Filosofía y doctrina de los costos empresariales. Competitividad y globalización económica (página 3)

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La filosofía del costeo basado en la actividad se erige en el principio de que la actividad es la causa que determina la incurrencia en costos y de que los productos consumen actividades, por tal motivo, el ABC pone de manifiesto la necesidad de gestionar las actividades, en lugar de gestionar los costos. Esencialmente, cada componente de los costos indirectos es causado por alguna actividad, es por ello que el principio del ABC es que cada producto debiera ser cargado por la parte del componente en que participa, basándose en la proporción que causa en esa actividad.

A partir de este principio los análisis que se realizan sobre el ABC colocan el énfasis en las actividades, resaltando los siguientes rasgos de esta filosofía:

Gestionar las realizaciones, lo que se hace más, que lo que se gasta. Significa la necesidad de controlar las actividades más que los recursos.

Intentar satisfacer al máximo las necesidades de los clientes. Ellos serán quiénes realmente determinen qué actividades tenemos que realizar.

Analizar las actividades como partes integrantes de un proceso de negocios y no de forma aislada.

Eliminar las actividades que no añaden valor a la organización, en lugar de mejorar lo que es realmente suprimible.

Las actividades deben enmarcarse en un plan de actuación global.

Respaldar, comprometer y buscar el consenso de aquellos directamente implicados en la ejecución de las actividades, pues son ellos los que realmente encuentran posibilidades de mejora y diferenciación en las actividades que realizan habitualmente.

Mantener un objetivo de mejora permanente en el desarrollo de las actividades, y la presunción de que siempre existe una forma de mejora en el desempeño de las actividades.

ABC y su interrelación con la Gerencia Estratégica de Costos:

Hasta aquí, básicamente se sitúan las características esenciales que definen él costeo basado en la actividad, sin embargo, todavía queda por esclarecer su nivel de interrelación con el enfoque de la Gerencia Estratégica de Costos (GEC), el cual ha pasado a ocupar un lugar recurrente en los análisis que se realizan de la década del 90", a partir del hecho de que se tienden a declarar obsoletos los sistemas de costos utilizados por las grandes compañías. Entre sus principales difusores se encuentran J. Shank y V. Govindarajan con su obra Gerencia Estratégica de Costos (1993), en ésta los autores demuestran que la GEC es el primer esquema analítico en relacionar la información apropiada con la estrategia de la empresa.

Para responder al supuesto que explique la interrelación del (ABC) y la GEC, es necesario situar el concepto de GEC, éste consiste en la utilización que la gerencia hace de la información de costos en una o más de las cuatro etapas de la gerencia estratégica, la que se concreta en la gerencia de los negocios, concebida como un proceso cíclico continuo de: 1) Formulación de estrategias, 2) Comunicaciones de estas estrategias a la organización, 3) Desarrollo y utilización de tácticas para implementar las estrategias, 4) Desarrollo y establecimiento de controles para supervisar el éxito en las etapas de implementación y, en consecuencia, medición del grado de éxito en alcanzar los objetivos estratégicos.

La aparición de la GEC resulta de la combinación de tres temas fundamentales, cada uno de ellos tomado de las publicaciones de gerencia estratégica: análisis de la cadena de valor, análisis de posicionamiento estratégico y análisis de causales de costos.

Sobre el análisis de la cadena de valores y su relación con el ABC un artículo de Rubio Misas M. plantea lo siguiente: Se suele afirmar (Johnson, 1988) que la filosofía de la gestión de las actividades tiene su antecedente en los trabajos de Porter (1985) sobre la cadena de valor; para Porter la cadena de valores en cualquier área de la empresa define el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se extiende durante todos los procesos, que van desde la consecución de fuentes de materias primas para proveedores de componentes, hasta que el producto terminado se entrega finalmente en las manos del consumidor. Aquí la pregunta es ¿Qué supone este concepto?.

Supone varias cosas, primero un enfoque externo a la empresa, considerando a cada compañía en el contexto de la totalidad de la cadena de actividades creadoras de valor de la cual la empresa es sólo una parte, abarcando desde los componentes básicos de las materias primas hasta el consumidor final. Sugiere un análisis de las actividades de la empresa, considerando el valor añadido que implica para el cliente la realización de cada una de ellas.

Entendiéndose pues, según Johnson, que las empresas para que sean competitivas necesitan que sus directivos identifiquen y eliminen actividades que no generan valor y para que sean rentables, éstos requieren información que les permita gestionar el costo de las actividades (Carmona, 1993: p. 316).

Por consiguiente, el concepto de cadena de valores al colocar él énfasis en la actividad se conecta con el ABC, de lo que se deriva que éste, forma parte del enfoque de la GEC. Por otra parte, se puede puntualizar que este concepto es diferente del de valor agregado, ya que desde el punto de vista estratégico, este segundo concepto según criterios comienza demasiado tarde y termina muy temprano, debido a que el hecho de iniciar el análisis de costos con las compras, hace perder todas las oportunidades de aprovechar los lazos existentes con los proveedores de la compañía.

Los niveles de interrelación del ABC y la GEC se hacen más nítidos, si se realiza un examen sobre las causales de costos, en el campo del segundo aspecto, en este, se acepta el hecho de que los costos son causados o impulsados por muchos factores, los que se interrelacionan en forma compleja. Por lo tanto entender el comportamiento de los costos significa comprender la compleja reciprocidad del conjunto de las causales de costos que funcionan en una situación determinada.

Este asunto tiene sus particularidades según el grado de análisis que se derive, en la contabilidad gerencial tradicional, el costo es básicamente función de una sola causal de costos: el volumen de producción. En la GEC, el volumen de producción como tal se considera que capta muy poco de la riqueza del comportamiento de los costos según esto, las causales de costos se dividen en dos grandes clases: Las causales estructurales y las causales básicas de ejecución.

Entre las causales básicas de ejecución se encuentra como mínimo las siguientes: compromiso del grupo de trabajo, gerencia de calidad total, utilización de la capacidad, eficiencia en la distribución de la planta, configuración del producto, y aprovechamiento de los lazos existentes con los proveedores y/o clientes a través de la cadena de valores de la empresa.

Las causales estructurales de costos son las siguientes:

Escala: Cuantía de la inversión a realizar en las áreas de fabricación, investigación, desarrollo y recursos de marketing.

Extensión: Grado de integración vértical. La integración horizontal ésta más relacionada con la escala.

Experiencia: Número de veces que en el pasado la empresa ha realizado lo que ahora esta haciendo de nuevo.

Tecnología: Métodos tecnológicos utilizados en cada etapa de la cadena de valores de la empresa.

Complejidad: Amplitud de la línea de productos o servicios que se ofrecerán a los clientes.

Este último aspecto, el de la complejidad como variable estructural se ha vuelto objeto de interés para los contadores. Algunos ejemplos de la importancia potencial de la complejidad como determinante de los costos se encuentran en los trabajos de costos basados en actividades realizados por Kaplan (1987) y Cooper (1986).

Los niveles de interrelación del ABC y la GEC residen, en que colocan la atención en las diferentes etapas de la totalidad de la cadena de valores, de la cual la empresa forma parte, bajo la particularidad de un enfoque hacia lo externo, considerándose el concepto de valor agregado un concepto limitado, en ellos el costo se considera una función de selecciones estratégicas, en función de las causales estructurales y de ejecución del costo.

Un análisis de los aspectos básicos del paradigma del costo estratégico frente a la contabilidad gerencial, permite observar los niveles de ruptura de estos y las tareas esenciales que involucra el ABC como parte de la GEC.

	El paradigma de la contabilidad gerencial	El paradigma de la gerencia estratégica de costos
¿ Cuál es la forma más útil de analizar costos?	En función de productos, clientes y funciones. Con un enfoque muy marcado hacia lo interno. El valor agregado es un concepto clave.	En función de las diferentes etapas de la totalidad de la cadena de valores, de la cuál la compañía forma parte. Con un enfoque muy marcado hacia lo externo. El valor agregado se considera como un concepto fuertemente limitado.
¿ Cuál es el objetivo del análisis de costos?	Tres objetivos se aplican totalmente sin tener en cuenta el contexto estratégico: mantenimiento de registros, administración por excepción y solución de problemas.	Aunque los tres objetivos siempre están presentes, el diseño de los sistemas de gerencia de costos cambia sustancialmente según el posicionamiento estratégico que tenga la compañía, bien sea bajo una estrategia de liderazgo en costos o de diferenciación de producto.
¿ Cómo debemos tratar de interpretar el comportamiento de costos?	El costo es básicamente función del volumen de producción: costo variable, fijo, escalonado y combinado.	El costo es una función de las selecciones estratégicas sobre el esquema de competir y de habilidades gerenciales para ejecutar las selecciones estratégicas, en función de las causales estructurales de costo y de las causales de ejecución de costo.

Consideraciones Finales:

Un sistema basado en las actividades puede facilitar, un marco más claro y conveniente para obtener una relación mucho más precisa causa-efecto entre las bases de absorción y los costos. Estas diferencias pueden ser sustantivas, de tal forma que, en muchos casos, la implantación del ABC puede proporcionar unos costos por líneas de productos sensiblemente diferentes que los mostrados por un sistema de costo tradicional.

Puede decirse que el método de las actividades determina una innovación en cuanto a la precisión y la flexibilidad con que se puede llevar a cabo el análisis de costos. Se delimita la idea de precisión no por el nivel de detalle, sino por la calidad de la representación del funcionamiento de la empresa, y la consiguiente pertenencia de esta representación para la adopción de decisiones.

La bondad de un sistema de costos estriba en su capacidad para medir la utilización de los recursos productivos en todo el proceso; por ello no tiene sentido, en principio, rechazar o aceptar un sistema si antes no se hace un análisis detallado de sus ventajas y limitaciones.

La Implantación del ABC permite una mejor asignación de los costos indirectos a los productos y/o servicios, además de posibilitar un mejor control y reducción de éstos, aporta más información sobre las actividades que realiza la empresa, permitiéndo conocer cuáles aportan valor añadido y cuáles no, dando la posibilidad de reducir o eliminar estas últimas, permite relacionar los costos con sus causas, lo cuál es de gran ayuda para gestionar mejor los costos dando origen a las técnicas de ABM y ABB, el ABC es muy útil en la etapa de planeación, pues suministra abundante información que sirve de guía para varias decisiones estratégicas tales como, fijación de precios, introducción de productos, entre otras.

Entre las principales limitaciones del ABC esta el hecho de que puede provocar que se descarte lo adecuado de los sistemas de costos tradicionales, con un sistema ABC se corre el peligro de aumentar las imputaciones arbitrarias, si no se precisan criterios de decisión respecto a la combinación y reparto de estructuras comunes a las distintas actividades, a través de diversos fondos de costos y de inductores comunes de costos. Su implantación suele ser muy complicada y costosa debido a que en ocasiones la selección de las actividades y de los inductores de costos es muy difícil, máximo si se seleccionan muchas actividades

Sistemas de costos basados en actividades (ABC)Los sistemas Fase II eran la respuesta a la pregunta: ¿Cómo puede la organización imputar costos para poder realizar los informes financieros y para el control de costos de los sectores?. En cambio los sistemas ABC llevan consigo preguntas diferentes: ¿Qué actividades se realizan en la organización?, ¿Cuánto cuesta realizar las actividades?, ¿Por qué necesita la organización realizar actividades y procesos empresariales?, ¿Qué parte o cantidad de cada actividad requieren los productos, servicios y clientes?. Un modelo ABC es un mapa económico de los costos y la rentabilidad de la organización en base a las actividades.Los sistemas tradicionales no contemplan los cambios en la estructura de costos de las empresas. Los costos operativos tienen cada vez mas relevancia, al mismo tiempo que existe una mayor dificultad en su asignación, debido a la existencia de un mayor numero de productos, mayor numero de clientes y más canales de distribución. Esto implica que se deba adoptar un sistema de costos que acompañe esta evolución. Los sistemas de costos tradicionales indican donde se produce el gasto, mientras que los sistemas ABC indican en que actividades se gasta y que genera las actividades (disparadores de costos).

El ABC es un enfoque de costos que toma la información financiera y operacional disponible y la visualiza a través de un Modelo de Actividades, permitiendo analizar múltiples visiones del negocio, según las decisiones que la empresa debe tomar. Mediante un proceso de trazado de dos etapas se asignan los costos totales de los departamentos a las actividades, y luego a los objetos de costos (Productos, Clientes, etc.).

¿Qué podemos hacer con la información resultante de un sistema ABC?La obtención de información útil para la gestión no hace a las empresas exitosas, es la toma de decisiones a partir de esa información la que genera la diferencia. En este sentido las decisiones pueden tomarse en relación a múltiples aspectos, a continuación presentamos algunos sobre los cuales creemos que los efectos pueden ser los más significativos.Decisiones sobre clientes En este caso son válidas las mismas consideraciones que para los productos, pudiendo obtener la rentabilidad de cada tipo de cliente. El ABC ayuda a comprender la fuente de pérdida, el análisis de las actividades revela la naturaleza del problema con cada cliente y la oportunidad de realizar acciones para solucionarlo. En el análisis de clientes debemos tener especial cuidado, dado que son el objeto principal de la existencia de la empresa, de esta forma podemos clasificarlos en:>> Clientes rentables:

El núcleo de nuestro negocio y nuestro primer objetivo de retención. >> Clientes estratégicos:

No son muy rentables, pero tienen alto potencial de crecimiento. Más que retenerlo, el énfasis está en que realmente crezcan, por ejemplo usando cross-selling. >> Clientes no rentables (bajo cero):

Clientes que probablemente nunca generarán suficientes ganancias para justificar invertir en servirlos.

Decisiones sobre productos.

Con un sistema ABC se puede obtener la rentabilidad por producto individual y de esa forma identificar los productos con los cuales la empresa gana, y aquellos en los que el precio de venta no llega a cubrir los costos de elaboración y comercialización. A diferencia de los sistemas tradicionales el costeo por actividades permite una adecuada asignación de los costos indirectos a los productos y clientes, identificando productos con operativas más complejas.Un elemento adicional es que conocemos perfectamente como se compone el costo de los productos (por actividades), convirtiendo este análisis en otro elemento importante para focalizar los esfuerzos de reducción de costos.Decisiones de racionalización de actividades.

La utilización de un sistema ABC permite identificar las actividades que consumen más recursos dentro de la organización (por lo general el 20% de las actividades consume más del 80% de los recursos). A su vez, se pueden clasificar las actividades mediante la utilización de atributos como pueden ser: actividades percibidas por el cliente y no percibidas por el cliente, subcontratables, si es realizada para prevenir, detectar o corregir problemas de calidad, etc.. Estos análisis permiten focalizar los esfuerzos de reducción de costos.Decisiones de rediseño de procesos.

El costeo de los procesos del negocio permite identificar oportunidades de reingeniería de procesos, así como realizar un benchmarking interno para identificar las mejores prácticas dentro de la organización.Decisiones relacionadas con proveedoresLos departamentos de compra son evaluados por el precio que obtienen por los insumos a adquirir sin importar los costos de las actividades relacionadas con esa compra. Sin embargo, los mejores proveedores son los que pueden entregar con el costo más bajo, no el precio más bajo, el precio de compra es únicamente un componente del costo total de adquisición de materiales. Sólo un sistema ABC permite a la empresa determinar los costos totales de trabajar con un proveedor individual.

Los costos basados en actividades es una herramienta muy útil que nos sirve para identificar y asignar costos a cada una de las tareas que se realizan en un proyecto, este acercamiento a los costos nos permitirá tener un mayor control sobre los gastos que se realizan para el logro de un proyecto de tal manera que podamos identificar más fácilmente aquellas actividades que llevan una carga importante del costo total del proyecto y verificar la validez de esta información.

COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

PLANEACIÓN EFICIENTE PARA LA COMPETITIVIDAD

Según Glenn (2002), toda empresa organizada debe planificar sus actividades para lograr los fines propuestos por la alta dirección.

El planeamiento se realiza en cualquiera de las etapas de la vida empresarial; iniciación o implantación (proyectos de inversión), desarrollo (planeamiento periódico) o terminación (plan de liquidación). Generalmente el planeamiento tiene dimensiones de largo, mediano y corto plazo.

Polimeni (2001), dice que el planeamiento es un proceso administrativo que tiene por objetivo: ordenar, anticipar, y programar racionalmente las acciones a realizar por la empresa o entidad, con las cuales pretenda alcanzar las metas, objetivos y desafíos planteados de acuerdo a su misión dentro del contexto social donde actúa.

Krause Donald (1997), menciona que el planeamiento corresponde al resultado de una decisión administrativa generada por un análisis interno de la entidad o empresa y de su contexto a base del cual se establecen los objetivos generales y específicos, y se formulan las estrategias y políticas para llevar a cabo dicho objetivo.

El planeamiento envuelven la elección entre varias alternativas de acciones posibles, por tanto es problema de decisión.

Actualmente, dadas las circunstancias inviertas y emergentes, la mayoría de las empresas, toman el planeamiento estratégico como una herramienta de administración .

GESTIÓN EFECTIVA PARA LA COMPETITIVIDAD

EMPRESARIAL

"La gestión eficaz está relacionada al cumplimiento de las acciones, políticas, metas, objetivos, misión y visión de la entidad; tal como lo establece la gestión empresarial moderna"[8]

"La gestión eficaz, es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que una persona no podría alcanzar por si sola. En este marco entra en juego la competitividad, que se define como la medida en que una entidad, bajo condiciones de mercado libre es capaz de producir bienes y servicios que superen la prueba de los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de sus empleados y socios. También en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las características de un producto o servicio que refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implícitas"[9]

"Gestión eficaz, es el conjunto de acciones que permiten obtener el máximo rendimiento de las actividades que desarrolla la empresa", según Hernández (2005).

"Gestión eficaz, es hacer que los miembros de una empresa trabajen juntos con más eficacia, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos representantes de la empresa, presenta un gran reto para los directivos de la misma", según Terry (1998)

GESTIÓN DE LA CALIDAD:

Motivos y objetivos de la calidad total

La importancia creciente de la implantación de un sistema de calidad total en la gestión empresarial, es evidente. Teniendo como eje de todos los esfuerzos la satisfacción de los clientes, se debe poner especial en una relación mas participativa y comprometida con los trabajadores de la empresa, a fin de lograr su apoyo en la mejora continua, sin descuidar sus interés, dentro de un marco de rentabilidad y calidad de vida. En este contexto, la valoración de los costes de la calidad y la discalidad, cumple un papel fundamental como principio de asignación de responsabilidades y criterio de priorización de las medidas correctoras para el aseguramiento de la calidad.

Razones para aplicar la calidad total

Entre las principales razones por las que es urgente aplicar la Gestión de la calidad total en las empresas tenemos:

1. La competencia de los mercados no reconoce fronteras y obliga a centrar los esfuerzos en el cliente, el competidor, la excelencia y el servicio. Esto hace que el gestor se enfrente a una constante situación de incertidumbre en las previsiones, ambigüedad en las evaluaciones y paradoja de los hechos, con lo cual, su capacidad de adaptación adquiere un valor de supervivencia.
2. El aumento de las exigencias de los consumidores y de las leyes al respecto, obliga a establecer estrategias de progreso continuo, tanto cuantitativo como cualitativo.
3. La complejidad creciente de los sistemas tecnológicos y su implantación masiva e internacional (sobre todo en el mundo industrializado), incrementa la necesidad del cero defectos que conduzca al cero preocupaciones.
4. La gestión esta sometida a los cambios constantes de la tecnología y del mercado. En consecuencia, se enfrenta a una empresa flexible, y no solo en evolución. Las empresas y las personas deben estar preparadas para adaptarse a las circunstancias que el mercado requiera más que someterse a planes estratégicos que no siempre se pueden cumplir.
5. El asalariado comienza a ser un profesional activo, creativo, que se motiva más con los enfoques participativos en los que se le tiene en cuenta dentro de los objetivos de la empresa.
6. El inicio de la aplicación de la calidad total, no solo en oriente sino también en occidente, desestabiliza la gestión clásica y obliga a buscar caminos más eficientes en una nueva gestión.

Objetivos de la calidad total

Aunque no es objetivo de este estudio tratar exhaustivamente la calidad total, es conveniente repasar sus principales objetivos.

Los clientes

En su aceptación más amplia y dinámica, son los que dan la razón de ser a la empresa. Su satisfacción es la que orienta, definitivamente, la acción que debe realizar para alcanzar sus objetivos. Esta forma amplia de entender al cliente no debe hacer perder la perspectiva del cliente consumidor de los productos o servicios ofrecidos, sino que debe potenciar la conciencia de las personas de la empresa para lograr un norte común en los esfuerzos individuales y colectivos.

Recursos humanos

Es una feliz coincidencia que la necesidad de una gestión participativa coincida con las de las personas en cuanto se les tenga en cuenta y puedan expresarse de manera creativa y activa.

La organización del trabajo.

En este aspecto se deben buscar modelos menos jerárquicos y mas participativos, con un sentido practico y en el que la transparencia de la información sea normal.

Para que en el interior de la empresa la corresponsabilidad no desemboque en la no responsabilidad, es indispensable elaborar indicadores rigurosos de control de procesos y operaciones, con medidas de eficacia, tales como:

Excesos de stocks.
Tiempos de preparación y cambios de trabajo.
Coste de los efectos y de las averías.
Coste de mantenimiento.
Coste de los controles.
Retraso de las entregas.
Efectos de previsión.
Reclamaciones y devoluciones de los clientes.
Motivos de aceptación o rechazos de las ofertas.
Quejas del personal, etc.

La estrategia de la gestión de la calidad total

Tal como se representa en la figura, la estrategia de la calidad total, esta profundamente ligada al sistema integrado de gestión de la calidad. De hecho, no se puede realizar, satisfactoriamente, sin la implantación de la gestión integrada.

Las líneas maestras de la estrategia de la calidad total son:

1. Cero preocupaciones

Se consigue logrando que la calidad ofrecida este en conformidad con la calidad obtenida, a un coste adecuado y competitivo.

2. Lograr el "algo mas"

En un medio mas competitivo y eficaz, lograr ese "algo mas" que identifica y caracteriza a la empresa hace que, finalmente, el cliente lo valore y con ello pueda estar mas seguro de su elección y fidelidad. Esto exige un esfuerzo permanente de imaginación y creatividad conjunta de sus miembros para

edu.red

3. Sin lugar a dudas los objetivos deben ser globales, integrando en un proceso armónico:

La calidad esperada
La calidad concebida
La calidad realizada
La calidad comprobada
La calidad percibida

4. Por ultimo las claves del éxito se deben fundamentar en:

El compromiso activo y entusiasta del equipo de dirección con esta estrategia.
Crear un lenguaje común que facilite la comunicación y la compresión de los objetivos de la empresa, a todos los niveles de su organización.
Establecer una política especifica de comunicaciones de los resultados, cuidando que lleguen de forma clara y oportuna a los órganos de decisión y operativos.

El sistema integrado de gestión de la calidad que acompañe a esta estrategia ha de cumplir los siguientes requisitos:

1. Los conceptos clave a manejar son:

Definir correctamente las exigencias, especialmente las contractuales con los clientes.
Establecer inequívocamente las condiciones de conformidad con las exigencias.
Tender hacia el cero defectos, cero preocupaciones.
Basar el diseño y aplicación de todos los sistemas, principalmente en la prevención.
Gestionar de manera continua el coste de la no conformidad.

2. El proceso de mejora continua de la calidad debe soportarse en:

El compromiso de la dirección.
Una política de formación e información adecuada.
Establecer procedimientos específicos para medir, valorar y corregir los resultados en función de los planes establecidos, los cambios inesperados y las iniciativas que impliquen mejoras del sistema.

3. Para buscar el mejor coste de calidad, lo cual incluye recursos para corregir el coste de la no conformidad. A su vez, permite disponer de un lenguaje común y un instrumento indispensable para la valoración de la gestión de la calidad.

Valoración de los objetivos y los proyectos

La valoración de los objetivos y proyectos, como acción colectiva de un grupo pluridisciplinal, tiene por objeto asociar a los representantes de todos los sectores para desarrollar programas industriales o de mejoras, basándose en métodos específicos a fin de elegir resoluciones optimas. Sus objetivos son:

1. Objetivos generales:

Tener un conocimiento preciso de las necesidades a satisfacer.
Establecer claramente los objetivos técnicos y económicos.
Seguir los métodos y procedimientos aprobados para obtener los resultados esperados.

2. Control de los costes:

Gestionar los costes con criterio provisional.
Perfeccionamiento de los medios de evaluación de los costes.
Detectar los costes superfluos para eliminarlos o reducirlos.

3. Clientes y productos

Lograr la máxima satisfacción de los clientes sin descuidar la rentabilidad de los programas de producción o de servicios.
Crear sistemas para el aseguramiento de la calidad de los proyectos.
Lograr el crecimiento de la competitividad de los productos y servicios para mejorar la relación calidad/precio.
Promover el cambio de hábitos para encontrar soluciones nuevas y mejorar el confort de las soluciones conocidas.
Dar preferencia a la aplicación de las normas y los reglamentos internacionales.

4. Los recursos humanos

Aprovechar la sinergia del trabajo en grupo.
Estimular y facilitar el desarrollo del potencial personal.
Utilizar el lenguaje del más común posible.
Combinar armónicamente el rigor, la imaginación y la creatividad de las personas y los grupos.
Procurar que los métodos de razonamiento, en relación a los temas tratados, sean los más adecuados.
Crear una actitud de valoración permanente de los proyectos estudiados o en marcha, en los miembros del equipo que tenga su responsabilidad.

La elaboración de un plan de trabajo para la valoración de proyectos ha de orientarse a la acción y realizar:

a) La búsqueda de la información.
b) El análisis de las funciones que implica.
c) La búsqueda de las soluciones.
d) El estudio y evaluación de las soluciones alternativas.
e) El balance provisional de la solución propuesta.
f) El seguimiento de su realización.

CONTROL EFECTIVO PARA LA COMPETITIVIDAD

EMPRESARIAL

De acuerdo con el COSO[10]los sistemas de control interno funcionan a distintos niveles de eficacia. De la misma forma, un sistema determinado puede funcionar de forma diferente en momentos distintos.

Cuando un sistema de control interno alcanza el estándar descrito a continuación, puede considerarse un sistema "eficaz".

El control interno puede considerarse eficaz si:

Se están logrando los objetivos operacionales de la entidad.
Disponen de información adecuada hasta el punto de lograr los objetivos operacionales de la entidad.
Si se preparan de forma fiable la información financiera, económica y patrimonial de la entidad
Si se cumplen las leyes y normas aplicables.

Mientras que el control interno es un proceso, su eficacia es un estado o condición del proceso en un momento dado.

La determinación de si un sistema de control interno es "eficaz" o no constituye una toma de postura subjetiva que resulta del análisis de si están presentes y funcionario eficazmente los cinco componentes (entorno de control, evaluación de los riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión ). Su funcionamiento eficaz proporciona un grado de seguridad razonable de que una o más de las categorías de objetivos establecidos (eficiencia y eficacia de las operaciones, fiabilidad de la información financiera y cumplimiento de las leyes y normas aplicables) va a cumplirse. Por consiguiente, estos componentes también son criterios para determinar si el control interno es eficaz.

LA PRODUCTIVIDAD EN LA COMPETITIVIDAD

EMPRESARIAL

Bravo (2003)., dice que la productividad se presenta como una razón, proporción, relación o división de productos entre insumos, donde ambas cifras se expresan en términos monetarios constantes, de modo que se pueda neutralizar el efecto de la inflación y de la devaluación. También podríamos indicar que la productividad toma en consideración la producción y los factores de producción requeridos de esta manera, entonces, la productividad estaría dada por la división de los productos obtenidos entre la suma de los factores invertidos para lograr esta producción.

Asimismo indica que teniendo en cuenta que la eficiencia es la comparación entre los recursos reales consumidos y los recursos que se debieron emplear; y la eficacia, los resultados obtenidos entre los resultados planeados, se podría establecer una relación entre ambas para determinar la productividad.

La productividad y calidad están estrechamente relacionadas, puesto que a mayor calidad se tendrá una mayor cantidad de productos netos obtenidos con la misma cantidad de recursos, mejorando de esta manera la relación productos entre recursos.

Por otro lado es necesario que para ser competitivos se necesita satisfacer plenamente las especificaciones de los clientes, dándoles la calidad requerida, cumpliendo la entrega de los productos en los plazos establecidos, es decir, la oportunidad.

La productividad se planifica, evalúa y se mejora especialmente a nivel de la empresa industrial.

La productividad es una herramienta de gestión porque permite administrar eficientemente y eficaz a una empresa, permitiendo la determinación y comparación de la productividad en diferentes períodos. En el aspecto social influye en los aspectos y fenómenos sociales y económicos.

EFICIENCIA DE LOS RECURSOS PARA LA

COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

Viene a ser la adecuada combinación y racionalización de los factores que participan en cada una de las actividades que van aa originar los costos de los productos de bienes y servicios empresariales.

La eficiencia debe ir relacionada directamente con la eficacia para que se logre productividad y finalmente coadyuven en la competitividad que la empresa necesita para continuar operando en la producción de bienes y servicios.

EFICACIA DE LOS RECURSOS PARA LA

COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

La eficacia está referida al grado en el cual una empresa logra sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendían alcanzarse previstos en la legislación o fijados por otra autoridad.

Algunas consideraciones de la eficacia son las siguientes:

Establecimientos de objetivos de la empresa en forma clara y precisa
Identificación de todos los objetivos de la empresa
Razonabilidad de los procedimientos para la evaluación de la efectividad de la empresa, en cuanto su realización y costo
Retroalimentación de la efectividad de la empresa.

La eficacia o efectividad, tiene relación directa con la evaluación de la eficiencia y economía en la aplicación de los recursos; por este motivo se deben considerar ambos componentes como parte de la gestión.

LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL COMO

FILOSOFÍA DE VIDA EMPRESARIAL.

Chiavenato (1999), dice que en la época actual de dura lucha por la supervivencia, donde el único objetivo es mantenerse en el mercado, la competitividad, resulta siendo la única y exclusiva forma de sobrevivir. Si se tiene que lograr esta meta, si se desea obtener después utilidades que permitan una posterior desarrollo y crecimiento

Según García (2003), la competitividad está basada en la materialización de tres conceptos fundamentales: calidad, oportunidad y productividad.

Dice Koontz (1998), es frecuente el comentario de la ineludible necesidad de utilizar en forma eficiente y eficaz los recursos de la producción, lo que resulta de vital importancia cuando se aprecia los escasos y costosos que resultan siendo los recursos de la producción, como el capital, trabajo, información, tiempo, energía y materiales. Es precisamente esto, lo que propicia el empleo de la productividad como elemento de juicio, como herramienta de control, así como instrumento para el cambio al interior de la empresa.

LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL Y LA

GLOBALIZACIÓN ECONÓMICA

Según García (2003), un cambio profundo y de enormes consecuencias afecta las instituciones, los conceptos, la producción y el intercambio de los bienes y las informaciones. Es la globalización que construye y consolida un mercado mundial único como nueva etapa del capitalismo a escala planetaria. Ante ella, no caben ni la aceptación absoluta e inerte que propone el neoliberalismo ni la negación irreal que sugieren los "antiglobalizadores" sino, un diagnóstico moderno que concilie las fuerzas crecientes de la tecnología y del mercado con los requerimientos de la justicia social y con el derecho de cada país para entender prioritariamente a su desarrollo económico y humano.

Según Stiglitz Dixit, citado por García (2003), indica que la globalización no es uniforme ni permanente por su carácter ambivalente. Tiene contradicciones, avances y retrocesos. Por ejemplo, abrió un espacio enorme a la inversión especulativa, las bolsas de valores crecieron con exuberancia irracional, según Alan Greenspan, Director de la Reserva Federal Americana, citado por García (2003), al multiplicarse la información y los medios electrónicos de pago.

Si bien la globalización ha comenzado con los temas informacionales, financieros y comerciales, debe comprenderse que la misma lógica operada en esas áreas, conduce necesariamente a reducir las fronteras en otros espacios.

Según Porter (1996), la ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de un costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación. Una ventaja en el costo, por ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparatadas como una sistema de distribución físico de bajo costo, un proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso de una fuerza de ventas superior. La diferenciación puede originarse en factores igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de materias primas de alta calidad, un sistema de registro de pedidos responsable o un diseño de producto superior.

Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y como interactúan, es necesario para analizar las fuentes de ventaja competitiva. Constituyendo la CADENA DE VALOR la herramienta básica para hacer la competitividad. La Cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente importantes más barato o mejor que sus competidores.

La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades llamadas sistemas de valor. Los proveedores tienen cadenas de valor que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no sólo entregan un producto sino que también pueden influir el desempeño de la empresa de muchas otras maneras. Además, muchos productos pasan a través de los canales de las cadenas de valor en su camino hacia el comprador. Los canales desempeñan actividades adicionales que afectan al comprador, así como influye en las propias actividades de la empresa.

CAPITULO III:

Análisis e interpretación de los resultados de la investigación

ANÁLISIS DE LA VARIABLE INDEPENDIENTE

Las empresas no pueden seguir realizando tareas que no le generen valor, deben eliminarse todas aquellas tareas que entorpezcan o no ayuden al desempeño eficaz de los factores productivos, por que este valor es lo que le da el posicionamiento privilegiado o menospreciado que se tenga en el mercado, medido esto por la calidad de sus productos, la eficacia de los servicios, los precios bajos , crédito remanente, etc.

El modelo de costos debe aplicarse a la formación de la cadena de valor de la empresa, distribuyendo los costos de la manera menos arbitraria posible.

El sistema de costos basado en las actividades pretende establecer el conjunto de acciones que tienen por objetivo la creación de valor empresarial, por medio del consumo de recursos alternativos, que encuentren en esta conexión su relación causal de imputación. "La contabilidad de costos por actividades plantea no sólo un modelo de calculo de costos por actividades empresariales, siendo el calculo de los productos un subproducto material, pero no principal, de este enfoque, sino que constituye un instrumento fundamental del análisis y reflexión estratégica tanto de la organización empresarial como del lanzamiento y explotación de nuevos productos, por lo que su campo de actuación se extiende desde la concepción y diseño de cada producto hasta su explotación definitiva".

El modelo de costeo ABC es un modelo que se basa en la agrupación en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerenciar en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a través de su consumo con el costo de los productos. Lo más importante es conocer la generación de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no añadan valor.

Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para así obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la producción y el valor que agregan a cada proceso.

El sistema de costeo abc esta basado en dos etapas, la primera carga costos generales a pools de costos basados en la actividad y la segunda utiliza una serie de ratios basados en los cost drivers para asignar los costos de los pools a las líneas de productos.

Al tener identificadas y establecidas las actividades, los procesos y los factores que miden la transformación de los factores, es necesario aplicar al modelo una fase operativa de costos ya que es sabido que toda actividad y proceso consume un costo, como así los productos y servicios consumen una actividad. En este modelo los costos afectan directamente la materia prima y la mano de obra frente a los productos finales, distribuyendo entre las actividades el resto, ya que por una parte se consumen recursos y por otras son utilizadas para obtener los outputs.

ANÁLISIS DE LA VARIABLE DEPENDIENTE

La incorporación de los principios de competitividad al desarrollo de las funciones, actividades y operaciones de la empresa, permite a esta incrementar su nivel de competitividad, ahora bien la efectividad con que se apliquen estos principios determinara el nivel de esa competitividad que la empresa este alcanzado, o bien el nivel en que se encuentre.

Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro cada una de ellas tiene un nombre especifico y una serie de características que las distinguen es así como se tiene:

Etapa I. Incipiente Muy bajo nivel de competitividad

Etapa II. Aceptable Regular nivel de competitividad

Etapa III. Superior Buen nivel de competitividad

Etapa IV. Sobresaliente Muy alto nivel de competitividad

Las características de cada etapa son las que a continuación se enuncian:

Etapa I. Incipiente.

La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como funciona de manera autodefinida, actúa según las presiones del mercado o bien a capricho y estado de humor de sus dueños, la aplicación de los principios de competitividad es prácticamente nula y tiene poco control sobre su destino, reaccionando más bien por intuición a los cambios del medio ambiente y por ende se desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto interna como externamente.

Etapa II. Aceptable.

Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contándose con los cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del público consumidor y la competencia. Los principios de competitividad se aplican aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es claro que para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo directivo se hace responsable del futuro de su organización y dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja para la empresa.

Etapa III. Superior.

La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de innovación que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad, se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente. Aunque de manera equilibrada pone atención a los diez principios de competitividad, da mayor énfasis al de cultura organizacional para lograr homogeneizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo su personal.

Etapa IV. Sobresaliente.

La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la generación de tecnología directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmark al resto de la industria, pues ella es la que va generando los cambios y las demás se van adaptando a ellos.

En esta etapa, la organización vive en una amenaza constante por parte de los competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en el mercado.

Los principios de Competitividad se aplican con alta eficiencia y todos los miembros de la empresa tienen una real convicción de ellos. Están en la posibilidad de compartir su tecnología directiva con otras empresas, sean o no del giro o de la industria en la que compiten. La empresa muestra disposición por compartir los resultados y las formas para alcanzar su posición actual.

El principal punto de referencia de la empresa, en todo el proceso de competitividad en el que se ha sumergido, es la misión del negocio.

El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.

La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de empresa y empresario.

La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos,

conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.

El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización.

a) La competitividad y la estrategia empresarial

La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general.

Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global.

Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital,

materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación.

La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.

Se entiende por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.

Refuerzo Competitivo

Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio.

Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de

innovación.

Competitividad está relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo, los atractivos turísticos, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual importancia.

Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de:

La estructura de la industria turística.

Las estrategias de las instituciones públicas.

La competencia entre empresas.

Las condiciones y los factores de la demanda.

Los servicios de apoyo asociados.

Estrategia Competitiva

Calidad total: estrategia clave de la competitividad El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestión de las organizaciones.

En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de mejor calidad.

Para comprender el concepto de calidad total, es útil hacerlo a través del

concepto denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como modelo, teoría, percepción, presunción o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen parámetros y sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos parámetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a través del cual vemos el mundo; no tanto en un plano visual propiamente, sino más bien perpetuo, comprensivo e interpretativo.

La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de

hacer negocios y está localizado hacia el cliente.

La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales.

Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.

Como estimular la competitividad

La estimulación necesaria para que un país, una empresa nacional, una

transnacional etc, sea más competitivo, son resultado de una política fomentada por el estado que produzcan las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construcción de un Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperación y responsabilidad.

Algunas de las condiciones requeridas para que una empresa sea competitiva, es que la misma debe fomentar en sus políticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas.

Estrategias Competitivas Genéricas

Formulación De Estrategias De Competitividad

Para facilitar la formulación de estrategias de competitividad se presenta una extensa gama de posibilidades que sin pretender ser completa, sí puede ser útil para orientar la formulación de las estrategias generales a particulares.

Los grupos de estrategias incluidas en dicho formato son seis:

Estrategias relativas a la producción.

Estrategias relativas al producto.

Estrategias relativas al precio.

Estrategias relativas al mercado.

Estrategias relativas a la comercialización.

Estrategias relativas al servicio.

Estrategias relativas a la producción:

Presentan diversas alternativas respecto a:

Tipo de producción: por lotes o sobre pedido.

Forma de producir: se refiere a la tecnología utilizada para producir manual o mecanizada), y el nivel de tecnología aplicada.

Capacidad y flexibilidad en la planta productiva.

Nivel de producción: masiva o limitada.

Lugar para producir que tiene relación con dos situaciones: ubicación de la planta fabril dentro o fuera del país y utilización del servicio de terceros en procesos de producción.

Estrategias con relación al producto

Variabilidad en la presentación del producto.

Tamaño de la línea de productos, que se refiere a número y diversidad de

productos que la empresa maneje.

Flexibilidad en la elaboración del producto: referida a su nivel de

personalización o estandarización.

Variabilidad con respecto a uso de productos, dependiendo del medio geográfico, clima, edad, cultura, evento o situación.

Mejoras en el envase o empaque: forma, tamaño, material, textura, etcétera.

Mejores en el embalaje.

Mejoras en el diseño gráfico: formas, colores, tipografía, imágenes, etcétera.

Variabilidad de la calidad: calidad única, calidades diversas en función al

precio y segmento del mercado, también con respecto al posicionamiento deseado del producto en el mercado en función a niveles socioeconómicos y socioculturales de los consumidores.

Estrategia con respecto a la durabilidad: corta vida o pronta obsolescencia,

durabilidad dentro del promedio y larga vida operativa del producto con escaso nivel de obsolescencia o posibilidad de actualización o escalamiento.

Estrategia con respecto al diseño tradicional contra diseño creativo,

vanguardista, novedoso e imaginativo.

Estrategia con respecto a la tecnología del producto: de punta, promedio o a la zaga.

Estrategia con respecto a la seguridad de producto referida al posible daño que su uso o manejo pueda causar al ser humano.

Estrategia con respecto a la ecología, es decir, el cuidado del ambiente.

Estrategia con respecto a la ergonomía y comodidad, dadas las características y dimensiones orgánicas del consumidor o usuario.

Estrategias de marca con respecto al nombre que habrá de servir de identificación del producto, ya sea por medio de la marca propia, del distribuidor o la de un tercero con derecho al uso y explotación de un nombre adecuadamente posicionado en el mercado, o bien manejar el producto sin marca, que lo relacione con el productor, distribuidor o empresa reconocida.

Estrategias con relación al precio.

Durante su ciclo de vida y en relación con el mercado al que se dirige:

introducción, crecimiento y en la etapa de mantenimiento.

Estrategias en cuanto a la comercialización / mercado

Respecto a los mercados y segmentos y/o nichos de mercado deseados, y a la selección de canales de distribución.

Estrategias con relación a la promoción

Comprenden programas, medios y acciones a ser utilizados para dar a conocer y procurar la aceptación y fidelidad del consumidor con respecto a los productos y/o servicios que la empresa ofrece. Estrategias con respecto al servicio

Como apoyo a la labor de preventa, venta y posventa.

Instrumentación De Estrategias

Ya formuladas las estrategias, al igual que los planes, para poder generar

resultados deben ponerse en acción, para lo cual deberá contarse con recursos especificados en un presupuesto y con la programación del tiempo, frecuentemente por medio de ruta crítica, CPM o gráfica de Gantt.

De acuerdo con Michael e. Porter la segunda cuestión central en la estrategia competitiva es la posición relativa de la empresa dentro de sus sector industrial. El ubicarla determina si la utilidad de una empresa está por arriba o por abajo del promedio del sector. Una empresa ésta por arriba o por abajo del promedio del sector. Una empresa que se pueda ubicar bien, puede obtener altas tasas de rendimiento aunque la estructura del sector sea desfavorable y la utilidad promedio del mismo sea, por tanto, modesta.

La base fundamental del desempeño sobre el promedio a largo plazo es una ventaja competitiva sostenida. Aunque una empresa puede tener millones de fuerzas y debilidades en comparación con sus competidores, hay dos tipos básico de ventajas competitivas que puede poseer una empresa: costos bajos o diferenciación. La importancia de cualquier fortaleza o debilidad que posee una empresa es en su esencia una función de su impacto sobre el costo relativo o la

diferenciación. La ventaja en el costo y la diferenciación, a su vez, surgen de la estructura del sector industrial. Son el resultado de la capacidad de una empresa lidiar con las cinco fuerzas mejor que sus rivales.

Los dos tipos básicos de ventaja competitiva combinados con el panorama de actividades para las cuales una empresa trata de alcanzarlas, los lleva a tres estrategias genéricas para lograr el desempeño sobre el promedio en un sector industrial: liderazgo de costos, diferenciación y enfoque.

La estrategia de enfoque tiene dos variantes, enfoque de costo y enfoque de

diferenciación, como se muestra en la siguiente figura:

Ventaja Competitiva

Tres estrategias genéricas.

Liderazgo de costo

El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y aún puede operar en sectores industriales relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecución de las economías de escala de tecnología propia, acceso preferencial a materias primas.

Diferenciación

La segunda estrategia genérica es la diferenciación. En una estrategia de

diferenciación, una empresa busca ser única en su sector industrial junto con algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores.

Selecciona a uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades.

Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciación puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores.

Enfoque

La tercera estrategia genérica es el enfoque. Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos blanco, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva general.

La estrategia de enfoque tiene dos variantes. En el enfoque de costo una empresa busca una ventaja de costo en su segmento blanco, mientras que en el enfoque de diferenciación una empresa busca la diferenciación en su segmento blanco. Ambas variantes de la estrategia de enfoque descansan en la diferencia entre los segmentos blanco del enfocador y otros segmentos en el sector industrial. Los segmentos deben tener compradores con necesidades inusitadas o también el sistema de producción y entrega que sirva mejor al segmento blanco debe diferir de los otros segmentos del sector industrial.

El enfoque de costo explota las diferencias en el comportamiento de costos en algunos segmentos, mientras que el enfoque de diferenciación explota las necesidades especiales de los compradores en ciertos segmentos.

Ventaja competitiva.

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación. Una ventaja en el costo por ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparadas como un sistema de distribución físico de bajo costo, un proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso de una fuerza de ventas superior. La diferenciación puede originarse en factores igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de las materias primas de alta calidad, un sistema de registro de pedidos responsable o un diseño de producto superior.

Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa

desempeña y cómo interactúan, es necesario para analizar las fuentes de la ventaja competitiva, y la Cadena de valor es la herramienta básica para hacerlo.

La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente importantes más barato o mejor que sus competidores.

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA ENTREVISTA

(1) ¿CUÁL ES EL CARGO QUE DESEMPEÑA ?

CARGO	CANT	%
DIRECTIVO	25	83
DOCENTE	5	17
TOTAL	30	100