementos de los círculos de calidad y sugerencias, son algunas de las principales fuerzas detrás de poder de permanencia de Toyota en la industria. Toyota se enfrentó a una gran cantidad de crisis financieras, pero sus principios se mantuvo como su fuerte anclaje.

Los círculos de control de calidad son los equipos que se centran en identificar, analizar y proponer soluciones a los problemas de trabajo. Se compone de los trabajadores, o estudiantes, junto con un supervisor o líder de equipo. Es un concepto que fomenta el desarrollo y la expresión de las ideas individuales en lugar de delegación de los trabajos individuales. Esto evita señalar con el dedo a la persona que cometió el error y en lugar de centrarse en resolver los problemas resultantes.

Las empresas japonesas suelen tener en cuenta una línea de producción como un círculo de calidad ya establecidos. La rápida identificación de un problema en la primera fase de la producción puede reducir los problemas a gran escala. La educación es una herramienta importante para asegurar este método. Cada trabajador es puesto a la formación actual en la búsqueda de soluciones a las anomalías que surjan en su estación de trabajo. Si cada estación de trabajo ejecuta el mismo control de calidad, el impacto combinado de la reducción de gastos y el tiempo sería impresionante.

Sugerencias han sido considerables en la adquisición de ideas de mejora de los propios trabajadores. Los buzones de sugerencias son puestos en los departamentos de saber lo que piensan los empleados de las normas de gestión y sus efectos en ellos. Tristemente, las sugerencias son la mayoría del tiempo muchos a considerar y se basa en los pensamientos irracionales o quejas egoístas. Pero en "manufactura esbelta", las sugerencias se les dan un enfoque diferente.

Lo que sugiere se define como un acto de tratar de buscar influir sobre un tema particular. Se puede ser aprobada o rechazada. Este proceso de clasificar las opciones útiles de la pila de rencillas personales requiere tiempo y recursos valiosos de la compañía. Incluso la creación de un comité independiente resultará inútil y parcial en el largo plazo. Pero para los profesionales de los métodos de mejora, especialmente Toyota, ninguna sugerencia es basura.

Según Jon Miller, autor de El Sistema de Sugerencias ningún indicio, Toyota considera su sistema de sugerencias como una acumulación de ideas creativas. Ninguna sugerencia es rechazada y todo está debidamente acreditado a la persona que pensaba de él. ¿Cómo pudo pasar esto cuando hay más de medio millón de sugerencias aceptadas cada año a partir de sus empleados?

En primer lugar, tener en cuenta que no hay ningún equipo por separado o con el departamento que revisa estas sugerencias. Analizar y perfeccionar las sugerencias que sucede en la mayoría de los niveles inferiores. El empleado se le anima a presentar una sugerencia y es rápidamente discutidos y mejorados, junto con el supervisor. La aplicación de la idea es un hecho ya que el empleado es seguro que la aplican en sus propias estaciones de trabajo. No hay ninguna amenaza de las quejas ya que la solución es simple e inmediata ejecución.

Otra característica de un sistema de sugerencias japonés es el pago de las ideas. Algunos pueden llamar a este "chantaje", pero es una manera para que una empresa para que sus empleados saben que sus ideas son apreciados. El pago no necesariamente tiene que ser en efectivo, especialmente si la empresa en cuestión es apenas está comenzando. Pequeños regalos que son valiosas en la vida cotidiana de regalo de vida canastas, juegos de higiene, una botella de vino o una caja de bombones son las alternativas adecuadas.

Para las industrias multinacionales como Toyota, escrito por Jon Miller, en su mayoría premiar las ideas con dinero en efectivo que van de cinco a dos mil dólares. La cantidad depende de los costos ahorrados por la empresa debido a que la idea en particular. Además de los premios, que este método proporciona formación a los empleados que son más valiosas que las conferencias. Eso por sí solo ahorra costes de Toyota y el tiempo de entrenamiento, aunque efectivamente multiplicar las habilidades de sus trabajadores.

Algunas personas cuestionan este sistema de recompensas y la etiqueta de que es innecesario, pero en realidad no hay normas o leyes seguido roto con su implementación. Según los datos de Jon Miller, el sistema proporciona en realidad una "compensación" por el tiempo de los trabajadores en la creación y perfeccionamiento de la ideas. Estos pensamientos pueden haber aparecido al mismo tiempo en los descansos o fuera del trabajo. Estas ideas son, obviamente, dado refinar aún más por la conceiver con la creencia en su utilidad. Toyota beneficios de estas ideas en una escala económica y por lo que mostrar su agradecimiento por dar algo de regreso a su fuerza de trabajo.

El factor en este sistema PDCA que es probablemente el más importante es la contratación de supervisores inspirador, dedicado y eficaz o líderes. Estas posiciones son esenciales en el fomento de cada empleado, desde el personal de mantenimiento para el director general, a participar y trabajar en la empresa como una sola unidad. Por lo tanto, los supervisores pueden haber venido de las filas más bajas y, finalmente, promovido en su trabajo. Ellos son entrenados por la experiencia de trabajar con sus trabajadores, que actúan como entrenadores, y guiarlos en la producción y refinación de sus ideas.

Cada empleado en este sistema de mejora debe tener una idea por mes. No hay ninguna razón para que un empleado no tienen ninguno, porque el trabajo del supervisor es para asegurarse de que se les estimula y proporciona ayuda para poder formar esta idea. Es el trabajo en equipo de todos los niveles y la única manera de ir es hacia arriba. Es un sistema que ha demostrado ser eficaz en Toyota durante más de cinco décadas.

Ahora que los elementos del sistema de mejora en las empresas japonesas se definen, las sugerencias que se implementan. Tome en cuenta que las sugerencias pueden variar, desde los más simples a las aplicaciones más complejas. Teniendo en cuenta esto, una vez que la idea se concibe, es casi de inmediato ejecutado por el conceiver. El supervisor será la de coordinar todos los recursos necesarios para mucho más detalladas sugerencias, pero ya es un hecho. Se ha hecho el trabajo que el trabajador es más eficiente que antes.

Aparte de la PDCA, hay otros métodos que se practican por Toyota y otras industrias de éxito. Estos son los Just-In-Time (JIT) la estrategia, la estrategia Seis Sigma, 5S y el.

Las personas que trabajan con las compañías japonesas están familiarizadas con el método de las 5S. Que se traducen en Inglés, es decir, Seiri (Clasificación), Seiton (estabilizar), Seiso (Limpieza sistemática), Seiketsu (estandarización) y Shitsuke (autodisciplina). En un entorno de trabajo de este un sistema que implica:

1) Tomar a cabo sólo las herramientas y materiales necesarios,

2) Los artículos deben tener cada uno de los lugares designados para promover el flujo de trabajo sistemático y eficiente,

3) La limpieza es una actividad diaria, inmediatamente después de ejecutado el trabajo se realiza,

4) La prestación de una estación de trabajo estándar en el que cualquiera puede ser asignados sin contar con instrucciones adicionales, y

5) mantener la primera 4S en todo momento y que incorpora incluso en la vida cotidiana de las personas.

2.3 Seis Sigma

El Six Sigma es conocida por ser implementada por Motorola, EE.UU… Que sigue los métodos DMAIC y DMADV patrón de PDCA de Deming. DMAIC quiere decir "Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar". DMADV significa "Definir, Medir, Analizar, diseñar y verificar". Ambos métodos se centran en la mejora de la calidad en la producción.

Una de las consideraciones básicas de un negocio es el almacenamiento de sus materiales y suministros. El inventario es una actividad importante en los negocios, pero JIT disminuye, especialmente en el caso de Toyota.

En JIT, los materiales y herramientas de llegar a la hora exacta que se necesita, la eliminación de stocks innecesarios. Los trabajadores están capacitados para utilizar los materiales exactos que están disponibles, la reducción de las piezas es posible perder y se desecha. Los trabajadores también sería más aguda en el mantenimiento del estándar de la medida de lo posible.

Kaizen es un estilo de vida por sí mismo y los beneficios de sus métodos de cubrir los intereses de la empresa y el consumidor. La mejora de la vida es el objetivo que todo el mundo sin duda estarán de acuerdo con.

Pokayoke

Es conveniente dotar a los puestos de trabajo de medios automáticos simples que permitan limitar o evitar los errores, olvidos y fallos del operario. Tales medios se denominan sistemas anti errores o "a prueba de errores" (poka yoke).  Cuando de sistemas anti errores se trata tenemos desde instrucciones o esquemas operativos, pasando por check list, dispositivos electrónicos y/o mecánicos, como así también cualquier herramienta o método que evite fallos o impida olvidos por parte del personal.  Esta metodología generadora de herramientas varias, se basa en la capacidad creadora del personal, de allí la trascendente importancia que tiene actualmente la gestión del conocimiento, tomando en consideración lo crítico de reducir los tiempos del ciclo productivo, disminuir la cantidad de defectos por millón de oportunidades y reducir drásticamente los costes.  

3.1 Técnicas PokaYoke

Las Técnicas Poka Yoke pretenden eliminar los defectos en dos posibles estados:

1. Antes de que ocurran (PREDICCIÓN): Se trata de diseñar mecanismos que avisen al operario cuándo se va a cometer un error para que lo evite (ALARMA), que paren la cadena cuando se ha hecho algo mal (PARADA) o que simplemente incorporen nuevos elementos al puesto de trabajo que hagan imposible o difícil un determinado error (CONTROL).

2. Una vez ocurridos (DETECCIÓN): Se trata de diseñar mecanismos que avisen cuando se ha fabricado un producto defectuoso (ALARMA), que paren la cadena si esto ocurre (PARADA) o que simplemente eviten que ese producto defectuoso pase al siguiente proceso (CONTROL).

Muchas de estas técnicas hacen posible la inspección al 100% incorporando mecanismos económicos. Por lo tanto, estas técnicas evitan que se cometan errores humanos en dos ámbitos de trabajo: las actividades de producción (PREDICEN y evitan errores de producción) y las actividades de supervisión de la producción (evitan errores de DETECCIÓN).

3.2 Tipos de Poka Yoke

Existen tres tipos de PokaYoke

1. Tipo Contacto

El uso de formas, dimensiones o algunas otras propiedades físicas para detectar el contacto o no contacto de una parte en especial.

2. De número constante

En caso de que un número de movimientos o actividades no son hechas, una señal de error se dispara.

3. De secuencia de desempeño

Asegura que los pasos a realizar se ejecutan en el orden correcto.

El uso de un checklist para revisiones previas a un vuelo o el completar el llenado de registros en una secuencia lógica

Tipos de PokaYoke [ejemplos]

Aunque no hay reglas fijas, sino que todo depende del ingenio de los responsables de los procesos, algunos mecanismos más habituales son:

• Tacos de guía y topes para evitar colocar piezas o herramientas de forma incorrecta• Alarmas y señales luminosas que avisen de posibles defectos• Conmutadores de límite para comprobar la posición de las piezas o si éstas se retiran antes de terminar el proceso• Contadores que midan si se han hecho todas las operaciones a todos los productos• Listas de chequeo de tareas, para comprobar se han realizado todas las partes del proceso

3.3 Implementación de PokaYoke

1. Identifique el problema de la operación o proceso que requiere un Pokayoke (áreas donde hay un número grande de errores o donde un solo error represente un costo alto)

2. Utilice los 5 porqués o el análisis causa y efecto para llegar a la causa raíz del problema

3. Decida el tipo de PokaYoke a utilizar y técnica para atacar el problema (puede haber razones técnicas o económicas)

4. Diseñe un PokaYoke adecuado

5. Pruébelo para ver si funciona (evite un gasto alto antes de que haya completado este paso)

6. Una vez que ha seleccionado el tipo y técnica de PokaYoke, asegúrese que tiene las herramientas, listas de revisión, software, etc. para que funcione correcta y consistentemente

7. Capacite a todos en el cómo utilizarlo

8. Después de que esté operando por un tiempo (el periodo de tiempo depende de la frecuencia de la actividad) revise el desempeño para asegurarse de que los errores han sido eliminados

Tome cualquier paso necesario para mejorar lo que ha realizado.

3.4 Beneficios del PokaYoke

– Cuando se evitan errores, se reduce el desperdicio y el proceso opera continuamente- Refuerza procedimientos operacionales o secuenciales- Asegura la calidad en la fuente no en el resultado- Elimina las decisiones que llevan a las acciones incorrectas

Los PokaYoke más convenientes

– Económicos- Simples y fáciles de implementar- Especificas para la necesidad determinada- Desarrollados por todos los empleados 

Sistema Kanban

 Toda metodología por el cual un área o proceso da aviso a uno anterior para que le suministre o abastezca de determinados componentes, insumos, partes o productos terminados constituye un Sistema Kanban. El Kanban trabaja bajo el enfoque de "pull" o tirón en oposición al enfoque de empuje. El Kanban debe ser gestionado de manera tal de llevar a un mínimo la cantidad de productos en proceso, como así también los insumos y productos terminados en depósitos. Si bien todo comenzó con la utilización de tarjetas o cartones de aviso, hoy dada la actual tecnología puede hacerse uso tanto de códigos de barras como de chips entre otros elementos, los cuales facilitan (principio de facilitación) y reducen los costos del manejo del sistema.

La idea es: "cuanto más simple o sencillo mejor", pero hoy haciendo uso de las nuevas tecnologías es factible gracias a sistemas digitales poder controlar no sólo la ubicación de la mercadería o insumos solicitados a terceros (GPS) o transportadas desde otras plantas de la misma empresa, sino también controlar la ubicación y estado de los insumos en la misma planta (controlar que se haga uso de los mismos en función a vencimientos o antigüedad de procesamiento, controlar que no estén almacenadas en áreas en las cuales no deben estar por cuestiones atinentes al producto –temperatura del área, niveles de humedad, entre otros). El chip puede adosarse desde que sale de los depósitos del proveedor, o bien al llegar a la planta.  Los mismos chip pueden informar acerca del recorrido de las piezas por la planta, de los tiempos de espera, de la velocidad de procesamiento, entre otros muchas cuestiones fundamentales para el sistema "Just in Time".  Heijunka. La producción equilibrada Si algo del Sistema Just in Time va contra la intuición ello es el sistema de producción equilibrado denominado Heijunka. El mismo consiste en desagregar lo más posible los lotes de producción, incluso cuando existe la factibilidad de unirlos, y por otro lado mantener constante el volumen total de producción.  Este principio debe ser adaptado convenientemente en función del tipo de productos y la forma de comercialización. El sistema Heijunka planifica para el corto plazo, acumulando las necesidades de los distintos artículos (combinándolos adecuadamente con el MRP II), planifica luego una secuencia de pequeños lotes estándares que repite con frecuencia proporcional a las ventas (de allí la importancia de reconocer el sistema de ventas), modificando frecuentemente las cantidades de los distintos artículos según vayan generándose las ventas.4.1 Reglas de kanban.

El Kanban como un sistema de mejoramiento de la productividad.

En la actualidad, la necesidad de producir eficientemente sin causar trastornos ni retrasos en la entrega de un producto determinado es un factor de suma importancia para las empresas que desean permanecer activas en un mercado como el actual, que exige respuestas rápidas y cumplimientos en calidad, cantidad y tiempos de entrega.

Por lo tanto, la implementación de sistemas de producción más eficientes ha llegado a ser un factor que se debe marcar como primordial por implementar en las plantas productivas.

La implementación de sistemas de producción que logren en la actualidad cumplir con las demandas del mercado, no necesariamente implica tener que hacer grandes inversiones en costosos sistemas de automatización, o en grandes movilizaciones y rediseños de layout10, y líneas de producción. En realidad, con un análisis adecuado de las situaciones y los elementos con los que se cuenta, se puede lograr desarrollar algún sistema efectivo que cumpla con las necesidades y que no sea causa de una inversión mayor.

Los resultados mostrados por el sistema Kanban, cuando se implementaron en estados ambientales seguros, se desempeñan desde luego excepcionalmente bien. Sin embargo, los sistemas más tradicionales usados en los Estados Unidos también muestran este buen desempeño. Al contrario, hay otros ambientes de planta en que todos los sistemas se desempeñan mucho peor. Esto sugiere que los factores en sí mismos son la clave para un mejoramiento estructural. Simultáneamente se reducen los tiempos de Setup y los tamaños de lote se encuentran como la única manera efectiva de cortar los niveles de inventario y mejoran servicio al cliente.

No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes.

La producción de productos defectuosos implica costos tales como la inversión en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos.

Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, para prevenir que este no vuelva a ocurrir.

En este punto es menester hablar de la llamada autonomatización o Jidoka11, cuyo significado en japonés es control de defectos autónomo.

La autonomatización nunca permite que las unidades con defecto de un proceso fluyan al siguiente proceso, deben de existir dispositivos que automáticamente detengan las maquinas y no se produzcan más defectos.

Lo peor no es parar el proceso, lo peor es producir artículos con defectos.

Observaciones para esta regla:

• El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente.

• El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la recurrencia.

Los procesos subsecuentes requerirán sólo lo que es necesario.

Esto significa que el proceso subsecuente pedirá el material que necesita a los procesos anteriores, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado.

Se crea una pérdida si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso subsecuente en el momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita.

La pérdida puede ser muy variada, incluyendo pérdida por el exceso de tiempo extra, pérdida en el exceso de inventario, y la pérdida en la inversión de nuevas plantas sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor pérdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que es necesario, y cuando estos están produciendo lo que no es necesario.

Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla. Si suponemos que el proceso anterior no va a suplir con productos defectuosos al proceso subsecuente, y que este proceso va a tener la capacidad para encontrar sus propios errores, entonces no hay necesidad de obtener esta información de otras fuentes, el procesos puede suplir buenos materiales.

Sin embargo, el proceso no tendrá la capacidad para determinar la cantidad necesaria y el momento adecuado en el que los procesos subsecuentes necesitaran de material, entonces esta información tendrá que ser obtenida de otra fuente. De tal manera que cambiaremos la forma de pensar en la que "se suplirá a los procesos subsecuente" a "los procesos subsecuente pedirán a los procesos anteriores la cantidad necesaria y en el momento adecuado". Este mecanismo deberá ser utilizado desde el proceso inicial hasta el último.

Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalarán o requerirán arbitrariamente del proceso anterior:

• No se debe requerir material sin una tarjeta Kanban.

• Los artículos que sean requeridos no deben exceder el número de Kanban admitidos.

• Una etiqueta de Kanban debe siempre acompañar a cada artículo.

Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente.

Esta regla fue creada con la condición de que el mismo proceso debe restringir su inventario al mínimo, para esto se deben tomar en cuenta las siguientes observaciones:

• No producir más que el número de kanbanes.

• Producir en la secuencia en la que los kanbanes son recibidos.

El JIT es una filosofía apoyada en el desenvolvimiento total de las personas que ven el mejoramiento continuo de procesos de manufactura con garantía de calidad, mediante la eliminación de desperdicios y la simplificación operacional, posibilitando la flexibilidad en el atendimiento de las necesidades de los clientes. El JIT no es el resultado de una aplicación de una técnica específica.

Requiere un enfoque sistemático acompañado de cambios profundos en el ámbito técnico, gerencial, operacional y humano.

Deberá ser implementado respetando las características operacionales de cada empresa, así como el mejor ambiente donde se desenvuelve la empresa.

Balancear la producción.

De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsecuentes.

Se hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria.

En este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerirá personal y maquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. En este punto es el que hace énfasis la quinta regla, la producción debe estar balanceada o suavizada.

Es aquí cuando es más fácil apreciar lo componentes básicos del sistema Kanban, teniendo especial cuidado y observación del primero, que son los siguientes:

• Equilibrio, sincronización y flujo.

• Calidad: "Hacerlo bien la primera vez".

• Participación de los empleados.

Kanban es un medio para evitar especulaciones.

De manera que para los trabajadores, Kanban se convierte en su fuente de información para producción y transportación y ya que los trabajadores dependerán de Kanban para llevar a cabo su trabajo, el balance del sistema de producción toma gran importancia.No se vale especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar más material la siguiente vez, tampoco, el proceso subsecuente puede preguntarle al proceso anterior si podría empezar el siguiente lote un poco más temprano, ninguno de los dos puede mandar información al otro.

Solamente la información que está contenida en las tarjetas Kanban es la considerada oficial, evitándose de esta forma especulaciones en lo que se refiere a la producción. Es muy importante que esté bien balanceada la producción; si es que fuere así, obtendremos los siguientes beneficios:

• Reducción en tiempo de producción.

• Aumento de productividad.

• Reducción en costo de calidad.

• Reducción en precios de material comprado.

• Reducción de inventarios.

• Reducción del tiempo de alistamiento12.

Estabilizar y racionalizar el proceso.

El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado en cuenta, seguirán existiendo partes defectuosas.

Estas partes defectuosas pueden ser definidas como desperdicios, es decir, todo lo que sea distinto a los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas, y mano de obra necesarios para agregar valor al producto.

Hay que recordar que el Kanban es definido como una Filosofía Industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción, desde las compras hasta la distribución.

4.2 Tipos y etiquetas de kanban.

Los autores no se ponen de acuerdo al número y clasificación de tipos de Kanban que pueden surgir y apoyar a una organización.

Esta clasificación puede variar según la perspectiva del profesional, en consideración a los elementos que tome en cuenta para su conceptualización.

Pero en forma general, se acepta por lo menos 2 tipos de Kanban, que varían de acuerdo a su necesidad, y que se han denominado como sigue:

a. Kanban de Producción.

b. Kanban señalador/kanban de material.

Sus diferencias serán explicadas a continuación.

Kanban de producción:

Este tipo de Kanban es utilizado en líneas de ensamble y otras áreas donde el tiempo de set-up es cercano a cero.

Cuando las etiquetas no pueden ser pegadas al material por ejemplo, si el material está siendo tratado bajo calor, éstas deberán ser colgadas cerca del lugar de tratamiento de acuerdo a la secuencia dentro del proceso.

Indican al proveedor que produzca un nuevo contenedor para sustituir al que había trasladado hasta el almacén de materias primas del cliente.

Para aplicar este sistema debe haber una confianza entre proveedor-cliente. Cada vez se utiliza en más empresas ya que es más flexible ante los cambios de mercado, debido a que no acumula stocks. Ofrece un producto de calidad.

Kanban señalador/kanban de material:

Este tipo de etiquetas es utilizado en áreas tales como:

• Prensas

• Moldeo por confección; y,

• Estampado.

Se coloca la etiqueta Kanban señalador en ciertas posiciones en las áreas de almacenaje, y especificando la producción del lote; la etiqueta señalador Kanban funcionara de la misma manera que un Kanban de producción.

Indican al proveedor que traslade de su almacén un contenedor al almacén de materias primas del cliente. El sistema exige una coordinación interna de los elementos internos, que se consigue a través de la motivación (grupos de trabajo). Se conseguirá darle más responsabilidad a esas personas y por lo tanto más satisfacción en su trabajo. Al establecer sistemas de recompensas en grupo se evita la rivalidad entre los trabajadores.

Información necesaria en una etiqueta kanban.

La información en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto las necesidades de manufactura como las del proveedor del material.

La información necesaria en una etiqueta Kanban es la siguiente:

• Número de parte del componente y su descripción

• Nombre/Número del producto

• Cantidad requerida

• Tipo de manejo de material requerido

• Donde debe ser almacenado cuando sea terminado

• Punto de re orden

• Secuencia de ensamble/producción del producto

Número de parte del componente y su descripción.

Los kanbanes son tarjetas que indican u ordenan, que se vuelva a servir un nuevo pedido. Éstas describen su origen, destino, cantidad e identidad de los productos a servir. Por lo que cada parte del componente deberá estar bien definida o clasificada por un código o clave, la que podrá estar compuesta por números o letras, o una combinación de estos.

Además, puede incluir una descripción del componente, característico que permitirá facilitar la comprensión y actuación de los involucrados en la producción.

Nombre/Número del producto.

Muchas veces será necesario, además, incluir el nombre o número del producto; en este caso, la nomenclatura se referirá al producto en general, y no al componente en particular. Esta característica permitirá evitar confusiones, en el sentido de que, las partes que componen un determinado producto, efectivamente lleguen a ese producto. No vaya a ser que ciertas piezas por error se extravíen en el camino, ocasionando pérdidas de tiempo y dinero a la organización.

Cantidad requerida.

Este punto reviste mucha importancia, puesto que es vital y absolutamente necesario, conocer la cantidad requerida para poder producir. El hecho de que, una vez recibida la tarjeta, ésta posea errores, desembocarán en graves problemas para la empresa. Puede darse el caso de que falten componentes, y por lo tanto haya que parar la producción; por el contrario, puede ser que dichos materiales estén de más, resultando pérdidas por mercadería obsoleta.

Tipo de manejo de material requerido.

Muchos componentes necesitarán un trato especial en lo que respecta a su manejo. Gran cantidad de materiales poseen características que provocan que su manejo sea realizado en forma cuidadosa. Estas características se pueden presentar en diversas formas y por diversos motivos, los mismos que pueden ser entre otros los siguientes:

• El clima.

• Lo perecedero del producto.

• Lo frágil del material.

• El hecho de mantenerlo en una posición perenne, etc.

La preocupación acerca de la calidad de los materiales y la seguridad del funcionamiento del proceso, y su manejo en las estaciones de trabajo, llevan a muchas plantas de manufactura a un proceso de lotes (empuje). Establecer programas en la manufactura resulta en órdenes de trabajo para las cantidades de piezas o sub ensambles. Entonces el producto es programado en lotes o sumas.

Donde debe ser almacenado cuando sea terminado.

Los materiales son recibidos, inspeccionados, almacenados y distribuidos, basados en el programa predeterminado. Estos mismos materiales, en la forma de sub ensamble se almacenan de nuevo. Si hay defectuosos, o las piezas no específicas son utilizadas, u ocurren errores en ensamble, grandes cantidades de piezas o sub piezas son producidas y almacenadas, quizá por días o semanas. En todo caso, si el producto ya estuviere terminado, será menester almacenarlo en algún lugar, ¿pero cómo se facilita la administración de este almacenamiento? La respuesta, por supuesto, es kanban.

El kanban nos guiará rápidamente al lugar de almacenaje, sin pérdidas de tiempo y esfuerzo.

Punto de re orden.

Las posiciones de inventario de artículos se deberán revisar periódicamente, y el número de órdenes se emitirá uniformemente a lo largo de la determinación de la producción. El punto de re orden revisará la posición de inventario de artículos intermedios y comprados más bien, diariamente que semanalmente. La razón por qué kanban aparece atractivo no es el sistema en sí mismo. El sistema kanban es meramente una manera conveniente para implementar una estrategia de lote pequeño y una manera para exponer problemas ambientales. Ser un sistema de poco papel, las decisiones cotidianas para poner nuevas órdenes son hechas por los trabajadores. Cuando los tamaños de lote son pequeños y repetitivos, los sistemas con la documentación excesiva sobre cada orden de taller, requieren muchos costos más altos de administración.

Secuencia de ensamble/producción del producto.

La secuencia de ensamble producción, llamada flujo, es de importancia primordial, y ésta se obtiene mediante el equilibrio.

La información de la tarjeta kanban puede contener en lo concerniente a este punto:

• El tiempo del ciclo.

• La carga nivelada.

• El ritmo de producción.

• La frecuencia.

La correcta aplicación de kanban requerirá de capacitación, fuerza laboral y recapacitación. El contenido de la secuencia de ensamble colaborará a buscar en lo que a stock se refiere, la cantidad mínima posible en el último momento posible, y la eliminación de existencias.

El sistema kanban, por sí mismo, no es crucial para mejorar el desempeño. Es sólo una parte de una filosofía total de fabricación destinada para reducir la inversión de inventario, aumentar la productividad y mejorar el servicio al cliente. Sin embargo, los mejoramientos en algunos factores tienen mayor probabilidad de tener mejores resultados finales que otros.

4.3 Limitaciones del sistema Kanban.

El kanban es factible en prácticamente toda fábrica que haga artículos por unidades completas, pero no en las industrias de proceso. Sólo rinde beneficios en ciertas circunstancias:

• El kanban debe ser un elemento del sistema JIT. Tiene poco sentido aplicar un sistema de extracción si se requiere un tiempo interminable para extraer las partes necesarias del centro de trabajo productor, como ocurriría si los tiempos de preparación son de horas y los lotes son grandes. La característica fundamental de JIT es la reducción de los tiempos de preparación y el tamaño de los lotes, lo cual permite "extraer" rápidamente partes de los centros de trabajo productores.

• Las partes incluidas en el sistema kanban deben ser usadas cada día. Kanban proporciona por lo menos un recipiente lleno de un determinado número de partes, lo cual no es mucho inventario ocioso si todo el recipiente se utiliza el mismo día en que es producido. Por lo tanto, las compañías que tienen un sistema kanban, lo aplican por lo general a los números de parte que se usan mucho; pero reponen las que se usan poco siguiendo las técnicas occidentales convencionales.

• Las unidades muy costosas o muy grandes no se deben incluir en el kanban. Su almacenamiento y manejo son costosos. Por lo tanto, su solicitud y entrega deben ser reguladas con precisión bajo la vigilancia de un planificador o agentes de compras.

4.4 Ventajas y mejoras del uso del sistema JIT y kanban.

Desde que, a principios de los 80, algunos autores advirtieron de la excelente eficiencia productiva impulsando el avance Japonés en los mercados occidentales, el fenómeno JIT ha atraído la atención de muchos investigadores.

Es importante resaltar una cierta confusión existente en la literatura acerca del término Just-in-Time1 (JIT) o producción ajustada.

La enorme variedad de definiciones puede hacer este concepto un tanto confuso. Tres principales concepciones parecen destacar:

• JIT como una filosofía.

• JIT como un conjunto de técnicas de producción; y,

• JIT como "kanban".

La filosofía JIT nace en torno al objetivo de satisfacer las necesidades del cliente instantáneamente, manteniendo una calidad perfecta y con el mínimo despilfarro.

Esta filosofía se ha traducido en una serie de técnicas de dirección de los procesos productivos, las cuales, en algunos casos, han sido consideradas como únicas constituyentes del éxito japonés (perspectiva técnica).

Una de estas técnicas es el "kanban", según el cual cada proceso en cadena de producción libera el flujo de la etapa precedente de acuerdo con las necesidades, utilizando unas tarjetas o bien electrónicamente, pasando así de producir para stocks a producir para demanda.

Aunque el término JIT ha sido empleado también como sinónimo de kanban, la filosofía JIT es algo más que un conjunto de técnicas de producción y envuelve también un particular modo de entender la gestión de recursos humanos y de proveedores (perspectiva socio-técnica).

Así pues, para describir el modelo japonés hemos considerado sus características dentro de tres principales áreas:

• Procesos productivos.

• Recursos humanos; y,

• Proveedores.

Debe ser tenido en cuenta que no todos los productores en Japón aplican la filosofía JIT y que existen muchos patrones diferentes aplicando, en mayor o menor medida, las diferentes técnicas.

No obstante, para evitar ambigüedades hemos considerado el estado más puro, que puede ser asociado con factorías pioneras como la de Toyota.

Ventajas.

El sistema Kanban, sin lugar a dudas envuelve por si sólo una gran cantidad de ventajas, por lo que hemos considerado solamente unas cuantas, las mismas que pensamos son las más importantes, siendo las siguientes:

• Reducción en los niveles de inventario.

• Reducción en WIP (Work in Process).

• Reducción de tiempos caídos.

• Flexibilidad en la calendarización de la producción y la producción en sí.

• El rompimiento de las barreras administrativas son archivadas por Kanban.

• Promueve el trabajo en equipo.

• Mejora la Calidad.

• Incentiva (Decisión del trabajador de detener la línea).

• Propende a la limpieza y mantenimiento.

• Provee información rápida y precisa.

• Evita sobreproducción.

• Minimiza Desperdicios.

Promotor de mejoras.

Un sistema Kanban promueve mejoras en dos aspectos:

• En las situaciones anormales; y,

• En los puntos débiles (Teoría de las restricciones).

A continuación, explicaremos más detenidamente estos 2 aspectos.

De situaciones anormales.

El Kanban hace patentes las situaciones anormales cuando se provocan por distintas causas, que muchas veces están fuera de los límites que podemos manipular.

Estas causas pueden ser muy variadas y de distintas índoles, provenir de diferentes fuentes, y sus remedios unas veces fáciles y otras veces difíciles.

Nos permitimos sugerir una lista de factores, que deben ser considerados cuando se analizan las contingencias que han obligado a algunos productores japoneses, a transformar las prácticas de gestión utilizadas en sus plantas fuera de Japón; a continuación se muestra una lista de algunas de ellas:

• Averías de máquinas y defectos del producto.

• Tamaño de la compañía.

• Potencial de negociación con proveedores, gobiernos y sindicatos.

• Mentalidad, formación y costumbres de los directivos contratados localmente.

• Existencia de sindicatos a escala sectorial.

• Resistencia de los trabajadores hacía las nuevas prácticas.

• Incapacidad para adaptarse a los mayores requerimientos de las plantas japonesas.

• Inexistencia de proveedores de calidad capaces de producir justo a tiempo.

• Resistencia de los proveedores locales a participar en sistemas JIT.

• Imposibilidad de concentrar geográficamente a los proveedores.

• Problemas de entendimiento debido a la diferente forma de concebir una relación proveedor-comprador.

Teoría de las restricciones.

Una reducción gradual en el número de kanbanes conduce a reducciones en el stock, lo que termina con el rol de stock como amortiguador frente a las inestabilidades de la producción.

Esto pone al descubierto los procesos infra capacitados y a los que generan anomalías, y simplifica el descubierto de los puntos que requieren mejora. La eficiencia global se incrementa concentrándose en los elementos débiles (Teoría de las Restricciones).Una de las funciones de Kanban es la de transmitir la información al proceso anterior para saber cuáles son las necesidades del proceso actual. Si hay muchos kanbanes, la información deja de ser tan efectiva, si hay muchos kanbanes no se sabe cuales partes son realmente necesitadas en ese momento.

Si se reduce el número de kanbanes se reduce el número de setups. Mientras menos kanbanes existan es mejor la sensibilidad del sistema.

El Kanban de una tarjeta comparado con el de dos tarjetas.

El kanban de una tarjeta.- Controla las entregas con rigidez, de manera que el centro de trabajo usuario nunca tiene más de uno o dos recipientes de partes y el punto de abastecimiento que le sirve se elimina. El hecho de aliviar el desorden y la confusión en torno de los puntos de utilización es ya una ventaja.

Por otra parte, se permite que las partes producidas se acumulen en forma un tanto excesiva en el punto de abastecimiento que sirve al centro de trabajo productor; pero la acumulación no tiene por qué ser grave en las compañías en las cuales es relativamente fácil asociar la cantidad requerida y el momento oportuno con el programa de productos finales. Los ejemplos abundan: motocicletas, motores, bombas y generadores; aparatos de consumo, juguetes.

Caso Práctico:

Compárese, por ejemplo, una fábrica de motocicletas con una de automóviles. Posiblemente la fábrica de motocicletas hace ocho tamaños en tres colores y para el tipo A se usan siempre un bastidor tipo A, un motor tipo A, salpicaderas tipo A, etc… Hay poca variedad para el cliente. Por lo tanto, Si el programa de montaje indica que se deben terminar diariamente 20 tipos del tipo A, se necesitarán 20 salpicaderas diarias, tal vez con una hora de anticipación (una hora antes de que se termine cada montaje); se necesitarán 20 motores y bastidores diarios tal vez con 2 horas de anticipación, etc… Los trozos de tubo para los bastidores se pueden cortar con un día y medio de anticipación; pero como pasan a soldadura y pintura, donde puede haber problemas y retrasos, el programa de terminación de bastidores se puede fijar a 2 días de anticipación. El medio día adicional proporcionará pequeños inventarios de tubería, bastidores terminados y bastidores pintados. El kanban de una tarjeta controla bien las entregas de partes de una etapa a la siguiente, y los programas diarios de parte, calculándose debidamente la anticipación, proporcionan las partes cuando se necesitan con una acumulación más bien pequeña de inventario.

En comparación con la fábrica de motocicletas, la de automóviles tendrá posiblemente 10 veces más partes y colores, cientos de ofertas para el consumidor y muchas más etapas de producción. Comparado con las motocicletas, hay muchas más posibilidades de retraso, las cuales son el efecto combinado de:

a. El gran número de partes.

b. La utilización variable de las partes; y,

c. Las múltiples etapas de fabricación.

Los programas diarios de producción de cada número de parte tendrían que indicar inventarios substanciales de protección (recurriendo mucho a la programación histórica) a fin de no quedarse sin partes cuando las demoras sean largas. La ingeniosa solución de Toyota para este problema es el kanban de 2 tarjetas, el cual controla la producción de cada número de parte ajustándola a los altibajos del ritmo de producción de las etapas subsecuentes.

El kanban de 2 tarjetas.- Es doblemente eficaz porque ofrece la ventaja, para el mejoramiento de la productividad, del retiro de kanban para hacer surgir y resolver los problemas. Por desgracia, el kanban de una tarjeta no puede ofrecer esa característica porque no hay control del número de recipientes llenos de un determinado número de parte.

De manera que las compañías que aplican el kanban de una sola tarjeta tienen que mejorar su productividad en alguna otra forma. Por ejemplo Kawasaki, que tiene el sistema de una tarjeta, logra mejorar su productividad retirando trabajadores de la operación de montaje final hasta que se encienden las luces amarillas indicando problemas que deben ser corregidos. La Nihon Radiator Co., que también usa la tarjeta única, tiene un vigoroso sistema de control total de calidad, que se caracteriza por una serie continua de proyectos de mejoramiento. Los proyectos que se relacionan con la calidad, los métodos de trabajo, las herramientas o el equipo mejoran la productividad reduciendo los materiales y la mano de obra por unidad, y mejorando la utilización del equipo y las herramientas.

El Kanban de una tarjeta como algo especial.

Algunos administradores norteamericanos han hecho el siguiente comentario al referirse al sistema kanban: "Creo que se parece al viejo sistema de las 2 charolas". El sistema de las 2 charolas es una técnica visual del punto de reposición: Cuando uno ve que las existencias de un número de parte han disminuido hasta el punto de que se va a abrir la última caja (o a tomar de la segunda charola), se hace un pedido. Ciertamente, el kanban de una tarjeta funciona en esa forma. Sólo se diferencia en que es un elemento del sistema Justo a Tiempo, e incluye lo siguiente sin limitarse a ello:

• Se usan recipientes estándar.

• La cantidad que contiene cada recipiente es exacta, de manera que es fácil contar y controlar el inventario.

• El número de recipientes llenos que están en el punto de utilización es sólo de uno o dos.

• La cantidad que contiene el recipiente es pequeña, de manera que por lo menos un recipiente (normalmente varios) se consume diariamente.

• En la sección de producción, los recipientes se llenan con lotes pequeños, lo cual exige que anteriormente se hayan reducido los tiempos de preparación a fin de que los lotes pequeños resulten económicos.

El Kanban y otros sistemas de inventarios.

El sistema de inventario más antiguo y más ampliamente usado en el mundo es el sistema del punto de reposición (PDR).

La sencilla regla del punto de reposición dice lo siguiente: Cuando las existencias bajan, se pide más. Hasta las ardillas siguen esa regla para reponer sus existencias de nueces. Pero el PDR da lugar a mucho inventario. Se piden más partes y materias primas para cumplir con la regla, más que por necesidad.

Los fabricantes que emplean el PDR lo hacen porque tienen dificultad para asociar la necesidad de partes con el programa de productos finales.

La planeación de materiales necesarios (PMN) es un medio mejor, ya que se aprovecha la capacidad de la computadora para efectuar miles de cálculos sencillos a fin de transformar un programa maestro de productos finales en la cantidad de partes necesarias. Pero al igual que el PDR, este método está orientado hacia el lote; es decir, la computadora recoge todos los pedidos de un determinado número de parte de un período dado y recomienda que se produzca o se compre el número de parte en un lote de buen tamaño.

Las compañías que recurren a la planificación de materiales necesarios ordenan por lotes, en vez de pieza por pieza (justo a tiempo), porque no han reducido sus tiempos de preparación para que los lotes pequeños sean económicos. Si lo hicieran, la elección lógica sería un simple kanban manual, en lugar de este sistema complejo, costoso y basado en la computadora.

La paradoja de la PMN es que, si la compañía suprime el obstáculo del tiempo de preparación para que la PMN sea realmente eficaz para reducir radicalmente los inventarios, la PMN ya no será necesaria; es preferible el kanban.

El punto se puede exponer en términos del "factor fundamental": La PMN calcula correctamente las necesidades de partes asociándolas con precisión con el programa maestro de productos finales. Pero lo que es correcto en el momento de hacerse el cálculo está sujeto a error posteriormente.

La causa está en que los lotes son substanciales y el tiempo de antelación para producir es largo, desde una hasta varias semanas.

Durante ese tiempo habrá demoras y cambios de programas, de manera que el lote que se está produciendo ya no es correcto en relación con el programa maestro de productos finales.

El tamaño del lote y el tiempo de producción deterioran la estrecha asociación entre la cantidad de partes necesarias y los programas de productos finales.

El Kaizen en acción

Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos niveles en una serie de factores requirió aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales:

• Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total

• Un sistema de producción justo a tiempo

• Mantenimiento productivo total

• Despliegue de políticas

• Un sistema de sugerencias

• Actividades de grupos pequeños

Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total

Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para uso de los consumidores". La innovación técnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en sí misma.

Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC) que, en su desarrollo inicial, hacía énfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM). La gestión de calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en todos los niveles operativos, en cada área funcional de una organización, utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento está orientado a alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la participación en el mercado, los proyectos y el crecimiento.

La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de principios rectores que representa el fundamento de una organización en constante mejoramiento. La gestión de calidad total consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organización, los procesos dentro de la organización, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La gestión de calidad total integra los métodos de administración fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo.

Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia kaizen nos da una comprensión más clara del enfoque japonés. La gestión de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad, logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio.

Un programa de gestión de calidad requiere:

• La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos.

• El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo.

• Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.

• Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.

• Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.

• Reconocer al personal como el recurso más importante.

• Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más provechosos.

Hacer posible la visión estratégica de la calidad requiere de numerosas herramientas y metodologías, entre las cuales tenemos:

• Orientación hacia el proceso, antes que simplemente orientación al resultado. Al estar orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el resultado en una etapa preliminar. La orientación hacia el proceso exige que nos replanteemos por qué las cosas se hacen de determinada manera. Al mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del resultado.

• Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos. La gestión de calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y fluir a través de la estructura de la organización como una cascada. Este despliegue garantiza que los ejecutivos puedan comprender, demostrar y enseñar los principios y métodos de la gestión de calidad, antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. El efecto de cascada también debe alcanzar a los proveedores.

• Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura un firma y envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. La disminución de los costes, la conformidad con los programas, la satisfacción del consumidor y el orgullo por la tarea realizada, todo surge de una abierta dedicación al mejoramiento permanente. Una demostración de este compromiso es el hecho de operar sobre la base de sugerencias para hacer posible los cambios.

• Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar este tipo de comunicación es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. Los métodos de la gestión de calidad apuntan a eliminar las trabas en la comunicación, facilitando el flujo de información bidireccional entre los líderes y sus subordinados. Ello garantiza que las metas y objetivos de la empresa se puedan definir claramente y difundir a través de toda la organización. Para fomentar la comunicación vertical y horizontal se dispone de una amplia serie de herramientas y técnicas.

• Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y externos. El objetivo fundamental de la gestión de calidad es el mejoramiento continuo de cada aspecto de la propia tarea. Dicho objetivo se implementa a través de un método corregido y ordenado a fin de perfeccionar cada proceso. En la gestión de calidad el énfasis está puesto en la prevención de las fallas, a través de herramientas de identificación de problemas y de resolución de los mismos.

• Constancia de los objetivos y una visión compartida. Un conjunto de principios o un objetivo común debe guiar a toda organización. Cualquiera que sea su objetivo, todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de él. La coherencia es primordial, las metas discordantes llevarán al fracaso.

• El cliente manda. El cliente es lo que más importa, ya se trate de un cliente interno o un cliente externo. Cada trabajador es, de algún modo, un cliente. Los consumidores o usuarios deben ser identificados, y sus necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos claramente delineados y satisfechos. Los consumidores y sus necesidades son la única razón por la cual existe una empresa.

• La inversión en personal. La más importante y valiosa inversión de toda empresa es su personal. Los trabajadores constituyen el componente esencial para el proceso de mejoramiento continuo. La capacitación, la formación de equipos, y el mejoramiento de las condiciones de trabajo son elementos importantes para crear una situación en la cual los empleados puedan prosperar, obtener experiencia y capacidad, y contribuir al crecimiento de la empresa en escala progresiva.

• La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación. Es necesario capacitar permanentemente a todo el personal. Puede resultar conveniente promover las habilidades de índole afectiva, como la comunicación verbal o escrita y los conceptos de formación de equipos; o incrementar las habilidades cognoscitivas, como el control estadístico de la calidad.

• Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestión de calidad está destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en práctica. Los equipos modernos funcionan en conjunto, como una sola entidad, y no como un comité donde uno o determinados miembros hacen o dirigen la tarea.

• Todos participan en la determinación y comunicación de las metas. Los empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. Los demás deben estar al tanto de las metas que pueden afectarles.

La gestión de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de políticas, como la construcción de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarización, entrenamiento y educación, administración de costos y círculos de calidad.

"La calidad es primero, no las utilidades". Este refrán quizá revele la naturaleza del CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier otra cosa que revele la convicción en la calidad por el bien de la calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen. El CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad, reducción de costos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y seguridad. La calidad se refiere al mejoramiento en todas las áreas.

En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del producto también se aplica al control de calidad en el proceso de producción, haciéndose uso para ello de varios tipos de control de calidad. El concepto de "cero defecto" tiene por objeto identificar las raíces de una producción inadecuada hasta lograr una casi total ausencia de fallas. La técnica de los "círculos de control de calidad" tiene entre sus propósitos proporcionar canales de comunicación y un vocabulario común para estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los procesos.

Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos, el control de calidad implica que deben comenzar su trabajo inspeccionando las labores realizadas en el puesto de trabajo anterior. Como consecuencia de estas medidas, los inspectores de control de calidad que se encuentran al final de la línea detectan defectos por millón de oportunidades.

El Sistema de Producción Justo a Tiempo (Just in Time – JIT)

Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es conocida mundialmente como Sistema de Producción Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.

Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste son los que se enumeran a continuación:

• almacenes elevados;

• plazos excesivos;

• retrasos;

• falta de agilidad, de rapidez de reacción;

• emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos;

• tiempo excesivo en los cambios de herramientas;

• proveedores no fiables (plazos, calidad);

• averías;

• problemas de calidad;

• montones de desechos, desorden;

• errores, faltas de piezas;

• despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).

Estas falencias son el producto de:

• La distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos demasiados largos.

• La duración de los cambios de herramienta.

• Las averías.

• Los problemas de calidad.

• Las dificultades con los suministradores.

De tal forma podemos decir que las causas principales que provocan la baja performance en las empresas son:

• Situación inapropiada de las máquinas y longitud de los trayectos

• Duración de los cambios de herramientas

• Fiabilidad insuficiente de los equipos

• Falta de calidad suficiente

• Dificultades debidas a los proveedores

Por lo tanto la práctica del Just in Time implica la supresión de tales anomalías.

Este sistema está sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo takt, kanban, celdas en formas de U, autonomación y reducción de estructuras.

Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba). Estas mudas son las falencias y errores a los cuales se hizo referencia anteriormente.

Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a través de los cuales se desarrolla toda la filosofía de producción son los siguientes:

• La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el número y funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda.

• El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de producción.

• Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de producción.

El JIT tiene cuatro objetivos esenciales:

2.-Atacar los problemas fundamentales. A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imágenes. Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT, atacar los problemas fundamentales, los japoneses utilizan la analogía del río de las existencias. El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega río arriba y río abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del trío (o sea reducir el nivel de existencias) descubre rocas, es decir. problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en las empresas de los países occidentales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Así pues tenemos como problemas y soluciones las siguientes:

Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si queremos que la política sea eficaz no se puede dejar en manos de un "comité para la eliminación de despilfarros", sino que tiene que llegar a cada rincón de las operaciones de la empresa.

• Eliminar despilfarros. El segundo objetivo de la filosofía JIT se puede expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fábricas japonesas más eficientes, "eliminar el muda" (muda significa desperdicio o despilfarro en japonés). Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no añada valor al producto.

El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. La filosofía de la simplicidad del JIT examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fábrica compleja. En vez de ello, el JIT pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de controles.

• Buscar la simplicidad. Los enfoques de la gestión de la fabricación que estaban de moda durante los años setenta y principios de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. Y a primera vista parece cierto: un fabricante típico por lotes puede tener varios centenares de lotes simultáneamente en los diferentes procesos. Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de operaciones independientes y seguramente deberá pasar por la mayor parte de los departamentos de la fábrica. Gestionar un sistema de este tipo es extremadamente complejo; las interacciones entre los diferentes trabajos, así como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la mayoría de los directivos.

• Diseñar sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre / kanban, saca los problemas a la luz. De igual forma el control de calidad estadístico ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema.

Ahora bien, aplicar el Just in Time implica comprar o producir sólo lo que se necesita y cuando se necesita, pero para ello es menester se cumplan las siguientes condiciones:

• Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir almacenes de productos terminados o intermedios.

• Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para poder responder a los deseos de la clientela.

• Saber fabricar –cuando es necesario- sólo cantidades muy pequeñas de un tipo dado de pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricación por lotes importantes y de la noción de "cantidad económica", lo que impone cambios rápidos de herramientas y una distribución en planta de las fábricas que permita el encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o un mismo producto.

• No producir o comprar más que estrictamente las cantidades inmediatamente necesarias.

• Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la renuncia a un almacén centralizado así como a la utilización de medios de manutención comunes a varios puestos de trabajo y que, por ello, podrían no estar disponibles en el momento en que un obrero los necesitara.

• Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son necesarios, en lugar de almacenarlos en depósitos donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse.

• Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una máquina pueda no producir una pieza más que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del proceso de fabricación, es preciso que la máquina no se averíe en ese preciso momento.

• Gestionar la calidad de la producción. Si las piezas llegan en el momento oportuno y en el número deseado, pero no son de buena calidad, lo único que puede hacerse es rechazarlas y detener la producción de las fases siguientes del proceso.

• Adquirir únicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no detengan la producción.

• Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que comprenda los nuevos objetivos de la empresa.

Entre las ventajas de la aplicación del Sistema Justo a Tiempo se tienen:

• Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks

• Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.

• Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada.

• Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas.

• Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las máquinas por averías o incidencias.

• Disminución del 75 al 95% del número de defectos.

Beneficios o ventajas

Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta técnica.

a. Reduce el tiempo de producción.

b. Aumenta la productividad.

c. Reduce el costo de calidad.

d. Reduce los precios de material comprado.

e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados).

f. Reduce tiempo de alistamiento.

g. Reducción de espacios.

h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.

i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías.

j. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable.

k. Es un metodología más que una tecnología que ha ganado muchas aceptación, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.

Aplicaciones del "justo a tiempo", a nivel interno y externo de la empresa.

Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue:

1. Producción o procesos de producción.

a. Utilizar máquinas de múltiples propósitos, en las que fácilmente se pueda pasar de la producción de un componente a otro.

b. Aplicar las técnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir los períodos de planificación.

c. Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reducción del movimiento del material.

d. Utilizar órdenes de compra generales , que autoricen a un proveedor a suministrar una cierta cantidad de material durante un período de tiempo, esto evita las órdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos operativos.

Niveles de inventario reducidos

a. Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los requerimientos de producción / trabajo, conocido también como sistema de afluencia antes de un sistema de almacenado.

Mejoramiento del control de calidad

a. Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes.

b. Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de los artículos suministrados por el proveedor, poniendo énfasis en la calidad en la línea de producción de los artículos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador.

Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad.

a. Diseñar calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar técnicas de ingeniería del valor, diseño para la fabricación y diseño para el montaje. El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de garantía.

Flexibilidad del producto.

La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder rápido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes artículos.

Responsabilidad en la distribución.

Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribución puntual de productos y de servicios de calidad.

Utilización de los activos.

a. Reducir la inversión de capital.

Al reducir los inventarios y contar con un manejo más eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda más espacio para la expansión del negocio.

Utilización del personal

a. Promover la capacitación cruzada del personal para trabajar en diferentes áreas de producción. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen más sentido de propiedad con respecto al producto o servicio.

Minimización de los costos:

a. Reducir el inventario.

b. Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra debido a los defectos.

c. Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por primas.