Análisis operacional al proceso de elaboración de cachapa Menú 1

La venta de comida rápida es un proceso que les permite a los comensales adquirir alimentos deliciosos en una cantidad de tiempo más corta, además de que satisface el paladar con su variedad.

GUAPO BURGER tiene como misión ofrecerle a su clientela comida típica venezolana, que además de exquisita, puede obtener por bajos precios, eso sin contar con su excelente calidad, garantizándole a su clientela satisfacción.

En este estudio se realizó una investigación consistente y profunda a la producción de cachapas con queso, ya que este es su producto principal y de mayor venta en el día a día. Se definieron los métodos actuales de trabajo, los recorridos realizados por los operarios que se encargan de elaborar el menú que el cliente desee y su distribución y disposición jerárquica.

A partir de los problemas que se encontraron a posteriori, la práctica se basó en realizar un estudio con más a fondo para idear un plan de mejora y optimización en los métodos de trabajo y así poder ofrecer una solución a las fallas que se puedan presentar, esperando tener como resultado un incremento en las ventas, una mejor atención a su clientela y eficiencia a la hora de realizar los trabajos convenientes para llevar a cabo los pedidos.

En la presente investigación, se propondrá un nuevo método de trabajo que garantice una mayor eficiencia en el proceso de producción del menú 1 con base a la situación actual y a la información obtenida por medio del análisis operacional correspondiente en la empresa GUAPO BURGER.

El desarrollo del presente informe se estructuró de la siguiente manera:

Capítulo I El problema: Donde se explica la problemática existente, se formulan los objetivos y la justificación de la investigación.

Capítulo II Marco Teórico: Contiene los aspectos teóricos utilizados como herramienta y base del estudio realizado.

Capítulo III Diseño Metodológico: Se describe la metodología, detallando el tipo de investigación, diseño de la investigación, población y muestra, además de las técnicas e instrumentos de recolección de datos, así como el procedimiento metodológico utilizado.

Capítulo IV Situación Actual: incluye una clara descripción de la situación actual en el taller orientado a un examen crítico, a las preguntas de la OIT y a los enfoques primarios.

Capítulo V Situación Propuesta: se describe de manera detallada los resultados obtenidos, el método de trabajo propuesto anexado con el diagrama de proceso y el diagrama de flujo y/o recorrido propuesto y un análisis referente a las mejoras propuestas.

Finalmente se muestran las conclusiones y recomendaciones derivadas de la investigación, así como la bibliografía empleada.

CAPÍTULO I

El problema

En este capítulo se describe y se delimita el problema encontrado en la empresa GUAPO BURGER, así como los antecedentes que causan el mismo; además se establecen los objetivos generales y específicos de este estudio.

1.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

GUAPO BURGER es una empresa que se encarga de la elaboración y venta de cachapas y sopa, siendo así su producto más vendido las cachapas con queso.

Esta inicia como un pequeño negocio de hamburguesas en el 2012 que operaba en horarios nocturnos. Se encargó en un principio de realizar comida rápida hasta altas horas de la noche. En el año 2016 el local estuvo inoperativo por falta de insumos, además de la inseguridad que afectaba al negocio y su clientela.

Con el tiempo, después de ver la necesidad y tener un local vacío que fácilmente se podía poner a funcionar, GUAPO BURGER reabre sus puertas en Febrero del 2017, pero esta vez como un puesto de venta de cachapas y sopa en un horario de mañana y tarde en el cual la obtención de insumos es más fácil y el nivel de inseguridad no es tan alto como en ocasiones anteriores. La empresa ya establecida con un nuevo norte, cuenta con:

• (3) operarios en la plancha

• (1) personal de limpieza

• (1) persona para cobrar y recibir la orden del cliente

• (1)para moler el maíz

• (1) persona para realizar el montaje de la cachapa

Estas 7 personas reducidas a un espacio de 2,05 metros de ancho por 4,50 metros de largo, dificultan la movilidad de los distintos operarios que se encuentran dentro del tráiler, así como la eficiencia y la buena atención al cliente.

1.2. EL PROBLEMA

En GUAPO BURGER se evidencia que existe una mala distribución del personal y del área en general, producto de un cambio en los productos que se desean ofrecer a la clientela. Esto trae como consecuencia que al realizar tantas actividades al mismo tiempo en un espacio tan reducido el rendimiento de los operarios no sea el deseado, así como también, una deficiente atención al cliente.

1.3. OBJETIVO GENERAL

Aplicar el método de análisis operacional basándose en el proceso de elaboración del menú 1 de la empresa GUAPO BURGER.

1.4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• 1. Aplicar la técnica del interrogatorio a los operarios encargados de la elaboración del menú 1.

• 2. Responder las preguntas de la OIT con información de GUAPO BURGER, el proceso de elaboración del menú 1 y los operarios encargados.

• 3. Realizar el Análisis Operacional a los operarios encargados del proceso de elaboración del menú 1.

• 4. Describir el método de trabajo propuesto para el proceso de elaboración del menú 1.

• 5. Elaborar el diagrama de procesos para el método propuesto para la elaboración del menú 1.

• 6. Representar por medio de un diagrama de flujo/recorrido el método propuesto para la elaboración del menú 1.

• 7. Realizar un análisis jerarquizado de las mejoras propuestas para el proceso de elaboración del menú 1.

1.5. IMPORTANCIA DE LA RESOLUCIÓN DEL PROBLEMA

Al presentar este proyecto, el objetivo principal es la resolución del problema que agobia a esta empresa, el cual es la distribución del área que afecta la eficiencia del personal y la atención al cliente. Solventando este inconveniente, además de contar con una distribución más cómoda para el trabajo de los operarios, se espera una mejora en la atención a la clientela lo cual podría llegar a aumentar sus ventas a largo plazo.

CAPÍTULO II

Marco teóricoEn este capítulo se proporcionan las bases teóricas que sustentan la ejecución de la investigación, así como también la definición de análisis operacional que enmarca a su vez las preguntas de la OIT, la técnica del interrogatorio y los enfoques primarios.

2.1 TÉCNICA DEL INTERROGATORIO

Es la técnica por el cual se realiza el examen crítico, sometiendo a cada una de las actividades a una serie sistemática y progresiva de preguntas.

Las preguntas que se realizan son:

• Propósito:

• ¿Qué se hace?

• ¿Por qué se hace?

• ¿Qué otra cosa podría hacerse?

• ¿Qué debería hacerse?

• Lugar:

• ¿Dónde se hace?

• ¿Por qué se hace allí?

• ¿En qué otro lugar podría hacerse?

• ¿Dónde debería hacerse?

• Sucesión:

• ¿Cuándo se hace?

• ¿Por qué se hace entonces?

• ¿Cuándo podría hacerse?

• ¿Cuándo debería hacerse?

• Persona:

• ¿Quién lo hace?

• ¿Por qué lo hace esa persona?

• ¿Qué otra persona podría hacerlo?

• ¿Quién debería hacerlo?

• Medios:

• ¿Cómo se hace?

• ¿Por qué se hace de ese modo?

• ¿De qué otro modo podría hacerse?

• ¿Cómo debería hacerse?

2.2 ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAJO

La Organización Internacional del Trabajo (OIT) es la institución mundial responsable de la elaboración y supervisión de las Normas Internacionales del Trabajo. Tiene por objetivos la promoción de la justicia social y el reconocimiento de las normas fundamentales del trabajo, la creación de oportunidades de empleo y la mejora de las condiciones laborales en el mundo.

Fue fundada el 11 de abril de 1919, en virtud del Tratado de Versalles. Su Constitución, sancionada en 1919, se complementa con la Declaración de Filadelfia de 1944. Se convirtió en el primer organismo especializado de la ONU en 1946. La OIT cuenta con una estructura tripartita, única en el sistema de Naciones Unidas, en la que junto a la representación gubernamental figuran las de empleadores y trabajadores. En 2008, La Organización Internacional del Trabajo adoptó por unanimidad la Declaración de la OIT sobre la justicia social para una globalización equitativa. Esta es la tercera declaración de principios y políticas de gran alcance adoptado por la Conferencia Internacional del Trabajo desde la Constitución de la OIT en 1919. Es heredera de la Declaración de Filadelfia, de 1944, y de la Declaración de la OIT relativa a los principios y derechos fundamentales en el trabajo y su seguimiento, de 1998. La Declaración de 2008 expresa la visión contemporánea del mandato de la OIT en la era de la globalización.

Los principales mecanismos de trabajo de la OIT son el establecimiento y supervisión de normas internacionales del trabajo, la prestación de asistencia técnica, y la búsqueda y difusión de información. Entre sus principales ámbitos de actividad se encuentra la promoción y el respeto de los principios laborales básicos, la erradicación del trabajo infantil, la supervisión de la reglamentación laboral y el cumplimiento de los Convenios, el desarrollo de programas de cooperación técnica, las migraciones laborales y la Dimensión Social de la Globalización. La labor de la OIT gira alrededor de su Programa de Trabajo Decente cuyo objetivo es la promoción de los derechos sociales y laborales, del empleo, de la protección social y del diálogo social a escala internacional. A día de hoy, el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todos promovidos por la OIT figuran en las estrategias de desarrollo y de reducción de la pobreza dentro de la perspectiva del cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo del Milenio.

2.2.1 ETAPAS DE LA OIT

La OIT establece siete etapas para realizar un estudio de métodos calificado y adecuado en cualquiera organización y así proveer soluciones y mejoras de manera rápida y eficaz. Las etapas son las siguientes:

• 1. Seleccionar

Es la primera etapa del proceso considerada la más importante donde se determina qué se quiere hacer y cuál es el problema, además de qué ventajas económicas reportaría. Se requiere que la información recolectada sea suficiente, mínima, necesaria, de calidad, con seguridad desde su fuente, no toda la información está relacionada con el problema, se debe ser selectivo, deshacer juicios predeterminados, comprobar la veracidad de la información, evaluar problemas ficticios.

• Consideraciones:

• Verificar la fuente de información.

• Colocar un nombre al problema.

• Información mínima, suficiente y necesaria.

• Se debe considerar los criterios, opiniones y punto de vista del personal involucrado directa e indirectamente.

• Vale la pena resolver el problema.

• Ventajas económicas.

• Prestar atención a los indicadores.

• Establecer prioridades (Urgente o importante).

• Delimitar claramente el problema.

• Definir claramente el problema.

• 2. Registrar

En esta etapa se debe reflejar a través de la técnica del diagramado la información y los hechos obtenidos de la etapa anterior, estos de una manera sencilla, practica de fácil entendimiento, además debe hacerse bajo dos puntos de vista considerando el entorno general y los puestos de trabajo.

• Consideraciones:

• Diagrama de operaciones.

• Diagrama de procesos.

• Diagrama de flujo o recorrido.

• Diagrama hombre-máquina.

• Diagrama bimanual.

• 3. Examen Crítico

Etapa que consiste en la revisión exhaustiva, minuciosa y detallada de la información que se posee, con espíritu crítico, analítico, donde se realiza el escrutinio, la comparación, la contratación de esa data con el objetivo de buscar mejoras, poner a prueba, establecer alternativas que permitan definir las mejores orientaciones de las posibles mejoras, teniendo en cuenta para ello los siguientes aspectos: propósito, sucesión, medios, lugar y personas.

• Consideraciones:

El examen crítico presenta tres técnicas para hacer un estudio detallado minucioso, exhaustivo y con un buen análisis:

• Enfoques primarios.

• Técnica del interrogatorio.

• Preguntas de la OIT.

La técnica del interrogatorio y las preguntas de la OIT, son preguntas para detallar la información anterior. Es recomendable aplicarle dichas preguntas a la situación u operación más crítica. Lo que nos presentan estos cuestionamientos son alternativas de cómo debería realizarse las distintas actividades de una forma correcta, según el "debe ser".

• 4. Idear

En esta etapa se debe trabajar con espíritu creativo, innovador teniendo en cuenta todos los entes involucrados en el problema con vista a crear un método mejorado que implica avances, tecnología, sistemas y todo aspecto creativo. En esta etapa es recomendable volver a analizar el problema, su alcance y cualquier otro aspecto que se haya pasado por alto.

• Consideraciones:

• Analizar el problema nuevamente.

• Se deben hacer los ajustes que se requieran para adaptar las nuevas propuestas, según las circunstancias de cada caso.

• Se debe hacer la evaluación de la incidencia en la garantía de las condiciones objetivas y materiales.

• Debe quedar por escrito los registros de la información.

• 5. Definir

En esta etapa se deben considerar los aspectos relacionados con el proceso y/o procedimiento y sus características.

• Consideraciones:

• Proceso y/o procedimiento: describir, caracterizar, especificar, establecer la secuencia, unidades involucradas, tecnología técnica relacionada tanto para el procedimiento como el proceso, la relación, correlación, dependencia e independencia (según el problema).

• Disposición: debe enfocarse bajo dos puntos de vista relacionado con el área de ejecución y la posición del tren gerencia ante la solución del problema.

• Equipo: se debe evaluar la disponibilidad, mantenibilidad, roturas, fallas, cantidad, tipos, especificaciones técnicas, ubicación.

• Materiales: evaluar almacenamiento de desperdicios, inventario, costos, cantidad, calidad.

• Calidad: definir los planes, la toma de muestra, atributos, variables, normas, procedimientos y técnicas según sea el caso, determinar inconformidades, variaciones, tendencias y cumplimiento de normas de calidad (COVENIN, ISO).

• Instrucción: Orientación específica, nivel de instrucción de la persona.

• Condiciones de trabajo: Establecer las características mínimas requeridas en cuanto a las variables ambientales que afectan fundamentalmente al operario (temperatura, iluminación, ventilación, ruido).

• 6. Implantar

Cada empresa debe aplicar sus propios procedimientos que garanticen la implementación efectiva del método mejorado, planificando las actividades a realizar, disponer de los recursos necesarios y aplicar los mejores métodos que lo garanticen. Se debe considerar las partes y criterios involucrados (personal en general, unidades, sindicatos, ministerios, aspecto legal, etc.).

• Consideraciones:

• Planes de producción.

• Inventarios.

• Capacitación en los empleados.

• Seguridad, calidad.

• Mantenimiento.

• Almacenamientos.

• 7. Mantener en Uso

Cada empresa debe desarrollar su propio mecanismo que permita comprobar a intervalos regulares, el avance y la efectividad de las mejoras propuestas, identificando fallas, desviaciones, ajustes, recomendaciones.

• Consideraciones:

• Verificar en intervalos la efectividad el proceso.

• Lograr que el nuevo método se lleve a cabo de una manera constante y eficaz.

• Establecer remediales y correctivos pertinentes.

2.2.2 PREGUNTAS DE LA OIT

La OIT sugiere una listado de preguntas para realizar un eficiente estudio de métodos considerando los siguientes factores:

Estas preguntan abarcan todos los aspectos relevantes que se pueden evaluar y estudiar en una organización para establecer distintos métodos que ayuden a facilitar la ejecución del trabajo en poco tiempo.

2.3. ENFOQUES PRIMARIOS EN EL ANÁLISIS OPERACIONAL

Cuando se usan los nueve enfoques primarios al estudiar cada operación, la atención se centra en las partes que tienen más oportunidad de producir mejoras. Sin embargo no todos los enfoques se aplican a cada actividad de un diagrama de flujo, pero en general debe considerarse más de uno.

A continuación se describen los nueve enfoques primarios del análisis operacional:

• 1. Propósito de la operación

Este enfoque es utilizado para mejorar un método existente o planear un nuevo trabajo, es el relativo al objeto o finalidad de la operación; siempre se debe tratar de eliminar o combinar una operación antes de mejorarla. En muchos casos el trabajo o el proceso no se debe simplificar o mejorar, sino que se debe eliminar por completo. Si un trabajo puede ser suprimido no hay necesidad de gastar dinero en la implantación de un método mejorado, ninguna interrupción o demora se origina mientras se desarrolla la prueba e implanta un método mejorado, no es necesario adiestrar nuevos operarios para el nuevo método, el problema de la renuencia a los cambios se minimiza cuando se descarta un trabajo o actividad que se descubrió que es innecesaria.

Se debe justificar el objetivo, el para qué y el por qué, determinando así la finalidad de la tarea. Es recomendable evaluar si es posible eliminarla, combinarla, simplificarla, reducirla o mejorarla.

• 2. Diseño de la parte y/o pieza

Con frecuencia se suele creer que una vez que un diseño ha sido aceptado sólo queda planear su manufactura de la manera más económica posible. Se reconoce que por lo general es difícil introducir aun un ligero cambio en el diseño; no obstante, se debe revisar todo diseño en busca de mejoras posibles. Los diseños no son permanentes y pueden cambiarse; y si resulta un mejoramiento y la importancia del trabajo es significativa, entonces se debe realizar el cambio.

Se debe evaluar si es posible mejorarlo a través de:

• Simplificar los diseños para reducir el número de partes.

• Reducir el número de operaciones y las distancias recorridas en la fabricación ensamblando mejor las partes y facilitando el maquinado.

• Utilizar mejores materiales.

• 3. Tolerancias y/o especificaciones

Este enfoque se refiere a las tolerancias y especificaciones que se relacionan con la calidad del producto, es decir su habilidad para satisfacer una necesidad dada.

Tolerancia: Margen entre la calidad lograda en la producción y la deseada (rango de variación).

Especificaciones: Conjunto de normas o requerimientos impuestos al proceso, para adecuar el producto terminado respecto al diseñado.

Se deben conocer bien los detalles de costos y tener plena conciencia del efecto que la reducción innecesaria de las tolerancias puede tener en el precio de venta; por lo tanto se selecciona el mejor método o técnica de inspección que implique control de calidad, menor tiempo y ahorro en costo.

• 4. Materiales

Uno de los primeros puntos que considera un ingeniero al diseñar de un nuevo producto es ¿Qué material debe usarse?, como la elección del material adecuado es difícil debido a la gran variedad disponible con frecuencia es más práctico incorporar un material mejor y más económico al diseño existente.

Los materiales representan un porcentaje alto del costo total de la producción y su correcta selección y uso adecuado es importante. Los costos se reducirían:

• Si se puede sustituir por uno más barato.

• Si es uniforme y condiciones en que llega al operario.

• Si se pueden reducir los almacenamientos, demoras y material en proceso.

• Si se utiliza el material hasta el máximo.

• Si se encuentra utilidad a los residuos o piezas defectuosas.

• 5. Análisis del proceso

Desde el punto de vista del mejoramiento de los procesos de manufactura hay que efectuar una investigación que abarque la planificación y eficiencia del proceso de manufactura de acuerdo a los siguientes aspectos:

• Posibilidad de cambiar la operación.

Antes de modificar una operación, hay que considerar los posibles efectos perjudiciales sobre otras operaciones subsecuentes del proceso. El reducir el costo de una operación puede originar el encarecimiento de otras operaciones.

• Reorganización o combinación de operaciones.

Con frecuencia se obtienen ahorros al reorganizar las operaciones, combinar operaciones casi siempre reduce costos a la vez que elimina pasos.

• Mecanizar el trabajo manual pesado.

Se debe tomar en cuenta el uso de equipos y herramientas automáticos y de propósitos específicos, en particular si las cantidades de producción son grandes, lo cual permite obtener ahorros sustanciales en los costos de mano de obra, reducción de inventario en proceso, menos partes dañadas por manejo, menor desperdicio y reducción del tiempo de producción.

• Utilización eficiente de las instalaciones mecánicas.

Si una operación se hace en forma mecánica, siempre existe la posibilidad de un medio más eficiente de mecanización, la mecanización del trabajo no solo se aplica al trabajo manual

• 6. Preparación y herramental

Uno de los elementos más importantes a considerar en todos los tipos de herramental y preparación es el económico. La cantidad de herramental más ventajosa depende de: La cantidad de piezas a producir, la posibilidad de repetición del pedido, la mano de obra que se requiere, las condiciones de entrega y el capital necesario.

La preparación está estrechamente ligada a la consideración del herramental, pues las herramientas a utilizar en un trabajo determinan invariablemente los tiempos de preparación y desmontaje. Al hablar de tiempo de preparación se consideran generalmente aspectos como registro de entrada del trabajo, obtención de instrucciones, dibujos, herramientas y materiales, preparación de las estaciones de trabajo para que la producción pueda comenzar de la manera prescrita, desmontaje del herramental y devolución de todo el equipo a la bodega.

Las actividades de preparación son necesarias para el proceso, al evitar perder tiempo por este concepto que se traduciría en costos significativos. Se debe considerar:

• Mejorar la Planificación y Control de la Producción.

• Entregar instrumentos, instrucciones, materiales, al inicio de la jornada de trabajo.

• Programar trabajos similares en secuencia.

• Entregar por duplicado herramientas de corte.

• Implantar programas de trabajo para cada operación.

Las herramientas deben tener la calidad adecuada, se debe corresponder con la actividad que se realiza, uso correcto; para ello se recomienda:

• Efectuar mayor número de operaciones de maquinado por cada preparación.

• Diseñar herramental que pueda utilizar la máquina a su máxima capacidad.

• Utilizar la mayor capacidad de la máquina.

• Introducir un herramental más eficiente.

• 7. Condiciones de trabajo