El sistema kaizen o mejora continua en los proyectos personales y empresariales

Introducción

Hoy en día en las empresas de clase mundial se requieren ingenieros preparados para poder ingresar en la competencia que se requiere, por lo que es importante que siempre busquemos la mejora continua en todos nuestros sistemas.

El sistema kaizen engloba todos los conceptos necesarios para hacer posible que esto funcione, estar a la vanguardia en la industria requiere de poder aplicar los conocimientos adquiridos para la mejora continua.

La idea del Kaizen no es realizar grandes cambios, si no que a partir de pequeñas y simples modificaciones, poder mejorar la calidad y reducir los costos de producción. De este modo, se cambian todos aquellos aspectos que no permiten mejorar el servicio a los clientes ni mejorar la calidad de los productos. La idea es ir realizando mínimas modificaciones a diario, ya que, a fin de cuentas se habrán realizado más de 300 mejoras en solo un año.

Con esta filosofía se pueden cumplir los objetivos principales que se propongan "reducir costos" aumentando la calidad de nuestros procesos.

Kaizen

El Kaizen se puede definir como aquella forma que buscan las empresas para realizar un mejoramiento continúo en base a pequeños cambios. El término Kaizen proviene del japonés, en el que "Kai" se traduce al español como "cambio", y "Zen" que se entiende como "mejoramiento".

1.1 Principios Kaizen 

  El Kaizen opera sobre la base de cuatro principios fundamentales que son:

• A. Principio de Restricciones Positivas.

• B. Principio de Restricciones Negativas.

• C. Principio de Enfoque.

• D. Principio de Facilitador.

• A. Principio de Restricciones Positivas.

El Principio de Restricciones Positivas implica crear condicionantes que impidan la generación o procesamiento de productos con defectos o fallas. Así por ejemplo la generación de "cero" inventarios, y aprovisionamiento ajustado a las necesidades (tanto en tiempo como en cantidad) impide la generación de productos de mala calidad, pues no se contará con insumos o productos terminados que reemplacen a los que poseen fallas o defectos. Por lo tanto, la eliminación o reducción drástica de inventarios es una restricción que tiene por objetivo obligar a recibir y procesar productos conforme a las especificaciones.  Otros ejemplos de restricciones positivas son las paradas de los procesos productivos al detectarse una anomalía, interrupción que si bien es costosa, justamente a raíz de tal costo obliga a la búsqueda de la causa raíz para cada problema e inconveniente a los efectos de evitar futuras nuevas interrupciones, evitando actuar sólo sobre los síntomas.  La Administración por Presupuesto (o Administración en Base a Presupuesto – ABP) obliga a los directivos a gestionar la empresa de tal forma de hacer factible lo presupuestado, salvo causas ajenas o de fuerza mayor, aún así la empresa debe gestionarse de forma tal de que los resultados se aproximen lo máximo posible a lo presupuestado. De tal modo ésta forma de gestión constituye también una Restricción Positiva.  

• B. Principio de Restricciones Positivas.

El Principio de Restricción Negativa  se basa en la existencia de "cuellos de botella" que tienden a frenar, interrumpir o hacer más lento el normal desarrollo de las actividades y procesamiento de los productos o servicios.  Así pues, deben crearse restricciones positivas, y eliminarse cuellos de botella (restricciones negativas). 

• C. Principio del enfoque

Toda organización tiene un número limitado de recursos, y la mejor forma de aprovechar de ellos es enfocándolos a las actividades en las cuales la organización posee mayor competitividad. De allí la necesidad de saber reconocer que si bien es menester aplicar la mejora continua a todos y cada uno de los procesos de la empresa, existen ciertos y determinados procesos los cuales son conveniente su separación de la empresa, vía tercerización o la creación de entes "satélites". Si pretendemos hacer deportes a nivel olímpico no podemos dedicarnos a mejorar nuestra performance en natación, salto en alto y trampolín, mejor será que nos enfoquemos en aquello en lo cual somos mejores y tengamos posibilidades de ganar, concentrando por lo tanto en ello nuestro esfuerzo de mejora continua. Nunca tal analogía ha sido tan importante y fundamental de comprender y aplicar.  Así la empresa Nike está enfocada en las actividades de investigación y diseño, como de marketing, tercerizando la producción y distribución, de modo tal de poder competir con posibilidades con otras marcas como Adidas o Converse entre otras.  

• D. Principio del facilitador

El cuarto principio concierne a la facilitación de las tareas, actividades y procesos, mediante la automatización, los procesos de simplificación, la automatización (comprendida la robotización), el poka yoke y la reingeniería de procesos, entre otros.  De tal forma, al recrear los procesos y actividades de una empresa debemos preguntarnos:

• ¿En qué actividades y procesos debemos enfocarnos? ¿Qué actividades podemos y/o debemos tercerizar?

• ¿Qué restricciones positivas debemos generar?

• ¿Cuáles son los Cuellos de Botella? ¿Qué debemos hacer para superarlos?

• ¿Qué procesos y actividades podemos simplificar? ¿Dónde debemos aplicar la reingeniería? ¿Qué podemos simplificar de los productos, servicios, procesos y actividades? ¿Qué actividades deben ser automatizadas?

Alrededor de éstos principios giran los métodos del Kaizen y el Just in Time, por cuanto la mejora de la calidad permite superar las restricciones, la mejora del layout y de los procesamientos en cuanto a calidad, productividad y tiempos hace factible superar los cuellos de botella (como por ejemplo los tiempos para cambios de herramientas o tiempos de preparación), la reingeniería hace más fáciles los procesos, y todo ello debe lograrse concentrando los recursos en las áreas y procesos en los cuales la empresa disponga de claras ventajas competitivas (enfoque), lo cual es vital en una época de actividades a nivel global.

• Fundamentos del Just in Time 

Los conceptos esenciales del Just in Time giran en torno a tres palabras japonesas que son: shojinka, soifuku y jidoka.

• ¿Qué significan cada una de ellas, y por qué son tan importantes?

Shojinka

El shojinka implica la adaptación a la demanda mediante la flexibilidad en el trabajo. Es ésta flexibilidad de la mano de obra, en cuanto a su número y funciones, la que hace factible adecuar la producción a la demanda.  Shojinka implica incrementar la productividad, ya que en todo momento se adecua el número de trabajadores (mano de obra directa) a la demanda existente (en cuanto a cantidad y variedad), lográndose de tal forma la eliminación de los tiempos ociosos y del personal no activo.  Hacer factible el shojinka implica en primera instancia mejorar el diseño de planta (layout) mediante una mejor distribución de los equipos y el personal en función de los procesos, diseñando secciones en forma de U. En segundo lugar debe considerarse la polivalencia o versatilidad de los trabajadores, por cuanto ello permitirá a un obrero hacerse cargo de diversas etapas del proceso incrementando de tal forma la productividad por hora-hombre y por trabajador.Soifuku  El soifuku implica el fomento de las ideas innovadoras por parte del personal por medios tales como los sistemas de sugerencias y los círculos de control de calidad, entre otros, a los efectos de conseguir constantes mejoras en los procesos y actividades productivas.  Jidoka

Jidoka implica tanto la automatización con un toque humano (Ohno) en el sentido de sustituir tareas manuales por tareas mecanizadas sin intervención del personal, desde la entrada del insumo hasta la finalización de la operación, y por otro lado significa el control de defectos de manera automática por parte de la misma máquina mediante el uso de sensores, interruptores mecánicos, células fotoeléctricas, y rayos infrarrojos entre muchos otros.  La detención de forma automática de la máquina al finalizar un lote o generarse un problema, defecto o inconveniente hace posible que un trabajador pueda hacerse cargo de varias máquinas y equipos de manera simultánea con todo lo que ello implica en materia de productividad. Ello es conocido como automatización.

1.2.2 Condiciones para ejecutar el Just in Time   Cómo mínimo deben cumplimentarse diez condiciones fundamentales para hacer efectivo el comprar o producir sólo lo que se necesita y cuando se necesita o requiere.  1. En primer lugar debe producirse lo que desea la clientela, en la cantidad y cuando ésta lo especifique, y no producir para conformar stock de productos en proceso (intermedios) o terminados.  2. Reducir los plazos de fabricación y flexibilizar los procesos, de manera tal de responder con efectividad y eficiencia a los cambiantes requerimientos de los clientes y consumidores.  3. Tener la capacidad de fabricar pequeños volúmenes de componentes o artículos, apartándose así de la fabricación en lotes y del concepto de cantidad económica, propios de la empresa tradicional.  4. Tener la disciplina de producir y comprar las cantidades estrictamente necesarias para hacer frente a las demandas inmediatas.  5. Evitar tanto los tiempos de espera como las pérdidas de tiempo.  6. Hacer entrega de los insumos o componentes en los lugares donde deben ser utilizados, en contraposición a su almacenaje y posterior distribución por las diferentes áreas o procesos.  7. Lograr un alto nivel de fiabilidad de los equipos y maquinarias, de tal forma se hará uso de cada máquina para producir los componentes o productos en las cantidades necesarias, y cuando ello lo indique.  8. Gestionar la Calidad Total en toda la organización y en todas sus actividades o procesos.  9. Comprar productos e insumos de una calidad que garanticen que los procesos no se detendrán a raíz de la falta de calidad o de entrega en tiempo y forma.  10. Lograr el mayor grado de polivalencia de parte del personal a los efectos de que este pueda adaptarse a los requerimientos del mercado.  Así, sin tener que realizar grandes esfuerzos, a través del Kaizen se favorecerá la reducción de costos y un mejoramiento integral de la empresa. Lo anterior se realiza llevando a cabo las denominadas 5s

1.3 "5s"

Las Cinco "S" responden a la inicial de las palabras japonesas: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke, cuyos significados son: separar, ordenar, limpiar, estandarizar y respetar. La importancia que la aplicación de las Cinco "S" tiene es esencial y fundamental a la hora de reducir espacios ocupados, eliminar pérdidas de tiempo, evitar la pérdida de instrumentos y materiales, evitar accidentes, incrementar el estado de ánimo del personal, mejorar el mantenimiento de las máquinas y equipos, y evitar todo tipo de despilfarros y anomalías en el lugar de trabajo (gemba).

Su práctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad global. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un óptimo lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente y efectiva.

La primera de ellas es "Seiri", que se entiende como organización. A través de su implementación, es posible poner cada cosa en su lugar y encontrar un lugar para cada cosa. De esta manera, hay que preguntarse si cada persona del personal tiene bien claras sus funciones y si se sabe en qué lugar se encuentran ubicadas las cosas, además es necesario verificar si se realizan reuniones para ver si las tareas se han cumplido.

• Seiri: diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba esto último. Debe establecerse un tope sobre el número de ítems necesarios. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de éstos; muchos otros objetos no se utilizarán nunca o sólo se necesitarán en un futuro distante. El gemba está lleno de máquinas sin uso, cribas, troqueles y herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros ítems. Un método práctico y fácil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días.

La segunda S es "Seiton" y se refiere a reducir búsquedas, pudiendo así facilitar el movimiento de personas, servicios y cosas. La idea es no perder tiempo valioso de trabajo en buscarlos.

• Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan después del seiri. El seiton lleva a clasificar los ítems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada ítem debe tener una ubicación, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no sólo la ubicación, sino también el número máximo de ítems que se permite en el gemba.

"Seiso" es la tercera S. A través de ésta se hace alusión a la necesidad de limpieza. En otras palabras, la limpieza se hace nuestra aliada a la hora de mantener el orden, por lo tanto, es necesario verificar la limpieza de los puestos de trabajo, los baños y la pulcritud de la entrega de productos al cliente. La idea a la base es que la limpieza nos lleva al orden, el que a su vez conduce a la reducción de costos.

• Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo. Seiso también significa verificar. Un operador que limpia una máquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando la máquina está cubierta de aceite, hollín y polvo, es difícil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la máquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se está formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor parte de las averías en las máquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introducción de partículas extrañas como polvo, o con una lubricación o engrase inadecuados. Por esta razón, seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientas limpian las máquinas.

En cuarto lugar se encuentra "Seiketsu", para la simplificación de los procesos. En este momento es necesario cuestionarse si existe algo que se pueda hacer para mejorar los procesos tanto logísticos, como los de ventas y servicios. Preguntarse por cuánto tiempo se pierde en ellos, cuánto tiempo se utiliza en trámites innecesarios. La idea es eliminar todos aquellos procesos que no son más que verdaderas pérdidas de tiempo.

• Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. También implica continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los días.

En quinto lugar, la siguiente S, es "Shitsuke", para mejorar la disciplina y los buenos hábitos de trabajo. El objetivo es respetar las normas de trabajo, en todos los niveles de la jerarquía empresarial, a fin de que el ambiente laboral sea justo y equilibrado.

• Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares. Las 5 S pueden considerarse como una filosofía, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba y luego se disponen todos los ítems necesarios en el gemba en una forma ordenada. Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades., y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua.

El proceso comienza con el Seiri que significa separar lo necesario de aquello que no lo es, para pasar luego a ordenar cada elemento en el lugar más apto de acuerdo a sus usos y características (Seiton). El Seiso comprende la limpieza e inspección no sólo de las instalaciones, máquinas y equipos, sino de toda el área de trabajo. El Seiketsu comprende tanto la autodisciplina como el aseo y seguridad de los obreros, para culminar con el Shitsuke que comprende la revisión continua del cumplimiento de las etapas anteriores, las cuales se deben efectuar de manera constante a los efectos de mantener y conservar el orden, la limpieza, el aseo y la disciplina en los lugares de trabajo.

1.4 Las 3 "M"

Se hace referencia con ello a los conceptos de Muda, Mura y Muri, cuyos significados en japonés son respectivamente: desperdicios o despilfarros, irregularidad y tensión.

Las Mudas comprenden todos aquellos desperdicios producidos por actividades y procesos que haciendo uso de recursos no generan valor agregado. Entre las siete mudas clásicas definidas por Taichí Ohno tenemos:

1. Las mudas por sobreproducción.

2. Las mudas de inventarios.

3. Las mudas de movimientos.

4. Las mudas de transportes.

5. Las mudas por diseños de procesos.

6. Las mudas por scrap, fallas y reprocesamientos.

7. Las mudas por tiempos de espera.

1.-Inventarios. Excesiva cantidad de formularios impresos, algo característico en la actividad bancaria dado el alto componente de labores administrativo-burocráticas, no sólo implican dinero no utilizado para un mejor fin, sino que ocupan importantes espacios de muebles y oficinas, generando además elevados costos de manipulación y administración de papelería. La emisión de formularios justo a tiempo, y / o la utilización de diversos tipos de kanban permiten una importante reducción en los niveles de inventarios.

2.-Sobreproducción. Tratándose de actividades de servicios no tienen lugar este tipo de desperdicios, los cuales sí se producen en las empresas productoras de bienes materiales.

3.-Fallas y errores. Tareas de reprocesamiento. La reducción de fallas y el lograr un óptimo en materia de calidad lleva a un coste óptimo de calidad. Una mayor labor preventiva implica menos necesidades de labores de evaluación, como así también menores costes atinentes a fallas internas y externas. En este último caso con una importante reducción en la pérdida de clientes y un importante aumento en los niveles de satisfacción. La implementación del TQM con el acompañamiento del Control Estadístico de Procesos permite llevar a un mínimo los niveles de desperdicios o despilfarros motivados en fallas o errores en los diversos procesos y actividades. Un importante método destinado a evitar las fallas es la aplicación del Poka-Yoke (método a prueba de errores) cuyas ideas fundamentales corresponden a Shigeo Shingo; así pues con sistemas automáticos de re cálculo, o bien con listas de control pueden lograrse una importante reducción en materia de falencias operativas.

4.-Movimientos. Constituidos por todas las pérdidas de tiempo y energía debido a errores en la concepción ergonómica de las labores. En el caso de empleados dedicados a la grabación de datos corregir dichas falencias permite incrementar notablemente los niveles de productividad, y por lo tanto reducir los costes de procesamiento de datos.

5.-Transporte. Llevar a "Cero Papeles" las actividades burocráticas aunque difícil, la sola reducción de la papelería reduce notablemente no sólo los costes de transporte, sino también los tiempos de procesamiento de las operaciones. Un buen layout y el reordenamiento de labores en trabajos grupales evita tanto el transporte innecesario de papeles, como así también los tiempos muertos en bandejas de espera.

6.-Esperas. Procesos mal diseñados y excesivas cantidad de actividades sin valor agregado generan elevados tiempos muertos en trámites y papelería con sus consecuencias en los niveles de satisfacción de clientes, y mayor tiempo de espera en el cobro de comisiones, y hasta en el peligro en la pérdida de operaciones comerciales. Otro de los factores generadores de pérdidas de tiempo, o incremento en los tiempos de esperas está dado por los tiempos de preparación y los provocados por las averías y sus correspondientes reparaciones. Para los tiempos de preparación se utilizan el método SMED creado por Shigeo Shingo, destinado a la reducción de dichos tiempos (dicho método es de gran utilidad en todo lo atinente a la impresión de documentación y formularios). En lo correspondiente a las averías, la utilización del Mantenimiento Productivo Total en los equipos e instalaciones permite un mejor servicio, con escasos niveles de reparaciones y pérdidas de tiempo, y por lo tanto con un máximo de servicio al cliente. Muy importante a los efectos de disminuir los tiempos de espera o tiempo totales de ciclos son las labores de layout, y de trabajo en grupos (células de trabajo).

7.-Procesamiento. Duplicación de procesos, problemas de layout, escasa preparación del personal, falta de empowerment en el personal de atención al público o de sucursales, actividades sin valor agregado, y formularios / listados mal diseñados, entre muchas otras, originan elevados tiempos de espera, desperdicios de recursos humanos, edilicios y financieros.

Otra definición de las 7 mudas

Los recursos (personas, máquinas, materiales) en cada proceso agregan valor o no lo hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad que no agregue valor. Existen siete categorías clásicas de mudas:

• Muda de sobreproducción. Es el producto de una mentalidad preocupada por las fallas en máquinas, productos defectuosos y ausentismos, entre otros, viéndose de tal forma obligado a producir más de lo necesario simplemente para tener un nivel mínimo de seguridad. Superar las razones que motivan esas inseguridades dará lugar tanto a una menor sobreproducción como a menores niveles de inventario, reduciendo de tal forma en gran medida los niveles de despilfarros.

• Muda de inventario. Los productos terminados, semiterminados, repuestos y suministros que se mantienen en inventario no agregan valor alguno. Por el contrario, aumentan el costo de operaciones porque ocupan espacio y requieren equipos e instalaciones adicionales, tales como bodegas, elevadores de cargas y sistemas computarizados de bandas transportadoras entre otras. Además, una bodega requiere de recursos humanos adicionales para labores de operación y administración. Mientras el exceso de ítems permanece en inventario no se agrega ningún valor, y su calidad se deteriora con el transcurso del tiempo. El inventario es en gran medida el resultado de una sobreproducción. Si no existiera muda de inventario, podría evitarse una gran cantidad de despilfarro.

• Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos. El rechazo de los productos defectuosos interrumpe la producción y requiere una costosa repetición del trabajo. Muchos de los productos defectuosos frecuentemente deben descartarse, lo que implica importantes pérdidas de recursos.

• Muda de movimiento. Cualquier movimiento del cuerpo de una persona que no se relacione directamente con la adición de valor, es improductivo. Para identificar este tipo de muda es necesario observar muy cuidadosamente la forma en la que los operadores usan sus manos y piernas. Luego se necesita redistribuir la colocación de las partes y desarrollar herramientas y soportes apropiados

• Muda de procesamiento. La tecnología o el diseño suelen ser muchas veces incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia. Así un acceso indebidamente distante o un exceso en el procesamiento de la máquina, un accionar improductivo de la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando se taladra una lámina constituyen todos ejemplos claros de muda de procesamiento que se pueden evitar. En muchos casos también el muda es producto de la falta de sincronización de los procesos.

• Muda de espera. Este muda se presenta cuando las manos del operador están inactivas; cuando el trabajo de un operador se detiene debido a desbalances en la línea, falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo y operación de las máquinas; o cuando simplemente el operador el operador supervisa una máquina mientras ésta realiza un trabajo que agrega valor. También tenemos una gran cantidad de muda en la forma de los segundos o minutos que el operador emplea esperando que llegue la siguiente pieza de trabajo. Durante este intervalo, el operador está simplemente observando la máquina.

• Muda de transporte. El transporte es parte esencial de las operaciones, pero el movimiento de materiales o productos no agrega valor. Lo que es aun peor, con frecuencia ocurren daños durante el transporte.

Crear grupos de trabajo en todos los niveles de la organización, explicarles los distintos tipos de mudas, llevar un registro de los mismos y aplicar las diversas herramientas de gestión para su detección, análisis, medición y solución es un arma fundamental que produce efectos inmediatos en la rentabilidad de las empresas.

Cómo cualquier cosa que no agrega valor constituye muda, la lista de muda puede extenderse en forma casi indefinida. En Canon Company, la muda se clasifica según las categorías que se muestran en la siguiente tabla.

Es obligación de los directivos velar por prevenir y eliminar dichos tipos de desperdicios. Toda la organización debe concientizarse de lo imperioso que implica detectar y eliminar estos tipos de despilfarros, los cuales carcomen la rentabilidad de la empresa y sus capacidades competitivas.

En el caso de la sobreproducción e inventarios, su eliminación implica no sólo un ahorro de recursos, sino que además constituye una restricción "positiva" por cuanto obliga a la organización a gestionar sus procesos de manera tal de producir sólo productos de calidad "a la primera".

En cuanto a Mura, la misma comprende las irregularidades en el proceso productivo, lo cual termina generando sobre-stock por falta de equilibrio en la generación de productos, o bien las interrupciones en los procesos los cuales ocasionan "cuellos de botella" o bien tiempos de paros o improductividad en la utilización de las máquinas y manos de obra. Eliminar las irregularidades en los procesos productivos es esencial a la hora de generar una producción "Just in Time".

Y por último tenemos el Muri, el cual comprende las tensiones existentes en el lugar de trabajo. Dichas tensiones están provocadas tanto por la frustración, los enfrentamientos internos y entre sectores, los enfrentamientos entre directivos con supervisores, de éstos últimos con los obreros y entre directivos y obreros, y la fatiga laboral entre otras. El muri es generador de insatisfacción laboral, enfermedades y accidentes de trabajo, altos niveles de ausentismo y de rotación laboral, y consecuentemente pérdida de interés en el trabajo, caída en la productividad, incremento en los niveles de desperdicios y fallas, y por lo tanto disminución en los niveles de rentabilidad.

Se concluye pues la importante de monitorear la empresa de manera continua para detectar a tiempo la aparición de alguna de las tres "M" a los efectos de su correspondiente análisis y control. Las tres "M" están íntimamente relacionadas entre sí, pues la existencia de irregularidades en los procesos provocan despilfarros, y ambos generan frustración y tensión, a su vez esa mayor tensión provoca de manera indirecta nuevos incrementos en los niveles de despilfarros y consecuentemente lleva a la empresa a mayores irregularidades en sus procesos, por lo tanto estamos ante un verdadero "espiral de desequilibrios", de allí la importancia de prevenir, detectar y eliminar sus causas a los efectos de evitar caer en un síndrome negativo de los indicadores, lo cual lleva a una continua pérdida de competitividad.

Detección y eliminación de restricciones negativas

Identificar restricciones negativas suele ser una tarea compleja. Generalmente éste tipo de restricciones generan acumulación de inventarios o productos en proceso, pueden generarse crecimientos en la cantidad de insumos en depósitos (no siempre ello es producto de un "cuello de botella"), caída en la velocidad del flujo de proceso, incremento en los tiempos de respuestas, incremento en los tiempos del ciclo de producción, mayores plazos en el desarrollo de productos y tiempos de decisiones más lentos.

Existen pues limitaciones de carácter físico, pero también humanos. En torno a lo primero el objetivo es evitar malgastar recursos en tal restricción. Para ello se procede a enfocar el incremento de la producción con las limitaciones existentes, estudiando la mejor forma de explotar los limitados recursos para no despilfarrarlos.

La utilización más redituable de las limitaciones (restricciones negativas) implica aplicar el principio de enfoque, pues conlleva a la imperiosa necesidad de saber administrar los escasos recursos de manera tal de conseguir no sólo el máximo aprovechamiento, sino además lograr los mayores beneficios posibles. Por lo tanto, ante una serie de productos generadores de distintos valores agregados, debe darse prioridad a la hora de hacer frente a la restricción, a aquellos bienes que generan mayores beneficios. A igualdad de beneficios debe otorgarse la prioridad en función al compromiso de entrega estipulado.

Es fundamental que las partes, insumos y productos en proceso que lleguen al punto restrictivo lo hagan cumpliendo con las especificaciones en materia de calidad, a los efectos de no malgastar la menor capacidad del proceso restrictivo.

Otra forma de superar la restricción "negativa" es poniendo a producir a la restricción durante mayor número de horas, acompañando ello de un mantenimiento preventivo y predictivo. No menos importante en función a lo recién comentado es implantar una eficaz gestión de paradas.

Tanto en materia de producción de bienes como de servicios, incluyendo las actividades y procesos administrativos, es fundamental llevar a cabo tanto una mejora de métodos de trabajo, como una reingeniería de los procesos a los efectos de eliminar las restricciones "negativas" también llamadas "cuellos de botella".

Para lograr una efectiva implementación de Kaizen resulta indispensable contar con el apoyo de todo el personal, quien también debe tener una participación activa realizando sugerencias acerca de los cambios que es necesario realizar, ya que el compromiso es imprescindible si se quiere que las mejoras resulten.

La eficiencia es un objetivo del sistema. Aparte de aumentar la productividad, que tiene como objetivo proporcionar un entorno laboral saludable para los empleados de todos los niveles. Esto a su vez crea una fuerza organizada y creativa que enriquece a la empresa, los empleados, y lo más importante, los servicios prestados a los consumidores. Es un ciclo que requiere la cooperación y el conocimiento en todos los departamentos. Si es posible, el sistema se extiende a los participantes externos, tales como los proveedores.

2.1 Sistemas de producción TOYOTA

El Sistema de Producción Toyota se sabe que contiene todos los principios aplicados por Toyota a través de los años. Es un ejemplo destacado de un sistema de mejora que ha sido reconocido en las producciones de todo el mundo. Sus líneas de producción se detuvo cuando una anomalía se presenta, por pequeño que parezca, seguido de una rápida aplicación de métodos de mejora. Esto también es conocido como PDCA, Shewhart, Deming o ciclo.

Dr. W. Edwards Deming, un estadista estadounidense, popularizó el Plan-Do-Check-Act método basado en sus colaboraciones con, y los estudios de, el físico estadounidense Walter Shewhart de trabajo. Se centraba en el control de calidad en todos los aspectos de la producción con el fin de ofrecer una alta calidad y más barato con el tiempo, la salida. El concepto de PDCA es el modelo del método científico Francis Bacon. Fue utilizado y ajustarse de acuerdo a las necesidades de las industrias japonesas, con la perfección como el último, pero no el último objetivo en mente.

Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).

PLAN (Planificar)

? Identificar el proceso que se quiere mejorar

? Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso

? Análisis e interpretación de los datos

? Establecer los objetivos de mejora

? Detallar las especificaciones de los resultados esperados